Курсовая: Оценка деятельности персонала - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Оценка деятельности персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 44 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министерство образования Российской Федерации Сыктывкарский государственный университет Факультет управления Кафедра менеджмента Допустить к защите Рук оводитель : преподаватель Канева Ю. О.____________ “__” _____________ 2003 г. КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Управление персоналом» на тему “ Оценка результато в деятельности персонала в организации ”. Исполнитель: студентка 431 группы Касьян Н. В. “__” _____________ 2003 г. Сыктывкар 2003 Содержание. Введение____________________________________________________3 I . Оценка результатов деятельност и персонала: сущность, цели, эффективность. 1.1. Понятие оценки, ее цели и эффек тивность_________________4 1.2. Самооценка руководителя: сущн ость и цели_______________10 II . Характеристика методов оценки работы. 2.1. Стандарты и нормативы, оценоч ные шкалы и оценка рабочего поведения_______________________________________________ 13 2.2. Методы ранжирования, заданное распределение и управление по ц елям________________________________________________ 19 III . Анализ проведения оценки резул ьтатов работы персонала. 3.1. Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении__ 26 Заключение_________________________________________________31 Список используемой литературы______________________________32 Приложения Введе ние Когда следует работнику у величить заработную плату или перевести его на другую должность с пониж ением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальн ых для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников. Кроме того, о ценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способ ного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организац ией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хоро шо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы , лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при п ринятии решений, связанных с развитием работников. В этой связи целью данной работы явл яется рассмотрение процесса оценки результатов дея тельности персонала. Для достижения поставленной цели б ыли поставлены следующие задачи: во-первых, рассмотреть цели оценки резу льтатов работы и от чего зависит ее эффективность; во-вторых, описать те м етоды оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широ кое распространение в практике работы руководителей, показать их сильн ые стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью зад ачи; и в-третьих, проанализировать результаты оценки. Для раскрытия темы данной курс овой использовалась в основном учебная литература в силу недостаточно й ее освещенности в периодических изданиях, что в свою очередь объясняет ся нехваткой практических данных о российских организациях. Можно пред положить, что система оценки результатов деятельности персонала в отеч ественных организациях не налажена должным образом, чтобы быть предлож енной в качестве примера в научной литературе. I . Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность 1.1. Понятие оценки, ее цели и эффек тивность Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижен ий; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текуща я периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динами ки [3] . Цели оценки результатов деятельности Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руко водители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняе т делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненн ым, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со свое й работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соо тветствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности поз воляет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные дол жности. Административные цели: повышение по службе, понижение, перево д, прекращение трудового договора. Каждая организац ия должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия админис тративных решений о повышении, переводе и прекращении трудового догово ра. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей за полнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно п омогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, дост ижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ призна ния выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продви жении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способ ности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Оче нь многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и прио бретали посредственного заведующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работни ка, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут р аботать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используе тся в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связ и с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что п рекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказываетс я на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, н о не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или факти чески препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику с ообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возмо жности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по ста ндартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во им я реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситу ация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение. Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При до лжной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хор ошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабост ью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные цели. Оценка резу льтатов трудовой деятельности представляет собой важное средство моти вации поведения людей. Определив сильных работников, администрация мож ет должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повыш ением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведен ия, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к анал огичному поведению в будущем. Таким образом, информационные, административные и мотива ционные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. инфор мация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Эффективность оценки резу льтатов деятельности Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в т ом, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда лег ко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечат ает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцесс оров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высоку ю производительность. Но как предпринимателю оценивать производительн ость труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на кр упной телевизионной станции или профессора, читающего лекции в универс итете? Хотя общую производительность труда в организации можно измерит ь, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми ра ботниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Сле довательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные кри терии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителе й, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, кв алификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство. В одном исследовании было установлено, что более 90% ком паний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельнос ти [12] . Однако эффективность сист емы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа п одчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальнико м. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не ос новывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно т рудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не пр оходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем р уководители могут выступать против формальных систем оценки результат ов деятельности персонала. Интенсивные исследования оценки результатов работы на фи рме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов [12] . Один из них заключается в том, что критика не является эфф ективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом с лучае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не спо собами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общен ию и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либ о угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить сво и проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критик ой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направле нии. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель д олжен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным в опросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заклю чается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информац ии с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать пр оведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деяте льности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необх одимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчинен ный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оцени вать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способно стях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и провер енными работниками руководитель может беседовать по мере необходимост и для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заклю чался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деяте льности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обс уждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мера ми, касающимися зарплаты. Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оце нки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда [12] . Он утверждает, что традиционные оце нки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных че ртах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с колле гами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пр истрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вм есто этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе дол жны определить согласованные цели, которые будут использованы как стан дарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, ру ководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывало сь бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчаты е производственные цели. Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседова ние носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность св ободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, ч то могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправлен ия положения. Национальная практика оценк и результатов деятельности Национальная практика формаль ных оценок результатов труда сугубо индивидуальная. Например, в Финлянд ии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а во мно гих хорошо известных японских компаниях она носит не такой формальный х арактер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в посл едние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первы х, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звен а крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она про изводится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более т ого, она приобретает все большую популярность в общественном секторе [3] . Исследование методики проведения оценки результатов дея тельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что - 18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок. - Наблюдается существенное увеличе ние случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства. - Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах. - В 40% методик предполагается зависим ость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% органи заций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время , что и оценку выполнения работы. - Подготовку к проведению оценки пр оводят 78% организаций. - Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный начальник [3] . Большинство организаций р азных стран объединяет широкое применение показателей оценки результа тов деятельности для определения уровня заработной платы сотрудников ( табл. 1, приложение 1) [3] . Для практики применения систем оценки деятельности харак терны частые изменения используемых в них критериев (индивидуальные че рты работников, их поведение на рабочем месте, результаты работы, достиж ение поставленных целей в течение определенного периода и т. п.). Так, на од ном из британских заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого контроля, отказалась от традиционной пятибалльной сис темы оценки результатов труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что «школьная практика» настраивает сотрудников друг против друга. Сегодн я акцент делается исключительно на выявлении необходимости в подготов ке и обучении сотрудников организации. Оценка в организациях Великоб ритании и Франции Менеджерам из британских и фра нцузских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определен ные различия менеджеров в подходах к оценке труда работника: - Процесс оценки во Франции осущест влялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Вел икобритании). - В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общ ий руководитель). - Во французских организациях анкет ы самооценки включали существенно больше вопросов [7] . 1.2. Самооценка: сущность и цели. В стране стала активно изд аваться литература по психологическим проблемам руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. П рактика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в н астоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни с клонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е. готовы почти усыно вить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей . Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они пол учают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают? Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает о дно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление подч иненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая воз можная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окр ужающих – различие в его мотивах и их действиях. Исследования показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительно сть, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отно шение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическа я настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувст во долга), развитое самосознание. Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развит ия способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творч еству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются деви зом «идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате». Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру (т абл. 2, приложение 2) [7] находится об ычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого к оллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале ( от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочита емого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов – высший уровень развития качества, 0 – его полное отсутст вие). Подсчитывается средний балл: наиболее предпочитаемому со труднику (+) по первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по вторым десяти качествам – «Личные качества (+)». Аналогичн о наименее предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляет ся средний балл по всем 20 пунктам – «Общие качества - ОК» для наиболее пре дпочитаемого «ОК (+)», наименее предпочитаемого «ОК (+)» коллег и для самого себя «ОК (я)». Полученные показатели позволяют судить об особенностях самооценки: 1. Насколько дифференцированно руководитель может оценивать других люд ей и себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы для оценки, как себя, так и сотрудников – всю шкалу, или только ее ча сть. Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотр уднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпо читаемых им людей и недостатков – у предпочитаемых. Разнообразны ли оце нки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке как ие-то постоянные цифры? 2. Какие качества больше ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются Л К(+) и ДК(+) – менеджер ценит этого человека за его личные или деловые качест ва? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непр едпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они пох ожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты? 3. Где расположит себя руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум – сотрудника (-)? Для этого сравнива ются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я): 0 (-) Я (+) 9 К какому из них руководитель бл иже по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким – к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых к ачеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его? Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим по ведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у к оторого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средне й оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства непр едпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу свои х особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, та кой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не по ляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотр удников. В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна неск олько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации нах одятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджмент у. Человек жаждет мотивации, производительность – от человека, ценностн ое руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта иде я должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива , иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих , эффективных компаний. Итак, оценка результатов деятельности работника – это из учение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в систем е мотивации. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мот ивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следую щая глава курсовой работы. II . Харак теристика методов оценки работы 2.1. Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и оценка рабочего поведения Выделяют следующие основные м етоды оценки работы персонала: - Установление стандартов и нормати вов - Оценочные шкалы - Оценка рабочего поведения - Ранжирование - Заданное распределение - Управление по целям Часть из них будет рассмотрена в данном параграфе. Установление стандартов и нор мативов При использовании этого метод а оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в п оследующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими ст андартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие пок азатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стан дарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат рабо ты за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 3 приводятся п римеры рабочих стандартов (приложение 3) [10] . Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных во проса: 1. Каковы реальные возмо жности каждого работника? 2. Как можно наилучшим об разом применить способности того или иного работника при выполнении от дельных операций? 3. Сколько времени должн о занимать выполнение отдельных операций? Когда для служащих, работа ющих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие норма тивы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью со ответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда . Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на от сутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резерв ов повышения производительности. В то же время превышение нормативов по казывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач орг анизации. Измерение производительности дает объективную базу для срав нения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сра внения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возм ожность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозиров ания потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надеж ных средств. Условия успешного примен ения программ нормирования труда 1. Нормативы следует опреде лять на основе более эффективного способа выполнения той или иной опера ции (работы). 2. Необходимо уделять должное внимание вопросам подде ржания на высоком уровне трудовой мотивации работников. 3. Работа должна быть организована и определена таким о бразом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет о т него руководство. 4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны р ядовых исполнителей. После определения нормативных показателей для конкр етных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показа телей с тем или иным разрядом. В качестве примера приведены тарифные раз ряды из соглашения о тарифных ставках от 5 марта 1994 г. для металлообрабатыв ающей промышленности Нижней Саксонии (приложение 4) [10] . Специалисты в сфере управления производительностью утве рждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нор мативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по орг анизации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы явля ются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с те м, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исп олнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованным и. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовно сти работников работать в соответствии с нормативами, значительно прев ышающими средний уровень производительности. Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основываетс я на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать ста ндарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны б ыть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливы е. Шкалы оценки Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, ск лонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к дост ижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают ис пользование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессионал ьные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельно й работе, уровень развития профессиональных навыков и другое (табл. 4, табл . 5, табл. 6) [1] . При заполнении оценочной формы руководителю или другому ч еловеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определе нным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при пр оведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров. Разработка шкал оценки ра бочего поведения По большому счету, универс альных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатываю щими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования так их оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организа ции или особенности выполняемых работ. Хорошо сконструированный инстр умент оценки отличает: использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оце ночной формы; такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, та к и оцениваемыми. Практика показывает, что разработка шкал для оценки р абочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработч иков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто б ывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит в три этапа: I . Составление перечня наибо лее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффе ктивность его работы (профессиональные знания и навыки, личностные особ енности и др.). II . Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, опис ывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки. Для ка ждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как мо жно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). З атем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими пока зателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие образцы поведе ния были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной ра боты должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих (экспертов, руковод ителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок , способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны о ценивающих. III . Присвоение шкальных знач ений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой со ставляющей. Основное требование при этом – оценки должны покрывать вес ь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. Пр и этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных форма х, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимо сти от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффекти вность работы. Например, для определенной категории работников проявле ние инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нес тандартного подхода к решению рабочих проблем – 0,4, а дисциплинированно сть – 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявле ние инициативы ценятся выше дисциплинированности. При проведении окон чательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножается на соответствующий коэффициент. Проблемы использования шкал о ценки - Один из основных недостатков испол ьзования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется м ного времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков , экспертов и руководителей, производящих оценку). - Для разных категорий работников на до разрабатывать свои шкалы. - Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенносте й, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал. - Серьезной проблемой является выбо р оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включа ют такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональны е знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессио нальной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опас ность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые соста вляют ядро профессиональной эффективности. - При использовании оценочных шкал с вой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центрально й тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут р ассмотрены позже. Оценка рабочего поведения При оценке (или самооценке) рабо чего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения и ли формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды ра бочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, свя занных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При запо лнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или «Н ет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знако м «+» нужный вариант ответа (табл. 7, табл. 8) [9] . Дополнительные трудности, связанные с использованием это го метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной про фессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе п редставителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому дл я каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или со ответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросо в, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабаты вающих такие оценочные формы, и больших затрат времени. При оценке рабочего поведения в некоторых организаци ях при проведении аттестации используется и самооценка. Это возможно дл я работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные р езультаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную форм у, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотр ения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным р уководителем. Данный метод полезен при решении задач, связанных с ра звитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и по лучаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что да ет возможность руководителю наметить основные направления совершенст вования работы каждого из его подчиненных. Использование стандартных форм для оценки рабочего п оведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, с вязанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-след ственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подч иненных. 2. 2. Методы ранжирования, зад анное распределение и управление по целям. В данном параграфе деталь но изучены вторая группа методик оценки работы персонала. Методы ранжирования В работ е руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчи ненных, которые дают возможность производить сравнение работников дру г с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое с равнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы ха рактеризуются тем, что они: - просты в использовани и; - позволяют легко разде лить хороших и плохих работников; - дают информацию, необх одимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увол ьнение, повышение или понижение в должности и др.). Прямое ранжирование Прямое ранжирование требу ет от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, вход ящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (наприм ер, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень разви тия лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от н аименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучш ий работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Прямое ранжирование можно использовать и в том случае , когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В э том случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отде льно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу 9(приложени е 8) [10] . Сумма рангов по используемым показателям определяет «цен ность» данного работника для организации. Чередующееся ранжирование Рассмотрим данный метод на кон кретном примере. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегрально му критерию – ценности работника для организации (подразделения). Фамил ии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с лево й стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника и з списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по п орядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работ ника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Эт от процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получа ется полный список работников с правой стороны листа, где они проранжиро ваны от самого ценного до наименее ценного. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования мож ет также применяться любой другой критерий: способность к наставничест ву, производительность, качество работы и др. Парные сравнения Этот метод также лучше всего пр оиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны л иста. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по опред еленному критерию эффективности, такому, как, например, производительно сть труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше произв одительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого раб отника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится проти в имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Про цесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым п о всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количеств о плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному кри терию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный. Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подгот овленные матрицы (табл. 10, приложение 8) [10] . Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое кол ичество работников. Количество сравнений можно определить по формуле: Количество сравнений = N (N – 1)/2 , где N – число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 – уже 105 сравнений. Заданное распределение Известно, что при оценки эф фективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями , обусловленные действием ошибок оценивания. Заданное распределение ис пользуют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центр альной тенденции и ошибка снисходительности. Заданное распределение является формой сравнительн ой оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят и з того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется з акону нормального распределения. Например, при оценке подчиненных можно исходить из то го, сто в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала и меют высший уровень производительности, 20% - производительность выше сре днего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производите льности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода зад анного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех – как хороших, восемь работников – как имеющих ср едний уровень производительности, четырех – ниже среднего и двух челов ек как имеющих очень низкие показатели производительности. Для оценки подчиненных по методу заданного распредел ения, оценивающему необходимо определить характеристики и параметры р аспределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотру дников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (табл. 11,прило жение 8, табл. 12, приложение 9) [10] . Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разде лить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и над уманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто про изводит оценку, так и со стороны оцениваемых. Управление по целям Оценка персонала через управление по целям основана н а постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ра нга. Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, ка к объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются (та бл. 13, приложение 10) [10] : - постановка целей; - планирование работы; - текущий контроль; - оценка достигнутых результатов и п одведение итогов. Использование управления по ц елям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и о ценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с кот орыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет опре деляться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям я вляется то, что постановка целей, планирование работы и подведение итого в осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководите ля и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочно й процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственн ости исполнителей. Управление по целям – это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей (рис. 1) [10] . Из шести этапов процесса управления по целям наибольшее зн ачение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как име нно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оцени ть работу его подчиненных. В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги: 1. Работник вместе с непосредственным руководителем а нализирует содержание своих должностных обязанностей. 2. Работник составляет список целей, которые, по его мне нию, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Это т список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (орга низацией), и включать в себя план саморазвития работника. 3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным р уководителем, внесение соответствующих коррективов и утверждение пост авленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оцен ивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентир ованного на развитие подчиненного. 4. Работник совместно с руководителем определяет те ст андарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоватьс я при определении успеха в достижении поставленных целей. 5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленн ыми целями и стандартами. 6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненн ым. Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые р аботниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы по дразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполн ителями, могут присваиваться разные веса (табл. 14, приложение 10). За этапом подведения итогов, когда руководитель совме стно с подчиненным оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений. Любая цель стоящая перед работником, должна быть увяз ана с целями подразделения и/или организации. При этом следует отслежива ть, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям: - Рабочие цели должны по ддаваться четкой количественной и качественной оценке. Те цели, достиже ние которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либ о качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасыва ться. - Следует ставить доста точно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком прос тых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к ра боте. - Цели должны быть конкр етными. - Должен быть четко опре делен срок исполнения. - Цели должны быть реали стичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем. - Они должны быть в преде лах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуац ия не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою не радивость он всегда может списать на плохую работу других людей и других служб. - Работник должен видет ь, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием. - Цели должны быть зафик сированы в письменном виде ясным, понятым, четким языком. - Важно, чтобы исполните ли активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разрабо тке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со сторон ы подчиненных. - Цели и план действий до лжны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регуляр ные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможност ь руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае нео бходимости - скорректировать цели. Одна из трудностей, с котор ой сталкиваются многие руководители при использовании управления по ц елям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им при ходится выступать в роли консультантов или помощников, что может против оречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руков одитель. Другая проблема заключается в том, что некоторые рабо тники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управл ении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановк е целей своей работы и при определении областей своей ответственности. М ногие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как с ледует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиц ии, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самос тоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руково дителей управление по целям не является эффективным инструментом. В заключении следует отметить, что использование упра вления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требо вания к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешно м применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между рук оводителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и са мостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выпол няемой работой и их приверженность своей организации и своему подразде лению. Итак, во второй главе курсовой работы были рассмотрен ы конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно сделать выво д о том, что выбор метода зависит от целей оценки и использования ее резул ьтатов. Объектом внимания следующей главы является анализ пр оцесса организации и проведения оценки работы персонала и выявление во зможных проблем. III . Анализ проведения оценки результатов работы персонала. 3.1. Изучение результатов оценки и ошибки при ее провед ении. Оценка системы оценки. Начальник отдела человеческих ресурсов организации провел собеседования с 40 сотрудниками на предмет выяснения их мнения от носительно эффективности систем оценки результатов деятельности рабо тников [3] . Опрашиваемые отзы вались о ней весьма критично, особенно отмечая то, что оценка проводится один раз в год, обычно второпях, руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят цинично (как к р ейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до сведени я руководства компании, многие менеджеры высшего звена согласились с мн ением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Од нако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменны х форм оценок. Напротив, начальник отдела человеческих ресурсов выступа л за проведение более частых собеседований (раз в квартал) и необходимос ть подготовки проверяющих. По просьбе другой компании с целью узнать мнение сотрудник ов о процессе оценки было проведено исследование в фокус-группах по 40 – 50 человек [3] . Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее большинство работников счита ли, что проверяющие обладали хорошими навыками межличностного общения и собеседования проходили в спокойной рабочей атмосфере. Во-вторых, по м нению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации курсов повышения квалификации никогда не выполнялись. Оказалось, что проведение мероприятий по повышению квалиф икации было ограничено рамками бюджета, а их программы предлагали местн ые консультанты по обучению. Таким образом, пожелания сотрудников, выска зываемые в ходе оценки, никоим образом не отражались в планах. Неожиданн ым следствием опроса стало увольнение менеджера по обучению. Отсутствие связей между системой оценки и программой развития и подгот овки никоим образом никоим образом не является уникальной, а отражает ве сьма распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того, чтобы за проведением оценки последовали определенные действия, не обходимо по крайней мере признать, что участниками этого процесса являю тся не две (оценивающий и работник), а три стороны (отдел управления челове ческими ресурсами). Именно отдел УЧР готовит документацию и по необходим ости организует подготовку сотрудников, проверяет системы и утверждае т результаты. Ошибки оценивания и их преодол ение. При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с осо бенностями межличностного восприятия. Эффект ореола. Проверяющий дает бла гоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлич но справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы. Эффект камертона. Противоположен эффекту ор еола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в су щности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важн ым для руководителя аспектом работы. Ошибка снисходительности. Большин ство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к при нятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работнико в, на их стремлении работать с полной отдачей. Ошибка высокой требовательности. Большинст во кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно пов лиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством. Центральная тенденция. Проверяющи й намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что вс е аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне. Ошибка контраста. Воз никает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оц енивается после нескольких слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных. Стереотипизация. Это тенденция сравнивать п одчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип мож ет сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и име ть слабое отношение к реальным требованиям работы. Эффект новизны. Оценивая результат ы работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, по лученными в течение последнего квартала. Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на получе нных результатах. Конкурентная оценка. Проверяющий с вязывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных резул ьтатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника. Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подв ержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разде ление работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенств овании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с ком ментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего по ведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенд енции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагают ся конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных. Другой пример предоставляют ошибки, вызванные предубежденностью или с тереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для пр оявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать раз ные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было п оказано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлека тельность. Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой пр оцедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут бы ть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из др угих подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходит ся регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процеду ре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных. Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показа телей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оцен ки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате о ценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами. Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибк ами оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руковод ителя в области психологии управления и в вопросах управления персонал ом. Оценка рабочих показателей – это лишь один из инструментов, с помощь ю которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добить ся от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент не возможно испол ьзовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в от ношении подчиненных. Сообщение результатов оц енки. Одним из важных кадровых мероприятий является д оведение до самого работника информации о степени его успешности в рабо те. В зависимости от цели оценки возможны два подхода: - если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично; - если оценка проводилась для опреде ления вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то т огда информация может быть передана в соответствующую службу предприя тия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему р езультаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприяти й обратная связь работнику необходима. Работники могут узнать резуль таты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводивши м оценку. Цели беседы с работником – не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению п оведения работников, результативность труда которых не вписывается в п риемлемые стандарты. Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют: - подготовка к встрече участников бе седы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работ ника на фоне задач того периода; - спокойные, доверительные отношени я между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы работнику расслабиться. Эта беседа – не дисциплинарное мероприятие , она направлена на повышение результативности труда работника в будуще м, которое позволит ему улучшить удовлетворенность работой и даст шанс п родвижения по службе; - планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником; - упоминание в начале беседы о специ фичных положительных достижениях работников, о недостатках следует го ворить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо с осредотачивать на обсуждении результативности работы, а не критике лич ностных качеств. Не следует упоминать более оного-двух недостатков во вр емя одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлени ем одновременно более двух упущений; - оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя; - самооценка работника. Таким образом, для успешного за вершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанали зировать ее результаты, оценить влияние возможных ошибок, затем использ овать полученные данные в соответствии с поставленными целями руковод ителя. Заключение. Основная цель процедуры оценк и результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудн иков, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения разм еров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочно м периоде. Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего об ъективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, о шибка снисходительности и высокой требовательности, центральная тенде нция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.). Существует целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: ста ндарты и нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы р анжирования, заданное распределение и управление по целям. Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленн ым целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в не й организационной культуре – это сложнейшая задача. Большинство орган изаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специали стах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далек о не все российские организации сегодня осознали насущную необходимос ть введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современны м требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы все х категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политик и, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведе ние обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы. Список использ уемой литературы. 1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 1998. 2. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер М., «Эконо мика предприятия», М, ИНФРА – М, 1999. 3. Бодди Д., Пэйтон Р. «Основы менеджме нта», С – П, Питер, 1999. 4. Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М , Элит – 2000, 2001. 5. Десслер Г. «Управление персоналом », М, БИНОМ, 1997. 6. Егоршин А.П. «Управление персонало м», Н. Новгород, НИМБ, 1999. 7. Железцов Л. «Маркетинг персонала. О ценка трудовой деятельности», ж. «Маркетинг» №2, 2002. 8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. «Человеч еские ресурсы управления: основы управления персоналом», М, Дело, 1993. 9. Лебедев А.Д. «Система управления пе рсоналом на предприятии; оперативная работа с персоналом», С - П, 1993. 10. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Оценка ра боты персонала», ж. «Управление персоналом» №9, 2002. 11. Марр Р., Шмидт Г. «Управление персон алом в условиях социально рыночной экономики», М, Московский университе т, 1997. 12. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Осн овы менеджмента», М, Дело, 1992. 13. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломати н Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2000. 14. Пугачев В.П. «Руководство персонал ом организации», М, Аспект Пресс, 1999. 15. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Менеджмент», М , ИД ФБК – ПРЕСС, 1999. 16. Хаббард Л.Р. «Управление» Т. 2, М, НЬЮ Э РА, 2001. 17. Шкатулла В.И. «Настольная книга мен еджера по кадрам», М, НОРМА – ИНФРА – М, 2000. 18. Шредер Г.А. «Руководить сообразно с итуации», М, СП «Интерэксперт», 1994.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Человеку в жизни должно повезти три раза: от кого родиться, у кого учиться и на ком жениться.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru