Реферат: Особенности работы менеджеров в кризисных ситуациях - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Особенности работы менеджеров в кризисных ситуациях

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 45 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

31 Государстве нное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Санкт-Петербургский технический колледж управления и коммерции» Отделение менеджмента . Курсовая работа . Дисциплина: «Менеджмент» Тема: «Особенности работы менеджеров в кризисных с итуациях» Студент: Быков С.И. / / Группа: 9М-21к Руководитель: Балацан З.Х / / Дата сдачи _________ Дата защиты _______ Оценка ____________ Санкт-Петербу рг 2006 СОДЕРЖАНИЕ : I. Вве дение 3 II. Теорите ческая часть 1. О рганизация управления в условиях переходной экономики. 8 1.1 Управленческая ко нцепция 8 2. Антикризисная о рганизация управления на предприятии. 13 2.1 С балансированная система показателей. 13 III. Практическая часть 1. О рганизация управ ления по бизнес процессам в кризисных ситуациях на примере Саратовског о авиационного завода. 22 1.1 У правление по бизнес-процессам 25 IV. З аключение 28 V. Л итература 31 I. В ведение Кризисное состояние отдельных предприятий в усл овиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конку ренцию. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприя тий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляет ся новых. В России около четырех пятых всех пред приятий по существующим меркам давно следует считать банкротами ( статистические данные за 2000год). К сожалению, среди них много крупных. Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие просчеты р уководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в усл овиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, п риближенных за счет трудовых коллективов. Проводимые сегодня процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, спосо бных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законо дательство. Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что «делают деньги » не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для последних труд ности, они режут курицу, «несущую золотые яйца». Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огро мный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров – всего полпроцента занятых ( для сравнения: в США – около 16 процентов). Попытка подготовки готовит уп равленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов н е принесли: в России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традици и хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлог о, совсем другие ориентиры бизнеса. Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе – «Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди. Однако самое главное-г олова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных каче ств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сег одня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики , т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоя нии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство и з них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с пот оком высокотехнологичных товар . В крайне сложных современных условиях Росс ии реальных успехов в антикризисном управлении могут добиваться тольк о всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом упр авлять персоналом в условиях кризиса на предприятии и какими качества ми при этом должен обладать современный менеджер – антикризисный упр авляющий? Стержневым элементом системы управления экономикой я вляются люди. Стране нужна ко горта профессиональных управленцев, спосо б ных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми ка чествами в отличие от постулатов классической теории рациональной бюр ократии Вебера, Хейнса, Мэс си. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, с тремление успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживат ь их, формировать атмосферу истинно заинтересованности всего персонал а в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов. Главными требованиями к менеджерам-руководителям становятся высокий п ро фессионализм, знание механизмов функциони рования рынка в сочетании с владением совре менными информационными технологиями, в том числе ис пользование в этих целях Интерне та. Решение этой задачи связано не толь ко с уг лублением подготовки в школах и вузах в облас ти экономики, бизне са и менеджмента, но и с созданием по опыту зарубежных стран обще ственно й структуры (ассоциации) по формиро ванию в стране института (категории) п рофес сиональных менеджеров, деловая репутация ко торых удостоверялас ь бы этой структурой в ка честве независимой экспертизы. Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратег ический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать эн ергию и способно сти многих участников совместной деятельно сти. Интел лектуальная культура специалиста управления включает способность к ме тоди ческому мышлению как фактору высокой ре зультативности этой деяте льности. Это озна чает, что менеджер уверенно владеет совре менными мето дами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозно го, п роектного управления. Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленчес кие концеп ции, программы, проекты, уважение к госу дарственным и обществ енным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешна я реализация эффективных управ ленческих технологий, аккумулирующих з на ния, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей. Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприим чивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на г арантии права частной соб ственности. Так как способные управленцы пред ставляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть форм ирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по уп равлению, создание условий для удержания их в сфере активно й деятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под - держания их высокого обще ственного статусе. В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста инт еллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером тому является Япония, менеджмент котор ой общепризнанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупа я в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управ ления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращива ют потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это социаль ный менеджмент. Эффективное использование пробле мно-ориентированного алгоритма мене дж мента возможно лишь при условии, когда вы явление возможностей и проб лем основывает ся на достоверной и оперативной информации о состоянии р азвития экономики, общедо ступной для широкой научной общественно сти, не говоря уже о структурах, непосредст венно занятых этим делом. Информа ция, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые реше ния на их основе отличаться глубиной и обо снован ностью. Причем следует придерживать ся правила классиков экономическо й мысли, что простые решения ведут в тупик. Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необ ходимо овладение руководителями методологией сис темного менеджмента и практическими навы ками ее использования во всевозможных сложных сит уациях рыночного хозяйствова ния. Это означает умение всегда видеть вза и мосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность я влений и процес сов в многообразной управленческой практи ке. Успех в ос новном решают не сугубо адми нистраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на систем ной методологии. Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономиче скими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления реформирования структуры управления как на самом предпр иятии, так и в отрасли в целом. Объектом исследования являются управленческие концепции, методика орг анизации управления на предприятии и процесс создания функциональных моделей управления, а также иммитационные модели управления по бизнес-п роцессам, управлением децентрализацией и корпоративного управления и функционирования предприятий на производственных объединениях в Росс ии.. Цель исследовани я является исследование основ реформирования структуры управления и перспективы и нов ые подходы для реструктуризации предприятия в современных экономическ их условиях хозяйствования. Задачей исследования является изучение теоретические источники, правительственные документы и нак опленный опыт по реформированию управленческой структуры предприятий и организации управления в условиях переходной экономики в России; Рассмотрение существующие управленч еские концепции, методику организации, диагностику и создание функцион альных моделей управления на предприятии и в отрасли и их использование на практике; Новые подходы к реструктуризации и управлению (организация управления по бизнес-процессам, управление децентрализацией, корпоративное управ ление отрасльюи т.д.) Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России , опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники п о антикризисному управлению, правительственные документы (положение о создании холдингов и т. п.) Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Ор ганизация управления в условиях переходной экономики»рассматриваютс я существующие концепции управления, методика организации управления на предприятии, а также диагностика управленческой структуры и функцио нальные модели управления. Во второй главе изучается существующий опыт в организации управления по бизнес-процессам, управлении децентрализа цией, корпоративного управления препредприятием, а также применение си стемы показателей для определения эффективности существующей структу ры управления. II. Теоретическая часть 1. О рганизация управления в условиях пе реходной экономики. 1. 1 Управленческая концепция. Управление является важным ресурсом нации. По мнению п атриарха американского менедж мента Питера Друкера, исторические успе хи нации на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффе ктивностью управления. Поэтому одни страны прогресси руют, а другие нет. Однако, как свидетельству ет мировой опыт, такая роль управления может б ыть реализована лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Э то в первую очередь опора на объективные экономические законы, опробова нные принципы рыночного хозяйствования, мировая практика успешного ве дения бизнеса, здравый смысл. Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля ется трансформация сложившейся культуры управленческой деятель ности и корпоратив ной этики на уровень современных достиже ний, вырабо танных мировой практикой стан дартов. Начало XXI в. должно быть ознамено ва но переходом от человека экономического к человеку корпоративному, ког да интересы со вместной деятельности доминируют над лич ными. Однако сл едует учесть, что это сложная задача и требует разнообразных многолетни х усилий общества для ее решения. В условиях XXI в. обновлению должна быть подвержена и сама система организа ции управления. Традиционно основой деятель ности органов управления б ыл функциональ ный принцип, ориентирующий на реализа цию специализиров анных управленческих ра бот. Критерием оценки при этом служит сте пень в ыполнения этих работ по объему и сро кам. Повышение результативности си стем управления экономикой связано с переходом от традиционного функц ионального подхода к проблемно-ориентированному. Это не означа ет, что ф ункциональный подход изжил себя, но в то же время он потерял роль главенс тву ющего и должен в системах управления обес печивать реализацию проб лемно-ориентиро ванного подхода. Суть его заключается в упреждающем выя влении социально-экономиче ских проблем и разработке программ, проекто в по их разрешению. В области организационных структур управления станет закономерным мас совый переход к органическим структурам, основан ным на следующих форма х управленческой деятельности; широком использовании в системах управ ления автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений ра бо чими группами и координации деятельно сти по горизонтали; замене жестки х управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении д ля разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в ви де комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базов ыми про цессами и проблемами в отличие от традици онной функциональной организации управ ления. Интеграционные процессы в экономиче ских системах будут усиливаться. В производ ственной сфере в мировой экономике интег рация приобретает те нденцию перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глу боко интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной про из водственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных стр уктур на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. П ричем их внутреннее построение ориентируется на базовые процессы. В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не п рибыль ность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребите лей. Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный р есурс знаний и умений, как своеоб разные центры определенных высокопроф ес сиональных способностей, доступные для всех работников организации. Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стр ане нужна ко горта профессиональных управленцев, способ ных вывести ее из кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отлич ие от постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Х ейнса. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуж дать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, ориги нальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность прив лекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмос феру истинно заинтересованности всего персонала в успехе дела, работат ь на уровне высоких стандартов. Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратег ический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать эн ергию и способно сти многих участников совместной деятельно сти. Интел лектуальная культура специалиста управления включает способность к ме тоди ческому мышлению как фактору высокой ре зультативности этой деяте льности. Это озна чает, что менеджер уверенно владеет совре менными мето дами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозно го, п роектного управления. Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленчес кие концеп ции, программы, проекты, уважение к госу дарственным и обществ енным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешна я реализация эффективных управ ленческих технологий, аккумулирующих з на ния, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей. Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и предприим чивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на г арантии права частной соб ственности. Так как способные управленцы пред ставляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть форм ирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по уп равлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельност и посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под - держания их высокого общественного статусе. В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста инт еллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которо й обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупа я в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы управ ления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращива ют потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это социаль ный менеджмент. Эффективное использование пробле мно-ориентирова нного алгоритма менедж мента возможно лишь при условии, когда вы явлени е возможностей и проблем основывает ся на достоверной и оперативной инф ормации о состоянии развития экономики, общедо ступной для широкой науч ной общественно сти, не говоря уже о структурах, непосредст венно заняты х этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быт ь беспристрастными, а вырабатываемые реше ния на их основе отличаться г лубиной и обо снованностью. Причем следует придерживать ся правила кла ссиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.Для перехо да к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овл адение руководителями методологией сис темного менеджмента и практич ескими навы ками ее использования во всевозможных сложных ситуациях ры ночного хозяйствова ния. Это означает умение всегда видеть взаи мосвяз ь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процес сов в многообразной управленческой практи ке. Успех в основном р ешают не сугубо адми нистраторские способности руководителей, а оптима льная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной мето дологии. Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэ тому роль подготовки специалистов в данной обла сти постоянно должна во зрастать, наполнять ся современными идеями и подходами. Становится необходимым переход к новой на учной модели управления, осно ванной на сле дующих положениях: главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не пр ибыльность, а степень удовлетворения интересов конкрет ных потребител ей; увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процес сов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением; сокращение и минимизация иерархиче ских уровней в организационных стр уктурах деловых организаций, трансформация пира мидальных структур в п лоские; ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной фун кциональной организ ации управления; переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между со бой, рас пространение сетизации как принципа суже ния собственной прои зводственной и управ ленческой деятельности; привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация прин ципа «элитаризация сотрудничества и руководства»; распространение виртуального управле ния деятельностью, не требующег о физиче ского присутствия исполнителей. Новые тенденции в научном менеджмен те потребуют нетрадиционных подхо дов в де ле повышения экономической и управленче ской культуры менедже ров. 2. Антикризисная организация управлен ия на предприятии 2.1 Сбалансированная система показателей. Основным недостатком показателей, используемых в прак тике управления предприятием, является их денежное выражение, что не поз воляет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские уч еные Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения рез ультатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприяти я хотели расширить свои измерительные системы путем включения показат елей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативны е возможности. Результаты исследований привели к формированию концепц ии сбалансированной системы показателей. Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей от вечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и нем онетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выраж ении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предпри ятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные пр оцессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результ атов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для пре дприятия вопроса: как его оценивают клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутриф ирменный аспект); каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект и нноваций и обучения); как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект). Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» и з стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы упр авления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и и змеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия. «Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охваты вая между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегиче ским и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результата ми, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, ко торые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают п роцессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории пока зателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых ( например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудо вания). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показате лях первой категории. Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важны е темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактичес ких и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отн ошении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Сбалансированная система показателей отделения по производству прогр аммного обеспечения. Стратегическая цель П оказатель Конкретное значение Финансы: положение компании с позиции инвесторов Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отра сли Прибыль на используемый капитал Не менее 24% Обеспечение темпов рост а продаж выше рыночных Прирост продаж Свыше 13% Увеличение притока нали чности Дисконтированная норма поступления наличности Прирост 15% в го д Клиент: положение компании с позиции клиента Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Доля новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Положение пр иоритетного поставщика Доля продаж постоянным клиентам Свыше 50% Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов Заблаговременное влияние на потребности клиента Консультационные часы до начала предложения продукции Прирост 5% в год Развитие регионального рынка А Количество новых клиентов в регионе А Прирост 30% в год Быстрое налаживание апп аратного обеспечения Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой комп ьютера 90% менее 10 дней Резкое улу чшение управления проектами Доля проектов без просрочки 90% Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании Постоянное улучшение Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия Ежег одное улучшение на 10% Повышение удовлетворен ности сотрудников Индекс удовлетворенности сотрудников Более 80% Количество предложен ий по улучшению на одного сотрудника Более 20 предложений на человека Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в ра мках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количеств енные оценки. В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегиче ским подразделением одной из промышленных компаний. В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную стр уктуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов: перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показател ей оперативного управления; коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирм енной иерархии с помощью разработанных показателей управления; превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования проце ссов обучения. В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализует ся в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать раб отать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйств енных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работ е Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее испол ьзования в качестве инструмента стратегического управления предприят ием. Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широк ую перестройку всего процесса осуществления организационной стратеги и. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение с балансированной системы показателей — это процесс не разработки стра тегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматрив ать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую сис тему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизи ровать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сба лансированных показателей должна начинаться с признания того факта, чт о это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменен ия. Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоят ь из четырех этапов: разработка сбалансированной системы показателей — превращение персп ективны планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После раз работки система должна быть интегрирована в управленческий процесс; сцепление — увязка всех иерархически уровней (от высшего управленческ ого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствую щих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обес печение компенсации за инициативные решения; планирование — определение путей достижения во времени запланированн ых результатов через конкретные плановые задания распределение ресурс ов, проектирование стратегических мероприятий; обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратеги и и обновление последней с отражением полученных знаний. Первая реализация показателей представляет собой сложный проект, кото рым должен поручаться группе в составе представителей разных специаль ностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие э тапы (срок исполнения примерно 4 мес.): · создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия); · установление принципиальной ар хитектуры (уровень предприятия); · достижение согласованности по с тратегическим целям (пилотный уровень); · определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень); · определение программ действий ( пилотный уровень); · установление плана ввода проект а в действие и свертывание работ. Анализ опыта в недрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных оши бок. В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена пр и отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная групп а стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо» ); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателе й; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка но вой концепции как системного проекта. В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат мен еджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая зада ча всего коллектива. Работа системы. В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцар ии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Пол ученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательны е выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий вн едрили или внедряют рассматриваемую систему. Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная систе ма. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратег ии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратеги ю на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрош енных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии. Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами у величения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые дл я оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативно м уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия. Данная система может также применяться для информации внешних потреби телей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраже нных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою о тчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) не монетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей. Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать ка к инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окрас ку. Особенно часто такое случается в государственной администрации и не коммерческих организациях. При реализации концепции сбалансированной системы показателей програ ммное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оц енка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечени я. Оценка системы : Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечн ой целью всех видов деятельности предприятия является улучшение произ водственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки о бщего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательн ом причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетел ьствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или ин ой стратегии часто вызывают второстепенные аспекты. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих други х управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция изде ржек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория н есовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования. Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точк и зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них: · увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и п рактичного метода; · четыре основных аспекта (потреб ительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохва тывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по все м его иерархическим уровням; · дискуссии по проблеме реализаци и стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте; · предлагаемая система управлени я делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия; · новая концепция удачно интегрир уется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управлен ия, нацеленными на повышение стоимости предприятия. Необходимо ук азать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практ иками: · внимание чрезмерно фо кусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются « мягкие» факторы; · не обеспечивается однозначност ь определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»; · еще не решены многие проблемы из мерения; · компоненты «проводки» сверху вн из по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления пр оекта; · концепцией не предусмотрены мех анизмы разрешения конфликтов. Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим об разом: сбалансированная система показателей является инструментом, по зволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне об ъективные решения в области распределения ресурсов. III. Практическая часть 1. Организация управления по бизнес процессам в кризисных ситуациях на примере Саратовского авиационного завода . Саратовский авиационный завод, известный в мире самоле тами Як-40, Як-42, Як-54, проек том «летающей тарелки», стал в России одним из перв ых крупных предприятий ВПК, про шедших через процедур у приватизации: 10 ян варя 1991 г. принято правительственн ое по становление о реорганизации завода в акцио нерное общество закры того типа, но докумен ты там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объе ма произ водства, а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ по лу чил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобр азований пред приятие выполнило за свой счет, наладив вы пуск сложной пр одукции гражданского на значения. С 1992 г., когда объемы производст ва по ст ране стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили сни жение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает поте нциал для тех нологического прорыва в будущее. На САЗе осуществлен процесс иннова ций, шедший одновременно по трем вза имо связанным направлениям: реконструкция и сертификация произ водства, совершенствование технол огии, до ведение продукции до уровня требований ми рового рынка; совершенствование управления при по этапном переходе завода в акционе рную соб ственность (через коллективную), начавшем ся задолго до ваучерн ой приватизации; переориентация в социально-психоло гическом плане на человека-произво дителя и потребителя. «Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований — посте пенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предпр иятия — без предварительной кропотливой подготовки, минуя этапы, не при вивая людям исподволь понима ние и осознание перемен»,- напишет позднее А.Ермишин в своей книге «Технология созида ния», анализируя пройденный путь. Технологическая структура любого круп ного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и не была приспособлена к рыночному управле нию. Поэтому в ходе приватизации многие из таких пре дприятий превратились в «агрегат ные множества» из малосвязанных и даж е со всем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонн ими организациями. И одна из проблем, решенных в свое время на авиазаводе, — это приведение технологиче ской структуры к виду, удобному для прива ти зации. Из общего состава производства на по луавтономное существова ние были выделены заготовительно-штамповый, механический, агрегатно-бл очный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический к ом плекс. Все эти составляющие АОЗТ подразде ления имеют свои расчетные счета и находят ся друг с другом в экономических отношени ях, покупая нео бходимое для производства и продавая конечный продукт. Для управления этим производственным комплексом необходимо было перео борудовать 40 тыс. м2 заводских площадей, свести в одно место девять стапел ей, находившихся ранее на различных территориях. Технология в каждом из этих блоков доведена до современных миро вых стандартов и подготовлена под гибкое про изводство. В частности, на механическом заводе введена гр упповая технология, обеспечиваю щая быстрый переход с производства одн ой де тали на другую. В результате технологическая структура авиастроит ельного объединения в це лом оказалась приспособленной к современ ным требованиям «управления многообрази ем», когда, например, каждый пассаж ирский самолет может иметь неповторимый дизайн са лона под индивидуаль ный заказ. Завод совершенных технологий. Особую роль в техноструктуре объединени я иг рает завод подготовки производства. Это свое го рода минитехнопарк, способный делать то, что является слабым местом российских пред приятий — переводить перспективные техни ческие проекты в технологии совреме нного мирового уровня. Такая схема, по словам гене рального директора АО ЗТ А.Ермишина, по зволяет фирме каждый год осваивать произ водство новог о типа самолета. А в перспективе завод подготовки производства может ста ть центром адаптации современных технологий: западных — к условиям Рос сии и российских — к условиям Запада, а также технологическим посредник ом на экономических, рыночных принципах между российскими и западными п редпринимателями. САЗ уже участвует в ряде проектов такого рода. Один из них — проект произ водства зер ноуборочных американских комбайнов, изве стных под маркой «кейс». В недалеком буду щем такие комбайны будут собираться из рос сийс ких деталей. Другой проект — мусороубо рочная машина шведской фирмы « Broddway». Первая машина собрана из шведских деталей и стоила 70 тыс. долл., вторая — уже 50 тыс. Пред полагается цену последующих агрегатов сни зить до 35 тыс. долл. за счет отработки техноло гии и производства деталей в России. Посл е этого готовая технология — вместе с руководи телями и исполнителями технического процес са будет передана на другой завод. По мере того как р аботники этого предприятия получат ква лификацию, как это требует лицен зионное со глашение с фирмой «Broddway», авиастроите ли возвратятся на родное предприятие. Поиск перспективных проектов разной на правленности не отвлекает вним ание руковод ства АОЗТ от основной тематики. Работа над авиатехникой не прекращается, но здесь многое зависит от общего экономического положен ия в стране. Например, принятие долгожданного ре шения правительства о л изинге самолетов граж данской авиации с открытием соответствующих кре дитных линий резко улучшило бы положе ние отечественных авиастроителе й. 1.1 Управ ление по бизнес-процессам Столь сложной и динамичной жизнью Сара товского авиаз авода управлять нелегко, и все время идет поиск лучших методов менедж ме нта. Так или иначе испытаны многие схемы управления, пока не остановилис ь на действу ющей ныне — целевом управлении с корректи ровкой процесса по отклонениям. В целом со вершается, как это и имеет место во всем ми ре, п ереход от управления по функциям к управлению по основным бизнес-процес сам с элементами матричного, функционального и проектного управления. Главное во всей системе управления — че ловек. Как потребитель, т. е. в кон ечном счете и в самом широком смысле слова, заказчик производства, и чело век как производитель, как работник, реализующий себя в работе. «Человек не фактор производства, наоборот, производство — фактор человеческой ж из ни», — считает А. Ермишин. И это не деклара ция. Преобразование внутренней среды пред приятия «под рынок» требует прео бразования самого работника, который теперь видит вы сшего арбитра свое го труда уже не в начальнике, а в потребителе. Он понимает: его зарплата — это определенная часть того, что готов заплатить потребитель за нужную е му продукцию; что эта продукция создается совокупным трудом всех работн иков предприятия и результат этого труда тем выше, чем больше на каждом у частке общей работы производится и чем меньше при этом за трачено покуп ных ресурсов. «Русская дюжина» и ее элементы. Система управления инновационными про ц ессами, разработанная и внедренная на СА-Зе, называется «Русская дюжина» . «Ключом зажигания» ко всей этой системе служит чет вертый ресурс — чел овеческая психика. Психологи говорят: «Если вы хотите, что бы ваш ребенок ел кашу, дайте ему е е сва рить». Так и на Саратовском авиазаводе. Воз можностью самому «варит ь кашу» привлекли руководители объединения, реформируя свое производс тво. Люди выработали пути преоб разования завода, при этом им была дана са мостоятельность, они смогли самовыразить ся. Затем поставили специали стов, разрабо тавших проекты реконструкции, самих вопло щать задуманно е. В «Русской дюжине» сделана попытка на щупать правильное для условий Рос сии соот ношение между тремя сторонами — логиче ской (рациональной), нра вственной (чувстви тельной) и духовной (иррациональной). У каждой нации в силу географических, клима тических, исторических, социальных и про чих причин сложилось свое представление о лучшем соотношении этих составл яющих. По мнению А. Ермишина и е го коллег, для рус ского человека больше подходит система, со стоящая из 12 элементов: это число является пределом эффективного восприятия. А вся си стема представляется в виде шара. 12 эле ментов — это дюжина различных ег о сочета ний, разрезов шара по разным направлениям: Сизифова горка — потребности, «малый круг кровообращения» — системоо бразующие функции, психика, S-образная (логистическая) кривая, «большой кр уг кровообращения» — ин новационный цикл, эффективность, технология, к улак — пять приоритетных направлений, функционально-стоимостной анал из, методы управления, «дерево целей, функций, противоречий» — формиров ание оргструктуры, управ ление инновационным циклом: субордина ция-коо рдинация-синхронизация. Выбор количества и мест разрезов определен необходимостью видеть инно вационный цикл во всей его полноте, начиная с зарождения идеи и кончая ут илизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром. Человеку, владеющему этой системой, (нет нужды каждую проблему расчленят ь на 12 частей, хотя каждый из элементов может иметь самостоятельное значе ние и применя ться в отдельности. Скажем, метод функцио нально-стоимостн ого анализа — хороший инструмент для оценки целесообразности, по лезно сти и экономичности той или иной стадии производства, но им можно упроще нно, не углубляясь в расчеты пользоваться и в жи тейской ситуации. А. Ермишин не отрицает, что «Рус ская дю жина» с точки зрения традиционных систем управления имеет два с ерьезных изъяна. Пер вый из них связан с тем, что система, в которую вводит ся иррациональный элемент, перестает быть полноценной. Сложно учитыват ь, а тем более брать за основу то, что не поддается точному измерению. С эти м трудно спорить, но приходится мириться: неопределенность в ис ходных д анных, а следовательно, и в конечных результатах в тех случаях, когда мы им еем дело с психикой, безусловно, остается. Но это соот ветствует общей тен денции развития наук. Да же физики, считавшие себя представителями точн ой науки, смирились, что фундаменталь ным правилом квантовой механики я вляется принцип неопределенности. Второй изъян - разнородность элемент ов, их различная значимость. «Дюжина» включает элементы, которые мы впра ве рассматривать как экономические, психологические, философские кате гории. И о наряду с ними — частные, казалось бы, специфические понятия, ка к функционально-стои мостной анализ. Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов и на сохранении и х в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при ныне шнем уровне со знания людей и состоянии экономики эти элементы неизбежн ы. IV. З аключен ие Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля ется трансформация сложившейся культуры управл енческой деятельности и корпоратив ной этики на уровень современных до стиже ний, выработанных мировой практикой стан дартов. Повышение результативности систем управления экономикой связано с пер еходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентиро ванному. Становится необходимым переход к новой на учной модели управления, осно ванной на сле дующих положениях: · главным критерием оце нки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень у довлетворения интересов конкрет ных потребителей; · увеличение влияния на эффективн ость управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмен та, так и ее связей с внешним окружением; · сокращение и минимизация иерарх иче ских уровней в организационных структурах деловых организаций, тра нсформация пира мидальных структур в плоские; · ориентация горизонтальных стру ктур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие о т традиционной фун кциональной организации управления; · переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, рас пространение сетизации как принципа суже ния собственной производственной и управ ленческой д еятельности; · привлечение в новые структуры л учших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничес тва и руководства»; · распространение виртуального у правле ния деятельностью, не требующего физиче ского присутствия испол нителей. Оптимальной д ля всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительна я эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренним и факторами. Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендует ся проводить с учетом следующих моментов: · целенаправленной эво люции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом ст ратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое у словие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти в се этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следуе т стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках; · комплексности и полной диагност ики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых ре зультатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже ид еальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отс утствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию изб ежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного нап олнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой дея тельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовлен ия продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и по этапная настройка всех функций и подфункций системы управления; мониторинга. С пособность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), сущ ественно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности; внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурн ой составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в ч асти подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наи большей тщательностью и интенсивностью. Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децент рализацию, облегчает восприятие изменений персоналом. В соответствии с принципами оргструктуры и положениями должны быть чет ко оп ределены функции каждого подразделения централь ных служб компле кса и бизнес-единиц, которые закре пляются в разрабатываемых положениях . Для отработки схемы рест руктуризации и ре формирования самого предпри я тия федеральные целевые программы должны предусматривать регулиров ание деятельности базовых организаций, располо женных в регионах и сос тавля ющих технологическую основу отрасли. V. Л итература 1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники. 1.1. Гражданский кодекс РФ 1.2. Указы Президента РФ 2. Монографии, статьи. 2.1. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанн ые с банкротством 2.2. Ефимова О.А. Финансовый анализ 2.3. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности. 2.4. Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции 2.5. Теория и практика антикризисного управления. 3 . Проблемы теории и практики у правления 4. Экономические стратегии 5 . Интернет, поисковая система “yandex”.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если в рабочем дне 8 часов, в часе 60 минут, в минуте 60 секунд, то можно спокойно досчитать до 28800 и смело идти домой.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru