Реферат: Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT-анализа - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT-анализа

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 31 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

20 Министерство образования и науки Украины Реферат по Ме неджменту на тему Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT- анализа Одесса 2006 Содержание Введен ие 3 1 Истори я разработки технологии и возможности SWOT-анализа 5 2 Технол огия проведения SWOT-анализа 8 3 Направ ления SWOT-анализа организации 12 3.1 Анали з внешней среды 12 3.2 Анали з внутренней среды 14 3.3 Колич ественный анализ 14 Выводы 18 Литера тура 19 Введение Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их времен ной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успе вает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика пред приятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления т рудностей (финансовых сложностей). Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщат ельный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоне нты, которые действительно имеют значение для организации, проводится с бор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки р еального положения предприятия выясняются причины кризисного состоян ия. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприят ия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления дея тельностью предприятия. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснен ии, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно п опулярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, являет ся метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлен ию. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положени я компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она мож ет заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший тов ар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и упра вление на предприятии. — Уфа. УГАТУ 1999. в своей работе сравни вает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это акт ивы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы. Рассмотрим более подробно вопросы, связанные и понятием, историей возни кновения и технологией SWOT-анализа положения фирмы. 1 История разработки т ехнологии и возможности SWOT-анализа В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофе ссор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT Разработчики технологии SWOT-анализа // http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/ : Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и сред и практиков. С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в проце ссе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ». Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании з наний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоват ься в более широком приложении — для конструирования стратегий. С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллек туальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представлен ия о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать ан алитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слаб остей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структуриро ванная информация в рамках единой SWOT-модели. В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели д ля разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по нач альным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлени й — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется поте нциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в р амках Conjoint-анализа). В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой пред ложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматри вал ее как концептуальную основу систематического анализа, который обл егчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабо стями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведен ия фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных с писков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указ ал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды пр и построении стратегий. В последующем, в работах других исследователей эта модель называется ка к расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в больши нстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встрети ть термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха. В этой модели процесс стратегического планирования с применением расш иренной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов: — анализ внешнего окружения; — анализ внутреннего окружения; — построение стратегий и тактическ их действий. Цель построения расшир енной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоя тельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: — силы — возможности (S-O); — силы — угрозы (S-T); — слабости — возможности (W-O); — слабости — угрозы (W-T). В результате анализа по казателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именую тся по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, п ри анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стра тегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «С илы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д. 1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы. 2. Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытают ся минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможност и. 3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы м аксимально развить силы, и минимизировать угрозы. 4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к т ому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности. SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежны м инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после с оздания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегич еского поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее SWOT-анали з продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоватьс я. Основные направления развития SWOT-анализа Разработчики технологии SWOT-анализа // http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/ : — отображение в модели динамичес ких изменений фирмы и ее конкурентной среды. — учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегич еского планирования. — разработка SWOT-моделей с учетом раз личных сценариев развития ситуаций на рынке. 2 Технология проведения SWOT-анализа Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических п роцедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее мож но и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технол огию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурс ов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, с лужит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-ана лиза является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стра тегических изменений. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навык ах, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технол огия, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабос ть — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, ч то ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выя влены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важ ны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стра тегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создат ь базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная анти кризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые сп особствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисну ю стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и уг розы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратег ические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна уч итывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечиваю т защиту от угроз. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый спосо б оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фи рмы. Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный л ист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Фин ансы и статистика, 2002. . Показатели конкурентоспособности оц енивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и упра вление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится кон трольный лист для проведения SWOT-анализа. Таблица 1. Контрольный лист SWOT-анализа Показатели оценки 1 2 3 4 5 Финансы 1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный капитал Производство 1. Использование оборудования 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5. Совокупная факторная производительность 6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7. Возраст технологического оборудования Организация и управлен ие 1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий и функций 4. Тип организационной структуры управления 5. Качество используемой в управлении информации 6. Степень гибкости оргструктуры управления Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7. Организационные и технические средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации о рынке Кадровый состав 1. Уровень квалификации производственного персонала 2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала 3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области Технология 1. Применяемые стандарты и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте р ынка) по следующему принципу: Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли. Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хор ошие и стабильные. Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке. Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухуд шение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации. Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности пред приятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуще ств организаций. Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключитель но проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы с читаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой по дход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достато чно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом д еле?». Это исключительно универсальный метод, который может использоваться д ля анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его мо жно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, прим енение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики ко нкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом иск лючительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрант ов SWOT-анализа. Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасно е подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизироват ь проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые сле дует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организаци и. 3 Направления SWOT-анализа организации 3.1 Анализ внешней среды Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него издели я, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, воз никает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания являе тся как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В отве т на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупат елей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товар ов; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п .; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие прави тельственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стра не; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции. Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих — факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы. К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; п олитико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техн ическое и технологическое развитие общества. Изучение экономического состояния позволяет понять действующие закон ы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенде нции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природн ых и человеческих ресурсов. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме уст ановить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с дру гими аспектами правовой системы. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уро вень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими це нности, тенденции и направленности в моде и т.п. Анализ научно-технического и технологического развития общества позво ляет вовремя заметить и начать применять в практике достижения совреме нной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а та кже в области информационного обеспечения, что может стать значительны м конкурентным преимуществом. Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-те хнического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих у слуги, которую реализует компания. Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный ана лиз среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказываю т влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои у словия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей ди ктовать свои условия. 3.2 Анализ внутре нней среды Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупа телей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешни ми органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персо нала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленчес кое обследование функциональных зон организации с целью определения с ильных и слабых сторон организации. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание орга низационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, на пример, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной пр одукции, другие социальные гарантии. 3.3 Количественны й анализ Для проведения количественного анализа можно построить матри цы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционир овать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное вли яние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказ ывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые позволяют по лучить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. Таблица 2. Матрица «ве роятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней сре ды Вероят ность Воз действие Высокая Средняя Слабая Си льное Улучшение ур овня жизни населения; Изменение рекламных технологий Появление новых поставщиков Снижен ие налогов и пошлин Умеренное Разорение и уход фирм-продавцо в; Развитие информационной отрасли Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы Слабое Неудачное поведение конкурент ов; Изменения моды Совершенствование технологии производс тва Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предприни мателей Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факто ров внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия фак торов, результаты которого представлены в таблице Ошибка! Источник ссыл ки не найден. , где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относит ельной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в бал лах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается эксп ертом в соответствии с выбранной шкалой. Таблица 3 . Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз вн ешней среды Вероят ность Воз действие Высокая Сре дняя Низкая Си льное Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров- субститутов Увеличение конкурентных преимущест в со стороны конкурентов; Скачки курсов валют Умеренное Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов Слабое Изменение уровня цен; Рост безработицы Появление новых фирм на рын ке; Усиление конкуренции Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки Для получения более полного представления, необходимо полученные данн ые ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 1 . Таблица 1 . Внешние возмо жности и угрозы № п/п Возможности Угр озы 1 Улучшение уровня жизни насел ения Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных техноло гий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отр асли Изменение правил ввоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Изменения моды Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уров ня жизни населения 7 Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодат ельства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появле ние новых концернов 12 Совершенствование технологии производства Увеличени е конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13 Предложения о сотрудничеств е со стороны отечественных предпринимателей Рост налогов и пошлин 14 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции 15 Рост безработицы 16 Ухудшение политической об становки 17 Национализация бизнеса 18 Появление новых фирм на рын ке Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факто ров имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму. Выводы В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ё мкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связ ано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и у слуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных пот оков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным па раметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, колич ественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с по стоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определя ть маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется то чно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для это го важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конк урентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ сущест вующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, техн ологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегич еском управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и струк турировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные воз можности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и сл абостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организ ация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распр еделение ресурсов по сегментам. SWOT-анализ — это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтег рировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный дейс твительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии . Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предпр иятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сто ронах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к фо рмированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования. Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в дея тельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможно стей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отноше нию к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось соста вление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), п отенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т). Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матри цы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позв оляет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития к омпании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированн ое информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироват ься и принимать решения. Литература 1. SWOT - аналіз — основа форм ування маркетингових стратегій підприємства. — Донецьк, 2001. 2. Боумэн К. Основы стратегического м енеджмента — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмен т: Учебник. — М., Высш. шк., 1994. 4. Зиннуров У.Г. Стратегическое марке тинговое планирование и управление на предприятии. – Уфа, УГАТУ, 1999. 5. Коротков Э.М. Концепция менеджмент а. — М., «ДеКА», 1996. 6. Люкшинов А.Н. Стратегический менед жмент: Учебное пособие для Вузов. — М., Юнити-дата, 2001. 7. Разработчики технологии SWOT-анализ а // Электронная публикация http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/ 8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратег ический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн ик. — М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 9. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современн ый маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и стат истика, 2002.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- И ты представляешь, Моня, эти бандиты вставили мне в жопу паяльник, поставили на спину два утюга и воткнули всё в розетки.
- И ты таки им всё отдал?!
- А шо было делать, ждать пока счётчик накрутится?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT-анализа", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru