Курсовая: Предмет и содержание Управления персоналом - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Предмет и содержание Управления персоналом

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 64 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

37 РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИ Я ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙС КОЙ ФЕДЕРАЦИИ СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ФАКУЛЬТЕТ ГОС УДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КУРСОВАЯ РАБОТА ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Работу выполнила : студентка 3 курса дневного отделения факультета ГиМУ группы 314 Копцева Ольга Владимировна Научный руководитель : Лаврентьев В.П. Дата сдачи : Дата защиты : Оценка : Подпись руководителя : Санкт-Петербург 2003 С ОДЕРЖАНИЕ РА БОТЫ : № стр . Введение ………………………………………………………… .. 3 I . Теоретическая часть . 1. Персонал как объект управления в орга низации ……………… 5 2. Эволюция подходов к управлению персоналом …………… .. 9 2.1. экономический подход …………… .. 9 2.2. органический подход ……………… . 10 2.3 . гуманистиче ский подход …………… 10 3. Особенности современн ого этапа ……………………………… 12 4. Основные вехи истории управления персонал ом …………… .. 16 5. Управление персоналом как наука и уче бная дисциплина … ... 18 5.1 . полидисциплинарные истоки ……… . 18 5.2. “содержание труда” ……………… 19 6. Человек в традиционном и современном производственном процессе . “ Универсальная” концепция ……………… …………… 21 7 . Проблемы выбора эффективной модели управл ения в современных российских условиях ……………………………… . 26 8. Специфика российского опыта . Зарождение …… …………… . 28 8.1. Схема 1 ………………………… . ………… . …… 29 8.2. Вековые константы национального характера ... 32 II . Практичес кая часть . Пример 1 …………………………………………………………… 35 Пр имер 2 ………………………………………………………… . 36 Заключение …………………… ………………………………… 38 Список использованной литерату ры …………………… 40 Введение. Тема представленн ой курсовой работы «Предмет и содержание управления персоналом» видится мне как нельзя актуальной , тем более что потребность в высококвалифицированных специалистах , которые обладали бы современными глубокими знаниями в области управления персоналом , в свете наших дней , особенно велика . Здесь надо заметить , что в контексте данной работы приведены нек о торые факты , в да льнейшем которые смогут способствовать успешной практической деятельности будущего «управленца» . Сама формулировка «Предмет и содержание…» раскрывает весьма обширный спек тр тем – это и «методы управления пе рсоналом» , и «организаци я работы персонал а» , а так же «планирование карьеры и у правление мотивацией персонала» , «оценка деятельн ости» и «что такое «деловая эффективность»… А по сему , правильнее , на мой взгляд , будет остановиться на основополагающих , то есть ключевых моментах. Что являет собой предмет «упр авления персоналом» ?! Целью курсовой работы яв ляется рассмотрение управление персоналом как искусство и как науку . Необходимо определит ь так же место и роль управления перс оналом в системе управления организацией и , без с о мнения , проследить особенност и современного этапа в управлении персоналом . Здесь , мне думается , интересно на примере «организационной» концепции трех развитых ст ран : Америки , Японии и России , несколько ст руктурировать и сравнить основные тенденции т ак наз ы ваемого «управленческого настр оения» . В работе исп ользованы труды таких авторов как М . А . Коргова , преподавателя Пятигорского Филиала Ак адемии Государственной Службы , которая входит в число менеджеров Мирового масштаба ; доктора экономических наук , профе ссора А . Я . Кибанова ; а так же С . В . Шекшни ; Весн ина В . Р .; Пугачева В . П . И многих др . Для того , чтобы творчески подойти к написанию работы необходимо не только изучить «книжный» , то есть теоретический материал , но и познако миться с журнальными и нек оторыми газ етными публикациями на тему . Среди множества печатных материалов мне посчастливилось нато лкнуться на довольно интересную статью А . Боярского с оптимистическим названием «Каша и з топора» или качественные услуги». Надо сказать , что управ ление как специфический вид социальной деятельности , базируясь на финансовых , сырьевых и других материальных ресурсах , включает три главных составных части , или иными словами , три сферы : первая - планирование , т.е . определение целей и задач предприятия и л юбой другой организац ии , а также путей их реализации ; вторая - организация , упо рядочивающая и регулирующая деятельность людей , и , наконец , третья - управление персоналом . Последняя из со ставных частей - управление пер соналом - имеет ключевое значение для у спеха деятельно сти любого предприятия . Подсчитано , что в среднем руководитель тратит на управление сот рудниками – [персоналом или кадрами ] - до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переход ной экономике является совершенствование систем управления всех уров ней и видов деятель ности . Среди мер по совершенствованию систем управления в России , как мне кажется , в первый ряд , несомненно , следует поставить качест венное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий . I . ТЕОРЕТ ИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ . 1. ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. «Персо нал» (от латинского personalis — личный ) - это «весь личный состав работающих , постоя нные и временные спе циалисты и обслуж ивающие их деятельность рабочие и служащие» ', «совокупность всех человеческих ресурсов , ко торыми обладает организация» 2 , «совокупность сотрудников орга низации , ра ботающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем , обычно оф о рмленных трудовым договором (контрактом ). Качественные характеристики персонала : наличие ко нкретных знаний и профессиональ ных навыков в определенной сфере деятельности ; определенные профес сиональные и личные интересы , стремление сделать карьеру , потребн о сть в профессиональной и личной самореализации ; налич ие психологических , интеллектуальных , физических к ачеств для конкретной профессиональной деятельно сти» 3 . Персонал различают по категориям (руководители , специа листы , служащие , рабочие ); по профессиям , сп ециальностям и квалификацион ным признакам. Персонал составляет основу любой организа ции . Люди являются создателями организаций , оп ределяют их цели , выбирают методы , осуще ствляют функции , направленные на реализацию целей. Персонал является важнейшим ресур сом , используемым всеми без исключения организац иями , и в этом качестве персонал нуждается в управлении. Управление персоналом , без сомнения , имеет ключевое значение для успеха любой орган изации. В последнее время в отечественной лит ературе сделано несколь ко попыток сформул ировать категорию «управление персоналом». ________________________________________________________ 1 РАГС . Государственная кадровая полит ика и механизм ее реализации. – М ., 1997. 12с. 2 Базарова Т.Ю ., Еремива Б.Л . Управление персо налом. - М ., 1998. 92с. 3 Уткин Э.А. Курс м енеджмента . М ., 1997. 373с. И.П . Герчикова пишет , что «управление персоналом - это самостоя тельный вид деятельности специали стов-менеджеров , главной целью кото рых является повышение произво дственной , творческой отда чи и активно сти персонала ; ориентация на сокращение численности производственных и управл енческих работников ; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала ; выр аботка правил приема и увольнения персона ла ; реш е ние вопросов , связанных с обучением и повышением квалифика ции персонала » 1 . А.Я . Кибанов определяет управление персоналом как «целенаправ ленную деятельность ру ководящего состава организации , руководителей и специалистов подразделений системы управления п ерсоналом , включаю щая разработку концепции и стратегии кадровой политики , принципов и методов управления персоналом». 2 Пр офессура РАГС предложила следу ющие определения : «управление персоналом представляет собой управленческое воздей ствие ор ганов государственной власт и, их руково дителей , работников кад ровых служб , направленное на поиск , оценку , отбор , профессиональное развитие персонала , его мотивацию к выполнени ю задач , стоящих перед организацией» ; «управлени е персоналом - целенаправленное воздействие , реализуе мое в связях между субъектом и о бъектом и осуществляемое непосредст венно субъект ом управления» 3 . Немецкие исследователи считают , что управление персоналом - сфера деятельности , характерная для всех организаций , и ее главная задача с о стоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном ис пользовании персонала 4 . Управление персоналом как в ид деятельности имеет две группы це лей - организационные и личные : ________________________________________________________ 1 Герчиков а И.Н. Менеджмент . - М ., 1994. 502с. 2 Кибанов А.Я . Управление персоналом . - М ., 1998. 398с. 3 РАГС . Управление персоналом государственной служ бы . - М ., 1997. 41с. 4 Марра Р ., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социа льной рыночной экономик и . – М ., 1997. 66с. Организационные цели явно доминируют в управлен ии персоналом . Персонал , наряду с другими ресурсами , работает на выполнение миссии и достижение цели организации . «Управление персон алом - деятельность , выполняемая на предп ри ятиях , которая способствует наиболее эффектив ному использованию людей для достижения организац ионных и личных целей» 1 или «управл ение человечески ми ресурсами состоит в обеспечении достижения организационных целей» 2 . Однако некоторые исследователи пол агают , что э ффективность (т.е . достижение организацией целей ) связана с двумя группами факторов 3 . К первой груп пе (психологические факторы ) относят удовлетворенн ость членством в трудовом коллективе и тр удом , мотивацию членов в коллек тиве , авторитет руково дителя , самооценку коллектива . Ко второй группе (непсихологические факторы ) относ ят действенность , экономичность , ка чество , произво дительность , нововведения , прибыльность. Есть п опытки совместить организационные и личные це ли в управ лении персоналом : «Эф фективност ь управления персоналом - это дости жение орган изационных (применительно к коммерческим организа циям - прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к буду щим изменениям ситуации при минимальных затратах на пер сонал ) и ин дивиду а льных (удовлетворенн ости трудом и пребыванием на предпри ятии ) целей» 4 . В зару бежной литературе для характеристики целей уп равления ис пользуют понятия «экономическая эффек тивность» и «социальная эффек тивность» . ______________________________________ __________________ 1 Иванцевич Дж . М ., Л обанов А.А . Человеческие ресурсы управления . - М ., 1993. 300с. 2 Шекшня С.В. Управление персоналом современных о рганизаций . – М ., 1998. 82с. 3 Кричевский РЛ. Если Вы руководи тель : элементы психологии менеджмента в по вседневной рабо те . – М ., 1996. 210с. 4 Пугачев В.П. Руко водство персоналом организации . - М ., 1998. 26с. Под экономической эффективностью понимают достижение с минимальными затратами на персонал цел ей организации - экономиче ских результатов, с табильности высокой гибкости и адаптивности к непре рывно меняющейся внешней среде. Под социальной эффективностью понимают удовлетворение интере сов и потребностей сотрудников (оплата труда , его содержание , возмож ность личной самореализации , удовлетворенность общением с товарищами и т.д .) 1 . Желательно , чтобы экономическая и социаль ная эффективность до полняли друг друга. Однако , понятие «экономическая эффективность» ориентирова но на коммерческие структуры . В отношении некоммерческих структур (госу дарственные , муници пальные организации ), не ставящих задачи получ ения максимальной прибыли , вводится понятие « деловая эффективность» . Под «деловой эффективност ью» понимается «достижение деловых целей лю б ой организации с минимальным расходованием р е сурсов» 2 . Субъектами управления персона лом являются должностные лица , непосредственно занятые этим видом деятельн ости , а именно : руководите ли всех уровней , службы персонала , органы трудовых коллективов обще ственных организаций , действующих на предпри яти и. К внешним факторам, которые имеют вл ияние на деятельность по управлению персонало м в организации , относятся : - государство (принимает законы , регулирующие сферу трудовых отношений ); - ассоциация предпринимателей (вырабатывает рекомендации в об ласти упр авления ); - профсоюзы (занимаются вопросами организации труда ) - собственники предприятий (устанавливают св ои «правила игры» ). ________________________________________________________ 1 М appa Р ., Шмидта Г . Управление персоналом в условиях социальной рын очной экономики . - М ., 1997. 85-86,90с. 2 Пугачев В.П. Руков одство персонал ом организации . - М ., 1998. 28с. 2. Эволюция подходов к управлению персоналом. Суть управления персоналом легче понять , проследив эволюцию взглядов на персонал , на принципы , фу нкции и методы работы с ним. Любое социальное управление неразрывно связано с управлением людьми , поэтому управ ление персоналом неразрывно связано с историе й управления . Однако до начала XX века управ ление персоналом происхо дило не на основе науки , а на основе опыта , традиций , здравого смысла . С начала XX века управление персоналом стало выделяться в специфиче скую функцию социального управления , однако вплоть до середины XX века деятельность кадровых служб предприятий и организаций имела вспомог ате л ьный характер . Работа с персон алом означала организацию найма и достижение договоренности с работником о заработной плате . Это объяснялось индустриальным характеро м труда , требующим его жесткого разделения , узкой специализации работников , функциональной п о ляриза ции исполнителей и управляющ их , довольно ограниченным уровнем обра зования и культурного развития работника. Только с 60-х годов XX века стали появляться идеи о развитии сис тем по работе с персон алом . Теория и практика управления персоналом формиро валась по мере развития произ водительных сил и социально-общественных отношени й в передовых странах мира (прежде всего , в США , Великобритании , Германии и Франции ). В теории и практике управления челове ческой стороной организаций можно выделить че тыре конце пции , которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению 1 . 2.1. Экон омический подход . Экономический подход детерминировал взгляд на человека , его ме сто в организации и оптимальные рычаг и воздействия . Так , метафора ор ганизации как машины с формировала взгляд на челове ка как на деталь , винтик в механизме , п о отношению , к которому возможно использовани е человеческих ресурсов. ________________________________________________________ ' Коргова М.А. Руко водитель.Команда.Персонал.Основы управлени я и в заимодействия . – Пятигорск , 2001. – 222с. 2.2.Орган ический подход. Органический подход к управлению породил две основные метафо ры . Первая - организация как личность , гд е каждый человек - самостоя тельный субъект , об ладающий собственными целями, ценностями , пр ед ставлениями о правилах поведения . По отноше нию , к какому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованн ых с ним целей . А для этого на до х орошо представлять себе спец и фику потребностей , основную ориен тацию человека . Вто рая метафора - мозг - сложный организм , включаю щ ий в себя различные подструктуры , соединенные разноплановыми ли ниями - коммуникации , управления , контроля , взаимодействия . По отно шению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ре сурсами , направленном на оптимальное использование имеющегося по тен циала в процессе достижения поставленных целе й. 2.3. гуман истического подхода. В рамк ах гуманистич еского подхода была предложена метафора ор га низации как культуры , а человека - как развивающегося в рамках оп ре деленной культурной традиции существа . Реализов ывать функцию управ ления персоналом по отнош ению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком , не только сам о стоятельным , активным су ществом , но и придерживающимся определенных ц енностей , правил , принятых норм поведения . Среди факто ров повышения роли персонала в современном производстве выделяют : ' Во-первых, принципиальные изменения в содержании труда , вы зва нные применением новой техники , технологии и м етодов производ ственной деятельности. На изменение содержания труда существе нно повлиял процесс автоматизации (с середины XX в .) и компьютеризации (с 80-х годов XX в .) производства , освободивший работников от однообраз ных , монотонных , неинтеллектуальных операций , оставив им неалгорит мизируемые , творческие , высокоинтеллектуальные виды деятельности. ________________________________________________________ ' Пугачев В.П. Руководство персоналом организации . - М ., 1998. 10-19с. Во-вторых , и зменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и само дисциплины. Усложне ние труда , п овышение роли знаний и навыков в трудовом процессе , совре менная техника , технология и методы хозяйств ования ослабляют возмож н ость и необходимость жесткого контроля . Требу ется самоконтроль , необ ходимой предпосылкой котор ого является высокая сознательность и от ветс твенность , самодисциплина. В-третьих , изменение ориентации и динамики спроса и направ ленно го на е го удовлетворение производства ; обострение конкур енции на мировом рынке ; повышение значимости качества продукции . Это требует высокого общего и профессионального образования персонала , развития у него способности к творчеству и постоянному обновлени ю . Именно качество персонала становится решающим фактором победы в конкурентной борьбе. В-четверт ых, изменение форм организаци и труда на предпри ятии. К числу таких изменений относится широкое ис пользование кол лективных форм организации труда. В-пятых, по вышение образовательного и культурного ур овня ра ботника , рост его личностных запросов к трудовой деятельности. С о временный работник не довольствуется послушание м , обезличенным ме ханическим усердием , а стрем ится найти в трудовой деятельности смысл жизни , стать активным соучастником и даж е сохозяином производства. В-шестых, ра звитие демократии на производстве и в общ естве , которое ведет через формирующуюся под ее воздействием культуру , э ле ментами которой являются чувство собственного достоинства , уважени е прав личности , готовность к партисипации и т.п ., и через принятие зако нов , защищающих права работника и регулирующих отношения на произ водстве. В-седьмых , ростом цены рабочей силы . Таким образом , если сотрудник дорого стоит , его трудно уволить , трудно найти ему достойн ую замену ; если содержание труда требует в се более высокой квалификации , самоотдачи , отв етственности и инициативы работника и высший контроль за ним затруднен , то все это повышает зна чимость персонала в современном производстве и одновре м енно наук и о его эффективном использовании. Отражением резкого возрастания роли персо нала в современном производстве явилась теория человече ского капитала, которая обосно в ывает особое место работника среди различных видов капитала , исполь зуемых на произв одстве , например , финансовый капитал , физич еский и др. Челове ческий капитал - это знания , навыки и профессиональные способности работника . Понятие «человеческий капитал» характеризует качество рабочей силы , возможности работника в трудовом процессе. 3. Ос об енности современного этапа. Говоря о современном этапе эволюции управления персоналом , всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управле нию человече скими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персона ла как одного из важнейших ресурсов организации , необходимого для достижен ия ее целей . Сотрудники - важнейший ресурс организации , который необходимо сохранять , развива ть и использовать в конкурентной борьбе . О т персонала зависит эффективное использование в сех других ре сурсов. Интегрирование управления персоналом в об щую стратегию органи зации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. Современные тенденции в эв олюции управления человеческими ресурсами, кроме обозначенных выше , таков ы : - переход от фрагментарной служебной кад ровой деятельности к интеграции функций руков одства и кадровых функций ; - профессионализация функции управления чело веческими ресур сами ; - интернационализация функции управления чел овеческими ресур сам и ; - возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования тру до вых отношений ; - переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Что касается России , то на протяжении десятилетий в нашей стране господствов ал технократический подход к управлению . Во главу угла ста вились планы , бюджеты , структ уры и т.п. Идеологи зированная кадровая политика была прерогативой государ ственных и партийных органов . Монополиз м в сфере т руда приводил к сужени ю трудовой мотивации и низкой производительно сти. В наст оящее время , с переходом к рынку , положени е меняется . Практика показывает , что человечес кие возможности являются опреде ляющими в дос тижении любых целей . Главный потенциал любого пред приятия - это персонал . Управление л юдьми имеет важнейшее значение для всех б ез исключения организаций. Большинство экспертов со гласны с утверждением , что существует пять основных функций , которые выполняют менеджеры : планирование , организация , подбор персонала , руководство и контроль . Вместе эти функц ии представляют собой то , что обычно назыв ают процессом управления. Между тем , сила инерции велика . Далеко не все руковод ители пред приятий осознали необходимость отказа от традиционной кадровой п оли тики (о снованной на авторитарных принципах , администрати вных мето дах ) и перехода к политике управ ления человеческими ресурсами. В наше время каждая организация нуждается в подразделении , кото рое занимается управлением персоналом . Название и ст руктура этого под разделения могут быть различны (служба по управлению персоналом , от дел по человеческ им ресурсам , отдел по работе с кадрами и т.п .). Совре менным кадровым службам недоста точно , как это было раньше , только оформля ть приказы на сотрудников и хранит ь кадровую информацию - Это подразделение долж но осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации , должно посто янно совершенствоваться , обновляться в соответств ии с изменениями целей организации. Менеджеры по персоналу до лжны обладать знаниям и в области управления персоналом в орган изационно-управленческом , правовом , учетно-документационном , педагогическом , социально-бытовом , психоло гическом , социологическом и прочих аспектах , которые позволили бы им осущ ествить весь цикл работ с персоналом. До последнего времени само понятие «у правление персоналом» отсутствовало в управленче ской практике . Правда , система управления кажд ой организации имела функциональную подсисте му управления кадрами и социальным развитием коллектива , н о большую часть объема ра бот по управлению кадрами выполняли ли нейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по уп равлению кадра ми в организации является отдел кадров , на который возложен ы функции по приему и увольнению работник ов , а также по организа ции их обу чения , повышения квалификации и переподготовки . Для выполнения последних функций нередко с оздаются отделы подго товки кадров или отделы технического обучения Отделы кадров не являются ни методиче ским , ни информацион ным , н и координирующим центром кадровой работы . Они струк турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла ты , отделами охраны труда и техники безопасности , юридическими отделами и другими подразделениями , которые выполняют ф унк ции управления кадр а ми . Для ре шения социальных проблем в орга низациях созд аются службы социального исследования и обслу жи вания . Службы управления персоналом , как правило , имеют низкий ор ганизационный статус , являютс я слабыми в профессиональном от ношении . В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ лению персоналом и о беспечению нормальных условий его работы . В их числе такие важнейшие , как : · социально-пси хологическая ди агностика ; · анализ и регулирование групповых и личных взаимоот но шений , отношений рук оводителя и подчиненн ых , управление производственными и социальными конфликтами и стрессами ; · ин формационн ое обеспечение системы кадрового управления ; управ ление занятостью ; · оценка и подбор кандидатов на вакантные дол жности , анализ кадрового поте нциала и потребно сти в персонале ; маркетинг кадров ; · планирование и контроль деловой карьеры ; · про фессионал ьная и социально-психологическая адаптация работн иков ; · управление трудовой мотивацией ; · регулирование правовых вопросов трудовых отноше ний ; · соблюдение требований психофи зиологии , эргономики и эстет ики труда. Если раньше , в условиях командно-административной системы , эти задачи рассматривались как второстепенные , то при переходе к рынку они выдвинул ись на первый план , и в их решении з аинтере сована каждая организация. Основу концепции управления персоналом ор ганизации в насто ящее время составляют возра стающая роль личности работника , зна ние его мотивационных установок , умение их формировать и направ лять в соответствии с задачами , ст оящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация , и зменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно сти , т ак и серьезные угрозы для каждой личности , устойчивости ее существования , вносят значит ельную степе нь неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в соврем енных социально-экономических условиях приобретает особую значимость : оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы упра вления персоналом организа ции . Можно выделить три фактора , оказывающих воз действие на лю дей в организации. Первый - иерархическая структура организации , где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения , давле ние на человека сверху с помощью принуждения , контроля над рас пределением материальных благ. Второй - культура , т.е . вырабатываемые общест вом , организаци ей , группой людей совместные це нности , социальные нормы , уста новки поведен ия , которые регламентируют действия лично сти , заставляют индивида вести себя так , а не иначе без видимого при нуждения. Третий - рынок - сеть равноправных отноше ний , основанных на купле-продаже продукции и услуг , отношениях собственности , равновесии интересов продавца и покупателя Управление персоналом - целая система знаний , связанных с ц еленаправленным организованным воздействием на л юдей , занятых трудом , (персоналом ) с целью о беспечения эффективного функционирования организации (предприятия , учр еждения ) и удовлетворения потребности работника , а так же интересов трудового коллектива . Здесь , на мой взгля д , стоит выбрать максимально эффективные техн ологии управления. 4. Основные вехи истории управления п ерсоналом. Любое социальное упр авление есть управление людьми , поэтому управление персон алом неразрывно связано со всей историей управления . Однако на протяжении многих веков , по существу вплоть до начала XX в ., упра вление персоналом как специфическая функция н е выделялось из социально г о управ ления и осуществлялось на основе здравого смысла , опыта и традиций . Труд имел преи мущественно индивидуальный характер , и основной ячейкой произ водственной деятельности выступала семья , глава которой обыч но осуществлял и управленческие , и производст в енные функции (такое положение в неко торых странах мира сохраняется до сих пор ). В древности значимость руководства персоналом резко повыша лась при управлении крупными массами людей : армиями , строителями крупных сооружений (пирами д , зданий , каналов и т.п. ). Однако и в этих случаях управление людьми не вы делялось из управления в целом. Первые заметн ые шаги на пути спецификации функции упра вления персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях ремесленников : каменщиков , кожевников , пл отников и т.п . В эти х объединениях проявлялась забота об улучшени и условий труда , оплаты и жизни работников , об обучении пополнения - учеников , а также осуществлялось регулирование профессиональной к арьеры , продвижения по ступенькам цеховой иер архии. Промы шленная революц ия и развитие капитализма в целом вытеснили цеховую организацию в те х странах , где она получила развитие . На смену мануфактурам и мастерским пришли фаб рики с большим количеством работников , коллек тивным характером труда , его жестким и дет аль ным разделением , в том числе поляри зацией управленческих и исполнительских функций . Эти изменения привели к повышению интенсивности и эксплуатации труда , усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих , к обострению социальны х конфликтов на предприятиях и в обществе в целом . Политическим выражением производств енных конфликтов стало рабочее движение , пред ставленное профсоюзами и рабочими партиями. Обост рение конфликтов на предприятиях и в обще стве не только обусловило большие м атериальные издержки предпринимателей , но и ставило под угрозу социальный мир в обществе . В этих условиях у руководителей корпораций появилась потребность в предупрежде нии и сглаживании конфликтов , налаживании пар тнерских отношений между администрацией и о стальными сотрудниками . В новой с итуации традиционные руководители , ведавшие всеми делами организации , уже не справлялись с задачей управления персоналом . Явно недостат очной оказывалась и помощь в оформлении д окументов при принятии на работу и увольн ениях, по оплате труда , которую оказывали администрации сотрудники финансово-экономических отделов . Для работы с кадрами и налажив ания отношений между сотрудниками и руководст вом на предприятии требовались специальные ра ботники и даже целые подразделения. В 190 0 г . американский б изнесмен Б.Ф . Гудриг организовал в своей ф ирме первое бюро по найму работников . В 1910 г . фирма "Плимптон пресс " создала отдел кадров . В 1912 г . в США появилось специальное подразделение , на которое возлагались функци и посредничества ме ж ду рабочими и администрацией и обеспечения социального мир а на предприятии . В 20-х годах подобные службы (отделы , департаменты ) получают распространение в США , а также в ряде стран Западной Европы . Работников этих служб называли секретарями по благососто янию (благополучию ). Они за нимались налаживанием отношений между администра цией и "синими воротничками ", выясняли настроен ия рабочих , представляли их требования руково дству , награждали рабочих за многолетний добр осовестный труд и преданность фирме , устраи в али (правда , довольно редкие в те годы ), совместные празднества , ведали нек оторыми жилищно-бытовыми вопросами работников , пре дотвращали создание профсоюзов или занимались их "успокоением ", оформляли кадровую документаци ю. 5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК НАУКА И УЧЕБНАЯ ДИСЦИПЛИНА 5. 1. Полиди сциплинарные истоки управления персоналом. Управление персоналом в единстве своих разнообразных функций , субъектов методов выступает предметом одноименной науки "управление персоналом ". Одновременно э та многогранная социальная деятельность и различные аспекты ее влияния на организаци ю , человека и общество являются объектом а нализа целого ряда наук . Соотношение управлен ия персоналом как науки (далее просто - упр авление персоналом ) с родственными дисциплинами помогает п олнее уяснить предмет э той науки , ее возможности и значение. Управлен ие персоналом - сравнительно молодая наука . Хотя многие ее идеи и теории возн икли в начале XX в . и даже раньше , долгое время они развивались в рамках различных наук , связанных с производ ством и деятельностью главным образом коммерческих , а также некоммерческих , прежде всего государст венных , организаций . В зависимости от того , в русле каких наук исследовались и разра батывались идеи управления персоналом , для ха рактеристики этой науки испо л ьзовалис ь соответствующие термины . Так , в США упра вление персоналом развивалось в основном в русле бихевиористских , поведенческих наук , что прямо повлияло на название этой дисципли ны . Там , несмотря на то ч то процесс выделения управления персоналом в самост оятельную науку в основном зав ершился в 60-70-х годах XX в ., он а и сегодня называется по-разному : " организационное поведение " или " управление человечес кими ресурсами " (иногда эти те рмины характеризуют относительно самостоятельные науки , причем "организацио нное поведение " т рактуется как ядро , важнейшая составная часть "управления человеческими ресурсами "). "Организационное поведение , - пишут американские авторы Г . Штраусе , Р . Милль и др ., - представляет собой комбинацию по крайней мере двух старых наук в шк олах бизнеса : "человеческие отношения " и "управление ", но эти науки т акже включили в себя элементы других дисц иплин , в основном психологии и социологии . Политическая наука , экономика (по крайней мере те элементы , которые относятся к принятию решений и инф о рмационной экономи ке ), антропология и психиатрия также повлияли на развитие науки об организационном пов едении ". В Германии и некоторых других стра нах континентальной Европы наука управления п ерсоналом была традиционно связана в первую очередь с экономик ой предприятия , что нашло отражение в названии этой дисципли ны - "экономика персонала " или "менеджмент персо нала ". И сегодня в ФРГ довольно часто д анные термины употребляются как синонимы наук и управления персоналом , а это , как будет подробнее рассмотрено дальше , недоста точно точно хотя бы уже потому , что на ука управления персоналом изучает не только рыночные , но и некоммерческие (государственны е и общественные ) организации. В СССР специальной науки управления п ерсоналом не существовало , и отсутствовала важ нейшая база ее предмета - рыночная среда , тем не менее управление кадрами исследовалось в рамках экономических , социологических и психологических наук. 5.2. «Содержа ние труда» Примерно в 70-х годах управление персоналом , как и вся система управления органи зациями , претерпело глубокие качес твенные изменения . В целом это было связан о с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию р азвития , а также с действием целого ряда факторов экономического , политического и соц иально-кул ь турного характера. Ведущим и первым в нашей классификации фактором повышения роли персонала в современном производстве являютс я принципиальные изменения в содержании труда , вызванные применением новых техники , технологий и методов производственн ой деятельн ости . На измен ение содержания труда существенно повлиял нач авшийся в середине XX в . проце сс автоматизации производства . Он отделил работника от предмета труда , пост авив между ними сложную систему машин и оборудования . Это освободило человека от бо льшинства механических функций , резко увелич ило удельный вес задач по осмыслению идущ их от машин сигналов и другой информации . Кроме того , автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенси вностью труда и его производительностью , сдел ав ненужно й характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию " максимального выжимания пота ". На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов , обслуживания и на ладки оборудования . Все это повысило интеллек туа л ьное содержание труда , значимость ответственности и самоконтроля работника. Большое влияние на содержание труда о казала компьютеризация производства , произошедшая в 80-х года х в связи с миниатюризацией и удешевление м компьютеров . ЭВМ в соединении с другим и приборами освободили работников от однообразных , монотонных операций по контролю за аппаратами . Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические , но и сложные интеллектуа льные операции , оставляя человеку неа л горитмизируемые , т.е . наиболее творческие в иды деятельности , связанные с уникальными сво йствами мозга и социализацией индивида. Для современного производства все более актуальным становится девиз фирмы "Ай-Би-Эм " " Машина работает , человек думае т ". С таки м уровнем ра звития производства несовместима низкая квалифик ация рабочей силы . Напротив , от работника требуется постоянное накопление знаний и навы ков , необходимое для освоения непрерывно обно вляющихся видов продукции и технологий. Компьютеризация не тол ько повышает роль персонала в производственном процессе , но и порождает некоторые проблемы в об ласти управления им . Так , внедрение компьютерн ых систем и сетей нередко ведет к рос ту надомного труда и индивидуализации труда в целом , в значительной степени з а меняет межличностное взаимодействие общение м посредством электронной связи . Это , в св ою очередь , ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего пр едприятия , подрывает мотивационную значимость кор поративной культуры . Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации - одна из новых задач управления пе рсоналом. 6. Человек в традиционном и современном производственном процессе . «Универсальная» концепция. Персонал включает всех работников организации , всех занятых н а предприятии , исключая его с обственника в том случае , если он непосред ственно не выполняет каких-либо производственных функций. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взгля дов на понимание и определение сущности, с од ержания , целей , задач , критериев , принципов и методов управления персоналом , а также орга низационно-практических подходов к формиро ванию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирова ни я организаций . Она включает : - разработку методологии управлени я персоналом, которая предполаг ает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления , процесса формировани я поведения индивидов , соответст вующего целям и задачам организации , методов и принципов управления персоналом ; - систему управления персоналом, кото рая предполагает форми рование целей , функций , организационной структуры управления персо налом , вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руков одителей и специалистов в процессе обосновани я , выработки , принятия и реализации упр авленческих решений ; - технологию управления персоналом, которая предполагает ор ганизацию найма , отбора , прием а персонала , его деловую оценку , профориентаци ю и адаптацию , обучение , управление его де ловой карьерой и служебно-профессиональным продви жением , мотивацию и организацию труда , уп равление конфликтами и стрессами , обеспечение социального развития организации , высвобождение п ерсонала и др .' Основу современной «универсальной» концепции управления персоналом в ор гани зации составляет возрастающая роль лич ности работника , знание его мотивационных уст ановок , умение их формировать и направлять в соответ ствии с задачами , стоящими перед организацией. В мире разработаны новые подходы к приоритету ценностей . Глав ное внутри организац ии - работник , главное вн е организации - потребите ли продуктов и услуг. _______________________________________________________ ' Поршнев А.Г ., Румянцева З.П ., Саломати н Н.А . Управление организацией . – М ., 2000. 372с. Необходимо повернуть соз нание работающего - к потребителю , а не к начальнику ; к прибыли , а не к раст очительству ; к инициатору , а не к без думно му исполнителю. Принцип ы управления персоналом - это основные правила , кото рым должен следовать руководитель и специалисты в процессе управления персоналом . Принципы управл ения персоналом объективны , так как отра жают требования объективно действующих экономических законов. Общими принципами управления персоналом являются следующие принципы : научности ; системности ; перспективности ; оперативности ; простоты и другие. Частным и принципами управления персоналом, применяемыми в отде льных предприятиях и организациях в различных странах мира (на пример , США или Японии , об управленческой структуре которой пойдет речь позже ) являются следующие принципы : пож изненного найма ; консенсуальн ое принятие решений ; контроля исполнения заданий , основанного на доверии ; воспитание через корпоративную культуру и т.д. В отечественных организациях сложились сл едующие принципы управления персоналом : плановост и ; демократического централизма ; пер вого лиц а , единства распорядительства ; сочетание е диноначалия и колле гиальности ; централизации и децентрализации ; линейного , функциональ ного и ц елевого управления ; контроля исполнения решений. Управление персоналом как специфическая д еятельность осуществ ляется с помощью разли чных методов воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом — способы воздействия на коллек тивы и отдельных р аботников с целью осуществления координации и х деятельности в процессе функционирования ор ганизации . Выделяют три группы методов , п рименяемых в управлении персоналом . ' Административные методы ориентированы на такие мотивы п о ведения , как осознанная необходимость дисциплины труда , чувство долга , стремление человека трудиться в определенной организации , культура трудовой деят ельности . ________________________________________________________ ' Кибанов А.Я . Управление персоналом : Энциклопедический словарь . - М ., 1998. 175с. Административные методы - это методы прямого воздействия : любой регламентирующи й административный акт подлежит обязательно му исполнению , то есть санкции предполагаются за невыполнение распоря жений. Эти методы соответствуют правовым нормам , действуют на определенном уровне управления , актам и распоряжениям вышестоящих органов. Экономи ческие методы ос нованы на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников на использование механизма управления . Методы носят косвенный характер , занимают ведущее место в управленческой деятельности , являются фундаментом управляющего в оз действия. Социальн о-психологические методы уп равления основаны на ис пользовании социальных механизмов управления (система взаимоотноше ний в коллективе , участие работников в управлен ии , формирование групп , создание нормального п сихологического климата , моральное стимулиро в ание и т.д .). Специфика этих методов заключа ется в использовании не формальных факторов , и нтересов личности , группы , коллектива в процес се управления персоналом . Это методы косвенно го воздействия , в которых нет четко опреде ленного времени и обязательнос т и воздействия. Все ме тоды управления персоналом взаимосвязаны и ис пользуются в комплексе. Возможна более подробная классификация методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом. В этом случае выделяют методы : планиро вания перс онала ; найма персонала ; отбора персонала ; мотивации трудовой деятельности ; про фориентации и трудовой адаптации ; организации системы обучения ; оценки персонала ; управления деловой карьерой и др . (подробно они рас смотрены в Разделе IV). Функции управления пе р соналом - осно вные направления деятель ности , ориентированные на удовлетворение потребности организации в пер сонале. В современной литературе существуют разно образные перечни функций управления персоналом. Так , например, Пугачев В.П. на основе анализа оте чественной и зарубежной литературы выделяет следующие функции : - планирование персонала , определение потреб ности в количестве и качестве сотрудников , а также время их использования ; - определени е способов рекрутирования , привлечения персонала ; - маркетинг персонала ; - подбор , оценка , отбор и принятие на работу ; - адаптац ия , обучение и повышение квалификации работни ков, их развитие ; - планиро вание карьеры , обеспечение профессионально-должностн ого продвижения роста работников ; - мотивация персонала ; - р уководство персоналом ; - управление расходами на персонал ; - организация рабочего места ; - обеспечение оптимального распределения раб от ; - высвобождение персонала ; - освобождение персонала ; - кадро вое делопроизводство : сбор , хранение , учет анке тных дан ны х , стажа , повышения квалификации ; - управле ние информацией — оценка результатов деятель ности и трудового потенциала персонала ; - контроль за персоналом , обеспечение дис циплины и организация порядка ; - управление конфликтами ; - правовое регулирование трудов ых от ношений ; - налажив ание партнерских отношений с организациями , в лияю щими на персонал ; - планирован ие и развитие организационной культуры ; - социальное обеспечение сотрудников , обеспечение их безопасно сти , здоровья , охраны труда ; - обеспечение репутац ии организации и позитивное воспр иятие её внешней средой. ' Перечисленные функции не исчерпывают всег о их перечня . Они да ют представление о содержании управления персоналом как специфиче ского вида деятельности и лежат в основе систем управления персонало м. ________________________________________________________ ' Пугачев В.П . Руководство персоналом организации . – М ., 1998. Систем а управления персоналом органи зации — систе ма , в которой реализуются функ ции по упра влению персоналом организации. Управление трудовыми ресурсами На основе этих подсистем формируются структуры управления п ер соналом. Структ ура управления персоналом - совокупность специализиро ванных функциональных подразделений , взаимосвязанных в п роцессе обоснования , выработки , пр инятия и реализации управленческих решений. Структура службы управления персоналом определяется ха рактером и размером организации , ее возможнос тями . В крупных организациях формируются само стоятельные структурные подразделения по реализа ции функций управлен ия персоналом. В мелких и средних организациях многие функции по у правлению персоналом выполняют линейные руководи тели , одно подразделение по управлению персон алом может выполнять функции нескольких подси стем (или всех подсистем ). Главной зада чей системы у правления персоналом является обеспе чение организации перс оналом , его эффективное использование , профес сион альное и социальное развитие. При построении систем управления персонал ом руководствуются следующими принципами, к оторым обязаны следовать руководи тели и специалисты подразделений по управлению перс оналом. К первой группе принципов относят принципы , приме няющиеся при формировании системы управления персоналом организации : обу словл енность функций управления персоналом целями организации ; эко номичнос ти ; комплексности ; пер спективности ; оперативности ; прогрес сивности ; простоты ; иерархичности ; согласованности ; прозрачности ; ком фортности ; устойчивости. Ко второй группе принципов относят принципы , опред еляющие на правления развития системы управления пер соналом организации ; це ленаправленности ; специализации ; адаптивности ; преемственности ; не прерывности. 7. Пробл емы выбора эффективной модели управления перс она лом в современных российских условиях. Одной из о сновных социальных потребностей общества в переход ной экономике является совершенствова ние систем управления всех уров ней и вид ов деятельности . Среди мер по совершенствован ию систем управления в России в первый ряд , несомненно , следует поставить качест венное повышение эффективности управления с а мым важным ресурсом - персоналом организац ий и предприятий. Внешняя сред а , в которой действует организация , находится в постоянном движении - изменяются техника и технология , клиенты , конкуренты . Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра б отники организации . Системы управления пе рсоналом , хорошо соче тавшиеся с внешней средо й пять лет назад , могут находиться в с остоянии острого конфликта с ней сегодня. ' Организация до лжна по стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор рективы в свои системы , чтобы не допустить кризиса . Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех нологические нововведения (такие как модемная связь , Интернет , мобильные т елефоны ), социальные и политические изменения ( ликвидация коммуниз м а в Восточной Европе , проведение демократи ческих выборов , све ржение режима иракского лидера , новое трудово е законодательство…и др .). Рассматривая современные системы управления персоналом в стра нах с рыночной экономикой , становится очевидным , что все они строятся на основе дв ух базовых моделей , сложившихся в США и в Японии . Эти модели являются ведущими в мире , выступают эталонами для националь ного развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной , культур ной и религи о зной специфики . ________________________________________________________ ' http://www.ovsem.com/user/effup/ Первая базовая модель — модель «А» - американская модель , назы ваемая также жесткой , формальной , авторитарной , административной . Ис торически более ранняя , хорошо известна и распростран ена во всем мире . Определенные черты мента литета американцев обусловили особенности данной модели : Индивидуализм — породил индивидуальны й характер принятия управленческих решений , о риентацию на личность и ее спос обност и , вы сокую оценку лидерских качеств , индивидуа льную ответственность за ре зультаты труда , за висимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада , формальные отношения в организациях. Стремление к богатству — решения , ос нованные на выгоде , лоял ь ное отношение к организации в зависимости от возможносте й карьерного роста и повышения уровня зар аботной платы. Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оп тимальной системы управл ения в соответствии с конкретными целями , а также целеустрем ленность к достижению цели. Протестантство — альтруизм в сочет ании с поклонением богатст ву , возможность исп ользовать любые средства для достижения цели. Вторая базовая модель — модель «Я» - японская модель , назыв ае мая также мягкой , неформальной , социальн о-психологической , органиче ской . Она вполне соотве тствует менталитету японского народа . Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управле ния : Группов изм (коллективизм ) - породил коллективный характер при н ятия управленч еских решений , ориентацию н а группу , коллективную ра боту и коллективную ответственность , зависимость в зарплате и продви жении по службе от умения работать в одной команде , неформальные от ношения в организации. Бережл ивость и практицизм - экономию на сис теме управле ния , на ресурсах , внедрение безотходных технол огий , четкую направленность на достиже ние результата. Аккурат ность — вы сокую исполнительность , высокое качество ра боты и управления. Труд олюбие — в ысокую производительность труда . Патернализм — карьерное продвижение по старшин ству и стажу ра боты , восприятие руководителя как «отца» подчиненных , члена единой кома нды , координирующего и контролирующего деятельнос ть подчинен ных. Буддизм - осознание того , что первична вера и с мысл жизни , а про изводство и деньги вторичны. При ан ализе двух базовых моделей управления персона лом становит ся ясно , что , несмотря на серь езные различия , просматривается и опреде ленное внешнее сходство . И американская , и японская модели придают ог ромн ое значение на учному управлению . ' Основанием для различий в системах яв ляются разные принципы , ле жащие в основе моделей : американской - принцип индивидуализма , воз никший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обыча ями и традициями , и японской - принцип колл ективизма , соответствующий объективным условиям р азви тия , культуре , традициям , обычаям , национальном у менталитету японской нации. 8. С пе цифика российского опыта . Зарождение. Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организа циях и предприятиях различных форм собственно сти и видов деятельности показал , что , к сожалению , большинство предп ри ятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадрово й работы , накоп ленный в досоветский и сов етский периоды , ни современные наработки лучш их организаций России , ни опыт «образцовых» компаний мира . ____________________________________________________ ____ ' Коргова М.А. Руко водитель.Команда.Персонал.Основы управления и взаимоде йствия . – Пятигорск , 2001. – 300с. Очевидно , что нарождающаяся российская мо дель управления персо налом должна учитывать как собственный , так и зарубежный теоретиче ск ий опыт и п рактику , ни в коем случае при этом не умаляя нашу само бытно сть , уникальность , пытаясь перенести на россий скую почву образцы западной или восточной культуры. Для формирования собственной модели должны созреть , прежде все го , объе ктивные предпосылки : во-первых , уровень разви тия технико-технологической базы производства , во-в торых , культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы , в-третьих , уро вень р азвития управленческой культуры . Все эти пред посылки действуют одновременно и взаимоо б условлены. 8.1. Схематичное сравнение основных тенденций управления персонал ом в аме риканских , японских и российских организациях. Критерий Американские Японские Российские Отношение к персоналу Первостепенное значе ние придается матери ал ьно-вещес твенному фактору , человеческий ресурс на «втором» месте. Первостепенное значе ние придается челове че скому фактору . Внутри организации главное - пер сонал , вне - клиент. Первостепенное значе ние придается матери ал ьно-вещественному фактору . Ориентация на сме няемость персо нала , акцент на испол нителя. Отношение персонала к организации Работник рассматривает организацию как источ ник личного дохода . При предложении боль шей зарплаты с легко стью перейдет в друг ую организацию. Отождествляет себя с организацией по прин ципу «единой семьи» . Персонал готов к самопожерт-вованию во имя своей фирм ы. Слабое чувство лояль ности работников в ор ганизации. Научное пла нирование персонала Регулярное по всем функциям. Регулярное по всем функциям. Практич ески отсутст вует или эпизоди че ское по некоторым функциям. Контракты Широко используются контракты единые дл я всех работников с огра ниченными возможно ст ями для переговоро». Используются долго срочные контракты. Чаще всего отсутству ют. Найм Крат косрочный найм . Высокая текучест ь кад ров. Пожизненный найм . Практически отсутст вует текучесть кадров. Сочетание краткосроч ного и долгосрочного найма. Требования к принимаемо му персона лу. Развиты и систематизи рованы . Работник с ори ентирован на узк ую спе циализированную дея тельность . Ценятся та лант , выдающиеся спо со бности , умение быст ро и хорошо делать кон кретную работу. Развиты и системати зированы . Работник с ориентирован на уни версальный , неспециа лизированный вид дея тельности . Ценится раз витая г амма лично стных качеств. Слабо систематизиро ваны . Работник сориентир ован скорее на универсальный вид деятельности . Ценятся опыт и связи. Источники набора персонала Преобладают внешние источники . Обычно ши рокий конкурс (в не сколько этапов ) ил и ис пользование услуг рекрутских фирм. Преобладают внутрен ние источники набора. Чаще всего - по зна комству. Методы отбо ра персонала Различные виды тести рования , «центр оце нки» , собеседования. Наблюдения , анкетирование , собеседования. Преобладае т анализ документов и результа ты неструктурированного собеседования . Реже – тестирование и другие методы. Удовлетворе ние социаль но-бытовых нужд работ н иков Используется , но редко. Считается нормой , ши роко распространено. Крайне редко. Адаптация персонала Уделяется очень суще ственное внимание , за новичком закрепляется куратор («крестный о тец» ) с широкими пол номочиями . Срок адап тации обычно от 1 мес . до 3 мес. Проводится очень серьезно по формаль ным и неформальным каналам по специально раз ра ботанным про граммам. Чаще всего отсутствует или проводится прими тивно и формально. Подготовка кадров Очень серьезное отно шение . В основном про исходит с отрывом от производства в универ ситетах , бизнес школах , на краткосрочных кур сах . Затраты на по дго товку кадров составляют 5% от прибыли пред приятия. Очень серьезное отно шение . Происходит п у тем повышения квали фикации без отрыва от производства на рабо чих местах . Для ме недж еров организуют ся учебные центры и семинары вне пред приятий , в т.ч . и за руб ежом. Проводится , но нере гулярно . Профессио нальны й рост работни ка специально не ини циируется , планирует ся только в связи с работой. Оценка ре зультатов дея тельности Быстрая оценка кадров . Оценка результато в дея тельности является юри дичес кой осно вой при нятия управленческих решений об уволь нении , продвижении , переме щении и т.д. Основательная , растя нутая во времени оц ен ка кадров. От случая к случаю без специальной програм мы . Редко ведет к ад министративным по следствиям. Карьера Пр еобладает вертикаль ная модель раз вития карьеры . Быстрое про фессиональное продвижен ие , если этого не происходит , специалисты подумывают о своей неудачной карьере и пе реходе в другую организацию . Преобладает горизон тальная модель карье ры , медленное пос те пенное профессиональное продвижение . Работник смиренно ждет . Он уверен , что настанет время , и его оценят объе ктивно. Не планируется и не отслеживается . К арье ра - дело случая и свя зей . Возможность карьерного роста слабо связана с профессио нальными , ко нкретными результатами работы , что является антимотивирующим фактором. 8.2. Вековые константы социального и национального характ ера . С объективной точки зрения , уровень ра звития всех этих факторов в со временных организациях России оставляет желать луч ш его . Но кроме этих факторов нельзя забыват ь и о менталитете русского народа… Характер «народа» трудно описать , возмо жно , раскрыть лишь его сущностные , устойчивые черты , вычленить типологические , социально-генетич еские , культурные качества. Основная особ енность русс кого характера (по оценке философов , ис ториков , этнографов , психологов , социологов , писателей ) состоит в проти воречивости , загадочности , трудной предсказуемости . Иначе его можно назвать «маятниковым» характером , т.е . характером , проявляю щимс я по закону маятника (из одн ой крайности в другую ). Н . Бердяев неоднократно подчеркивал , что русские — это «поляризованный народ» , он есть «совме щение противоположностей» . В наци ональном характере русских имеется «черта , за меченная давно» и она «составляе т нес частье русских : во всем доходить до крайно стей , до пределов возможного» , «черту доведени я все го до границ возможного можно замет ить в России во всем» . «Каждой чер те противостоят некие противовесы» (Д . Лихачев ). «Это характер , расколотый на противопо ложности , которые соединя ются» , состоящий «из структуры полярн ых противоположностей» [Л . Зонди ] . Ученые прослеживают действие маятника в характере русского этноса на протяжении всей его истории и выделяют три «глобальн ых цикла» : 1) «соборност ь» ; 2) «умере нный» и «крайний» авторитаризм , идеал «всеобщего согла сия» ; 3) «смутное время» , «катастрофа» [ А. Ахиезер ] . О маят никовом характере русского народа писали изве стные русские ученые-классики. Характер русского народа включает в с ебя следующие противовесы (Н. Бердяев ): «сильная любовь» и «сильная ненависть» «доброта , чел овечность» и «жестокость» «мягкость» и «ск лонность к насилию» «смирение , рабство» и «бунт , склонность к разгулу и анархии» «ун иверсализм , и «национализм , всечеловечн ос ть» самохвальство» «отсутствие внешней свободы» и «велика внутренняя свобода» «индивидуализм » и «безличный коллективизм» «искание Бог а» и «воинствующее безбожие» «чувство личного и «выносливость к страданию» , достоинства и чести» «жуткая покорность» В русском характере присутствует з римо две основные особенности : во-первых , поляр изованная дихотомия ; во-вторых , возможность той или иной черте под воздействием определенн ых обстоятельств перейти в со стояние своей противоположности по за кону «маятниковой модели» '. ________________________________________________________ ' Попов В.Д. Власть и глубинная психология народа . Информационно - аналитический бюллетень . № 5,6,1999. 39с. Решая проблему , связанную с выбором модели управления в России следует учитывать два подхода : 1) стратегический (генерал ьный , долгосрочный ); 2) тактический (избират ельный , учитывающий конкретную специ фику , рассчит анный на ближайшую перспективу ) ' . Стратегический подход диктует выбор в пользу японской , мягкой, неформальной моде ли управления по следующим причинам : Во-первых , данная модель показала свою эффективность на протя жении длительного времени в тех корпорациях и странах , где она приме няется в течение многих лет. Во-вторых , данная модель хорошо работает в разных макроэкономи ческих условиях . Она проявляет себя с лучшей стороны как в «классиче ской» рыночной экономике со свобо дным формированием рыночных от ношений между производителями и их потребителями (США ), так и в же стко регулируемом рынке с активн о й ролью государства (Япония , ФРГ , Швеция ). В-третьих , в нашей стране созданы неко торые предпосылки для на копления и совершенс твования собственного опыта управления по обр азцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителям и высокой квалификации. Нынешняя модель управления персоналом в России то лько складыва ется . Её черты носят неустойчивы й , зачастую противоречивый характер , что вполн е соответствует состоянию современной российской модели ме неджмента , а в целом - социально -экономическому развитию нашей стра ны. Мы уверены в том , – г оворит А.А . Коргов ,- что в ближайшем будущем в России будет созда на собственная органическая моде ль менеджмента 2 и модель управле ния персоналом как ее адекватное отражение на базе инт енсивного разви тия рыночных отношений в нашей стране. ' Барышников Ю.Н. М одель управления персоналом.Общий и специальный менеджмент . – М ., 1997. – 65с. 2 Коргова М.А . Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и взаимодействия . – Пятигорск , 2001. – 306с. II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Пример 1 Сертификация Системы управления персоналом. Работы по проекту "Проектиров ание и внедрение Системы управления персонало м "ЛУКОЙЛ-Нефтохим Бургас АД " завершились в окт ябре сего года ее сертификацией по междун аро дной системе стандартизации ISO-9001:2000. Система управления персоналом сертифицирована в состав е общей системы менеджмента качества "ЛУКОЙЛ-Н ефтохим-Бургас АД ". Сертификация выполнялась международ ным бюро "Веритас " в г . Бургасе , Республика Болгария. В со став работ , выполнен ных Аналитическим центром "Концепт " в течение 2002 года по данному проекту , входили : анализ сложившейся функциональной ст руктуры кадровой службы ; разработка нормативной функциональной с труктуры , организационной структуры , управленческих регламентов и процедур Системы управле ния персоналом . Разработка программы перехода к ней и консалтинговое сопровождение процесс а перехода к новой функциональной структуре Системы управления персоналом. У компании есть все осно вания полагать , что такой с ертификации ни одна система управления персоналом на уровне предприятия в России до сих пор не удостоилась . И не смотря на то , что факт этот , спорный и весьма неодноз начный , в итоге проведенных работ на предп риятии введена должность заместителя Генерально г о директора по персоналу и с оциальному развитию , создано Управление персонала , в том числе Отдел развития , Учебный ц ентр , 2 лаборатории , Отдел социального обеспечения . «Специальных тр ебований и стандартов к Системе управления персоналом ни в ISO-9000, ни в ГОСТах не имеется . Таким образом , можно считать это т акт (по аналогии с принципом прецедентно го права ) признанием данной Системы управлени я персоналом как стандарта качества в это й области». Сертификация системы управления персоналом по ISO-9001:2000 прош ла успешн о ! Менеджмент по-японски. Пример 2 Одним из интересных , на мой взгляд , примеров может послужить опыт японской электротехнической ф ирмы “Мацусита дэнки” , которая входит в чи сло 50 крупнейших промышленных компаний капиталисти ческого мира . Ее прод укция реализуется сегодня практически во всех уголках земног о шара . Даже простое упоминание о “Мацусит а дэнки” пробуждает в японских бизнесменах чувство благоговейной завести и всему тому , что обычно называют “методами управления Мацусита” . Основатель фир мы , Коноскэ Мацусита , начал свою трудовую деятельность в небольш ой велосипедной мастерской . Однажды он прослы шал про Томаса Эдисона , который , как извес тно , занимался изобретательством и организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств . Ма ц усита проникся неподд ельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело . Вскоре он выброси л на рынок свое первое изделие . Это бы ла усовершенствованная электрическая розетка 1918 г ., а через десять лет электротехническая к омпания “Мацусита д энки” стала зада вать тон в новой отрасли японской промышл енности . В своей предпринимательской деятельности К . Мацусита выдвинул ряд управленческих принц ипов , обеспечивавших ему высокие прибыли . И главным среди них был принцип умелого управления персоналом . Без сомнения , в н ынешних условиях невозможно обойтись без перв оклассной техники и технологии . Технология за нимает подчиненное положение , а на первом месте - персонал. Факты убедительно свидетельствуют о то м , что К . Мацусита неизменно и категоричес ки от казывался видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование . Любое ее звено всег да было открыто для перестройки . В 1959 г ., например , он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет . В совет кро м е него вошли еще два члена . Одному из них были поручен ы текущие производственные операции и операци и на внутреннем рынке , второму - финансовые операции и операции на внешних рынках . Сам же Мацусита занялся долгосрочным планиров анием . Члены совета пользова л ись п олной свободой действий , Мацусита порою остав ался в тени . Однако он зорко следил за деятельностью фирмы. Основополагающими принцип ами японского «вождя» являлись : Активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы , с функционированием всех ее служб . Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому , чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство . "Развитие выдающихся способностей у ординарн ых людей ". Третьей чертой стиля К . Мацу с ита следует признать энергичное поощрение инициативы . Без инициативы , считал о н , нельзя в современных условиях руководить производством . И , наконец , четвертый принцип - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных р ешений . Кредо : «Все мы совместным и усилиями вносим свою лепту . « Каждый должен постоянно помнить - преданность фирме - ключ к успеху !» Заключение. Итогом всего вышесказанного является тот беспрецедентный факт , что глав ным элементом организации все-таки являются ее сотрудники . Именно «персонал» составляет основную статью капиталовложений с точки зрения затрат , как по найму и обучению , так и рассматривая вопрос о поддержании деятельности персонала . Еще более важно п одчеркнуть , что им е нно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями . Производительность труда в ор ганизации , которая эффективно использует своих сотрудников , может в десятки и более ра з превышать производительность труда в органи зации , не уделяющей в нимание эффекти вности использования человеческих ресурсов. Здесь , необходимо очертить границу - разниц у между двумя понятиями "результативность " и "эффективность ": · результативность связана с определение того , добились Вы или нет поставленных целей , · эф фективность обусловлена тем , к ак Вы используете имеющиеся ресурсы (в дан ном случае человеческие ) для достижения этих целей . В исследованиях наиболее преус певающих американских компаний , проведенных Питер сом и Уотерменом , одним из восьми «общных» факторов, была идея " повышения производительности через заботу о л юдях ". Эти компании не рассм атривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности . Они считают собственных сотрудников наиболее важны м фактором , несмотря на то , что л юд и не могут быть приобретены , списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто , как другие активы. Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарант ии того , что с людьми обращаются в соо тветствии с декларируемыми организацией цен ностями , является четкая формулировка кадровой политики организации . Она образует базис дл я формирования системы работы с людьми пр и рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной то чкой для менеджер о в при принятии конкретных решений в отношении сотрудников . Список использованной литературы. 1. Кибанов А.Я . Управление персоналом орга низации . – М ., 1999. 2.Коргов А.А ., Коргова М.А . Руководитель.Ком анда.Персонал.Основы управления и взаимодействия . – Пятигорск , 2001. 3. РАГС . Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М ., 1997. 4. Базарова Т.Ю ., Еремива Б.Л . Управление персоналом . - М ., 1998. 5. Уткин Э.А. Курс менеджмента . М ., 1997. 6. Герчико ва И.Н. Менеджмент . - М ., 1994. 7. РАГС . Управление персоналом государственно й службы . - М ., 1997. 8. Марра Р ., Шмидт Г . Управление персоналом в усло виях социальной рыночной экономики . – М ., 1997. 9. Иванцевич Дж . М ., Лобанов А.А. Человеческие ре сурсы управления . - М ., 1993. 10. Шекшня С.В . Управление пер соналом современных организаций . – М ., 1998. 11. Кричевский РЛ . Если Вы руководитель : элементы психологии менеджмента в повседневной рабо те . – М ., 1996. 12. Пугачев В.П . Руководство п ерсона лом организации . - М ., 1998. 13. Поршнев А.Г ., Румянцева З.П ., Саломатин Н.А . Управление организацией . – М ., 2000. 14. Сайт сети интернет http://www.ovsem.com/user/effup/ Вспомогательная литература : 1. Магура М .И ., Курбатова М.Б . Оценка работы пер сона ла . – М ., 2002. 2. Современная Универсальная Российская Энциклопедия . Кирилл и Мефодий . – М ., 2003. 3. Веснин В .Р . Технология работы с персоналом и делов ыми партнерами . – М ., 2002. 4. Пугачев В.П . Тесты.Деловые игры.Тренинги в управлении пе рсоналом. – М ., 2000. 5. Сайт сет и интернет http:/www.KM.ru 6. Журавлев П.В . Персонал : словарь понятий и определений . – М ., 2000. Газетные и журнальные публикации : 7. Боярский А . «Каша из топора» или качественные услуг и . – М ., 1998. 8/ 18-21с. 8. Абакумова А. Привлечение и набор персонала через интернет . – М ., 1998. 12/ 47-50с .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Обычно болеешь одной болезнью, а лечат от той, которую хорошо знает доктор.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru