Курсовая: Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах "Х", "Y", "Z" - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах "Х", "Y", "Z"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 74 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

53 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗО ВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЧЕРЕПОВ ЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РА БОТА По ди сциплине «Управление персоналом» На тему : Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах «Х» , « Y » , « Z ». Выполнила : Ро занова Е . В. группа Э -42 Проверил : Туваев С . Г. Череповец 2001 г. О главление Введение 3 Теоретическая часть Теории X , Y 5 Диагностика теорий X , Y и их внедрение 8 Человеческий аспект предприятия 10 Теория Z 14 Практическая часть Опыт упра вления компанией IBM 18 Адаптация теорий в российских условиях 26 Заключение 40 Список литературы 43 Приложени е 45 Введение Актуальность проблемы : Нест абильность экономической , социальной , политической и производственной среды , стремительное развити е научно-технического прогресса , высокая кон курентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимост ью адаптации к изменяющемуся контексту управл енческой деятельности . Выход многих предприятий из государственного сектора , образование новых негосудар с твенных структур повышает степень личной ответственности руководителя или менеджера за деятельность сотрудников и организации . Возросшая интенсивность , интеллектуа льность , эмоциональная напряженность труда требуе т от менеджера организации высокого проф е ссионализма. В современный период отечественная наук а управления переживает своеобразный этап инт енсивного развития и обновления . Проистекает это по многим , как внутренним , так и вн ешним причинам : осуществление реформ в общест ве , переход к рыночным отноше ниям , кри тика авторитарных методов управления , поиск р анее неизвестной информации с Запада и не обходимость ее творческой переработки , поиск национальной модели управления и т . д. Главной задачей науки управления являет ся повышение эффективности производст ва з а счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека , повышение уровня его квалификации , компетентности , отве тственности , инициативы. Управление персоналом включает многие с оставляющие . Среди них : кадровая политика , взаи моотнош ения в коллективе , социально-психологич еские аспекты управления . Ключевое же место занимает определение способов повышения произв одительности , путей роста творческой инициативы , а также стимулирование и мотивация работни ков. Обращение к человеческому фа ктору – это революционный переворот в науке управления и менеджмента . Понятие «человеческий фактор» ныне используется в разных науках . Под «человеческим фактором» понимают личнос ть , группу , коллектив , общество , включенные в управленческую систему . В более конк ретном понимании – это внутренний мир лю дей , их потребности , интересы , установки , пережи вания и т . д. Именно «человеческий фактор» определяет ныне конкурентоспособность и эффективность орган изации . Поэтому в последние годы затраты н а человека стали ра ссматриваться не к ак издержки , а как активы компании , которы е надо правильно использовать . Поэтому такая система управления , где основное внимание уделяется человеческому фактору , является наибо лее оптимальной в условиях рынка. Цель исследования – выявить сущность человеческого фактора в теориях X , Y , Z и возможность эффективного применения этих теорий в практическом менеджменте. Объект исследования – деятельность мен еджера руководящего составом организации. Предмет исследования – отражение человека как о бъекта профессион ального менеджмента в доктринах X , Y , Z . Проблемы исследования : 1. Увязка це лей развития каждой отдельной организации с целями развития общества. 2. Выявление особенностей отечественных систем , закономерности их развития – общие и спец ифическ ие – и степень применимости зарубежных т еорий и опыта. 3. Введение в практику принципов , подходов и методов у правления персоналом. 4. Создание эффективных систем управления персоналом на в сех уровнях экономики. 5. Введение в теорию и практику упр авления персон алом более адекватного , системного представления об объекте как социально-психологическом явл ении , отход от упрощенного «кадрово-ресурсного понимания персонала». Задачи исследования : 1. Выявить о сновные положения , определяющие теоретическу ю основу доктрин X , Y , Z . 2. Проанализиров ать и обосновать эффективность разработанных теорий в практике деятельности менеджера. 3. Сравнить действующие теории X , Y , Z и их влияние на культуру организации и общества. 4. Опираясь на результаты исследован ия , сформулировать практические рекомендации по применению. Методика исследования основана на изучении и анализ е научной литературы по проблеме исследования , наблюдении. Данное исследование охватывает широкий сп ектр проблем , связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и , главным образом , с мотивацией подчиненных . Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий и их применение на практике. Теории X , Y Одной из наиболее последовательных современных теорий мотивации деятельности человека , ориентирующи хся на активизацию человеческого фактора , явл яется концепция профессора Мичиганского универси тета Д . Макгрегора , который анализирует две условно называемые теории : теорию Х и теорию Y . Теория Х была первона чально разработана Ф . Те йлором , а затем развита и дополнена Д . МакГрегором , который добавил к ней теорию Y . «Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль уп равления , характеризуется существенной централизацией власти , жестким контролем . «Теория Y » соотве т ствует демократическому стилю управления и пр едполагает делегирование полномочий , улучшение вз аимоотношений в коллективе , учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей , обогащение содержания работы. Вообще , т еории X , Y , – это совершенно разные модели мотивации , о риентированные на разный уровень потребностей , и , соответственно , руководитель должен применят ь весьма различные стимулы к труду . Рассмотрим теории более подробно. Дуглас МакГрегор , проанализировав деятельност ь и сполнителя на рабочем месте и выявил , что управляющий может контролировать следующие параметры , определяющие действия исполн ителя : - задания , которые получает подчиненный ; - качество выполнения задания ; - время получения задания ; - ожидаемое время выпо лнения задания ; - средства , имеющиеся для выполнения задания ; - коллектив (окружение ), в котором работает подчиненный ; - инструкции , полученны е подчиненным ; - убеждение подчиненно го в посильности задания ; - убеждение подчиненно го в вознаграждении за успешную работу ; - размер вознаграждени я за проведенную работу ; - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем , связанных с работой. Все эти факторы , которые зависят от руководителя , в той или иной мере влияют на работаю щего и определяют качество и инт енсив ность его труда . На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подход а к управлению , которые назвал теорией X и теорие й Y . Теория Х : - средний человек ленив и стремиться избегать работы ; - работники не оче нь честолюбивы , боятся ответ ственности и хотят , чтобы ими руководили ; - для достижения ц елей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций , не забывая при этом и о вознаграждении ; - строгое руководство и контроль являются главными методами уп равления ; - в поведении работников доминирует стремление к безопасност и. Н а этих постулатах о человеке как плохом , недобросовестном и безынициативном работнике с ледует , согласно данной теории , строить управл ение организацией . В деятельности руководителя должна преоблада ть мотивация подчиненных , основанная на страхе наказания. Теория « Y » , являющаяся дополнением теории « X » , в том виде , в котором она существует сейчас , сложилась в 60-х годах , хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов . Данная теория строится на противо положных теори и «Х» принципах и включает следующие пост улаты : - нежелание работать – это не врожденное качество работника , а следствие плохих условий труда , которые подавляют прирожденную любовь к труду ; - при благоприятном , успешном прошлом опыте работ ники стрем ятся брать на себя ответственность ; - лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждени е и личностное развитие ; - при наличие соот ветствующих условий сотрудники усиливают цели организации , формируют в себе такие качеств а , как само дисциплина и самоконтроль ; - трудовой потенциал работников выше , чем принято считать . В современном производстве их созидательные возмож ности используются лишь частично. Главный практический вывод теории « Y » таков : необходимо пр едоставлять работникам бол ьше свободы для проявления самостоятельности , инициативы , творчес тва и создавать для этого благоприятные у словия. Обе эти теории имеют равное право на существование , но в силу своей поляр ности , в чистом виде на практике не вс тречаются . Как правило , в реаль ной жиз ни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в целом . Сс ылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия , мотивации подчиненных. Диагностик а теорий X , Y и их внедрение. В настоящее время некоторые американские , японские и отечественные менеджеры рассматр ивают «теорию X » как устаревшее представление о работнике , присущее концу 19 – началу 20 веков , когда развивающеес я мануфактурное и затем фабричное производство носило безликий характер , т . е . не требовало от работника проявления его личной заинтересованности , челов ек рассматривался как экономическая единица. Хотя по сравнению с 20-ми годами пр оизошло заметное улучшен ие в отношениях межу работниками и предприятиями , но оно не настолько велико , чтобы отказаться от теории Х . На практике же она остается преобладающей моделью стиля руководства. Принципиальной особенностью концепции Макгре гора , на что не всегда обращают вни мание , является то , что теория Х и теория Y не носят исследовательского характера , т . е . не отвечают на вопрос , как это происходит на самом деле . Суть концепции – установление зависимости между стилем у правления и поведением служащих. Авторитарный руководи тель не обязател ьно тот человек , который сознательно считает своих подчиненных ленивыми , инертными сущест вами , способными подчиняться лишь окрикам и угрозам . В действительности многие менеджеры вполне реально воспринимают людей такими , к акие они есть , на самом деле , с их сложным внутренним миром , но в сил у объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчиненными так , как оп исано в модели авторитарного руководителя . Пр ичем это не всегда может зависеть от общественных условий . Даже при демокра т ическом строе многие руководители практик уют автократические методы управления . Иногда за внешней развязностью у них действительно скрывается циничный взгляд на людей . Гора здо чаще авторитарный стиль навязан объективн ыми условиями , несмотря на то , что суб ъ ективно они , вполне вероятно , не склонны к нему . Поэтому считается , что в иных ситуациях не человек выбирает с ебе стиль руководства , а стиль выбирает се бе человека . И выбор бывает независим от воли и сознания самого руководителя . Прич инами выбора авторита р ной модели может быть неорганизованность на производстве , развал трудовой дисциплины , некомпетентность р уководителя или подчиненных. Поскольку концепция Д . Макгрегора носит ярко выраженный инструментальный характер , то перед тем , как компания вознамерится перестроить систему управления , она должна продиагностировать реальные условия и ответить на ряд вопросов : 1. каково от ношение к подчиненным в компании (уровень доверительности , вовлечение в принятие решений , развитие инициативы ); 2. соответствует ли п роизводительность труда ожидаемому уровню (возможно , что она достаточно высо ка и реорганизация не требуется ); 3. каковы со стояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени , забастовок , вынужденных простоев и т . п .), каков организационный климат в це ло м. Зная реа льное положение менеджеры могут строить свои отношения , исходя либо из теории Х , ли бо из теории Y . Они не обязательно должны быть альтернативными , исключающими друг друга . На практике встречаются и смешенные типы , с элементами того и другого сти ля . Кр оме того , менеджер может менять свою конце пцию управления в зависимости от сложившейся ситуации , внешней конъюнктуры , фазы развития предприятия , переходя от авторитарного к демократическому стилю , либо наоборот. Следует понимать , конечно , что обе те ории стил ей управления Макгрегора отражают только пред положения и умозрительные заключения относительн о природы трудовой деятельности и не подк реплены соответствующими эмпирическими исследованиям и . Спустя некоторое время после публикации работ Макгрегор а стало ясно , что его концепция часто получает ложное исто лкование. По мнению Макгрегора , теория Х объяс няет последствия применения определенной стратег ии менеджмента , описывает природу человека . Ис кажение концепции , по видимому , и обусловлено смещением двух различных аспектов. Принятие менеджментом одной из двух теорий создает соответствующий организационный к лимат , структуру управления и социальную поли тику . Когда людей лишают возможности удовлетв орить в труде важнейшие для них жизненные ценности и п отребности (теория Х ), они соответственно и ведут себя апатично или пассивно , сопротивляются нововведениям , охо тно поддаются демагогии . Для исправления стил я руководства в компании рекомендуется вначал е подробно описать содержание работы , структу ру и расп р еделение заданий , а затем изменить систему коммуникаций и применя ть новые методы материального и нематериально го поощрения. Центральным вопросом устранения негативных последствий теории Х нужно считать устан овление высокого , но обоснованного уровня тре бо ваний к работнику . Это стимулирует е го к достижению и раскрытию своих способн остей к повышению трудового вклада . Контроль за подчиненными , в таком случае должен быть ограниченным , допускающим минимальное вме шательство менеджеров в их деятельность . В к о нечном счете , пусть не сразу , но практикование «теории Х» ведет к падению экономической эффективности компании. Конечно , в концепции Макгрегора немало ограничений . Так , в связи с интенсивными нововведениями на современных предприятиях воз никают не пред усмотренные «Теорией Х» трудности . Первая реакция менеджеров на про блемы , возникающие в ходе внедрения нововведе ния , стремление вернуться к старым методам управления . Не получив сиюминутных результатов , либо не получив того , что ожидали , на чинают старое ц енить выше нового. Человече ский аспект предприятия Традиционный подход к управлению выражен «теорией Х» . Главная задача менеджмента – производство вещей при помощи людей , ко торых надо награждать , контро лировать и наказывать , если необходимо достичь эффективно го применения людей , оборудования и капиталов . Среднестатистический человек по природе лен ив , т . е . он стремиться работать настолько мало , насколько это возможно . Он лишен амбиций , чувства ответств е нности и предпочитает быть управляемы , а не управл ять . Вдобавок ко всему , он эгоистичен и равнодушен к делам организации. В реально й практике методы руководства представляют не кий баланс между жесткими и мягкими форма ми . У жестких недостаток тот , что испол ьзуемое менеджером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих : рестрикционизм , во инственно настроенные профсоюзы , скрытый саботаж . У мягких методов свои недостатки . Часто они оборачиваются сложением с себя управ ленческих полномочий и невысокой и с полнительностью : менеджер ожидает от подч иненных больше того , что реально получает . Комбинация того и другого , особенно популярна я сегодня , опирается на формулу «строго , н о справедливо». «Теория Х» основана на ошибочных пре дставлениях о природе человека, смешении того , что есть следствие , а что причина . То , как представляет себе поведение «тео рия Х» , объясняется не природой человека , а природой промышленной организации . Для верн ого понимания человеческого поведения необходимо проанализировать мотивы . На и более целесообразно для этого применить идеи , пре дложенные А . Маслоу . Он выделил физиологически е потребности , потребность в безопасности , соц иальные , эгоистические потребности и потребности в самореализации . Все эти потребности расположены иерархи чески . Мотиватором служат только неудовлетво ренные потребности , а удовлетворенные ни к чему не побуждают . Об этом забывают при традиционном методе управления . Как только удовлетворены физиологические потребности , у ра бочего возникает потребность в безопасност и , и прежде всего в гарантии занятости , отсутствие произвола , дискриминации и фаворитизма со стороны администрации . Когда у рабочего нет страха за собственное существование , мотивом его поведения становятся социальные потребности. Менеджеры знают о них , но боятс я , чтобы их удовлетворение не принесло вре да . Однако социальные исследования ученых убе ждают , что сплоченная группа добивается больш их успехов , чем отдельные индивиды . Если м енеджмент из ложных убеждений подавляет и ограничивает коллективистские стр е млен ия рабочих , он встречает организованное сопро тивление . Такое поведение рабочих – всего лишь следствие , а не причина. Эгоистические потребности – в статусе , достижении , независимости , соревновательности , ко мпетентности , признании и уважении – не з аявл яют о себе до тех пор , пока не удовлетворены предыдущие потребности . В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех , кто стоит снизу управленческой пирамиды . При традиционной ор ганизации труда и в массовом производстве этому асп е кту мотивации уделяется крайне мало внимания . И практически совсе м невозможно удовлетворить потребность пятого уровня – потребность в самореализации. Неудовлетворенность большинства людей в том , что на производстве , таком , каким оно сейчас является , не уд астся должным образом удовлетворить низшие потребности , ог раничивает или откладывает их желание заботит ься о высших потребностях. Подавление потребностей любого уровня д еформирует человеческую психику и поведение . Человек с подавленными потребностями в бе зопасности , статусе , самореализации неполноцен ен . Его неполноценность отразится на поведени и . Пассивность и стремление избегать ответств енность отражают не «человеческую природу» , а формы поведения . Они суть симптомы болезн и организации. Часто ме неджеры сп рашивают : «Почему люди пассивны ? Мы им хорошо платим , создаем подобающие условия труда , обеспечили гарантии занятости и льготы . Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума» . Иначе говоря , адм инистрация удовлетворила потребности рабочих физ иологическ и и в безопасности , но после этого мотивация перемещается на соци альный уровень . А на каком уровне находитс я трудовая активность ? На высшем . Но админ истрация продолжает уделять внимание удовлетворе нию низших потребностей , не заботясь о соц иальных , эгоистич е ских и духовных . Поэтому и результаты малоэффективны. Когда за крыты каналы удовлетворения высших потребностей , деньги становятся единственным объектом жел ания и целью деятельности , хотя они имеют относительную ценность . Если администрация у довлетворяет ни зшие и блокирует высшие потребности , то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты , так как р ост зарплаты компенсирует им невозможность уд овлетворить все другие потребности. Человека можно заманить и удержать н а предприятии зарплатой , безопас ными усло виями труда , гарантией занятости только до тех пор , пока все это актуально для него . Метод кнута и пряника эффективен до некоторого предела . Но когда человек дост игает высокого материального уровня жизни , ме тод перестает действовать . Мотивом здес ь служат высшие потребности . Современная технология производства конструируется таким обр азом , что автоматически снимает проблему удов летворения низших потребностей . Система управлени я и технология , создав все условия для удовлетворения низших потребностей, тем с амым лишили себя повода применять традиционны е методы кнута и пряника – принуждение и экономическое вознаграждение . Приказ , угрозы , контроль бесполезны при мотивации людей , ориентированных на социальные и духовные цен ности. Люди , лишенные возможност и реализова ть на работе знания , важные для них , в едут себя так , как предсказывает «теория Х » : они ленивы , пассивны , сопротивляются изменен иям , уклоняются от ответственности , выдвигают неразумные экономические требования. Более правильно отражающая природ у человека и мотивацию является «теория Y » . Согласно такой концепции , люди от природы не п ассивны и не ленивы . Они такие , какими их делает организация . Они – ее результат . Администрация несет ответственность за разв итие в них лучших качеств и высоких п отр ебностей. «Теория Х» - это нечто вроде классиче ской механики Ньютона , а «теория Y » подобна сов ременной физике , но только в области социа льных наук . Но время для «теории Y » еще не пришло , и построить предприятие только на ее принципах сегодня невозможно , к ак в 1945 г невозможно было построить атомную эле ктростанцию . В современном производстве многое – технология , управление – построено на прин ципах «теории Х» . Рутинная работа развивает пассивность , отбивает охоту брать на себя ответственность , делает труд бессмысленным . Изменение в сторону «теории Y » будут проис ходить медленно . Пока еще удовлетворение высш их потребностей – социальных , эгоистических и духовных – люди находят не на прои зводстве , а вне ее. Теория Z Теории МакГрегора были разраб отаны приме нительно к отдельно взятому человеку . Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развит ием организации как системы открытого типа , а также была рассмотрена работа человека в коллективе . Это привело к концепции ц елостного подхода к управлению , т . е . необходимости учета всей совокупности прои зводственных и социальных проблем. Так Уильям Оучи предложил свое понима ние этого вопроса , получившее название Теории Z : - люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод п ринятия решений ; - должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда ; - предпочтительнее неф ормальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки ; - на предприятии д олжна существовать постоянная ротаци я кад ров с постоянным самообразованием ; - предпочтительнее мед ленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста ; - администрация проявл яет постоянную заботу о работнике и обесп ечивает ему долгосрочный или пожизненный нае м ; - человек – основа любого коллектива , и именно о н обеспечивает успех предприятия. Таким образом , целью кадровой работы является максимально эффективно испол ьзовать человеческие ресурсы . Человеческий потенц иал становится одним из важнейших факторов п редпринимательства . И с точки зрения кадровых служб способствовать развитию предпри нимательской активности работников , создавая для этого благоприятные условия. В организациях типа « Z » сознательно и планом ерно применяются моральные механизмы регуляции : п роявляется интерес к человеку как личности , а не просто как к работнику , значительное внимание уделяется неформальным в заимоотношениям. Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Мас лоу , заботу о благососто янии работников . Она также отвечает потребностям среднего у ровня , поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива . Наконец , она предполага ет удовлетворение запросов высших уровней , по зволяя работникам брать на себя ответственнос ть и участ в овать в принятии р ешений . Поэтому теория Z достаточно эффективна , так ка к она пытается охватить потребности всех уровней. Приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой концепции , бесспорн о принадлежит руководителям японских предприятий . Японский менеджмент , полнее всего совпа дающий с концепцией «человеческого потенциала» , не просто другой , это менеджмент качественн о иного , более высокого уровня . Очевидно т акже и то , что возможность использования э той концепции определяется отнюдь не на ц иональной спецификой , а тем , наск олько развитым в культурном и образовательном отношении является работник и данное общ ество в целом. Несмотря на то , что выработка «Теори и Z » яв илась естественным , очередным шагом на пути развития науки управления , по сво ему содержанию и по формам практической реализ ации она представляет собой прямую – противоп оложность двум предшествующим теориям . То , от чего прежние концепции отворачивались , тепер ь всячески поддерживается и поощряется . Основная задача управляющего , явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или «Теорией Y » , состояла в том , чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции . В соответствии же с «теор ией Z » основная проблема заключается в том , чтобы подобрать для человека такую функци ю или комплекс функций , которые позволяют ему наилучшим образом реализовать свой потенциа л , развить себя . Конечно же , машинное произ водство остается при этом машинным производст вом и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления конце п ции «человеческого потенциала» . Характер современного , даже самого передового , в технол огическом отношении , массового индустриального пр оизводства еще далек от того , чтобы давать полный простор для самореализации человека . Но все же здесь поворотный пункт производительности , максимизации и стабилизац ии прибыли и другие начинают разрешаться принципиально иным образом. Так , еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к выводу , что служащий тогда получает большее удовлетв орение , когда его рабо та носит более целостный , хотя и более сложный характер , отличается разнообразием , а не тогда , ког да он , как робот , вынужден монотонно выпол нять одну и ту же простую операцию на конвейере . Например , в 1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» заня л ись укрупнением технологических операций , отказав шись от конвейерных линий и замене их вращающимися столами , за которыми или целик ом изделие (электрическая катушка , фен ), или его крупный блок собирались одним работник ом . Введенная тогда же программа пов ы шения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбир ать специфику и график работы , элементы с истемы контроля качества , издержек , безопасности , определять необходимость сверхурочных работ и т . п . Непосредственным результа т о м введения этой системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на 20%. Таким об разом , отличительной чертой теории « Z » является об основание коллективистских принципов мотивации . С огласно этой теории , мотивация работников дол жна исхо дить из ценностей «производственн ого» клана» , т . е . предприятия как одной большой семьи , одного рода . Эти ценности требуют развития у сотрудников – с по мощью соответствующей организации и стимулирован ия – отношений доверия , солидарности , преданн ости колле к тиву и общим целям , удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации ), производительности труд а. Главным мотиватором поведения работников выступает постр оенная по клановому принципу корпорация . Приз наками такого рода корпорации являются : пожизненный наем , создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации ; медленное продвижение по службе ; универсальный характер квалификации ; широкие к оммуникации ; коллективный , основывающийся на согла сованиях , метод принятия решений и групповая ответственность ; широкая свобода действ ий и нечетко выраженный механизм контроля ; постоянная забота и социальных и экономиче ских потребностях работников ; регулярное присутст вие руководства на производстве ; доверительное , товарищеское общение руководителей с подчиненными ; гласность ; сглаженность ранговых различий ; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки , корпоративных ценностей и преданности организации. Таким образом , теория « Z » уделяет гла вное внимание коллект ивной мотивации и раскрепощению инициативы работника . Некоторые а вторы утверждают , что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской , а затем транснациональной корпорации « IBM » . Однако при всей близости теории « Z » принципам мотивации « IBM » ее отличают : несравненно больший акцент на к оллективном побуждении к труду , отказ от п ринципов индивидуализма , использование патриархальных традиций и ценностей . Относительная самостоя тельность и оригинальность теории « Z » никак не отрицает значимости опы та « IBM » для теории и практики мотивации. Многие американские и западные организа ции , за исключением компаний , которые имеют некоторые из этих характеристик ( Proctor and Gamble , Eastman - Kodak , воору женные силы и другие меньшие фирмы ), не могут превратит ься в японские и не захотят этого , потому что их культура ориентирована на индивидуальность и значительн ая часть внимания к коллективу подавляется. С друг ой стороны , считается , что Z -организации очень трудно поддаются изменениям , если не изменять их культ уры , что требует времени . Они неизбежно испытывают потерю профессионализма , т енденцию к предвзятости по половому и рас овому признаку при подборе кадров , так как предпочитают нанимать людей себе подобных . Даже при этом они находятся среди длит ельно преус п евающих фирм. Опыт управления компанией IBM. Опыт управления кадрами компании IBM достоин отдел ьного рассмотрения , поскольку стиль управления схож с принципами теории Z . Компания IBM , используя мет оды индивидуального стимулирования сотрудников ф ирмы , дос тигла значительных успехов в завоевании конкурентного преимущества на рынке . (Таблица 1, см . приложение ) 1.Роль о тдела кадров. Отдел кадров занимает в верхнем упра вленческом звене IBM, гораздо более важное место , нежели такой отдел в других западных к омпаниях . Он служит хранителем тех принципов , которые для компании священны и благодаря которым , по мнению многих , она и достигла таких успехов. Три основных принципа : уважение к ли чности , гарантированная пожизненная занятость , еди ный статус работников. Первичным элементом управленческой структур ы IBМ являются отношения между руководителем и подчиненным . Они контролируются специально созданным институтом – системой аттестаций и собеседований (САС ).Ежегодно в ходе эт их собеседований каждый сотрудник официа л ьно уведомляется о той оценке , которую получила его деятельность , а так же д ля него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные на правления . Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировкам и , ч т о является одновременно систе мой гарантии точно cти и обоснованности вс ех оценок и нормативов . От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течени и года . Статус каждого работника определяется абстрактным “уровнем” , величина которого нап рямую с занима е мой должностью не связана и формально не подлежащая оглаше нию. Ключевой принцип кадровой политики IBM - гар антированная пожизненная занятость . В результате возникает необходимость регулярной переподготов ки кадров и смены ими видов деятельности , при этом о тдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все н еобходимое , чтобы работники реализовали свой потенциал. Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый с татус . Хотя в IBM занято большое число времен ных сотру дников , работающих по контракту , и к ним отношение компании иное Отде л кадров непосредственно отвечает за реализац ию нескольких ключевых программ , от которых во многом зависит успех общей кадровой политики . Эти программы играют роль предохран ительных клап а нов , гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству. Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являютс я опросы общественного мнения , которые провод ятся раз в два года . Это анонимные и добровольные опросы , о хватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опро сов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и с огласовывает его со своими подчиненными . Подо бная практика - уникальная находка IBM, и может быть заимств о вана другими к омпаниями. 2.Принцип уважения к личности. Для мног их компаний уважение к личности - лишь бро ский лозунг , но для IBM - основа ее успехов. Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы , талантов , проф ессиональных навыков , творч еских способностей и умения найти себя в новой обстановке , поощрения достижений сотру дников и их личного вклада , создание возмо жностей для творческого роста , обеспечение та ких условий , когда голос каждого будет усл ышан , защита п р ав и достоинств , гарантия личной защищенности . Это не просто условия хорошей работы , это возможность более полной самореализации , это те факторы , благодаря которым IBM удается до стичь высокопроизводительного труда , а значит и высоких прибылей компании. Согласно “Теории -Z” подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию дове рия людей , столь необходимого для достижения компанией успеха . Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника , необходимость сделать их достоянием о бщественного сознания . Главная рол ь в проведении кадровой политики отводится руководителям . Это объясняет их высокую дол ю в общей численности занятых. Система аттестаций и собеседований. САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотруд ника и ег о руководителя . Главная цель САС - контроль за индивидуальной производител ьностью , а также выяснения потребности в п овышении образования . Деятельность каждого сотруд ника оценивается по пятибальной шкале . Высшая оценка - “ 1”.Получивший “единицу” должен б ыт ь немедленно повышен . Большинство работников попадает в группу с оценками “ 2” и “ 3” . Для получивших “ 5”,т.е . “неудовлетворительно” руководитель определяет кра ткосрочные цели и аттестовывает их еще ми нимум два раза . В случае повторения этого результата рабо т ник может быть уволен. Результатом САС является подпись работн ика на документе , в котором содержатся цел и на предстоящий год и дается оценка работы последнего года . Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыду щем . Поэтому переговоры по поводу заданий могут длитс я бесконечно долго . Так что САС - ответст венная и тяжелая процедура как для руково дителей , так и для подчиненных. САС - процесс , гарантирующий справедливую оценку труда . Несправедливая оценка исключае тся , поскольку руководитель , выставляя оце нку , должен получить согласие на нее своег о руководителя и самого подчиненного . Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения . Благодаря САС р аботник точно знает , чего он стоит . Он рассчи т ывает на справедливое к се бе отношение и его получает. Система “уровней”. Уровень сотрудника - технический показатель , связанный как непосредственно с работником , так и с занимаемой им должностью. Уровень представляется в виде двухзначного числа , где пе рв ый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта ,6-высшее руководство ,7-торговый а гент и т.д .) и также влияет на тип в ознаграждения . Вторая цифра измеряет статус р аботника , независимо от вида выполняемой им работы . Она характеризует работника от “ рядового исполнителя” (1-3) до “руководи теля” (7-9).Однако работник может достигнуть “про фессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем. Система уровней обеспечивает гибкость р абочей силы , а значит сохраняет способность IBM к измене нию и обновлению . Благодаря этой системе у работников появилась возмож ность сравнивать различные виды деятельности , в результате чего они не боятся менять работу . Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен , что зарплата и ста тус на новом месте б удут отвеча ть его желаниям. Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных . Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень , чем его начальник , а значит и больший “вес” для компании . Это способствует исключительной мобил ьности структ уры IBM.С другой стороны зд есь часто невыгодно вести борьбу за власт ь , которая в других компаниях отнимает мно го сил , а следовательно сказывается на про изводительности. Сетка заработной платы в IBM привяз ана к системе уровней . Но размер денежного вознагра ж дения , получаемого работник ом зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты. Стимулы Важнейший элемент стимулирования , побуждающий работника к труду - это САС . Вместе с тем IBM применяет другие , в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов . Это означает что такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.То е сть все постро е но так , чтобы р аботник сам всегда стремился достичь поставле нных ему целей , причем скорее для самоутве рждения , чем для получения материального поощ рения . А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности. 3.Принцип пожизненной зан ятости. Пожизненную занятость следует понимать ка к обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех со трудников , которые работают хорошо . Этот принц ип - всего лишь намерение и юридической си лы не имеет , однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость раб отников . И работники верят , что у них е сть надежные гарантии занятости . Это дает преданность работников в сочетании с гибкость ю рабочей силы. Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает ка к особого рода инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов , когда пред анные работники готовы выполнять дополнительную работу. Согласно “Теории -Z” гарантия занятости служит той основой , на которой строится вера работника в свою компанию , к от орая в свою очередь явилась , по мнению многих , движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM. Возможности карьеры. Помимо гарантии занятости , сотрудники IBM ви дят перспективу личного роста , которая не обязательно связана с получением ру ководя щей должности . Любой работник вправе рассчиты вать на получение такой подготовки и обра зования , которые помогут ему раскрыть личный потенциал , причем в гораздо большей степе ни , чем он смог бы это сделать в д ругой компании . В любом случае он может рас с читывать на поднятие уровня , а при этом он будет иметь высокий статус , не занимая руководящего поста. Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива . И она реальна практически для любого сотрудника . Ведь все кандидаты на эти должности подбира ю тся из ч исла работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае , когда требуемыми к ачествами не обладает ни один собственный сотрудник. 4.Принцип единого статуса. IBM предоста вляет всем работникам равные возможности . Пов ышение должно быть свя зано исключительно с личными заслугами работника . В компании нет ни расовой , ни половой дискриминации . Однако в последние годы в IBM появились граждане “первого” и “второго” сорта - т.е . постоянные и временные . Отношение фирмы к тем и другим весьма различ н о . Штатные сотрудники служат объектом постоянн ой заботы , временные же нанимаются через п осреднические агентства , по принципу низшей п латы за услуги - т.е . это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими пос ледствиями. Но долго закрывать глаза на проблему н е возможно и ее решение IBM видит в переходе на новую организационную стру ктуру , которая уменьшит потребность в админис тративном и секретарском персонале . А именно эта категория работников и составляет бо льшую часть временных. 5.Каналы связи. Для пост оя нных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством . Отдел кадр ов следит за тем чтобы данная связь н е нарушалась. Программа “Говори !” В рамках этой программы каждый сотрудник может на писать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию , которая отвечает за р ешение данной проблемы . Ответ на нее даетс я в срок до 10 дней . Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы вст речают самое серьезное отношение со стороны руководства. Программа открытых дверей. Эта прог рамма предусмат ривает , что любой сотрудни к может лично обратиться к руководителю л юбого ранга , пока не получит удовлетворяющий его ответ . Она предназначена для предотвр ащения злоупотребления руководящей властью. Несмотря на то что данная программа предоставляет работник у большие возможно сти , чем программа “Говори !” , она менее популярна . Это связано с тем , что в ней отсутствует анонимность . Боязнь повредить карьере останавливает работника , уверенного , что факты злоупотребления были . Но и руководс тво видит в этой программ е опре деленную угрозу своему положению. Программ а собеседования “через голову” руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседоват ь с руководителем своего руков одителя . Инициатива подобных встреч исходит сверху . Это заставляет непосредственного руководителя вн имательнее прислушиваться к мнению подчиненных . Проведение данной программы - эффективное средс тво решения многих вопросов ведения кадровой политики , но от н имает много в ремени . В связи с этим в последние год ы она не применяется. Опросы о бщественного мнения. Среди ка налов обратной связи самое важное место п о праву принадлежит опросам общественного мне ния . Периодичность опросов - раз в два года . Опросы анони мны. Анкета , используемая в опросах очень объемная . В опросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел ф ирмы в целом до зарплаты и условий тр уда на рабочем месте. По ре зультатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные те нденции , рассчитывается некий индекс настроений , отражающий моральный климат в коллективе (е го еще называют барометром производительности ) и т.д . Результаты опроса руководитель донос ит до каж д ого своего подчиненного. Назначение опросов - дисциплинировать руковод ство . Иначе максимум через два года руково дителю придется отвечать перед подчиненными . Опрос - главный способ для IBM предотвратить отры в руководства от реальной жизни . Опросы мо гут с б ольшой пользой проводиться и в других компаниях . А в крупных компани ях опросом должно сопровождаться проведение л юбых социальных и производственных программ. Ада птация теорий в российских условиях При управлении персоналом не обойт ись без мирового опыта , однако , необходимо учитывать , что прямой перенос невозможен . Необ ходимо сформировать собственную модель управлени я персоналом , но не «изобретать велосипед». Родо начальниками науки управления были амер ик анцы . Именно они создали образ менеджера как профессионала , обладающего специальным образо ванием , вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ для бизнеса и т . д. Затем японцы перехватили иниц иативу , обучая руков одителей не только делу , но и искусству человеческих отношений. В результате в настоящее время амери канские менеджеры работают над проблемой возм ожного использования японских методов в услов иях своей страны . Таким образом , наметилась интеграция достижений американского и яп онского менеджмента. Россия же занимает промежуточную позици ю между двумя управленческими науками . Россий ские менеджеры переживают ныне времена строги х требований , сдвигов и угроз . Это влияет на все стороны жизни организации , вызывая ре акции , меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию. В этой связи нельзя пройти мимо антибюрократической кампании , которая развернулась в последние годы в условиях перестройки . С одной стороны идет борьба с админист ративно-командной системо й . С другой – пытаются искоренить руководителя , управленца , п рофессионального менеджера . Рыночная экономика , основанная на конкур енции , свободе производителей , а не иерархичес ком подчинении хозяйственных процессов воле ц ентра , требует никак не меньше , а даж е больше менеджеров , чем прежняя система . Поэтому не зная сути западного и восточно го опыта управления персоналом невозможно сов ершенствовать собственный стиль руководства , повы шать имидж , создавать наиболее благоприятные условия по обеспечению высок о го у ровня конкурентоспособности и экономического лид ерства. Рассмотренные выше теории X, Y, Z можно условн о разделить по странам , их проповедовавших . Теория Х , как самая долгоживущая и мало эффективная серьезно закрепилась в российском менеджменте . Теорию Y чаще всего проповедуют на Запа де и считают эту концепцию идеальной для успешного развития организации . И теория Z , ее ещ е часто называют японским управлением , успешн о внедрена в бизнес японскими фирмами. Адаптация более совершенных теорий Y или Z на ро сси йскую “почву” сталкивается с множеством проблем . Даже природный ландшафт России , требовавший от ч еловека очень сильного самоограничения , терпения , добровольной жертвенности и репрессии личны х целей в пользу коллектива , сформировал о собый тип работника . Россиянин преувеличивае т роль социальных связей и общественных о бязанностей . Хорошо это или плохо , к сожал ению , россиянин еще не мог показать : по сути , он никогда не был свободен в своем труде . В России пока не ценят св оих достоинств и пользуется штампами, ид ущими с Запада . Не существует универсальных экономических законов , годящихся для любой страны и для любой эпохи . Даже те из них , которые , как кажется , ни у кого не вызывают сомнений и прошли многолетнюю практическую проверку , нуждаются в подгонке к нац и ональной специфике страны-рец ипиента . В результате мы имеем серьезные э кономические проблемы , которых думается , было бы меньше при учете социокультурной специфик и России , особенностей национального характера ее граждан . Прежде чем пытаться адаптировать т еории к своей национальной специфике , необход имо сначала проанализировать менталитет Японии и Запада , а затем выяснить возможность применения их опыта в российских условиях. Для начала дадим определение менталитет у . Менталитет – это подсознательная соци ально-психологическая “ программа” действий и поведения отдельных людей , нации в це лом , проявляемая в сознании и в практическ ой деятельности людей . Источник ее формирован ия – совокупность психологических , социально-экон омических , природно-климатических яв л ений , действующих на протяжении длительной эволюц ии страны. Проявление био психологической программы поведения людей сказыв ается на различных сферах человеческой деятел ьности : быту , общении , производстве . Значительное влияние она оказывает на управление . Та к , анализируя формы и методы управлени я в разных странах , мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность , английский к онсерватизм , американский прагматизм , японский пат ернализм , российскую расхлябанность . Человек не может быть свободным от общества , от с амого себя , своей ментальности . П ри этом он всегда находится в определенно й иерархической системе : или подчиняет и р уководит , или подчиняется . Даже в одиночестве он руководит своими действиями , поступками , исходящими подсознательно из его ментальности . Сл е довательно , управление есть ф орма выражения ментальности. Если человек привык к групповой жизни , то специфической основой , формирующей систему управления , явля ется опора на коллектив , коллективный контрол ь и принятие решений . Если в обществе установилась с истема ценностей , основанная на индивидуализме , обостренном чувстве собствен ного достоинства и т.д ., то каркасом несуще й конструкции , вросшей в систему управления , является опора на индивидуальные качества , использование индивидуальных форм контроля. Таким обра зом , управление – это форма проявления вн утренней , глубинной социально-психологической программ ы , заложенной в человеке . В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента , его элемент , его существенная сторона . В этом проявляетс я соотв етствие менеджмента менталитету. Противоречие в системе «менталитет-менеджмент» является одной из причин , обуславливающих зарождение и про должительность социально-экономических кризисов . Так , например , в России , где переход к рын ку и связанная с этим необходимость реформирования системы управления предполагает п риведение ее в соответствие со спецификой российского менталитета. Закон соответствия менеджмента менталитету означает , что определенной ментальности , каждой конкретной черте национального хара ктера , стороне менталитета в целом соответствуют адекватные формы , виды , системы менеджмента . Исходя из этого , составим общую таблицу с оответствия менеджмента менталитету (Таблица 2, см . приложение ). Таблица 2 представляет собой уп орядоченную систему , где каждая строчка выступает как нормативная клеточка . Из них можно конструировать оптимальную – абсолютную систему менеджмента , которая предполагает по лное соответствие менеджмента менталитету для жителей данной страны . Она позволит создать теоретическую мо д ель национального менеджмента , устранить в ней имеющиеся не соответствия , выявить научно обоснованный ориенти р преобразования существующей системы менеджмент а. Применим созданную модель на практике . Для этого составим конкретные таблицы на примере США и Яп о нии (таблица 3, см . приложение ). Доминирующая чер та японского менталитета – группизм . Его корни глубоко уходят в традиции рисосеяния . “ Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда , поэтому рисосеятели сливались в артели , чле ны которых поддерживали друг друга . С течени ем времени возникла специфическая групповая а ктивность – известный японский группизм” . Пс ихология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни . Она выли лась в систему порядка с ярко выраж е нной подчиненностью лидеру и ува жением к старшему . Японцы благодарят своих руководителей , как дети – родителей . У них подавлен эгоцентрический момент . Ради кол лектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем . “ Фирма дает нам жизнь ; фирма нас кормит и по и т , мы обяза ны ей всем и если надо отдадим ей все , что имеем” , – говорят они. Психология группизма – фундамент японско го менеджмента . Человек только в коллективе видит смысл своего существования . Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор . Так “ ... в концерне “ Маууси та Дэнкни” рабочего уволили за распространени е в цехе газеты коммунистов “Акахата” . Он обратился в суд , по решению суда конц ерн восстановил рабочего на работу , но под верг его типичному общинному наказанию . У входа на завод , п о дле проходной , построили домик – однокомнатную будку . Стр оптивому рабочему было сказано , что отныне его производственное задание находиться весь рабочий день в будке и ничего не де лать . Зарплату он получал исправно наравне с членами его бригады . Через мес я ц этого работника отправили в больниц у с тяжелым нервным расстройством”. Психологию группизма дополняют и усиливаю т такие черты национального характера как аккуратность , бережливость , практицизм , чрезвычайное трудолюбие , высокая приспособляемость к новы м у словиям . Японцы экономят на системе управления , бережливо используют трудовые , фи нансовые , капитальные и земельные ресурсы . Нап ример , лес , приходивший из России , они испо льзовали на 102%, делая дополнительно брикеты для отопления из коры . Приспособляемост ь японцев проявляется в быстром внедрени и безотходных , энерго - и материалосберегающих технологий . Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям. Используя национальные особенности характера , менеджеры строят свою стратегию управления и принятия управленческих решений . При этом меняется привычный для европейцев с тереотип управляющего . В складывающихся условиях не он , а ситуация отдает приказания . У правляющий как тренер лишь изучает подробност и реальных обстоятельств , анализирует ситуаци ю и сообщает работникам результаты своего анализа . А те уже сами принима ют необходимое решение , пронизанное коллективизмо м и корпоративным духом . В отличие от японцев , европейцы и американцы – эгоисты . Они не долго помнят оказанную услугу , сдержаны на похв алу и благодарность , 99,9% из них считают , что своим успехом они обязаны только самим себе. Американцы – снобисты , любят ездить в 1-м классе , им недостаточно иметь то , ч то они имеют . Они общительны , ибо без э того не пробиться в деловой мир . Оптимизм , увере нность в себе – залог успе шной карьеры . От них часто слышишь : “ O. К .! No problem” . Американец , даже если он знает , что не сможет выполнить приказание шефа , ответит : “ Это я беру на себя” и т ем самым докажет репутацию делового человека. Американская нация, как ни какая другая , подвластна культу денег . Доллар для них больше , чем средство покупки . Шелест долларовой купюры звучит приятнее любой музыки . Новинки – электронные и пластиковые карты конечно хорошо , но наличные долларо вые купюры лучше. Американцы не любят работать на одном месте . Есть примеры , когда люди по 30 раз за жизнь меняют свою работу . Исход я из этого , составим таблицу соответствия менеджмента менталитету в США (таблица 4, см . приложение ). Анализ данной таблицы показывает , что главная основа , н а которой базируется система управления США , – обостренное чувств о индивидуализма . Его корни связаны с исто рией развития Америки . В период активного заселения основной контингент составляли авантюр исты , стремящиеся к самовыражению в Новом свете . Ими испол ь зовались любые сп особы достижения поставленных целей . Главная из них – быстрое обогащение . С течением лет это стало основополагающим для амери канцев . На этой основе и стала формировать ся система управления в США. Задача управления в этой системе – не прост о работа с людьми , а с личностями . Американский менеджер - индивидуалист . Борьба за прибыльность предприятия для н его не столько процесс служения своему де лу и обществу , сколько средство достижения личного успеха , выдвижения и обогащения . Аме риканские мен е джеры “объясняют свою высокую занятость вопросами компании не столько долгом перед ней , обществом и даже не увеличением потребностей его семьи , а стремлением к самовыражению , удовлетворению потребностей своего “Я”. Управляющий должен знать степень честолюб ия подчиненных , их возможности и спосо бности , кроме этого он учитывает стремление американцев к обогащению . Используя этот ст имул , менеджер может повысить производительность , качество продукции , ее конкурентоспособность. Управленческие решения принимаются им строго индивидуально . Американский менеджер гот овит ежедневно перечень вопросов для работник ов , которыми они должны заниматься . Продвижени е их по службе зависит от собственного вклада в фирму . Рабочие и управленцы за мыкаются на себе , на своей карьере . Д ля функционирования производства , достижения общей цели существует четкая регламентация действий , обязанностей и ответственности каж дого индивида. Итак , основа американской системы управле ния – психология индивидуализма . Она проявля ется во всех формах и ви дах амери канского менеджмента , пропитывает всю его стр уктуру. Далее , целесообразно будет провести парал лели между американской и японской системами управления . Их сравнительная характеристика дана (в таблице . 5, см . приложение ). Итак , различие национально го менталит ета данных стран формирует специфику японског о и американского менеджмента . Особенности яп онского менеджмента вырастают из опоры на коллективизм , возрастные качества , традиции япо нской культуры. Особенности американского менеджмента вытека ют из индивидуализма , повышенного чувства собственного достоинства , стремления к независи мости , свободе . Это дополняется большой степен ью прагматичности , отсутствием идеализма. Различия национальных систем менеджмента проявляются и в их несовместимости . Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются . Но лишь отдельные американские предприятия смогли добиться этого . Причина – отсутстви е приверженности работников к групповым усили ям , к специфике групповой атмосферы на п роизводстве . Следовательно , в США была предпринята попытка использования управленч еской системы , адекватной психологии группизма , а американский эгоизм – превалирование св оего “ Я” , отторг ее . Однако в Японии оказываются удачными некоторые элементы америк анского менеджмента . Это может объясняться двумя факторами . П ервый – высокая приспособляемость и гибкость японской нации . Второй – развитие японск ого менталитета в сторону индивидуализации . Э то обусловлено : 1) экономическим ростом ; 2) становлени ем междуна р одных рынков и увеличе нием контактов японцев с другими нациями ; 3) общечеловеческой тенденцией к индивидуализму , ко торая находит выражение во все большей ин дивидуализации личности в обществе . В изменяю щемся японском менталитете отмечают увеличение стремле н ия к личной свободе . Вс е более яркое выражение получает прагматизм , происходит некоторое отрицание корпоративного духа . Японский менталитет все больше приобр етает характерные черты американского и запад ноевропейского . Это и приводит к нарастанию противоре ч ий между изменяющимся яп онским менталитетом и существующим менеджментом . Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менед жмента . Так , нередким явлением в системе я понского менеджмента становится отказ от пожи зненног о найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за едини цу продукции . Принимаются и воплощаются прогр аммы сокращения работников , дослуживших до пе нсионного возраста , в виду проблемы старения нации. Таким образом , изменение японского ментал итета вы зывает изменения в системе ме неджмента . Причем все явственнее становится д вижение последней в направлении приобретения все более и более американизированных черт. Национальный менеджмент нельзя рассматривать как нечто статичное . Он выступает как динамичная развивающаяся система . Понять ее движение , роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального мента литета. Что касается основных направлений развити я теории и практики российского менеджмента , то гл авная проблема состоит в сл едующем : должна ли Россия слепо перенимать теорию японского , американского и т.д . менед жмента и применять их на практике ? Заимств ование чужого опыта Россией может привести к отрицательному результату . Это объясняется тем , что ро с сийский менталитет всегда характеризовался наличием полярности , дове дением любой ситуации до крайности. Учитывая крайности русской души , считается , что по ложения западной теории и практики менеджмент а могут быть доведены до абсурда . Достаточ но вспомнить : 100%-ую коллективизацию , решение о расширении посевов кукурузы от Кушки до полярного круга , сухой закон и антиа лкогольную кампанию конца 80-х годов , которая обошлась стране примерно в 150 млрд . долларов , мелиорацию , программу построения рыночной эк ономик и в России за 500 дней и т.д. Несмотря на это использование этого качества русско й души не всегда приносило только отрицат ельный результат . Опираясь на него , Россия ставила и решала задачи , которые были не под силу и более мощным государствам . Создание атом ной и водородной бомбы , освоение космоса не были случайными , они обусловлены крайностью , широтой и долготерпимос тью русской натуры , способностью ее к само пожертвованию . Поэтому , используя это качество , Россия , даже при учете ее нынешней бедн ости , могла бы стать мировой супер державой , применяющей у себя новейшие достиже ния НТП. Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитет а : 1-западники ; 2-славянофилы ; 3-евразийтство. Западники (П.Я.Чаадаев , А.И.Герцен , В.Г.Белинский и др .) отрицали самобытную форму мышления русских . По их мнению , необходим переход к запад ным стандартам и формам мышления . Западничест во оказало существенное влияние на российскую ментальность . Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпр и нимателей , которые восприняли некоторые ч ерты чисто западных умонастроений (стремление к свободе , индивидуализм , прагматизм и т.д .). В настоящие время прозападные настроения име ют в российской среде много убежденных ст оронников . Они считают западную мента л ьность единственно верной , доминирующей и основополагающей при формировании новой сист емы экономических отношений . По мнению западн иков , “ россияне и американцы имеют чуть ли не совпадающий менталитет . Внедрение у нас американских принципов хозяйствования и их стиля жизни...” преподносятся как выход из создавшейся критической сит уации. Славянофилы (А.С.Хомяков , И.В.Киреевский , К.С.Аксак ов и др .) наоборот считали , что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейск ого путь развития , собственный образ мыш ления , основанный на ее самобытности , патриарх альности , консерватизме и православии . Основа этой ментальности – общественная форма хозяй ствования . Исходя из этого положения , ряд ученых полагают , что “ менталитет россиян – главное препятствие американи з ации России . Однако крайние точки зрения чаще всег о оказываются неверными . В действительности , Р оссия представляет собой сочетание западничества и славянофильства . Это нашло отражение в теории евразийства . Последняя не отрицает влияния на русскую ментальн ость как запада , так и востока . Россия всегда сто яла между Европой и Азией . Ее географическ ое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группово го мышления – группизм , а от Европы – индивид уализм с присущим ему миров оззрением . Группизм и индивидуализм – два фундаментальных качества , составляющие основу р усского менталитета . Причем они входят в п ротиворечие между собой в силу полярности их основ . Их соотношение в ходе историч еского развития н е было постоянным . В дореволюционные времена общинные традиции были определяющими . В ходе столыпинских р еформ произошел скачок в развитии индивидуали зма . После революции 1917г . тенденция развития коллективизма вновь стала определяющей в д инамике ментально с ти . В таких усло виях индивид мог паразитировать за счет к оллектива , искать не тяжелую , но хорошо оп лачиваемую работу , хитрить , изворачиваться , что было хорошо известно в советское время . Но борьба с ним оказалась безуспешной . Ме нтальность нельзя искоренит ь , ее мож но лишь использовать в интересах личности , коллектива и общества. Наоборот , люди пропитанные духом коллекти визма , верой в светлые идеалы , работали ра ди общества , ради коллектива . В итоге они оказывались жертвой развивающегося индивидуализ ма , их мен талитет трансформировался . Челов ек , понявший бесполезность своих усилий , начин ал лениться , превращался в “ винтик” . Подо бная психология сформировалась в 60-е годы и нашла отражение в «теории Х» Макгрегора . Она оказалась особенно актуальной для на шей стран ы , где объектом управления стал работник безынициативный . Инициатива ст ала наказуема , а ее “ виновники” наталкива лись на недоброжелательное к себе отношение , которое вызывалось самим фактом проявления несанкционированной свыше самостоятельности. Таким образ ом , и индивидуализм , и коллективизм приходили в противоречие с традициями командной экономики . Последняя явилась одной из важнейших причин неэффективности советской системы. В настоя щее время дуализм русского менталитета , его противоречивость , перешли на качественно иной уровень . Наблюдается новая волна роста индивидуализма , с одной стороны , и стирания общинных традиций , с другой . Однако дуали зм был и остается главной чертой отечеств енной ментальности . Это и дает возможность определить его место по отноше н ию к американскому и японскому ментал итету . Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной к райней точкой , а японский , базирующийся на психологии группизма , другой , то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положен ие . Причем надо учитывать , что русский мен талитет выступает как динамичный , имеющий тен денцию к индивидуализации , пробивающей себе д орогу в условиях формирующегося рынка . Исходя из этого , основной тенденцией становления ру с ского менталитета является пост епенное и неуклонное движение к индивидуализм у в сторону американизированной ментальности . Дуализм российского менталитета , его дина мика , тенденция становления позволяют смоделирова ть систему менеджмента , адекватную российск ому менталитету . В нем выделяются след ующие синтезирующие блоки (таблица 6, см . прилож ение ). Первый синтезирующий блок группизм (колле ктивизм ) – индивидуализм” предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методо в управления . В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и , в зависимости от этого , пытаться определить структуру управленческих решений ; сочетание кол лективной и индивидуальной ответственности ; колле ктивного и индивидуального контроля ; бригадной и индивидуальной оплат ы труда и т.д. Другой противоречивый блок – соотношение трудолюбия и лености . Контраст русской ду ши как никакой другой впитывает в себя это противоречивое единство . С одной сторон ы , нужен «кнут» и «кулак» , чтобы работать . С другой , мы имеем примеры высочайш его трудолюбия , которыми по праву восх ищается весь мир . В этом случае наиболее эффективным окажется «пряник» . Высокая и соответствующая трудолюбию и таланту оплата т руда . По существу такая оплата перестала д ействовать еще с 1917 года . Тем более она не дей с твует сейчас , когда заработ ная плата вообще не выплачивалась годами . Громадную и , можно сказать , определяющую роль реализации системы оплаты “ по труду и таланту” для возрождения и развития российской экономики нам еще только предстоит увидеть. В современн ой России еще не п рошла ностальгия по “ сталинским” временам , когда решения диктовались “ железной” воле й руководителей . Нельзя исключать их действия там и тогда , где сильны традиции авто ритаризма , но слаба производственная и технол огическая дисциплина . А в торитарный ст иль руководства бывает необходим в оборонной промышленности при выполнении срочных и сверхсрочных заказов. В формируемой системе управления необходи мо учитывать и соотношение таких качеств , как настойчивость , стремление к осуществлению цели и имеющуюся расхлябанность , доходящую до своих крайней формы – преступная халатность , взрывы , пожары и т.д . Последняя должна искореняться специальной системой управ ленческих мер , использующих как коллективные , так и индивидуалистические меры воздействия э ко н омических и правовых факторов. В России уживаются рядом догматизм и стремление к новому . Аскетизм и безудержн ое мотовство , огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие . И все это может причудливо сочетаться в одном коллективе в с амых различн ых соотношениях. Поэтому особенностью русского менеджмента является гибкость , приспособляемость , маневренность , диалектичность . Его формирование должно нача ться с микроуровня , т.е . строиться конкретно на каждом предприятии и учреждении . Это зна чит , что наличие переходной экономик и предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления . Последняя должна учитывать : 1) устоявшийся дуализм менталит ета ; 2) его различия в разных регионах ; 3) огро мные просторы страны. Для ее реал изации необходимо нала живание общероссийской психологической службы , им еющей свои отделения в каждом регионе , на каждом крупном предприятии . В задачи этой службы на макроуровне будет входить созд ание общероссийской и региональной карт мента льности . Это по м ожет социально-психоло гическим службам предприятий выявить соотношение психологических качеств работников , на основ е которых и будут моделироваться конкретные системы управления , учитывающие двойственность и соотношение противоречивых сторон российской ме н тальности. Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментал ьности в сторону развивающегося индивидуализма , все больше ориентируясь на личность , осущес твление индивидуального контроля , учет индивидуал ьного вклада и оп лату согласно ему . Это означает , что на предприятиях все б ольшее значение должно приобретать повышение по службе , основанное не на знакомстве и семейных связях , а исключительно на личны х способностях каждого индивида . При формиров ании системы управления н а до как можно сильнее учитывать деловые качества индивида , способность его к восприятию ново го , настойчивость. В крупных городах с развитой психолог ией индивидуализма все чаще отношения строятс я на практицизме , все больше проявляется с тремление к обогащению . Система формирующего ся российского менеджмента должна учитывать э то , отличая и отмечая лиц , у которых пр еобладает индивидуальная ментальность . Таким людя м лучше всего поручать индивидуальные участки работы , где они могли бы проявить все свои способности и получать зарпл ату в соответствии с ними. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках , где применяются специфические , адекватные им методы управления , с акцентом на коллективный тр уд , коллективную ответственность и кон тро ль , использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих . Современный российский менеджер должен отличаться гибкос тью в определении целей и задач управлени я и тверд остью , когда цель выбрана , в неуклонном стремлении к ее достижению . Подобный тип руководителя , сочетающий в себ е гибкость , приспособляемость и огромные воле вые качества придется формировать длительные годы. Специфической чертой российского менеджмента долж на стать опора на трудолюбие работника , ориентация на старательность и п унктуальность . Эти заложенные в народе качест ва необходимо всячески поощрять . При воспитан ии данных качеств , в процессе становления национальной системы управления , можно осуществит ь п остепенный переход от жестких управленческих решений к гибким . Сегодня же сткость является необходимой , но вынужденной мерой . Стратегическая перспектива русского менедж мента – движение к более мягкому по форме , но и более эффективному по содержан ию управле н ию. Заключение В заключении ст оит отметить , что действующая в России на протяжении многих лет система , которую мо жно соотнести с принципами «теории Х» , буд ет тормозить развитие экономического сектора стр аны . Даже если технологический уровень будет велик , то несовершенное управление человеческим ресурсом не позволит выйти эконо мике на профессионально высокую ступень разви тия , быть конкурентоспособной и гибкой к и зменениям внешней среды. Поэтому необходимо разработать такую теорию управления , которая бы включала лучш ее из теорий Y, Z и полностью соответствовала российской специфике . Осторожный , длительный подход к ф ормированию российского менеджмента , учитывающего особенности русского менталитета , разнообраз ие и широту российских условий , – важнейшая стратегическая задача общества . От нее во многом зависит не только перехо д к рыночной экономике , но и место Рос сии в мировом сообществе . Это движение к современным формам и методам управления , которые будут форм и роваться не сл епо , а на основе научно обоснованных мер . Последнее приобретает чрезвычайно важное зн ачение в условиях стихийного формирования рын ка и внесет в этот процесс элемент со знательности. Однако задача эта не из легких и прежде , чем появятся первые результаты возможно пройдут годы . Поэто му в сложившейся ситуации государству целесоо бразно взять на себя функцию стимулирования творческого и высококвалифицированного труда , поскольку предприятия с их сложившейся сис темой внутриколлективных отношений к э т ому еще не готовы. Государство может влиять на преодоление кризиса труда путем пропаганды образцов высокой культуры труда и производства . Для этого следовало бы эффективнее использовать совместные предприятия , пропуская через них определенную часть работн иков , которые , вернувшись на свои предприятия , принесут с собой и новые эталоны культуры труда . Р ешению этой задачи также способствует регуляр ный обмен специалистами с развитыми промышлен ными странами. В ряду первоочередных мер должна быт ь и переориентаци я служб социального развития отраслей и предприятий с сугубо социально-бытовых проблем на проблемы качества трудовой жизни , которые в настоящее время практически выпадают из сферы их деятельно сти . Особое внимание следует обратить на п одбор кадров для этих служб. Можно ожидать , что выход из кризисно й ситуации в сфере труда неминуемо будет сопровождаться дестабилизацией трудовых отношен ий , т . к . затронет жизненные интересы многи х групп работников . Противодействие инновациям будет исходить не только от рабо тн иков , занятых примитивным трудом или имеющих компенсации за вредные условия труда , но и от высококвалифицированных специалистов ус таревающих профессий . При существующей низкой ценности учебы и творчества для основной массы работников им будет психолог и чески сложно существовать в тех услов иях , когда результат зависит не только от имеющихся навыков , но и от способности и желания повышать квалификацию , когда уров ень благосостояния не даруется свыше , а оп ределяется мерой собственной ответственности за свою судьбу . Переход к новым т ехнологиям в развитых странах сопровождался с ерьезными социальными последствиями , обусловленными безработицей , увеличением интенсивности и нервн о-психологической напряженности труда В условиях демократизации политической жизни де стабилизация трудовых отношений м ожет иметь тяжелые последствия , если не б удут разработаны и приняты меры со сторон ы государства . При этом важное значение им еет контроль за состоянием общественного мнен ия , позволяющий прогнозировать стихийное поведени е м а сс. Список литерату ры : 1. Герчикова И . Н . Менеджмент . – М .: ЮНИТИ , 2001, - 501 с. 2. Егоршин А . П . Управление персоналом . – Н . Новгород : НИМБ , 2001, - 720 с. 3. История мене джмен та /Под ред . Д . В . Валового . – М .: ИНФРА-М , 1997, -256с. 4. Кравченко А . И . История менеджмента . – М .: Академический Проект , 2000, - 352 с. 5. Менеджмент /П од ред . Ф . М . Русинова , М . Л . Разу . – М .: ИД ФБК-ПРЕСС , 2000, - 502 с. 6. Мескон М . Х , Альберт М , Хедоури Ф . Основы менед жмента . – М .: Дело , 1998, - 800 с. 7. Пугачев В . П . Руководство персоналом организации . – М .: Аспект Пресс , 1999, - 279 с. 8. Пью Д . С ., Хиксон Д . Дж . Исследователи от организаци ях , 1999 9. Спивак А . В . Организационное поведение и управление персоналом . – СПб .: Питер , 2000, - 416 с . 10. Управление п ерсоналом организации / Под ред . Кибанова А . Я . – М .: ИНФРА-М , 1999, - 512 с. 11. Шекшня С . В . Управление персоналом оргназиации .- М .: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел Синтез» , 1997, - 336 с. Информация из интернета : 1. Базарова Т . Ю. У правление персоналом 2. Друкер П. Р ади чего стоит трудиться , не жалея сил 3. Одинцов П . К ., Веретенникова Л . А. П роблема становления и развития науки управлен ия 4. Поморина М . Упра вление эффективностью деятельности банка че рез систему центров прибыльности : сильные и слабые стороны 5. Токарев В . Гипо теза о новой парадигме управления 6. Шаталова Н . И . Особ енности национального характера и стереотипы поведения российского работника. 7. Шевченко Е . Те ория менеджмента о стилях управления 8. Этапы формир ования и развития менеджмента Приложение Таблица 1 Основные положения теории Z и принци пов управления IBM . Теория Z Принципы IBM Отн ошение доверия между м енеджментом и работниками Сильная (официально провозглашенная вера в индивидуализм . «Уваже ние к человеку превыше всего». Глубокие убежде ния в совместных этических ценностях Кад ровая политика , обеспечивающая выполнение 1-го тезиса «П ожизненный найм» (политика полной занятос ти ) Единый статус для всех работников (отделение статуса работника от занимаемой им должности ) Обогащение работ (возможность выбр ать для себя работу по силам и по интересам ) Привлечение на работу специалис тов высше й квалификации Личные стимулы к труду (материальная заинтересованность ) Расширенная подготовка , особенно высших у правляющих Не специализированная карьера (смена видов деятельно сти ) Максимальное делегирование полномочий работникам Ли чное (на основе консен суса ) участие ра ботника в принятии решений Намеренное за труднение деятельности линейных руководителей (пр инижение полномочий , ориентация на «групповых лидеров» ) Аргументированный контроль Разъяснение сути целевых показателей Поощрение несогласия Взращив ание сильной культуры , позволяющей координировать деятельность без прямых распоряжений и прямого контроля Поощрение горизонтальных связей Холистический п одход к работнику : человеческая личность как высшая форма целостности , задача удовлетворе ния всех по требностей работника Инст итуциализация изменений (непрерывная реорганизация , мешающая укреплению бюрократических структур ) Таблица 2. Соответствие менеджмента ментали тету № Черты менталитета Обусловленные ими особеннос ти управления 1 Индивидуализация с ознания , повышенное чувство собственного достоинства Ориентация на личность ; опла та по личному вкладу ; личные способности - двигатель карьеры 2 Стремление к обособленности Формальные отношения на производстве ; формирование рабочих мест , учитывающ ее неза висимость работника ; управленческое решение зависит от чувства собственного до стоинства работника 3 Прагматизм Целеустремленность руководителей и подчиненных ; в ыбор главного , основного направления , обеспечивающ его достижение цели ; личные взаимоотношения п одавляются , когда это мешает достижению поставленной цели 4 Практицизм Формирование нестан дартной системы управления , приведение ее в соответствие с конкретными целями и задани ями 5 Рационализм Главной чертой управления становится выбор оптимального реш ения ; формирование оптимальной структуры производства ; рациональные отношения в коллективе ; отсутствие излишеств и нагромождений в системе управл ения 6 Стремление к бо гатству (алчность ) Дисциплина и рост в карьере определяется уровнем заработной плат ы ; уп равленческие решения основаны на выгоде ; основной мотив управленческих решений – деньги 7 Пунктуальность Облегченные формы контроля за рабочим процессом ; скрупулезность в выполнении порученн ых заданий ; высокий уровень дисциплины ; слажен ность систем управл ения 8 Консерватизм Неприемлемость нововведений ; почитание руководителя ; высокое качество ; подде ржка существующей организации труда , установившей ся производственной структуры 9 Леность В управлении необходим пресс – давление ; низ кая производительность тр уда , в т.ч . и управленческого ; стремление к изменению в производстве , тогда когда это обеспечивает минимум затрат 10 Трудолюбие Высокая производительность при всех прочих ра вных условиях ; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу 11 Аккуратность Высокое качество ; высокая культура управл ения ; выборочные формы контроля ; высокая испол нительность ; управленческая установка на непрерыв ный рост качества 12 Бережливость Максимальная экономия на системе управлен ия ; имеет место установк а на экономию ресурсов ; внедрение безотходных технологий 13 Группизм Уп равленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия ; коллективная ответственность ; коллективный контроль ; ориентация управления на группу ; оплата труда по показателям р аботы группы 14 Патернализм Неформальные отношения с подчиненными ; продвижение по службе по стар шинству и стажу работы ; замедленная оценка работы и служебный рост ; определяющие качес тва руководителя : быть отцом коллектива , коорд инировать и контролировать деятельность под чиненных 15 Высокая приспособля емость к новизне Восприимчивость нововведений , быстрое их внедрение 16 Христианство – протестантское направление Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам , уважением и поклонением богатству ; в управлен ии возможно достижение целей любыми средствами 17 Христианство-правосл авное направление Стремление к трансцендентн ому ; осуждение богатств ; пуританство 18 Ислам Авторитет руководителя по возр асту ; религия первична , производство вторично ; опора на общину ; дисциплина 19 Синтоизм Об остренное чувство экологической безопасности ; исп ользование энергосберегающих и материалосберегающих технологий 20 Буддизм Производство - вторичное дело , деньги также , религия , вера – цель жизни ; религиозные ценности определяют поведение на производстве Таблица 3. Соотв етствие менеджмента менталитету Японии № Черты менталитета Обусловленные ими особенности управления 1 Группизм Управленческие решения принимаю тся коллективно на основе единогласия ; коллек тивная ответственность ; коллективный контроль ; ориентация управления на группу ; оплата тру да по показателям работы группы 2 Бережливость Максимальная э кономия на системе управления ; имеет место установка на экономию ресурсов ; внедрение б езотходных технологий 3 Аккуратность Высо кое качество ; им еет место высокая культура управления ; выборо чные формы контроля ; высокая исполнительность ; управленческая установка на непрерывный рост качества 4 Практицизм Формирование нестандартной системы управлени я , приведение ее в соответствие с ко нкретными целями и заданиями 5 Высокая приспособляемость к новизне Восприимчивость нововведений , ориентация на быстрое их внедрение ; массовая покупка патентов и лицензий 6 Патернализм Личные неформальные отношени я с подчиненными ; продвижение по службе по старшинству и стажу работы ; замедленная оценка работы и служебный рост ; определяю щие качества руководителя быть отцом коллекти ва , координировать и контролировать деятельность подчиненных 7 Трудолюбие Высокая производительность пр и всех прочих равных усло виях ; отсутст вие жестких управленческих решений по отношен ию к персоналу 8 Синтоизм Обостренное чувство экологическ ой безопасности ; использование энергосберегающих и материалосберегающих технологий 9 Буддизм Производство и деньги – вторично , религия , вер а – цель жизни ; религиозные ценности определяют поведение на производстве Таблица 4. Соответствие менеджмен та менталитету в США № Черты менталитета Обусловленные ими особенности управления 1 Индивидуализм Индивидуальный характер пр инятия управленческих решений ; ориентация на личность и личные способности ; оплата и продвижение по службе определяется личным вкладом ; индивидуальная ответственность ; четко формализированный процесс контроля 2 Повышенное чувство обособленности Формальные отношения на произ водств е ; формирование рабочих мест , учитывающее неза висимость работника ; на управленческое решение влияет чувство собственного достоинства работн ика 3 Прагматизм Целеустремленность руководителей и подчиненн ых ; выбор главного , основного направления , обес п ечивающего достижение цели ; личные взаим оотношения подавляются , когда это мешает дост ижению поставленной цели 4 Практицизм Формирование нестандартной системы управлен ия , приведение ее в соответствие с конкрет ными целями и заданиями ; отсутствие утопизма в управленческих решениях 5 Рационализм Главной чертой управления становится выбо р оптимального решения ; формирование оптимальной структуры производства ; рациональные отношения в коллективе ; отсутствие излишеств и нагром ождений в системе управления 6 С трем ление к богатству (алчность ) Дисциплина и рост в карьере определ яется уровнем заработной платы ; управленческие решения основаны на выгоде ; основная направ ленность управленческих решений – делать ден ьги 7 Трудолюбие Дает возможность высокой производи тел ьности при всех прочих равных условиях ; от сутствие жестких управленческих решений по от ношению к персоналу 8 Христианство – протестантское направление Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам , уважением и поклонением богатству ; в управлении возм ожно достижение целей любыми средствами Таблица 5. Сравнительная характеристика систем управления Японии и США Парам етры оценки менеджмента ЯПОНИЯ США Демократизм управления Управленч еские решения принимаются коллективно на осно ве единогласия Индивид уальный характер принятия ре шения Форма ответственнос ти Ответственность коллективная Ответственность индивидуальная Формализация систем управления Нестандартно гибкая система управления Строго формализированная структура управлен ия Формы контроля а ) неформальная организация контроля ; б ) коллективный контроль а ) четко формализованная процедура контр оля ; б ) индивидуальный контроль руководителя Влияние возрастных параметров на служебный рост а ) замедленная оценка работы и служе бный рост ; б ) прод вижение по службе по ст аршинству и стажу работы ; в ) долгосрочная занятость руководителя в фирме а ) быстрая оценка результата , ускоренное продвижение по службе ; б ) деловая карьера обусловлена личными результатами ; в ) найм на работу на короткий пери од При оритетные качества руководителя Основной критерий руководителя – умени е координировать и контролировать деятельность подчиненных Главное качество руководителя – профес сионализм и инициатива Критерий оценки труда Оплата труда по показателям работы груп пы , службы , стажу Оплата труда по индивидуальным достижениям Специализация руководителя Подготов ка руководителей универсального типа Подгото вка узкоспециализированных руководителей Таблица 6. Основные прогнозируемые черты рос сийской системы управления № блока Характерные черты менталитета Предпосылки использования данных форм м енеджмента Особенности управления в зависимо сти от черт менталитета 1 Группизм Там , где преобладает кол лективизм Управленческие решения принимаются коллекти вно на основе единогл асия ; коллективная ответственность ; коллективный контроль ; ориентация управления на группу ; оплата труда по показателям работы группы Индивидуализм Регионы с более развитой рыночной э кономикой Ориентация на личность ; индивидуальный к онтроль ; оплата по личному вкладу ; личные способности - двигатель карьеры Трудолюбие Нал ичие трудолюбивого контингента Высокая производительность при всех про чих равных условиях ; отсутствие жестких управ ленческих решений по отношению к персоналу 2 Леность Континге нт людей , не желающи х работать В управлении необходим пресс – давление ; низкая производительность труда , в т.ч . и управленческого ; стремление к изменению в производстве тогда , когда это обеспечивает минимум затрат 3 Преобладание ав торитарных форм мышления Производственная не обходимость Авторитарный стиль управления ; ст рогий контроль ; ограничение самостоятельности Анархизм Недов ерие к управляющим работникам Форма управления без четко выраженной власти , стимулирование развития личностного фак тора 4 Прак тицизм Наличие практичных работников Формирование нестандартной системы управлен ия ; рациональность системы управления ; неформальны е отношения между управляющими и работником Устремленность к трансцендентному Коллективы ученой интеллиген ции Мягкость (ме чтательность ) в управл ении ; попустительство в отношении работника ; р асплывчатость (неопределенность ) системы управления 5 Стремление к новому Коллектив творческих людей Предоставление свободы действия творческим личностям , поощрение неординарных поступ ков Догматизм Религиозная среда Затрудненное восприятие нового ; отрицание достижений НТП , трудности с их внедрением 6 Настойчиво сть Контингент настойчивых людей Стремление к достижению цели ; поиск новых путей для достижения поставленной цели Расх лябанность Контингент “ расхлябанных” людей Отсутствие ясных целей , воли и желан ия их осуществлять 7 Атеизм , нигилизм Среда неверующих Почти полное отсутствие моральных ценно стей в формах и методах управления Христианство – православие Религиозная среда Осуждение богатств ; пуританство ; презрение грязных денег ; учет общественного мнения Что же касается российской науки упра вления , то она занимает промежуточную позицию между этими двумя упра вленческими ку льтурами. Однако , российские менеджеры переживают ныне времена строгих требований , сдвигов и угроз . Это влияет на все стороны жизни организации , вызывая реакции , меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и от чаянию. В это связи нельзя пройти мимо антибюрократической кампании , которая развернула сь в нашей стране в последние годы в условиях перестройки . С одной стороны иде т борьба с административно-командной системой . С другой – пытаются искоренить руководителя , управленца , профессионал ь ного менедж ера. Рыночная экономика основанная на конкур енции , свободе производителей , а не иерархичес ком подчинении хозяйственных процессов воле ц ентра , требует никак не меньше , а даже больше менеджеров , чем прежняя система . Поэтом у российские менеджеры о бязаны знать суть западной и восточной управленческих куль тур , так как без этого невозможно совершен ствовать собственный стиль руководства , повышать имидж , создавать наиболее благоприятные усло вия по обеспечению высокого уровня конкуренто способности и эк о номического лидерст ва.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
После инаугурации Медведеву прицепят шарики и он улетит!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах "Х", "Y", "Z"", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru