Реферат: Перераспределение полномочий в системе менеджмента - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Перераспределение полномочий в системе менеджмента

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 74 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

9 Перераспределение полномочий в системе менеджмента План 1. Введе ние 2. Понятие полномочий , ответственности , их перераспределения . 3. Теория эволюции менеджмента как первоисточник исторического перехода к делегированию полномочий и принятию ответственности . Объективные и субъективные факторы , обусловливающие появлени е и развитие практики перераспределения полномочий и ответственности. 4. Техника распределения ответственности , мониторинга и контроля . “Механические системы” распределения . Их преимущества и недостатки. 5. Теория схематизирования и функционального управ ления как одна из техник делегирования . Место дисциплины перераспределения полномочий и ответственности в этой системе. 6. Сложности соотнесения линейных схем ответственности с управленческими схемами 3-го и высших поколений. 7. Перспективы развития дисц иплины перераспределения полномочий и ответственности . Место этой дисциплины в условиях развития систем менеджмента. Введение Тема данной разработки сформулирована исходя из реальной практической потребности и выполнена в условиях реально работающей орга низации . Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями , когда с одной стороны , руководство осуществляется традиционными методами , с другой , в практику управления привносится нечто новое , вызванное активным становлен и ем экономических взаимоотношений нового уровня . Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности , причем с точки зрения ее распределения , а не контроля , что является предшествующим этапом. При выполнении данной курсовой разработки примерно в равных долях были использованы источники , включающие в себя классическую литературу по менеджменту , опыт работы , современные направления в практике менеджмента и собственные измышления. Понятие полномочий , ответственности , их перераспределения. Прежде чем говорить об истории , факторах и техниках перераспределения полномочий и ответственности , необходимо определить сами эти понятия и очертить пространство их применения. Вообще , логично отталкиваться от утверждения , что для реализации планов определенног о масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей . По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов , работе по достижению установленных целей . Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ , определяемых в дисциплине менеджмента как “организация” . И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер , тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация . Согласно определению, приводимому в “Основах менеджмента” М . Месокна , “организация — это процесс создания структуры предприятия , которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей” Мескон М ., и др . Основы менеджмента , с . 308 . Таким образом мы опр еделим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и ответственности . Однако , следует понимать , что границы определения предмета управления весьма обширны , и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так , определены и существуют методические разработки например , по организации планирования , организации контроля и так далее , где делегирование также активно применяется . (Следует отметить , что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавля ю щем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему , и поскольку решения о перераспределении принимаются только “сверху - вниз” , синонимом понятия “перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаим о заменяемой основе .) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ , объединенный по функциональному признаку ; и обособленное оргструктурное подразделение , и подразделения , обособ л енные по территориальному признаку ) за различными людьми (должностями ), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов , поставленных перед участком . В свою очередь , “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющ иеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.” Мескон М ., и др . Основы менеджмента . с . 309 Кроме того , “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей” E.C. Eyre, Mastering Basic Management. P. 64 . В общем случае , после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности , эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка . Вполне логично предположить , что человек — человеческое наполн ение должности — должен соответствовать некоторым , определенным для каждого конкретного случая , требованиям . К ним относятся и квалификационные , профессиональные требования , и личностные характеристики , и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам , и многое другое . Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource Management), обладающей достаточно хоро ш о проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах . В дополнение следует отметить , что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения . Другими словами , она не может делегироват ь ся вниз по структуре компании до конечных исполнителей ; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения . Таким образом , руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных ; и если результаты работы ок а жутся неудовлетворительными , то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения . Именно он является организующей и руководящей силой , и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца. Б есспорно , для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач , руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его работу . В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю . “По л номочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.” Мескон М . Основы менеджмента . С . 310 Также понятие “полномочия” могут быть определены как “Право распределять о бязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении” E.C.Eyre Mastering basic management, p. 64 . На мой взгляд , данное определение должно быть дополнено словами “и предпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надле жащим качеством и в необходимые сроки” . Таким образом , предоставляя полномочия , руководитель предоставляет человеку , занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства . В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка , также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов . В любом случае , пределы распространения полномочий должны б ы ть строго определены ; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий . В первом случае объем полномочий и , следовательно , возможности управлять работой , не соответствует налагаемой на должность ответственности , вынуждая р у ководителя нести наказание за недостатки , которые он бессилен изменить ; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать не состыковку технологий деятельности различных участков и , в к онечном итоге , двоеначалие. Таким образом , если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия , полномочия должны предоставляться только в объеме , не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выпол нению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей. Теория эволюции менеджмента как первоисточник исторического перехода к делегированию полномочий и принятию ответственности в экономической сфере. Объективные и субъективные ф акторы , обусловливающие появление и развитие практики перераспределения полномочий и ответственности. Менеджмент — социальный процесс , включающий в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности о рганизации , направленной на достижение поставленных целей E.C.Eyre, Mastering Basic Management, p. 1 . Бесспорно , исторически управление предприятием (под предприятием здесь подразумевается любая организация : промышленная , торговая , общественная и т.д .) осуществлялось хозяином (владельцем ) этого предприятия . Им выполнялись все основные функции управления : планирование , организация , мотивация и контроль ; он осуществлял исследования , нанимал и обучал персонал ; более того , владелец бизнеса зачастую сам не п осредственно участвовал в операционной деятельности предприятия , выполняя и функции управленца , и функции линейного специалиста . Другими словами , первоначально составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд . Владелец , который предоставлял ф изические и материальные ресурсы для промышленной и коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем , определяющим политику предприятия , управляющим физическими и трудовыми ресурсами , осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достиж е нию устанавливаемых им самим целей . Процветание или неудача его предприятия зависели от его управленческих способностей и опыта . Позднее , впервой половине XIX века , произошел новый виток развития промышленности , торговли , что в целом являлось переходом от буржуазного общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной экономикой . Именно этот переход послужил причиной появления объективных факторов , повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне : возникновение института при в леченного управления , основанного на дисциплине перераспределения полномочий и ответственности . В общем виде это привело к образованию третьей составляющей деятельности — управления и изменением структуры на трехуровневую : капитал — управление — труд. В эт ой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления предприятием ; его функции постепенно ограничиваются только предоставлением ресурсов , необходимых для работы предприятия , и осуществлением периодического контроля результатов . Практиче с кая реализация данной структуры невозможна без образования принципиально нового участника деятельности — управленца . Следует понимать , что в данном случае речь идет не об отдельном человеке , обладающем набором качеств и способностей , а о функциональном ме с те управленца в деятельности предприятия . Наполнение этого места имеет множество вариантов и представляет собой , как уже говорилось , отдельную дисциплину . Итак , предоставление ресурсов “в управление” привлеченному менеджеру и есть принципиальное историчес к и обособленное появление делегирования . В этом процессе отражено принципиальное понятие , впоследствии ставшее мировой практикой . С другой стороны , фактором образования такой дисциплины явился повсеместный , и в том числе на уровне микроэкономики , экономиче ские рост . Увеличивалось количество контрагентов , номенклатура товаров ; развитие технологий вызывали зарождение новых отраслей . Все эти изменения обусловливали рост количества необходимых для работы предприятия функций , и , следовательно , количество персон а ла предприятия . В таких условиях всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за слишком большого количества объектов управления ; практическое осуществление этих функций становится малоэффективным . Этот процесс вынудил владельца предпр и ятия отказываться от непосредственного управления частью процессов и доверения их управленцам (как показано выше , позже в сферу деятельности привлеченных управленцев попала вся деятельность предприятия ), оставляя у себя такую часть , которая поддавалась бы управлению . Впоследствии в науке управления количество подобных процессов было названо нормой управляемости и получило границы численной оценки . Значение данной величины не может быть точно определено , потому что оно достаточно сильно варьируется в зависи м ости от нескольких факторов . К последним относятся стили и схемы управления , предметы управления , технологии работы , личные способности руководителя , в том числе психологические и так далее . Классиками тем не менее называются цифры 7-9. Техника распределе ния ответственности . Мониторинг и контроль . “Механические системы” распределения . Их преимущества и недостатки. В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности . Причем данная дисцип лина определена обширными границами : от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей , и в последних имеет место именно перераспределение , а не делегирование . Я предлагаю рассмотреть техники перераспределения на примерах нескольки х принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности , а не предприятия , так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы ). К техникам перераспределения предъявляется , помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей , ряд других требований . Весьма важной является схема контроля , позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации . И для выполнения этого условия , для получения этой схемы необх о дима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности . Кроме этого , в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования . Перестраивание технологии деятельности п р едприятия , бесспорно , несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности . Таким образом , механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне со схемой к о нтроля . Начнем с традиционной модели . Она подразумевает такие выделенные виды организаций , как линейная и функциональная . Несмотря на их некоторое внешнее различие , принципиально они одинаковы с той точки зрения , что имеют один образующий перераспределени е фактор : в линейной организации это линейная организационная структура , а в функциональной — функция . В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь — департамент , отдел , бюро и так далее ; каждый менеджер на каждом уровне обладает по л номочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером , стоящим на один уровень выше . В этой структуре выполняется принцип единоначалия , обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий . Ка к установлено , где нет полномочий , там и нет ответственности , поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений . Следует отметить , что в этой структуре наследуются не все полномочия . Нельзя сказать , что менеджер ка ж дого последующего уровня (при движении в сторону понижения ) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей . Часть полномочий остается на передающем уровне , не переходя к последующему . Так , во многих компаниях вопросы найма и увольнения перс о нала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента , например , до директора департамента . В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя . Также очень ред к о делегируется право распоряжения денежными средствами компании , а также некоторые другие функции . В функциональных организациях принцип сохраняется , при том , что место структурного деления занимает деление функциональное , а линейный менеджер превращается в функционального . Что же касается штабной формы организации , где существует выделенный из общей оргструктуры компании штаб , то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда . Для этого необходимо помнить , чт о полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти , а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности . В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные ) и операционн ы е (линейные ). И в отношении групп должностей , отвечающих за их принятие , применяются те же самые принципы . Отличие состоит в том , что как правило , штабная группа не обладает правом исполнительной власти , действуя в качестве советников , в линейные менеджер ы такой властью наделены . Однако несмотря на это отличие , и те , и другие наделены полномочиями и несут ответственность . Линейные менеджеры полномочны управлять своими подразделениями и ответственны за результаты их работы , как было описано выше , а штабные д еятели полномочны выполнять свои исследовательские , аналитические и проектные функции и несут ответственность за эффективность их внедрения. Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практическо го применения . Основными элементами этого вида являются информационный экран , информационные каналы и формирующие единицы . Деятельность организуется формирующими единицами , связанными между собой только посредством информационного экрана , когда при опреде л ении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение путем выполнения каких-либо функций , информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о своей работе на экран . Подобное заявление ав т оматически означает захват полномочий , необходимых для выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение и связь с другими функциями посредством информационного экрана . Данный вид организации диаметрально противоположен технократичес к им и относится к так называемым “творческим” видам . По состоянию на настоящий момент , конкретные процедуры и методики , необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны ; она существует скорее как некая философская концепция , представ л ение о будущем методов организации деятельности . Тем не менее , на принципиальном уровне она понятна , и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено. Механические системы на мой взгляд , лучше всего иллю стрируют три разновидности : функциональное управление , методология SADT и распространенная командная организация. Командная работа . В этой сравнительно новой разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы . Оно заключает ся в том , что любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности . По ее принципу , она создается как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения . Такой способ тщательно от р аботан , все действия и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем . В данной системе организации нет места вариациям , не отрегулированным до начала работы . Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и координац и и , такими как сетевой график , координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией . В данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды , так как все процедуры предопределены . О т ветственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и своевременном выполнении им своей роли . Подразумевается , что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов , способных выполнить свое предназначение в рамках д анной технологии с качеством , близком к идеальному . Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников . В качестве небольшого отступления от теории к практике замечу , что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных задач , требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха , таких как , например , санация банка , оперативное хирургической вмешательство , ликвид а ция последствий стихийного бедствия . Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды , имеющую хорошую историю , послужной список . Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды — от в етственность за достижение отличного результата , выполнение поставленной задачи. Методология SADT ( S tructure A nalysis and D esign T echnique) была разработана в 70-х годах нашего столетия силовыми структурами США в оборонных целях . Она относится к числу наиб олее ярких “механических” систем моделирования деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных систем , состоящих из множества взаимосвязанных компонентов , и построения управления ими на основе этих описаний . В своей основе она состоит из утверждений , что деятельность состоит из функций , каждая из которых , имея аргументы трех основных видов , позволяет получить желаемый результат . Выделяются аргументы “вход” , “управление” , “механизм” ; результат называется “выход”. Функция обозначается прямоугольником и получает наименование в виде глагола , аргументы и результат обозначаются стрелками и определяются существительным . Содержание стрелок может быть самым разнообразным : материальное тело , информация . Наглядная иллюстра ц ия отдельно взятой функции приведена на рисунке 1. “Выходы” одной функции могут в свою очередь становиться “входами” , “управлениями” или ”механизмами” другой , возвращаться по обратной связи . Любая модель строится в соответствии со специально разработанным и стандартами автоматизации IDEF0 , что обусловливает предельно четкое оперирование каждой функцией и каждой связью . Данные стандарты помещают разработчика (в терминологии SADT — SADT- аналитика ) в жесткие рамки , практически не оставляющие места для отступле ния от установленных процедур . Именно стандартизация послужила причиной однозначного отнесения и без того технологичной в своей основе методологии к категории “механических” . Рис . 1 Помимо прочего , очень важным и полезным моментом данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели , позволяющая рассматривать ее с различной степенью детализации . Так , практически любая функция может быть рассмотрена несколько подробнее , в виде составляющих ее функций , при этом остается возможным четко видеть , как она вписывается в ее окружение . В данной методологии под “входом” подразумевается нечто , что преображается в процессе выполнения функции , для которой оно яв ляется входом , материал для образования “выхода” . В общем виде “управление” есть закон или принцип , согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому изменяется “вход” . И наконец , “механизм” означает объект , осуществляющий выполнение фун к ции : инструмент или специалист . Таким образом , объект ответственности в данной системе — “механизм” . Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций (при условии , что деятельность осуществляется строго по модели ), то искать виновного нет необ х одимости , достаточно один раз взглянуть на схему . Прелесть SADT заключается в изумительной простоте функционального контроля , настроенного на конструктивное решение возникающих отклонений . Здесь играет роль и сам вид модели — она сразу создается в графичес кой , удобной для понимания и наглядной форме , и , как говорилось выше , всегда может быть детализирована на один уровень ниже . Мы всегда можем определить тот механизм , который послужил причиной невыполнения какой-либо функции . Для этого может понадобиться в ы йти за пределы невыполненной функции , так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствием одного или нескольких из аргументов . В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие невыполненную функции , выход которых служит не поступившим аргу м ентом . Когда такая функция найдена , то , при условии , что необходимые для ее выполнения аргументы поступили , определить ее “механизм” как причину неполадки . Что же касается полномочий , то они определяются количеством и составом функций , выполняемых одним и тем же механизмом . Итак , мы видим , что данная “механическая” системы распределения обладает набором очень сильных решений в области распределения полномочий и ответственности , а также контроля . Однако , к огромному сожалению , мы не можем назвать ее идеальн ой . Дело в том , что в ней невозможно учесть несколько важных моментов , порой являющихся ключевыми . Эта система описывает состав деятельности , последовательность действий , существующие связи между ними и их характер , но не позволяет учитывать объем деятель н ости , существующие условные зависимости и продолжительность , т.е . фактор времени . Некоторые из этих проблем можно решить разработкой дополнительного инструментария технологии , некоторые выходят за рамки идеологии , на которой она построена . В любом случае, по состоянию на настоящий момент нельзя остановиться только на данной технологии , для эффективного использования нужно помнить , что она является только частью общей картины и что она должна быть дополнена другими методами . В частности , ей на помощь могут п рийти техники планирования , которые , будучи правильно применены , позволят учесть временной фактор в деятельности . Также , на первый взгляд , некоторые моменты , использованные в понятии блок-схем , могут быть полезными и заполнить часть пробелов . Как бы то ни было , мне кажется , что в условиях стабильности и неизменности технологии деятельности “механические” методы распределения полномочий и ответственности выгодно отличаются от остальных ; с другой стороны , они гораздо менее чувствительны к изменениям , чем “т в орческие” системы и требуют постоянного мониторинга и корректировки . Теория схематизирования и функционального управления . Место дисциплины перераспределения полномочий и ответственности в этой системе. Заслуживающем пристального внимания подходом в сис теме менеджмента является теория схематизации и функционального управления (не следует путать описываемое этой теорией управление функциями с функциональной структурой управления , являющейся одной из разновидностей организационных схем ). Основными постула т ами этой теории являются утверждения о составе деятельности и построении управления ею . Так , любая деятельность рассматривается как выполнение некоторого набора функций , находящихся в строго определенной взаимосвязи . Состав и взаимосвязь этих функций зада е тся принципиальной онтологической схемой деятельности , существующей для каждого вида деятельности и по сути являющейся технологией , описанной с малой степенью детализации. Этими предпосылками определяется одна из основных функций управления . Еще до начала ведения какой-либо деятельности управленец должен разработать принципиальную схему ; без не никакая эффективная деятельность невозможна . Она служит основой составления функциональной — более детальной и приближенной к операционному уровню — схемы , на основ е которой разрабатывается множество необходимых управленческих материалов , например , схемы контроля , ролевые описания , операционные сценарии и т.д . Таким образом , онтологическая схема и , как ее продолжение — функциональная , являются основным и главнейшим о р удием менеджмента . Конечно , в основном этот инструмент способствует выполнению управленческой функции “организация” , но нельзя недооценивать его помощь также при осуществлении планирования и контроля. Одной из составляющих принципиальной схемы является поз иционная карта , также называемая картой мест , т.е . карта ключевых позиций или набора наиболее тесно взаимосвязанных функций , которые можно объединить в единый функциональный блок . Далее , при осуществлении большей детализации схемы , производится разработка организационной схемы первого уровня . В ней обозначается состав подразделений предприятия , следующий из позиционной карты , когда создаваемым функциональным подразделения приписываются их функции . Ключевые места (из позиционной схемы ), попадающие в данные п одразделения делятся из соображений выполнимости одним человеком и получают должностные наименования — становятся “должностями” . Координация работы различных должностей осуществляется на основе функциональной схемы и существует в нескольких ипостасях . Так, потоки информации и документов выделяются в отдельную схему ; товарные , финансовые потоки также выделяются в отдельные соответствующие схемы . Далее составляется специализированная схема соорганизации потоков по величине и времени , отталкиваясь от принципи а льной схемы деятельности . Сложности соотнесения линейных схем ответственности с управленческими схемами 3-го и высших поколений. В практике деятельности предприятий и особенно в моменты введения инноваций и осуществлении витков развития часто возникают некоторые анахронизмы в организационных и управленческих схемах . Они обусловлены тем , что на теле работающей компании со сложившейся организационной схемой начинают появляться и развивать деятельность новые объекты , такие как проектные или штабные группы. Дело в том , что как правило , они участники , создающие их , являются специалистами в области управления и базируют работу групп на организационных схемах , более сложных чем принятые в данный период во всей компании . При обособленной работе такой группы выше о значенных проблем не возникает ; фактически такая группа не является частью компании , не оказывая влияния на ее операционную деятельность . В тех же случаях , когда подобные группы в каких-либо формах привлекают к сотрудничеству сотрудников компании , приходи т ся сталкиваться с проблемами перераспределения полномочий и ответственности . Рассмотрим вариант , при котором на основе линейно или функционально организованного предприятия создается группа , построенная на проектной оргструктуре . Для решения вопросов , тре б ующих специальных знаний в какой-либо из функциональных областей , либо практики , принятой в данной компании , проектной группой привлекаются специалисты существующих подразделений . Очевидно , что будучи вовлеченным в работу в проектной группе специалист не в состоянии выполнять в полном объеме свою ежедневную работу , что , разумеется , вызывает недовольство линейного руководителя . Высокая загрузка специалиста работой в проектной группе может послужить причиной невозможности достижения линейным подразделением п о ставленных перед ним задач , за достижение которых линейный руководитель несет ответственность . Логично предположить , что в данной ситуации он применит свои полномочия и сведет к минимуму участие специалиста в работе проектной группы . Однако руководитель э т ой группы несет ответственность за достижение поставленных целей и постарается каким-либо образом вынудить специалиста выполнить его задачи по проекту . Таким образом , за все конечные результаты работы по осуществлению проекта отвечает руководитель проекта, но , в отличие от руководителей линейных подразделений , он должен достигнуть своей цели не обладая административной властью над привлеченными членами проектной группы . В ситуации наличия ответственности обоих руководителей , в интересы которых попадает спе ц иалист , возникает проблема несения ответственности руководителем проектной группы без обладания необходимыми полномочиями . Эта проблема не имеет прямого решения , способом ее сглаживания является создание так называемого матричного плана загрузки работнико в линейных подразделений . С другой стороны , проектному руководителю могут быть предоставлены полномочия привлечения специалистов линейных подразделений к работе над проектом . В этом случае линейный руководитель не может избегнуть потерь времени от отсутств ия специалиста на рабочем месте , борьба между ним и проектным руководителем ведется по поводу разделения рабочего времени специалиста . Учитывая то , что оба руководителя обладают административными полномочиями по отношению к данному работнику , мы имеем при м ер конфликта полномочий , чего в общем случае быть не должно . В данной ситуации работник либо не знает , кому подчиняться , либо получает право выбора между поручениями. Решением данной и ей подобных проблем является переход всех компании на более организацио нную схему более высокого поколения , то есть замена линейной структуры штабной , а в последствии проектной . Однако это представляет собой настолько серьезный шаг в развитии предприятия , требующий долгого периода перестраивания и адаптации , что в подавляюще м большинстве случаев руководители идут на взаимные уступки при использовании ими своих полномочий , применяют усложненные техники планирования работ привлекаемых специалистов или даже позволяют существование открытых конфликтов полномочий и ответственности вместо инициирования смены организационной структуры. Перспективы развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности . Место этой дисциплины в условиях развития систем менеджмента. Размышления о перспективах развития дисциплины перераспред еления полномочий и ответственности наводят на мысль двух направлениях в таком развитии : появления новых техник , определяемых внутри существующих организационных схем и ставящих своей целью устранение сложившихся недостатков в перераспределении полномочий и ответственности и связанных с ним моментов : контроле и координации ; и образованием принципиально новых поколений оргструктур , содержащих техники в усовершенствованном по сравнению с современным состоянием виде . В краткосрочной же перспективе мне предст авляется логичным уточнение и усовершенствование некоторых существующих техник , обладающих явными преимуществами в обсуждаемом мною вопросе перед другими и более точное и ясное определение их места в общих системах управления . Кроме того , вполне вероятным представляется разделение используемых техник по разным уровням деятельности . Так , на операционном уровне большое применение должны найти “механические” техники , описывающие операционные модули , которые будут применяться в рамках более крупных систем . Нап р имер , должен быть разработан модуль “кассовая деятельность” , который будет вписан в систему “ведение бухгалтерского учета” и содержать готовую технологию , организационную схему , схему распределения ответственности и полномочий . Еще пример : модуль “отель”, вписанный о общую схему курортного хозяйства . Я вижу большие перспективы за этим направлением . Следует отметить , что движения в этом направлении начинают осуществляться уже сейчас , в связи с развитием дисциплины “бизнес-инжиниринг”. Литература 1. Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian press, UK. 1993 2. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоури Ф . — Основы менеджмента : пер . с англ . — М .: “Дело ЛТД” , 1994 — 702 с. 3. Ильин Н . И ., Лукманова И.Г . и др . — Управление проектами.— СПб .; “Два-Три” , 1996 - 61 0 с. 4. McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 1992
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Открытие кафедры теологии в МИФИ, это просто констатация факта...
Наука у нас и так давно существует лишь с божьей помощью...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Перераспределение полномочий в системе менеджмента", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru