Курсовая: Отчет по технологической практике - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Отчет по технологической практике

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 59 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

44 СОДЕРЖАНИЕ 1. Общая характеристика организации ………………………...……….……. 3 1.1. Описание организации как кибернетической системы ………….… ... . 3 2. Формирование функций менеджмента на предприятии …………………. 6 2.1. Планирование……………………………... …………………… … …… 6 2.1.1. Описание миссий и целей организации.…… ……………………...6 2.1.2. Оценка и анализ в нешней среды………………………………… … 8 Анализ и оценка внутренней среды…… ………… .. …………..….10 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии п редприятия………… . …………………………………… . ………….12 Планирование реализации стратегии……………………………..13 2.2. Организация …………………………………………………………….. 14 2.2.1. Определение типа организационной структуры управления предприятием………………………………………………… …. ……14 2.3. Мотивация …………………… … ………………… … . …………… .. …… 15 Контроль ………………………………………………………… ………19 Регулирование………………………………………………….…...........22 3. Использование методов менеджмента в организации ……….........………24 Разработка механизмов принятия упр авленческих решений ……......….. 25 3.1. Управленческое решение в компании ЧП «Сабадух»…………………25 Процесс принятия рациональных упр авленческих решений…………32 4. Проектирование коммуникаций…………………..................…………...…36 Формирование механизмов управления группами работников ……..….. 41 Разработка предложений по усовершенствования руководс тва . ..............44 Оценка эффективности систем менеджмента ..............................................28 Выводы ..................................................................................................................47 Список использованной литературы .............................................................. 48 1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИ И Б азой технологической практики является частное предприятие «ЧП Сабаду х». Предприятие основано на собстве нности учредителя. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное имущество, расчётный счет в учреждения банка, круг лую печа ть, бланки со своими реквизитами и наименованием. Для обеспечения своей деятельности предприятие, за счёт денежного вкла да учредителя, образует уставной фонд. В штатный состав входит шесть человек. По договорам работает 10 че ловек. Предметом деятельности организации является: реализация товаров народ ного потребления, обучение торговых представителей. 1.1.Описание организации как кибер нетической системы Изучаемые наукой объекты при р ассмотрении их организации, функционирования, внутренних связей и взаи модействия со «средой» представляются перед исследователем как сложны е системные образования. Выявить законы, управляющие поведением систем, и обеспечить социально-полезный эффект их деятельности - таково важное п рикладное значение системного подхода в науке. Система-это взаимосвязь и взаимодействие элементов, обладающих свойст вами, отличными от свойств других элементов. Элементы обмениваются инфо рмацией по вертикали (прямая и обратная связь) и по горизонтали (связь коо рдинации), целевые функции элементов объединены общей целью системы, вся кая сложная система состоит из менее сложных и, в то же время, входит в ещё более сложную: интегративные свойства системы не являются простой сумм ой свойств элементов - они качественно иные, включение в хорошо организо ванную систему или исключение из неё хотя бы одного существенно важного элемента влечёт перестройку связей между остальными элементами влияет на общую функцию системы. Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социа льные компоненты), наряду с экономическими процессами, они называются с оциально-экономическими системами. Крупные составляющие сложных систем, таких как организац ия, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Характеризуя понятие управления на предприятии, исходим из признаков, присущих любым процессам управления, вне зависимости от то го, в рамках какой системы они развиваются. Она определяет управление ка к способность целостных динамических образований производить целенап равленную перестройку своих организмов сообразно с изменениями услови й во внутренней и внешней среде их существования. Эта перестройка происх одит путём переработки информации, циркулирующей по принципу прямой и о братной связи между управляющими устройствами и управляемой системой. Управление имеет свой субъект и объект. Субъект управлен ия (руководитель «ЧП Сабадух» - менеджер) осуществляет управленческие фу нкции, направляя своё воздействие на объект (штат сотрудников и дистрибь юторов). В свою очередь, менеджер «ЧП Сабадух» будет являться объе ктом управления для субъекта - учредитель данной организации. Являясь открытой системой, предприятие имеет такой парам етр внешней среды, как вход, оказывающий влияние на состояние системы, а и менно - информация: Законы и нормативные акты Украины, наличие товара на с кладе, его ассортимент, затраты на деятельность предприятия; капитал, по лучаемый в виде товара; трудовые ресурсы: штат сотрудников. В процессе преобразования (реализация товара) организаци я перерабатывает эти входы в выходы. Выходом, результатом деятельности п редприятия, будет получение прибыли, увеличение объёма продаж, рост орга низации. Обратная связь-это снятие параметров на выходе с целью вн есения изменений во входные параметры. Обратная связь осуществляется п утём изменения или введение новых методов презентации товара, подбор пе рсонала, поощрения или порицания сотрудников. 2.ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕ НТА НА ПРЕДПРИЯТИИ 2.1.Планирование 2.1.1.Описание миссии и целей органи зации. Компания для успешной работы д олжна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т. е. иметь предоставлен ие и видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях. Миссия - основная общая цель орг анизации, причина её существова ния. Миссия может определяться: кругом у довлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами. Миссия частного предприятия «ЧП Саб адух» заключается в содейст вии экономическому развитию страны на осно ве удовлетворения потребно стей людей в товарах народного потребления, в обеспечении прибыли соуч редителям компании и справедливого отношен ия к сотрудникам предпри ятия. Конкурентное преимущество состоит в боле е низких ценах на товары, за счёт услуг без посредников и торговых нацено к; хорошей и качественной рекламе; в обученных кадрах. Организация предо ставляет возможность в профессиональном росте, получении дополнительн ой подработки; осуществ ляет для своих сотрудников обучающие семинары п о маркетингу, психоло гии; применяет систему поощрений и стимулирования . Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели об щие, разрабатываемые для фирмы в целом, и специфические, разрабат ывае мые по основным видам деятельности на основе общих целей. Сформулируем "дерево целей" д ля дочернего предприятия на рис.1 и табл.1 Рис. 1. Схема «дерева целей» орга низации Т аблица 1 Н аименование целей частного предприятия «ЧП Сабадух » Номе р уровня Номер цели Наименован ие цели 0 0 Миссия 1 1 2 3 Рос т организации. Совершенствование маркетинговой стратегии. Повышение экономической эффектив ности деятельности пр едприятия. 2 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 Сн ижение текучести кадров. Отбор и подготовка кадров. Увеличение рынка сбыта. Закупка качественного товара. Совершенствование организации сб ыта. Увеличение объёма продаж. Снижение материальных издержек. Повышение квалификации сотрудни к ов. Продол жение табл.. 1 3 1.1.1 1.2.1 2.1.1 2.3.1 2.3.2 3.1.1 3.2.1 3.3.1 3.3.2 3.3.3 Удо влетворение потребностей сотруд ников. Совершенствование организации под бора кадров. Завоевание новых рынков. Внедрение новых методов презентаци и товара. Повышение качества работы с клиен тами. Расширение ассортимента товара. Снижение транспортных доходов. Обучение на семинарах маркетингу, психологии. Периодическая проверка уровня ква ли фикации сотрудников. Участие в международных встречах по обмену опытом. 4 1.1.1.1 1.1.1.2 1.2.1.1 3.3.1.1 С оздание благоприятной атмосферы в офисе. Внедрение новых систем поощрения. Использование тестов и анкет при при ёме на работу. Покупка видеосистемы для показа об у чающих фильмов. 5 1.1.1.1.1 1.1.1.1.2 Коллективные выезды на п рироду. Посещение культурно-массовых меро приятий. 2.1.2. Оценка и анализ внешней среды Внешняя среда может быть опред елена следующим образом: совокуп ность условий, возникающих вне зависим ости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие н а её функционирование. Анализ внешней среды даёт компании в ремя для прогнозирования, со ставления плана возможностей и плана на сл учай непредвиденных обстоя тельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно опреде лить так: политические, экономические, техноло гические, социальные, кон курентные, международные. Правовое обеспечение деятельности частного предприним ателя пред ставлено: Законом Украины «О собственности», «О предприятиях в Ук раине», «О предпринимательстве», а также многочисленными норматив ными актами. Некоторые факторы в экономической окружающей среде пред при ятием постоянно диагностируется и оценивается. Среди них уровень за нято сти, темпы инфляции, стабильность доллара США, налоговая ставка. Нап ри мер, повышение курса доллара приведёт к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов, но в то же время рост безработицы по служит привлечению работников на предприятие. Предприятие «ЧП Сабадух» не имеет дело непосредственно с произ водством и технологией. Преобразования касаются лишь системы упр авле ния: вводятся прогрессивные методы работы с клиентами. Влияние социокультурных факторов очень хорошо прослежи вается в работе предприятия. Очень много негативного отношения к дистри бьюто рам, сетевому маркетингу вследствие старого мышления, страха, нед оверия, закомплексованности. В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффекти вность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупател ей, кон курентов. Зависимость между организацией и поставщиками - один из с амых яр ких примеров прямого воздействия среды на успешность деятельно сти орга низации. Поставщиками являются различные предприятия, имеющие свое производство или заводы-изготовители. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Выживание и оправда ние существования организации «ЧП Сабадух» зависит от способн ости дистрибьюторов находить покупателей и делать из них потребителей нашей компании. Конкуренция на рынке данной продукции очень велика. Конк урентами являются продавцы некоторых аналогичных товаров, имеющих ста ционар ные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных групп торго вых аген тов. При рассмотрении факторов конкуренции, проанализируем к омпо ненты конкуренции по М. Портеру. Конкуренты не удовлетворены своим нынешним положением, т. к. они не имеёт никакой правовой основы и за щиты, н ет возможности снижения цены ниже закупочной, плохая подготовка дистри бьюторов, нет контроля над деятельностью. Подводя итоги по вышеперечисл енному, сделаем выводы, что опасности (пункты 1-4) и возможности (пункты 5-7) пре дприятия «ЧП Сабадух» заключа ются: 1) В изменении валютного курса и пол итических решений в стране, в условиях мировог о кризиса. 2) В низкой платежеспособности на селения. В экономической нестаби льности. 3) В ограниченности сроков действи я договоров на поставку товара. 4) В дальнейшем завоевании доли ры ка. В повышении имиджа предприятия. В перспективе профессионального роста. 2.1.3. Анализ и оценка внутренней среды В нутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящи еся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны ру ководителя. Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном об следовании её различных функциональных зон. Одной из сильных сторон «ЧП Сабадух» является его маркетинговая политика. За счёт канала сбыта (производител ь ЧП потребитель) устанавливаются твердая ценовая политика; есть во зможность чётко реагировать на спрос и предложение, стимулировать пост оянных клиентов. Самым эффективным является компетентная группа дистриб ьюторов и творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к п ериодиче ски меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта о беспечи вается максимальный охват рынка. Но, следует признать, что нов ое поступление товара осуществляется с задержками, что сказывается на о бъёмах продаж. Самое ценное на данном предприяти и – это человеческий потенциал. В данной сфере бизнеса, в основном, преоб ладают люди со средним и низким достатком. На нашем предприятии их привл екает возможность «встать на ноги», научиться общаться с людьми. Во главе фирме стоит очень д остойный и уважаемый в коллективе чело век. Сразу после окончания униве рситета он прошёл все ступени профессио нального роста от дистрибьютор а до директора, без специального на то образования. Менеджеров организации с ведущими д истрибьюторами собирают на ор ганизационных собраниях, где их консульт ируют по правовым вопросам, об мениваются опытом о новых находках в рабо те с товаром, рекламой. На предприятии существует система оценки качества работ ы дистрибь юторов, выражающаяся в конце дня, недели, в поездках на сборы и междуна родные встречи. Из нетрадиционных факторов , влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организаци и. Даже в нынешних сложных экономических и культурных усл овиях, ру ководство ориентируется на добросовестность, порядочность св оих работни ков. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивн ому поведе нию и натиску с клиентами. Сильные стороны «ЧП Сабадух» - это д емо кратичный стиль руководителя, наличие определённых символов, прове де ние ритуалов, способствующих сплочению коллектива. Имидж определяется общественным мн ением, которое сложилось не в нашу пользу. Несколько лет работы фирм сете вого маркетинга привело к тому, что сочетание «сетевой маркетинг» олице творяется с пустой тратой времени и денег. 2.1.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплекс ный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление мисс ии организации достижение её целей. Таких стратегий может быть великое м ножество, но выделяют четыре основные стратегические альтернативы: огр аниченный рост, рост, сокраще ние, а так же этих трёх стратегий. 1. Ограниченный рост. Характерно установ ление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. 2. Рост. Осущест вляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочны х и долгосрочных целей над уровнем показате лей предыдущего года. Сокращение. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже дос тигнутого в прошлом. Н а данный период предприятие «ЧП Сабадух», осуществляя свою деятельност ь, использует стратегию сочетания. Предприятие приме няет стратегию рос та и в некоторых случаях ограниченного роста. При удовлетворительном фи нансовом положении предприятия руко водитель ограничивает рост уровн я продаж, т.к. по своей специфики деятельности главными рычагами увеличе ния продаж является персо нал фирмы. Поэтому руководителю следует произ вести некий рост человеческого фактора. Необходимо пересмотреть метод ы работы с покупателями, межличностные отношения внутри группы; внедрит ь новые методы мотивации сотрудников. 2.1.5. Планирование реализации стр атегии Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реа лизуется. На рис. 2 представлена последовательность реализации стра тегии. Реализация стра тегии Тактика Политика Процедура Правила Рис. 2. Последовательность реали зации стратегии Разработка кратковременных пл анов, согласующихся с общими долго срочными планами руководства, называ ются тактикой. Тактикой для пред приятия «ЧП Сабадух» будет создание эф фективной команды для откры тия регионального офиса. Политика - конкретизируемая такт ика. В данном случае политикой яв ляется: увеличение объёма продаж, повыш ение профессионального уровня дистрибьюторов. Для детализации политических действий разрабатываются процедуры: улуч шение сервиса по обслуживанию клиентов, проведение обучающих соб раний по маркетингу, психологии. Для выполнения выбранной страт егии методами контроля будут: - прибыльность предприятия; рост или уменьшения объёма прода ж. Объёмы реализации товара рассм отрены в таблице. 2. Т аблица 2 Динамика реализации товара на предприятии «ЧП Сабадух» Периоды Объём реализации на сумму, тыс грн 7.01 .0 8 – 12.01.0 8 14.01.0 8 – 19.01.0 8 21.01.0 8 – 26.01.0 8 28.01.0 8 – 2.02.0 8 4.02.0 8 – 9.02.0 8 11.02.0 8 – 16.02.0 8 18.02.0 8 – 23.02.0 8 25.02.0 8 – 2.03.0 8 9,058 5 , 45 9 4, 67 0 4, 63 9 4, 92 8 4, 40 7 7, 16 7 3,5 00 Данные таблицы показывают, что значительного изменения в о бъёме реализованного товара не наблюдается. Среднее стабильные объёмы продаж позволяют судить, что руководитель не ставится целью увеличить д оход всеми возможными и невозможными средствами. Следует отметить, что с начала го да его дистрибьюторская сеть увели чилась до десяти человек. Поэтому ме неджер с инструкторами активно рабо тают с новыми дистрибьюторами, обуч ая их премудростям этого бизнеса. 2.2.Организация 2.2.1. Определение типа организацион ной структуры управления предприятием Организационная структура - эт о одновременно способ и форма объединение людей для осуществления общи х для них производственных и управленческих целей. Основными элементами структ уры управления являются звенья и ступени, или уровни. Управление в «ЧП Са бадух» осуществляется по горизонтали. В свою очередь, сеть дистрибьютор ов определяется вертикальным управлением, т.к. делится на несколько кома нд во главе с ведущими дистрибьюторами – инструкторами. Менеджер, как руководитель, име ющий линейные полномочия, имеет узаконенную власть (назначается на долж ность решением учредителем). Важным аспектом функции организ ация является установление взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры. Делегирование – передача полномочий с высших эшелонов власти к низшим. Инструктором делегированы некоторые полномочия, а именно: распределен ие товара между дистрибьюторами, ведения складских операций, проведени е собраний по обучению персонала, тестирование товара, премирование или увольнение сотрудников. На предприятии, вследствие её малочисленного состава, превалирует цент рализованное управление. Построим схему организационной структуры предприятия на рис. 3. Рис .3. Организационная структура предприятия «ЧП Сабадух» П роектируемая организация имеет линейно – функциональную структуру уп равления. Линейно-функциональная структу ра – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из к оторых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности. 2.3. Мотивация Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, о пределяющих дифференциацию и регулирование заработной платы в зависим ости от качества, характера и условий труда. Оплата по тарифным ставкам (о кладам) составляет существенную часть заработной платы рабочих и служа щих. Тарифная система позволяет в определенной степени учитывать разли чия в квалификации работников, сложность, степень ответственности и инт енсификации их труда, условия, в которых этот труда протекает. Тарифная система оплаты труда рабо чих. В предприятии «ЧП Сабадух» ее составн ыми элементами являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифн ые ставки, тарифные сетки и районные коэффициенты. Она тарифицирует рабо ты в зависимости от их сложности (квалификации). По функциональному назначению доплаты и надбавки являются сам остоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не уч тенные в тарифных ставках и должностных окладах. Они отличаются от тариф ной заработной платы (должностного оклада), необязательностью и непосто янством, а также зависят от соотношения фактических и нормативных услов ий труда. Например, в компании ЧП «Сабадух» начисляют доплату при выполн ении плана или его перевыполнении. Формы оплаты труда различают в зависимости от основопола гающего признака (количества труда или времени): · в основу расчёта сдельной зараб отной платы берётся количество выполненной работы (используется в комп ании ЧП «Сабадух»); · при повременной оплате труда согласно тарифной ставке за час работы или оклада описывается зат раченное на предприятии время. Фонды оплаты труда в компании ЧП «Сабадух»: 1) Оплата за отработанное время: · заработная плата, начисленная за выполненную работу работникам п о сдельным расценкам. В процентах от выручки от реализации продукции (вы полнения работ и оказания услуг); · премии и вознаграждения, (включая стоимость натуральных премий), н осящие регулярный или периодический характер независимо от источников их выплаты; · ежемесячные или ежекв артальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы; · оплата труда квалифицир ованных рабочих, руководителей , специалистов предприятий и организаци й, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, пере подготовки и повышения квалификации работников и другие. 2) Оплата за неотработанно е время: · оплата ежегодных и допол нительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпу ск); · оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждения х; · оплата на период обучен ия работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям; и другие. 3) Единовременные поощ рительные выплаты: · вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы); · дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска (с верх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством.); · денежная компенсация за неиспользованный отпуск; и другие. Итоги заработной платы в компании ЧП «Сабадух» можно просмотреть в табл.3 и табл.4. Таблица 3 Рациональные результаты расчетов заработной платы в компании ЧП «Сабадух» ЧП «Сабадух» Должностные лица Должностной оклад Надбавки, доплат ы Премии Хара ктер Величина, грн. Характер Величина, грн. 1 2 3 4 5 6 Менеджер 2000 ежемесяч ная 300 ежегодн ая В размере оклада Бухгалтер 3000 ежемесячная 900 ежегодная В размере оклада Секретарь 2000 ежемесячная 300 ежегодная В размере оклада Дистрибьюторы 21000 ежемесячная 6000 ежегодная В разм ере оклада Таблица 4 Фактические результаты расчет ов заработной платы в компании ЧП «Сабадух» ЧП «Сабадух» Должностные ли ца Величина месяч ной заработной платы, грн. Налог на зарплату Пенсионный фонд Соц. страховани е Фонд безработицы Подоходный доход 1 2 3 4 5 6 Менеджер 4300 86 43 21,5 622,4 Бухгалтер 6900 138 69 34,5 1000,5 Секретарь 2000 40 20 10 290 Дистрибьюторы 48000 960 480 240 6948 2.4. Контроль Таблица 5 Контролирование в ЧП «Сабадух ». Виды контроля Характеристика процесса контроля Оценка влияния контроля на должностных людей Службы и должностные особы, которые влияют на результат конт роля 1 2 3 4 Предварительный Основными сред ствами осуществления предварительного контроля является реализация о пределенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и лини и поведения вырабатываются для обес печения Написание четких должностные инструкции, эффективное доведение формулировки цел ей до подчиненных, набор в административный аппарат управления квалифи циро- ванных людей. Вследствие сформиро вания Руководитель предприяти я Продолжение таб л.5 1 2 3 4 выполнения планов, то и х строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в зад анном направлении. организационной команды влияни я контроля играет положительную роль. Трудовые ресурсы К т рудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необхо димыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующе й отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми р есурсами, их рациональное использование, высокий уровень производител ьности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Влияние трудов ых ресурсов на должностных лиц играет главную роль, т.к. именно трудовые р есурсы как можно правильно способствуют в выборе специальности рабоче го места. Также трудовой ресурс способствует в повышении квалификации з а счет инструкторов (обучение персонала). Учредитель. Инст руктор. Продолжение табл.5 1 2 3 4 Материальные ресурсы Система материального стимулирования труда представля ет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активност и работающих и как следствие - повышение эффективности труда и его качес тва . Материальные ресурсы применяются в виде заработной платы, премии, социальных выплат, но бонусы чаще применяются, как вынос благодарности. Бухгалтер. Мор альные ресурсы Льготы и привилегии персонала, в том числе предоставлени е права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, уве личение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные дост ижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и др. Вл ияние моральных ресурсов в компании имеют строгий характер, т.к. она имее т жесткий график работы. Это отрицательно сказывается на должностных ли цах. Учредитель. Бухгалтер. Те кущий Контроль проводится в ходе вып олнения работы. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудник и, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного нача льника. Текущий контроль помогает оценить возмож ности рабочей силы не только для предприятия, но и для самого должностно го лица. Оценка своих функциональных возможностей. Учредитель. Продолжение табл.5 1 2 3 4 Закл ючительный В рамках заключительного контроля обратная связь испол ьзуется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируем ой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода време ни фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Сравнивая фактически полученные и требов авшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить должностные лица. Оценка, заключительный ресурс является конечным и влияет на мотива ции, предоставленные предприятием. Учредитель. 2.5. Регулирование Таблица 6 Регулирование в ЧП «Сабадух». Виды контроля Выявление в п роцессе контроля недостатков, отклонения и сбои Принятие решений в управлении системы с целью устранения сбоев Оценка влияния контроля на должностных лю дей 1 2 3 4 Пре дварительный: Трудовые ресурсы Материальные ресурсы Моральные ресурсы Предварительный контроль как такого связан и разработан за счет трудовых ресурсов, но материальные и моральные ресурсы в каком-т о смысле имеют не точный характер. Для обле гчения работы руководителя следующее: установить над работниками нача льника (например, в магазинах, руководитель сектора), который будет При принятия данного решения вытекает следующа я оценка: повышение в должности (трудовой ресурс), усовершенствованный к онтроль позволил более четко Продолжение таб л.6 1 2 3 4 Оценка контроля рабочей силы леж ит на плечах одного руководителя. контроли ровать все формы трудовой деятельности, и нести функциональную ответст венность перед выше стоящем руководством. оценить рабочую силу, что привело к улучшению моральных ресурсов и получ ение более благоприятных материальных ресурсов. Текущий Мельчайшие отклон ения от намеченных планов и инструкций. Про верка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложени й по усовершенствованию работы. Своевременная оценка и контроль эффективно складывается для должностных лиц в виду поощрений. Заключительный Фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Вследствие усовершенствования текущего планирования для улучшения заключительного контроля, назначить замест ителя руководителя. Повышение должностны х особ, более точные результаты. Поощрение в виде мотивации. 3.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ МЕНЕДЖ МЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ Методы менеджмента – это сово купность приемов и способов воздействия на объект управления для дости жения поставленных организацией целей. В организации «ЧП Сабадух» использу ются организационно-административные методы, связанные с прямыми адми нистративными указаниями, дисциплиной, нормами, взысканием, поощрением. Социальные методы менеджмента в данной организации проявляются в пров едении различных праздников, торжественных вечеров, происходит обмен о пытом между сотрудниками, поощряется новаторство. Штрафные санкции и материаль ные поощрения в организации – это часть экономических методов управле ния. В связи с малой численностью коллектива «ЧП Сабадух» и ег о сплоченностью руководителем используются и психологические методы у правления. Зная психологические особенности отдельных сотрудников, ис пользование этих методов довольно эффективно реализуется в данной орг анизации. Например: периодически проводится оценка проффесиональной пригодности, психологич еского климата и удовлетворенности трудом в коллективе. Также проводит ся персональное психологическое консультирование работников и многое другое. Ч тобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей тр ебуется высокая степень подчинения, руководитель использует пра вила. Н а предприятии существует обязательные требования: быть пункту альным, р аботать с отдачей все восемь часов, активно использовать невер бальные способы общения с клиентами, возраст приёма на работу от 18 до 40 лет. Комплексное использование всех групп методов управления в организации , их согласование между собой является очень важным в работе руководител я и во многом способствует улучшению положения предприятия на рынке, дос тижения целей организации. 4.РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ ПРИН ЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 4.1. Управленческое решение в компании ЧП «Сабадух» Таблица 7 Управленческое решение в ЧП «С абадух». Характеристи ка управленческих решений Примеры, которы е отображают характеристики управленческих решений 1 2 Виды управленческ их решений: Программируемые решения. Например, если менеджер в компании получает просьбу о пов ышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту прось бу, является программируемым. Непрограммируемы е решения. Например, в рас смотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может об наружить двусмысленность в политике компании, касающейся вычислений и ндивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предп олагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но вкл ючаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее врем я его Продолжение т абл.7 1 2 работы включает время его больничного, а его IT отде л так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Орган изационные и персональные решения Например, менед жер, увольняющий рабочего из - за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы по ставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать персональным решением. Опер ационные решения Например, менед жер, который принимает служащего на работу, действует, руководствуясь по литикой или планом компании. Страте гические решения Например, решен ие упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим (посмеиваясь над продавцами «Мобилочки», как б удто они не умелые медведи). Продолжение табл.7 1 2 Исследовательски е решения Пример, менедже р компании Евросеть хочет определить, кто будет покупать мобильные теле фоны и какой марки. Решение использовать опрос для определения природы р ынка будет исследовательским. Кризи сно - интуитивные решения Например, ограб лен магазин. Необходимы быстрые решения в поиски грабителя. Реше ние по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решени ю Например, в связи с погодой отсутствует доставка товара. Э то пример проблемно - разрешающего решения. Усло вия принятия управленческих решений: Продолжение т абл.7 1 2 Компетентность. Компетенция менеджера – это знание особенностей объекта управления и владения методами управления этим объектом. Во главе компаний стоят люд и, которые являются мощными двигателями. Ин формированность Живя в век инф ормации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезн а. Оперативност ь (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимат ь своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутрен ние коммуникации усложняются, что неизбежно затрудняет оперативность принятия решений. Факт оры, которые влияют на процесс принятия управленческих решений: Ли чностные оценки руководителя Например, в процессе принятия управленче ского решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических Продолжение т абл.7 1 2 норм, но требующ ей больших временных затрат. Куль турные факторы. Например, в стра не может использоваться мягкий или более жесткий п одход к выработке и реализации управленческих решений, применяться под ходы, имеющие крен в сторону индивидуализма или, наоборот, в сторону наци онального коллективизма. Фактор сложност и Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реали зации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, марк етинговая, финансовая и т. д.) Продолжение табл.7 1 2 Фактор финансов ых вложений и анализа финансовых вложений. Экономическая ц елесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затра т и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. Подходы к оптимизации управленческих реш ений: Центра лизованный подход в противоположность децентрализованному. Например, главные решения о будущем компании принимались Сокол Анной Сергеевной и небольшой груп пой главных менеджеров. Решение Анны о будущем компании стало главным св ерхцентрализованным решением. Д ецентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственн ость по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот по дход предохраняет главных менеджеров, таких как Анна, от возможности увя знуть в мелких деталях ежедневных операций. Продолжение табл.7 1 2 Групповой подхо д в противоположность индивидуальному. В групповом под ходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вмес те над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений то лько менеджером. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решени я и его осуществления. Система участия в противоположность системе неучастия. При системе уча стия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочи м, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой време ни. Демократический п одход в противоположность совещательному. Этот подход ред ко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». 4.2. Процесс принятия рациональных управленческих решений Актуальность данной пробл емы диктуется современными тенденциями развития управленческих наук и практического их применения. Для принятия управленческих решений в обл асти производства, сбыта, финансов, инвестиций и нововведений руководст ву нужна постоянная осведомлённость по соответствующим вопросам, возм ожная лишь в результате отбора анализа, оценки и концентрации исходной « сырой» информации. Существуют различные способы и методы обработки, нап ример, одним из способов которых отбора выступает финансовый анализ. Финансовый анализ в компании ЧП «Саб адух» всегда проводится с какими-либо целями и отвечает на множество воп росов, возникающих в процессе анализа предприятия и результатов его раб оты, в том числе в процессе принятия различных управленческих решений. Конечными целями деятельности компании ЧП «Сабадух» являются: удовлет ворение общественных потребностей и получение прибыли, которые понима ются как обеспечение максимальной или требуемой эффективности деятель ности. Однако достижение общей цели может потребовать принятие многих р ешений. Поэтому в соответствии с установленными причинами проблемы гло бальные цели управления разделяются на всё более частные путём построе ния дерева целей и соответствующего дерева решений. Поскольку в нашем примере рассматриваемой проблемой я вляется устаревание оборудования, а эффективным решением этой проблем ы – полная или частичная его замена, то разрабатываемое решение являетс я инвестиционным. Следовательно, целью принятия решения может быть: изыс кание возможностей и способов приобретения оборудования. Этап анализа факторов, влияющих на принятие решения, разд еляется на две относительно самостоятельные фазы – анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает использование мно жества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, фи нансовый, и др., применяемые для обеспечения максимальной эффективности деятельности предприятия по решению поставленных перед исследователе м задач. Например, перед руководством фирмы стоит проблема о необ ходимости приобретения нового оборудования. В этом случае помимо проче го следует проанализировать, как скажется столь дорогостоящая покупка на ликвидности баланса, финансовой устойчивости и кредитоспособности компании. Ответ на эти вопросы может дать именно финансовый анализ, прим еняемые здесь как способ сравнения ситуаций до и после приобретения осн овных фондов. Этап разработки альтернатив проводится для формировани я исходного множества вариантов выбора. Как правило, сформулированная ц ель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которы х требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Поэтому дл я осуществления самой задачи принятия решения необходимо наличие, по ме ньшей мере двух альтернатив. Для разработки альтернатив используются с пециальные методы генерирования идей, такие как мозговая атака, синекти ка, морфологический анализ и другие. В нашем примере можно выделить множество вариантов решен ия проблемы. Однако для наглядности рассмотрим лишь две из них: приобрет ение оборудования или использование возможностей лизинговых отношени й. Оценивание альтернатив – это процесс получения оценок всех или наиболее важных атрибутов (показа телей эффективности или качества), характеризующих эти альтернативы. Су ществуют различные типы оценок, которые с успехом используются в анализ е, в том числе финансовом: частные и общие, объективные и субъективные, п рямые и косвенные, количественные и качественные. Для более детальной оценки используется способ моделирования возможных вариантов развити я событий. Альтернативы приобретения оборудов ания целесообразно оценивать с технической, экологической, финансовой, коммерческой точек зрения. Например, с помощью финансового анализа можн о построить модели, помогающие оценить пути развития ситуации при покуп ке оборудования и при его аренде с целью изыскания возможностей минимиз ации негативных последствий того или иного решения. Выбор альтернативы осуществляется путём сравнения оцен ок альтернатив по различным атрибутам с учётом влияния неопределённых факторов и применением для этого методов принятия решений, помогающих о босновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных. Для выбора альтернативы в нашем примере может быть с успе хом применена методика учёта и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, называемая финансовый контролинг. Финансовы й контролинг – это набор методик, направленных на совершенствование уч ётной политики управленческой практики предприятий, исходя из финансо вых критериев успешности функционирования предприятия. Реализация решения – это некоторая операция, направленн ая на достижение целей организации. Причём проведение этой операции мож ет потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выпо лнение главного решения. Вместе с тем реализация решения требует от руко водителей выполнения всех функций управления от организации деятельно сти до мотивации персонала. Реализация решения об обновлении основных фондов, каким бы оно ни было, в свою очередь требует дополнительных решений по выполне нию таких задач как: организация деятельности, поиск поставщиков ресурс ов, набор или переобучение персонала и другие. Контроль результатов обеспечивает достижение поставле нной цели и является неотъемлемым этапом принятия управленческих реше ний. Сущность контроля состоит в измерении реальных результатов и сравн ении их с требуемыми значениями эффективности. Как один из способов опре деления эффективности выступает финансовый анализ, который располагае т большим количеством приёмов и методов, применяемых в процессе непреры вного контроля. Решение о приобретении нового оборудования предполагает осуществление контроля с помощью финансово го анализа почти на всех этапах его принятия. На этапе определения пробл емы контроль используется для установления стандартов и нормативов бу дущего решения. Анализ факторов выявляет неопределённости, влияющие на принятие решения, что тоже является предметом контроля. Также контроль м ожет использоваться для формулирования ограничений и оценивания альте рнатив. И, наконец, на этапе контроля результатов финансовый анализ може т выступать способом сравнения фактически полученных результатов с тр ебуемыми нормативами с целью определения эффективности принятого реше ния. 5.ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦ ИЙ К оммуникация, общение – это обмен информацией и смыслом информации с дву мя и более людьми. Коммуникация – это первое усл овие существования всякой организации. Без процесса коммуникации, без п ередачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наобо рот, без правильного понимания передаваемой и получаемой информации уп равленческая работа невозможна. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. П оэтому коммуникацией называют связующими процессами. Все коммуникации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления – учредителем и банками, потребителями государственными службами. В каждом случае инфо рмация является как входящей, так и исходящей. Внутренние – это обмен информацией в организации между структурными п одразделениями и отдельными исполнителями, которые могут быть межуров невыми или вертикальными коммуникациями. В рамках вертикальной коммуникацией информация перемещается с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и по во сходящей вертикали. Кроме того, существует неформальная информация, проходящая на межлично стном уровне, не всегда являющаяся достоверной. Основные виды коммуникации представлены в табл.8. Таблица 8 Коммуникации в организации «ЧП Сабадух» Виды коммуникаций Характеристика конкретных видов документов Пример использования информации при разных видах коммун икаций Пример применения документов при о существлении разных видов коммуникаций Вне шние -государство Отчёты Используется для определения платёжеспособности предприятия Контроль над деятельностью предприятия -п отребители Реклама, речь Используется для привлечения бо льшого числа потребителей Для увеличения объёма продаж Вну тренние -по нисходящей Распоряжение, указания Информация о нормах продажи П рояснение задач организации, ожидаемых результатов -по в осходящей Предложения, тестирования Информация о более эффективном методе презентации товара Получение сведений об идеях, усовершенствова ниях в работе дистрибьютора Неф ормальные Беседа, рассказ Слухи о грядущих перемещ ениях Стимулирование работников, выявление возможно й реакции людей на решения руководителя Основными элементами коммуник ационного процесса являются: отправитель, сообщения, канал и получатель , которые графически изображены на рис.4. Формирование Кодирование и Передача по Декодирова ние идеи выбор канала каналу Отпр авитель Сообщение Получатель Оценка уров ня понимания идеи Обратная связь Рис.4. Графическая модель коммун икационного процесса 1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и переда ющее её. В данном случае отправитель-это бухгалтер «ЧП Сабадух». 2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью сим волов. Сообщением будет служить отчёт о реализации товара за прошедшую н еделю. 3) Канал, средство передачи инфор мации. Каналом является: факсимильная связь, компьютерная сеть «Интерне т». Получатель, лицо, которому предназ начена информация и которое интерпретирует её. Получателем отчёта буде т учредитель «ЧП Сабадух. При обмене информацией отпра витель и получатель проходят четыре взаимосвязанных этапа: 1) Зарождение идеи. Отпр авитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обме на. 2) Кодирование и выбор ка нала. Отправитель с помощью символов к одирует идею, используя слова, интонацию. 3) Декодирование-перев од символов отправителя в мысли получателя. Обратная связь-реакция получателя , показывающая, понята или нет переданная информация. При наличии обратн ой связи отправитель и получатель меняются коммуникационными решениям и. Графическая модель коммуникационного процесса в дочернем предп риятии «ЧП Сабадух» представлена на рис.5 Уведомление уч редителя о финансово-хозяйственной деятельности организации Подсчет количества реализованного товара, на как ую сумму и по какой цене за каждый вид Речевая передача, телефакс Сверка данных Бухгалтер «ЧП Сабадух» Отчёт о реализации товара за неделю Внесение информации в базу да нных шум (плохая телефонная связь) Составление рейтинга офиса. Рекомендации учредителя компании по дальнейшей деятельности предприятия. Рис.5. Графическая модель коммуни кационного процесса на предприятии «ЧП Сабадух» 6.ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВ ЛЕНИЯ ГРУППАМИ РАБОТНИКОВ В табл. 9 представлены функции звена управления предприятии Таблица 9 Численность и функции должнос тных лиц предприятия «ЧП Сабадух» Должность работника Численность, че ловек Основные функции работника Менеджер 1 Обеспечение и контроль работы организации в целом. Бухгалтер 1 Готовить документацию на текущие платежи (платёжные поручения, кассовы е чеки, отчёты). Секретарь 1 Печатает исходящую корреспонденцию, раб отает с входящей документацией и информацией Дистрибьюто р 10 Осуществляют реализацию товара Как пример, рассмотрим должностн ые обязанности секретаря: · печатает платёжные ведомо сти; приём телефонных сообщений для с отрудников; оформление приёма и увольнение работников; распечатка обучающих памяток, листовок; передача отчётов по реализации товара в центральный офис компании; приём рейтингов офисов по факсу; приём и передача телефонных сообщений из других региональных офисов; собеседование по телефону о приёме на работу; организация встреч с рекламодателями, инспекторами государственными с лужб. 7.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УСОВ ЕРШЕНСТВОВАНИЮ РУКОВОДСТВА Руководитель организации человек, который одновременно является л идером и эффективно управляет своими подчинёнными. Его цель - влиять на д ругих таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидерство – это способность о казывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации. Влияние – любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведен ие, отношения, ощущения другого индивида. Власть – это возможность влиять на поведение других. Френч и Рэйвен раз работали пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; в ласть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власт ь; законная власть. Охарактеризуем менеджера «ЧП Сабадух». Являясь единственным управленц ем на предприятии, менеджер в своем лице обладает всеми формами власти. Прежде всего, наличие законной власти, при которой работники верят, что в лияющий имеет право выдвигать свои условия, и что их долг их выполнять. Эталонная власть (власть примера) или харизматическое влияние. Такие ли чные качества и способности как: независимость характера, достойная и ув еренная манера держаться, хорошие риторические способности, внушитель ная внешность, настолько привлекательны для дистрибьюторов, что они хот ят быть такими же, как он. Экспертная власть, при которой исполнитель принимает на веру ценность з наний руководителя. В данном случае дистрибьюторы осведомлены, что их ру ководитель имеет большой опыт работы: прошёл все этапы от дистрибьютора до менеджера и поэтому обладает экспертными знаниями в области реализа ции, рекламы и т. д. Сильный управляющий – ли дер в своей организации. Учёные – бихевиористы применили три подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуац ионный подход. Поведенческий подход создал о снову для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому п одходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами р уководителя (подход с позиции личных качеств), а скорее его манерой повед ения по отношению к подчинённым. По теории Лайкерта на предприятии «ЧП Сабадух» следует применить четвё ртую систему – основанную на участии, при которой руководитель поощряе т участие работников управлении. Кроме того, она ориентирована на челове ка. Этот стиль будет способствовать дальнейшему профессиональному рос ту дистрибьюторов до менеджеров, где они используют свои управленчески е навыки. Характеристика параметров руководителя представлена в табл.10. Таблица 10 Характеристика параметров руководителя «ЧП Сабадух» Параметры руков одителя Обоснование параметров Формы власти Законная, эта лонная, экспертная Способы в лияния Влияние через традиции, через положительное по дкрепление, через харизму Подходы к лидерст ву -с позиции личных качеств -с п озиций поведения -ситуационный Высокий уровень знаний, уверенность в себе, коммуникабел ьность, надёжность, здравый смысл Демократичный, основанный на участии, ориентированный на человека Адаптивный, ориентированный на реальность (по Аджирису) Пример оценки професси ональных качеств руководителя приведён в табл .11. Таблица 11 Результаты оценки проф ессиональных качеств руководителя предприятия «ЧП Сабадух» Факторы, котор ые отражают профессиональные качества руководителя Руководитель (менеджер) Оценка в баллах Знание и опыт Творческая активность Авторитет Целеустремлённость Коммуникабельность Требовательность Трудолюбие Восприимчивость к критике Ответственность 5 5 5 5 5 4 5 4 5 По результатам оценки профессиональных качеств менедже ра можно сделать вывод: являясь целеустремлённым квалифицированным ру ководителем с опытом работы в торговом бизнесе, необходимо проявлять тв ёрдую позицию по отношению к своим подчинённым, адекватно реагировать н а критику в свой адрес. 8.ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА Эффективность управления – это эффективность действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность п оказывает в какой мере управляющий орган реализует свои цели. На эффективность управления влияю т следующие факторы: · потенциал сотрудников, их сп особность выполнять работу; средства производств а; культура организации; · социальные аспекты деятельно сти персонала и коллектива в целом. Е сли немного раскрыть определение «менеджмента», то мы увидим, что в него входит: - изучение рынка (спроса, потр ебления), т.е. маркетинг и прогнозирование; производство продукции с мини мальными затратами и реализации её с максимальной прибылью; управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а т акже анализ информации и разработка программ для достижения поставлен ной цели. Ведь основная функция менедж мента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту ро ль выполняет сам директор, а в крупных – организатор, управляющий, руков одитель. С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления д иректор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнени е на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобал ьных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой являет ся важнейшим человеком на фирме. Тому один пример: В 1981 г. компания «Крайслер» пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в то м, что «Крайслер» в 1980 г. понёс убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гр ани банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак н е соглашался на переход в «Крайслер» несмотря на фантастическую зарпла ту, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на «К райслере». Пока эти права не были гарантированы Ли Яккока слышать не хот ел о переходе. В конце концов «Крайслере» согласились с тем, что лучше дат ь не ограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из криз иса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упа дка «Крайслер» достиг наивысшего уровня производства и качества автом обилей за всю историю своего существования, а с 1985 г. от года к году стал отв оевывать дополнительную долю американского и мирового рынка. Этот пример показывает, наскол ько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом д еле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении, надо чётко знать свои функции и что под ними подразумевается. Область применения менеджмента практически безгранична. Таблица 12 Оценка сильных и слабых сторон «ЧП Сабадух» Функциональная зона Слаб ая Средняя 1 2 3 4 Маркетинг Расширение ассортимента товара Позиция на рынке Научно – технический потенциал Исследовательский потенциал Финансы Задолженность Уровень запасов Персонал Стимулирование Талантливые работники Организация Гибкость структуры Чёткость распределения Организационная культура Система ценностей Наличие тра диций, символов, ритуалов Имидж Х Х Х Х Х Х Х Х ВЫВОДЫ В данном отчете о техноло гической практике была разработана система менеджмента в частном пред приятии «ЧП Сабадух». Была дана характеристика организац ии и организации как кибернетической системы, рассмотрены основные сис темные термины: вход, выход, процесс, обратная связь, субъект, объект, объе кт управления. После изучения существующих стратегий, была разработана стратегия для проектируемого предприятия на основе: миссии и целей орга низации, оценки и анализа внутренней и внешней среды. После реализации стратег ии построена схема управления и определён тип организационной системы на предприятии. Ознакомившись с основными видами коммуникаций, была сф ормирована графическая модель процесса коммуникаций. В процессе анализа всей деятельност и предприятия была дана характеристика руководителю с позиции влияния и власти в коллективе, подхода к лидерству. Рекомендованы стили поведени я руководителя, произведена оценка профессиональных качеств. Работая над проектом, закреплены теоретические навыки. П овторив все функции управления, ещё раз была доказана эффективность раб оты менеджера и необходимость его деятельности в новых экономических у словиях. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Воронкова А. Э., Осыка А. П . «Менеджмент в производственной сфере». - Луганск: ВУГУ, 1996. 2. В. С. Верлоки, И.Д. Михайлова: Основы менедж мента: учебное пособие для студентов вузов. – Харьков, 1996. 3. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарки, 2002. – 528с. 4. Козаченко А. В., Воронкова А. Э., Коренев Э. Н. «Основы корпоративного упра вления».Учебное пособие. – Луганск: Изд– во ВНУ, 2001. 5. Лекции по дисциплине «Со временный менеджмент». 6. Мескон М., Альберт М., Хед оури Ф. «Основы менеджмента». М: Дело,1997. 5. Лекции по предмету «Основы менеджмента» для специально сти «Организация производства» - 2004 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Самое жестокое наказание, которое США может придумать для Сноудена - это сделать так, чтобы Россия сделала его своим гражданином. Пожизненно.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru