Диплом: Особенности принятия решений при стратегическом планировании на уровне фирмы - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Особенности принятия решений при стратегическом планировании на уровне фирмы

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 225 kb, скачать бесплатно
Обойти Антиплагиат
Повысьте уникальность файла до 80-100% здесь.
Промокод referatbank - cкидка 20%!

Узнайте стоимость написания уникальной работы




Министерство Образования Российской Федерации

Коми республиканская академия государственной службы и управления при Главе Республики Коми.


Факультет управления


Кафедра государственного и муниципального управления





Курсовой проект

Особенности принятия решений при стратегическом планировании на уровне фирмы




Исполнитель:

Самсонова Л.В.


Научный руководитель:

Сметанина Т.М.




Сыктывкар

2004



Содержание.

Введение.

1. Основные понятия.

1.1.Стратегическое планирование как наука. Сущность и задачи стратегического планирования.

1.2. сущность и содержание управленческого решения.

2. Взаимосвязь стратегического планирования с этапами принятия управленческого решения.

2.1. Цели организации. Оценка анализа внешней среды.

2.2. Управленческие исследования внутренних факторов фирмы.

2.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

3. Анализ принятия управленческого решения при стратегическом планировании на уровне ОАО «Связь».

Заключение.

Библиографический список.



Введение.

Сегодня в России прочно утвердилось общественное мнение об объективной необходимости многопланового и действенного вмешательства государства в процесс развития экономики. Надежда на саморегулирующиеся рыночные силы иссякла. Экономика страны, предоставленная самой себе, подошла к критической точке. Бюджетный кризис стал свидетельством беспорядка и бесхозяйственности в экономической политике, которые превратились в серьезную угрозу национальной экономической безопасности страны.

В странах с развитой рыночной экономикой стратегическое планирование выступает важнейшим инструментом государственного регулирования хозяйства. Планомерное развитие общества – одно из основных достижений человеческой цивилизации. Необходимость его диктуется требованием объективного закона соразмерности частей и единого воспроизводственного процесса. Стратегическое планирование помогает поддерживать необходимые экономические пропорции. С его помощью обеспечивается согласованная целенаправленность функционирования всех звеньев хозяйственной системы общества. Для экономики России на этапе перехода к рынку государственное стратегическое планирование особенно актуально. Органам, управляющим экономикой, просто необходимо предвидение хода процессов развития приватизации и демонополизации, результатов становления многообразных форм собственности, последствий технологического обновления производства и т.д. По мере стабилизации ситуации в экономике возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития расширяются, повышается степень предсказуемости изменений в экономике и поведения разных субъектов хозяйственных отношений. Усиливается потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политике. С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать оптимальные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями. Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента.

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки целей и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становиться все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жестокую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

  • разработка общих целей;

  • определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

  • определение путей и средств их достижения;

  • контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые «резервы, иначе именуемые надбавками безопасности»1, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

  • распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

  • адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

  • внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

  • осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Целью данного курсового проекта, посвященного теме: «Особенности принятия решений при стратегическом планировании на уровне фирмы», является изображение актуальности принятия решения при стратегическом планировании на уровне фирмы.

В соответствии с поставленной целью, в курсовой работе должны быть решены следующие задачи.

Первая – «Сущность и задачи стратегического планирования». Здесь, в общих чертах будут охарактеризованы: само понятие «Стратегическое планирование», раскрыта его главная задача, сущность стратегии, направление ее совершенствования, процесс составления планов. На основе рассмотренных публикаций разных авторов будут выявлены и проанализированы ключевые моменты и проблемы, возникающие в этом процессе.

«Сущность и содержание управленческого решения» - охарактеризовано понятие «управленческого решения», раскрыта задача, сущность.

Вторая задача – «Взаимосвязь стратегического планирования с этапами принятия управленческого решения», направлена на раскрытие цели организации, оценка анализа внешней среды, управленческое исследование внутренних факторов фирмы, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Решение третьей задачи – «Анализ принятия управленческого решения при стратегическом планировании на уровне ОАО «Связь»», на мой взгляд, самой важной, покажет актуальность выбора стратегии и сами методы ее выбора. Здесь же будет приведен реальный пример, соответствующий данным процессам.

Кроме того, после каждой части работы будут сделаны окончательные выводы по результатам решений задач, намеченных в соответствии с целью.

Практической значимостью работы является разработка по формированию эффективности управленческой системы стратегического планирования.

Объект исследования – стратегическое планирование на уровне фирмы.

Предмет исследования – особенности принятия управленческого решения.

Актуальность темы определяется необходимостью эффективного управления развитием с целью наиболее полного ее приближения к условиям рыночной экономики. Основные понятия.


1. Основные понятия.

1.1.Стратегическое планирование как наука. Сущность и задачи стратегического планирования.

Предметом науки стратегического планирования является изу­чение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной Экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планиро­вания, а также организации его осуществления.

Объект стратегического планирования — деятельность хозяйст­вующих субъектов, структурных элементов национальной эконо­мики, вся национальная экономика страны, с позиций их будуще­го состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвы­чайно важных аспекта. Первый из них — социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяю­щих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей, является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и времен­ных горизонтов.

Второй — методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент знания социально-экономических про­цессов и использования полученных знаний в процессе их госу­дарственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возмож­ным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое пред­оставление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования — национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов реше­ния проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третий аспект науки стратегического планирования — органи­зационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой круга задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении» функций выполняемых ими, организации их работы, а также при­дания определенной организационной формы конечным резуль­татам стратегического планирования.

Содержанием стратегического планирования является планид мерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности ком­мерческих структур. Речь идет прежде всего о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования ди­намики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решение других социальных проблем (уров­ня и качества жизни, развитие отраслей социальной инфраструк­туры), осуществление мероприятий в сфере экологии, поддержка науки, направление финансовых потоков в стране и т.д. На мик­роуровне, т.е. на уровне первичного звена экономики (фирм, дру­гих рыночных организаций) — разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перс­пективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.2

Наука стратегического планирования тесно связана с наукой управления и прежде всего с менеджментом, экономической тео­рией, философией, социологией, финансовыми науками, полит­ологией. В процессе стратегического планирования экономического и социального развития используются выводы, фактически дан­ные и методы исследования, применяемые функциональными на­уками и отраслевыми экономиками, прежде всего таких, как ста­тистика, анализ хозяйственной деятельности и аудит, бухгалтер­ский учет и т.д. Наука стратегического планирования опирается на математику, технические и естественные науки.

Сущность и задачи стратегического планирования.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии

Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов

(политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

По определению, стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

А, следовательно, стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы:

  • наметить цель, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока,

  • оценить жизнеспособность существующей фирменной стратегии поведения на рынке и при необходимости разработать новую. При этом по возможности, нужно учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.

Процесс стратегического планирования предусматривает прохождение нескольких этапов:

  • оценка и анализ внешней среды;

  • анализ сильных и слабых сторон действующей системы управления;

  • оценка стратегии развития;

  • реализация стратегии;

  • выбор стратегии;

  • анализ стратегических альтернатив.

Следует отметить, что, на начальном этапе составления стратегического плана невозможно предугадать все препятствия на пути фирмы к про­цветанию. В этой связи выделяют два подхода к планированию будущего бизнеса:

    1. Составление идеального плана действий. В этом случае формулируется стратегия и на се основе строится план без учета, каких бы то ни было внешних факторов. Процесс будущего развития компании представляется изолированным от любых неблагоприятных воздействий. Затем составляется список возможных неблагоприятных факторов (изменение характера конкуренции на рынке, ухудшение политической ситуации в регионе, стране, смена поставщиков, потребителей и т. д.). Необходимо учесть как можно больше такого рода факторов вплоть до самых невероятных и, проанализировав их возможные воздействия на развитие компании в будущем, сформировать стратегический план действий. Он должен включать несколько блоков типа "если — то", иными словами, определять, какие действия должны быть предприняты в случае определенного изменения внешней среды. Обязательным условием для внедрения описанной схемы стратегического планирования является точная информация о состоянии внешней среды компании (она может быть получена по результатам маркетинговых исследований), а также "гибкость", адаптируемость оргструктуры компании к изменяющимся условиям и ее способность переориентироваться на новые задачи. Единственным неизменным звеном в представленной схеме является первоначально избранная цель.

    2. Другой подход заключается в разработке не одного, а нескольких вариантов стратегического плана. Их количество варьируется в зависимости от сложности ситуации компании и специфики се деятельности. В общем виде это могут быть:

      • оптимистичный вариант;

      • вариант с незначительными отклонениями от прогнозируемы

      • пессимистичный вариант развития ситуации.

В этом случае учитываются не отдельные неблагоприятные факторы, а возможные изменения внешних условии. Оценивается степень их влияния будущее развитие компании и реализацию ее миссии на рынке Грамотно осуществленное стратегическое планирование сегодня моя меньше неприятностей завтра.

Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку все направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

В отличии от нашей системы планирования (от рабочего места до коллектива в целом), в западных фирмах стратегическое планирование является прерогативой менеджеров высшего уровня управления но с участием мнений менеджеров среднего и низшего уровней управления.

Поэтому, рассматривая опыт успешных иностранных и отечественных компаний, можно сделать вывод о том, что во главе их, как правиле увлеченный человек, влюбленный в свое дело и заражающий окружающих своим энтузиазмом и желанием изменить свои бизнес к лучи словами харизматическая личность. Именно на нем в первую очередь лежит ответственность за формирование командного духа и установление благоприятной атмосферы в коллективе, которая бы способствовала повышению эффективности работы компании в целом.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов); «предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды».3

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

  • устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

  • ориентация на решение ключевых, определяющих для пла­нируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;

  • органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

  • учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

  • адаптивный характер, то есть способность предвидеть изме­нения внешней и внутренней среды планируемого объекта и при­способить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс фактической деятельности соответствующих субъектов управле­ния, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, прояв­ление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Содержание стратегического планирования раскрывают его про­цедуры. Основными процедурами стратегического планирования в макроэкономике являются: стратегическое прогнозирование (стра­тегические прогнозы); программирование (проекты стратегических программ); проектирование (проекты стратегических планов различных уровней национальной экономики).

Стратегическое планирование представляет собой «набор дейст­вий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей».4 В процессе страте­гического планирования решаются четыре основные задачи: распре­деление ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя коорди­нация; организационное стратегическое предвидение.

В системе стратегического планирования отсутствует предпо­ложение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами (рис. 1.1). В процессе выработки стратегических решений ведут ра­боту по следующим этапам:

1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденции, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, на­сколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.

3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспе­чения будущей стратегии.

4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.

5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочных и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют опе­ративные подразделения предприятия в их повседневной работе, на­правленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности).

Рис.1.1. Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами.

ПерспективыЦелиСтратегия ЗадачиТекущие программы(бюджеты)Выполнение по подразделениямСтратегические программы(бюджеты)Выполнение по проектамОперативный контрольСтратегический контроль

Рис 1.2. Управление путем выбора стратегических позиций

Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).

Схема процесса стратегического планирования приведена на рис. 1.2.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы получить аргументации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации достаточной степени.



1.2. сущность и содержание управленческого решения.

Принятие решений, так же как и обмен информаци­ей, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участка­ми и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в органи­зации, а непрерывная последовательность решений ха­рактеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сто­рону управления, так как содержание управления рас­крывается в содержании принимаемых решений. Поэто­му так важно понять природу и сущность решений.

Понимание характера управленческих решений зави­сит прежде всего от точки зрения на место и роль про­цесса принятия решений в системе менеджмента. С по­зиций системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ по­лученного результата или, точнее, оценка степени дос­тижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, во­зобновляя таким образом управленческий цикл. (Прин­ципиальная схема этого процесса представлена на рис. 1.3. Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

      • определяет состояние управляемого объекта (иден­тификация проблемы);

      • вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

      • реализует его (реализация решения).

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией по­ставленных целей, содержание же управления заключа­ется в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме приня­тия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентри­рованным выражением самой сущности управления.

ЦелиИнформация ожелаемом состоянииИнформация одействительном состоянииРешениеСитуацияУправляющеевоздействиеОбъект управленияОбратная связь

Рис. 1.3. Схема процессов управления и формирования решения.


Что же такое решение? Попытаемся дать сначала са­мую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора од­ного из нескольких возможных вариантов действия. Ре­зультат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров мож­но привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор мес­та проведения отдыха, выбор специальности при полу­чении профессионального образования, выбор вида бан­ковского вклада и т.д.

Любому поступку индивида или действию коллекти­ва предшествует предварительно принятое решение. Ре­шения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта уни­версальность объясняется сознательным и целенаправ­ленным характером человеческой деятельности. Однако не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отлича­ется от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

  • Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собст­венных потребностей (хотя их влияние и играет опреде­ленную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

  • Последствия. Частный выбор индивида сказывает­ся на его собственной жизни и может повлиять на не­многих близких ему людей. Менеджер, особенно высо­кого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работни­ков, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влия­тельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

  • Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существуют определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

  • Профессионализм. В частной жизни каждый чело­век самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией приня­тие решений -- гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессио­нальной подготовки. Далеко не каждый сотрудник орга­низации, а только обладающий определенными профес­сиональными знаниями и навыками наделяется полно­мочиями самостоятельно принимать определенные ре­шения.

Рассмотрев эти отличительные особенности приня­тия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – «это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации».5

Одной из характерных черт исследований, относя­щихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междис­циплинарный характер, объединение различных, а ино­гда и далеких по своему предмету областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют фило­софы и математики, психологи и социологи, экономи­сты и юристы. Это вполне естественно, так как управ­ленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его ос­новные аспекты.

  1. Психологический. Его особенность заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как ло­гико-мыслительный акт, т.е. под управленческим реше­нием понимается внутренняя мыслительная деятель­ность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы.

  2. Информационный. Этот подход подчеркивает ин­формационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в ин­формацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управ­ления.

  3. Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения - его полномочности и юридическим последствиям. Управ­ленческое решение при этом рассматривается прежде всего как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соот­ветствующим образом оформленный.

  4. Организационный. Этот подход подчеркивает осо­бенность управленческого решения как акта организа­ционных изменений. В этом случае управленческое ре­шение определяется как один из. моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели дейст­вия и средств ее достижения и организующий практиче­скую деятельность субъектов управления..

Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленче­ского решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущ­ность такого сложного процесса, как принятие решений.

Рассмотрев сущность управленческого решения, пе­рейдем к изучению его характеристик.

Таким образом разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления.

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах управления и составляет часть любой функции менеджмента.



2. Взаимосвязь стратегического планирования с этапами принятия управленческого решения.

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий - разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, ка­чество управленческого решенияэто степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации. К числу таких характери­стик следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее.

Научная обоснованность решения определяется преж­де всего степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность, решения обеспечивается следующими основными факторами:

  • учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

  • знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

  • наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

  • наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

  • знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутрен­нюю непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю - преемственность решений, их соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, - адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение кото­рой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.


2.1. Цели организации. Оценка анализа внешней среды.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия «детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры»6 для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

  • выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

  • определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

  • выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентации (табл. 1.4), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Табл. 1.4. Ценностные ориентации.


Категория ценностей

Типы предпочитаемых целей

Теоретические


Истина. Знание

Рац. мышление

Долгосрочные исследования и разработки

Экономические



Практичность

Полезность


Рост. Прибыльность

Результаты

Накопление богатства

Политические


Власть

Признание

Общий объем капитала, продаж, количество работников

Социальные

Хорошие чел. отн.

Привязанность

Отсутствие конфликта

Соц. ответственность относительно прибыльности. Косвенная

Конкуренция

Эстетические

Художествен.гармония

Состав. Форма и симметрия

Дизайн изделия. Качество.

Привлекательность

Религиозные

Согласие во вселенной

Этика

Моральные проблемы


Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

  • Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

  • Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

  • Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

  • Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.



Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

  • оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

  • определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

  • определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

    1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

    2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

    3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

    4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

    5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

    6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

    7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.


2.2. Управленческие исследования внутренних факторов фирмы.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

  • конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

  • разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

  • рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

  • рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

  • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

  • эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

  • прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме

  • выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

    1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

    2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

    3. Какое оборудование на фирме?

    4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

    5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

    6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

    7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.



2.3. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Для «многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций».7 В этом случае возможны несколько вариантов:

  • ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

  • отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

  • сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Таким образом, можно сделать вывод; цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации – является главной целью.



3. Анализ принятия управленческого решения при стратегическом планировании на уровне ОАО «Связь».

Отчет генерального директора о работе открытого акционерного общества «Связь» Республики Коми в 2002 году.

Итоги 2002 года свидетельствуют об успешности эффективной работы компании, об этом говорит планово-экономические показатели работы. Выручка общества составила 1.114 млн.руб., это почти на треть больше, чем в 2001 году. Прибыль составила 140 млн.руб. Чистая прибыль компании составила 116 млн.руб.

Об итогах деятельности ОАО «Связь» Коми в первом полугодии 2003 года.

В ОАО "Связь" Коми подведены итоги деятельности в первом полугодии 2003 года. Компания завершила этот период с прибылью. Чистая прибыль составила 123, 3 млн. руб. В сравнении с аналогичным периодом прошлого года она увеличилась в 2,4 раза. Выручка от реализации услуг связи составила 634,6 млн. руб., что на 23 процента больше показателя аналогичного периода прошлого года.

По мнению генерального директора ОАО "Связь" Коми Викентия Козлова, увеличение выручки связано не с повышением тарифов, а с ростом объемов продажи услуг. В свою очередь, объем продажи услуг увеличивается в связи с динамичным развитием телекоммуникаций в республике. В 2003 году построены цифровые телефонные станции в Сысольском, Сыктывдинском, Княжпогостском районах. Завершено строительство волоконно-оптической линии связи на участке Печора-Инта.

В первом полугодии 2003 года установлено 6414 телефонов ГТС, 1107 телефонов СТС. Количество междугородных и международных соединений возросло по сравнению с первым полугодием прошлого года на 14 процентов и составило 17 млн. 917 тыс. Также зафиксирован рост междугородного трафика - он увеличился на 18 процентов и составил 60 млн. 815 тыс. минут.

Викентий Козлов отметил, что акционерное общество "Связь" продолжает в полном объеме выполнять социальные обязательства. В первом полугодии "Связь" Коми предоставило населению льготы на сумму 30 млн. 255 тыс. руб. Однако компенсации из бюджетов различных уровней составили лишь 24 млн. 596 тыс. руб. Таким образом, задолженность Министерства по социальным вопросам увеличилась более чем на 5 млн. руб. и составила 47,2 млн. руб.

В целом же дебиторская задолженность ОАО "Связь" Коми составляет 110 млн. руб. Кроме Министерства по социальным вопросам, в крупнейших должниках по-прежнему числятся ведомства, финансируемые из федерального бюджета - МВД, Министерство по налогам и сборам, Министерство обороны.

В то же время налоговые отчисления компании в бюджеты всех уровней возросли: на 30% - в республиканский, на 31,5% - в федеральный.


Финансовые показатели работы ОАО «Связь» с 1997 по 2001 г.

Финансовые показатели

1997

1998

1999

2000

2001

Выручка от реализации товаров и услуг

429

432

486

652

873

В том числе:






Тарифные доходы

423

428

471

631

838

Прибыль до налогообложения

108

-187

-48

132

159

Прибыль после налогообложения

74

-187

-64

73

74

Рентабельность активов (в %)

10,96

0

1,81

11,73

12,64

Амортизационные отчисления

45

53

67

72

73

Капитальные вложения

101

108

90

82

220

ВводОПФ

68

137

97

89

168

Доходы на линию (руб.)

2009

1861

1959

2556

3264

Прибыль на линию (руб.)

511

-812

108

535

619

Себестоимость 100руб. выручки

74

75

75

71

72

Коэффициент текущей ликвидности

1,404

1,602

1,465

1,122

1,061

На основе финансовых показателей можно сделать вывод о том, что с 1997 по 2001г. прибыль существенно возросла, об этом говорят цифры приведенные в данной таблице.

На основе отчета о работе за 2002г. мы постараемся проанализировать деятельность ОАО «Связь», сделать выводы.

Чистая прибыль выросла более чем на 56 процентов и составила 116 миллионов рублей. Напомню, что в прошлом 2001 году мы вышли с прибылью 74 миллиона рублей. И такая прибыль позволила нам выплатить максимально возможные дивиденды по итогам 2001 года, то есть 10 процентов прибыли по привилегированным акциям и столько же по обыкновенным.

Доход от основной деятельности компании составил более миллиарда рублей. Удалось увеличить объем предоставляемых услуг более чем на 27 процентов. Такой же процентный рост и по выручке от продаж, которая составила один миллиард 114 миллионов рублей. Объем реализации услуг населению вырос почти на 34,3 процента и составил 613 миллионов рублей. При этом себестоимость на 1 рубль выручки снизилась по сравнению с 2001 годом и составила 71 копейку (в 2001 году - 72 копейки). Расходы на производство не превысили запланированных бюджетом показателей.

Рост активности потребителей услуг ОАО «Связь» основан, прежде всего, на динамичности

развития производственной базы и на усилении маркетинговой работы.

В 2002 году в республике продолжилось динамичное телекоммуникационное строительство согласно Комплексной Программе развития средств связи Республики Коми и утвержденному Советом директоров бизнес-плану. Все запланированные задачи по развитию выполнены. На строительство, реконструкцию, расширение и техническое перевооружение не входящих в смету строек инвестировано 200 миллионов рублей капитальных вложений. Введено в действие основных фондов на сумму 167 миллионов рублей.

Сегодня общая емкость цифровых телефонных станций в республике составляет более 143 тысяч номеров. В городах этот показатель равен 60 процентам от общей емкости. Цифровые АТС действуют в 13 населенных пунктах республики.

Многое удалось сделать в области информационных технологий. Объявив 2002 год годом Интернет, ОАО «Связь» провело большую работу по внедрению Интернет - технологий в самых различных уголках республики. В течение всего года в городах и районах проводилась рекламная акция под девизом «Открой свое окно в мир Интернет». Помимо различных рекламных мероприятий, мы организовали цикл уроков для учащихся средних школ и деловые встречи для руководителей предприятий и организаций, которые заинтересованы в использовании ресурсов глобальной сети. В рамках этой кампании в городах и районах были открыты Интернет - центры, которые сразу получили большую популярность у тех, кто не имеют своих домашних компьютеров. Такие центры открыты в Сыктывкаре, Ухте, Инте, Усинске, Вуктыле, Айкино, Выльгорте, Зеленце, Койгородке, Ношуле.

Организованы узлы местного доступа в городах Сыктывкар, Ухта, Сосногорск, Печора, Усинск, Инта, Воркута, Емва, Вуктыл; районных центрах Айкино, Визинга, Койгородок.

Для улучшения качества услуг передачи данных в октябре 2002 года был организован скоростной цифровой канал Сыктывкар - Печора - Инта - Воркута. Значительно расширен интернет-канал на Москву. Емкость модемного пула в Сыктывкаре для предоставления услуги «Свободный Интернет» на начало 2003 года расширена в три раза.

Особое внимание было уделено городам республики, где уже присутствовали сторонние операторы, предоставляющие услуги Интернет - это Усинск и Воркута. Летом 2002 года в этих городах были организованы узлы местного доступа. Это позволило вытеснить местных провайдеров с ниши предоставления услуги Интернет.

В Сыктывкаре с июля 2002 года была организована услуга «Свободный Интернет» для пользователей ISDN.

Нужно отметить, что услуга «Свободный Интернет» пользуется очень большой популярностью у населения. А в результате приобретения в 2002 году программы для возможности использования Интернет - карт, услуга стала еще более доступной, а значит и более востребованной. И если раньше акционерное общество проигрывало своему постоянному конкуренту «ТелеРосс-Коми», то сейчас можно говорить о бесспорном лидерстве на данном рынке проставления услуги. Достаточно сказать, что абонентская база Интернет - пользователей в 2002 году выросла в 3,5 раза, а их активность - более чем в 7 раз.

Представляя нашу работу по производственной деятельности, так или иначе акционерное общество представляет и маркетинговую работу компании. Поскольку построить станции, внедрить новую услугу - это лишь малая часть работы. Услуги надо умело продавать. Именно такую задачу управление компании ставит перед филиалами. И надо сказать, что уже есть положительные результаты.

В 2002 году была продолжена работа по совершенствованию службы продаж. Особое внимание уделялось работе торговых агентов. Проводилось обучение работников технических и сервисных служб. Причем задача ставилась не только повысить уровень обслуживания, а научиться предвосхищать запросы целевых клиентов. Особое внимание уделялось обслуживанию корпоративных потребителей и продаже новых услуг, таких, как ISDN. И сегодня уже организовано целевое обслуживание VIP-клиентов, что подразумевает гибкий подход к предприятию закрепленного за ним торгового агента.

В течение всего года проводились различные рекламные кампании, направленные на стимулирование потребления услуг междугородной, телеграфной связи, проводного вещания. Использовались самые различные формы работы с клиентами.

В рамках отчетного доклада нет возможности перечислить все, но один пример, пожалуй, приведу. В конце года к новогоднему празднику во всех филиалах телеграммы разносились доставщиками в костюмах Деда Мороза и Снегурочки. Эта акция вызвала большой резонанс. Кроме того, была организована услуга «Звонок Деду Морозу», когда дети из любого уголка республики могли позвонить сказочному персонажу, роль которого исполняли артисты.

Но главное, что нужно отметить, - теперь любой шаг, любые изменения или новшества основаны на маркетинговых исследованиях и точных экономических расчетах.

Активную работу компания ведет и по формированию положительного имиджа предприятия. Причем эта работа направлена на все целевые аудитории - население, органы власти, организации и предприятия, акционеров и инвесторов.

Всего за 2002 год подготовлено более 300 публикации (фоторепортажи, интервью, очерки, информации) для республиканских, районных и городских газет.

Теперь о планах акционерного общества на 2003 год. В нынешнем году перед акционерным обществом стоят задачи расширения телефонных станций в Сыктывкаре, реконструкции телефонных сетей с использованием цифровых АТС в Емве, Нижнем Одесе, Визинге, Выльгорте, Койгородке, Усть-Цильме и так далее. В этом году необходимо провести реконструкцию телефонной сети с заменой декадно-шаговой АТС на цифровую в Воркуте. Всего должно быть введено по плану в 2003 году АТС емкостью около 30 тыс. номеров, дополнительно установить 150 карточных таксофонов.

В плане развития внутризоновых первичных сетей на 2003 год предусмотрено завершение строительства волоконно-оптической линии связи на участке Печора-Инта и уплотнение ее системой передачи. Уже в апреле этого года началась опытная эксплуатация линии. Планируется провести реконструкцию кабельной линии связи на участке Ухта-Сосногорск.


Уважаемые акционеры!

Мы ознакомились с основной деятельностью компании, с ее успехами. В этой части доклада рассмотрим финансовый аспект работы ОАО «Связь».

В 2002 году акционерному обществу уже во второй раз удалось провести реструктуризацию задолженности перед Министерством финансов Российской Федерации по кредитам линии «Гермес». Причем на гораздо более выгодных условиях, чем это было сделано в 2001 году. Результат этого нельзя недооценивать.

Во-первых, ликвидирована потенциальная угроза банкротства предприятия. Во вторых, реструктуризацией этого долга акционерное общество завершило длинную череду шагов по преодолению последствий кризиса 1998 года. В третьих, частично снята финансовая нагрузка на 2003-2005 годы. А это значит, что на развитие можно направить большее количество средств.

Есть определенные успехи и по снижению дебиторской задолженность. По сравнению 2001 годом она снизились почти на 2 процента и составила чуть больше 87 миллионов рублей. Задолженность на рубль тарифных доходов снижена с 11 до 8 копеек. Оборачиваемость дебиторской задолженности за 12 месяцев 2002 года составила 29 дней, в том числе: бюджетных организаций -146 дней, коммерческих организаций - 9 дней. По отношению к 2001 году оборачиваемость в 2002 году снижена на 2 дня.

Просроченная задолженность также имеет тенденцию к снижению (сократилась почти на 13 млн. рублей). За 12 месяцев текущего года в результате проводимой акционерным обществом работы, дебиторскую задолженность организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, удалось снизить по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, почти на 16 процентов. Это на десять с половиной миллионов рублей.

В результате неоднократных обращений и встреч с руководителями министерств и ведомств, силовых структур удалось получить более 6 миллионов рублей на погашение дебиторской задолженности.

Акционерное общество постоянно работает на рынке ценных бумаг. В частности, мы являемся самым активным эмитентом в республике по выпуску Собственных облигаций.

Общество осуществило выпуск 4-х облигационных займом на сумму 31 млн. руб. Все выпуски общество погасило в полном объеме и в установленные сроки.

Необходимо отметить, что рынок положительно отреагировал на результаты финансово-хозяйственной деятельности путем роста капитализации компании. Рост цены на акции за 2002 г. по обыкновенным акциям составил 50%, по привилегированным акциям -31%. С января по 16 июня 2003 года цена обыкновенных акций выросла на 100%, по привилегированным акциям - на 116%. Необходимо отметить, что данные результаты являются одними из самых впечатляющих среди акций телекоммуникационных компаний. Таким образом, капитализация компании на сегодняшний день превышает 21,3 млн. долларов США.

Налоговые платежи общества в бюджеты всех уровней за прошедший год составили 357 миллионов рублей. Казалось бы, это должно вызывать одобрение и поддержку налоговых органов. Однако предприятие вынуждено работать в режиме постоянно длящихся всевозможных налоговых проверок. Не успела отработать выездная налоговая проверка, - принимается решение о проведении камеральной проверки, и так бесконечно.

В 2002 году улучшен качественный состав персонала. Возросло количество специалистов с высшим образованием на 1,2 %, со средним профессиональным - на 1,0 %. Обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 79,7 %, со средним профессиональным - 84,0 %.

Вывод: Анализ деятельности ОАО «Связь» представленный за 2002 г. свидетельствует о том, что чистая прибыль выросла более чем на 56% и составила 116 миллионов рублей. В соответствии с 2001 годом прибыль составила 74 млн. рублей., это на 42 млн. рублей больше.

Доход от основной деятельности компании составил более миллиарда рублей. Объем реализации услуг населению вырос почти на 34,3% и составил 613 млн. рублей.

Основным ресурсом компании, его опорой, конечно же, остается коллектив акционерного общества. Это – высококвалифицированные специалисты в своей области.

В 2002 году улучшен качественный состав персонала. Возросло количество специалистов с высшим образованием на 1,2%, со средним профессиональным на 1,0%.

Планирование является одним из элементов процесса управления и мощным средством повышения его эффективности.

Стратегическое планирование позволяет рационально распределить ресурсы и использовать рыночные возможности.

Разработка, принятие и реализация решений явля­ются концентрированным выражением самой сущ­ности управления.

Решение — это выбор альтернативы. Необходи­мость принятия решений объясняется сознатель­ным и целенаправленным характером человече­ской деятельности, возникает на всех этапах про­цесса управления и составляет часть любой функ­ции менеджмента.

Принятие решений в организациях (т.е. управлен­ческих решений) имеет ряд отличий от выбора от­дельного человека, так как является не индивиду­альным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влия­ние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер.

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизирован­ные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.



Заключение.

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависи­мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс за­медления роста и морального устаревания техники и тех­нологий.

Стратегическое планирование является значительно бо­лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно­гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управле­нии, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопро­тивление, когда фирма проводит периодические изменения сво­ей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансиро­ванность новой стратегии и сложившихся возможностей управ­ления.

Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление,, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие си­стемы; анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени.

Разработка управленческого решения является важнейшей составляющей деятельности менеджера и по праву может быть названа центральным звеном менеджмента.



Библиографический список.

Монографии, учебные пособия, сериальные издания.

1.

Алексеева М.М Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод.пособие/ Финансовая академия при правительстве РФ. - М.: Финансы и статистика, 1999. -248с. - ISBN 5-279-01679-9(1). 65.23 А.47

2.

Анософф И. Стратегическое управление: Пер.с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519с. - ISBN ()2. 65.050.9 А.64.

3.

Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - Г.Железнодорожный,М.обл., 1997

4.

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: учеб.для вузов.-М.:Юнити,1999

5.

Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений./ Под ред. В.Д.Шадрикова. - М.:Юристь, 1998.

6.

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент/ Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. - СПб.: Спец.лит., 1998.-216с.-Библиогр.:с.213.-ISBN 5-86457-037-0(3). 65.290-80 К-59

7.

Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб.пособ.-М.:Финпресс, 1997.-247с.-(Маркет.и менеджмент в России и за рубежом).-ISBN 5-8001-000102.(5).

8.

Менеджмент: учеб. Для вузов./ Под ред. М.М.Максимцова и А.В.Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9.

Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи, решения./ Под ред. Е.С.Стояновой.-2-у изд.-М.:Перспектива,1998.

10.

Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.,2000.

11.

Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина, М,1999

12.

Стратегическое планирование // Экономика и управление: проблемы выохда из кризиса.Ч.2.-М.:РАГС,1999.-С.264-281. 65.050 Э40

13.

Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1997.

14.

Экономика предприятия / Под ред. Ф.К.Беа, Э.Дихтла, М.Швайтцера.-М.:ИНФРА-М,1999.-928с.

15.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб.пособие/Под ред. А.П.Градова. - 2-е изд.; испр.и доп.-СПб.: Спец.лит., 1999.-89с.-Библиогр. в конце глав - ISBN 5-263-00022-7(2). 65.290073 Э40.


Статьи из сборников, продолжающиеся и периодических изданий.

1

Аткина Н.А. и др. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом.-2003.-№2.-С.3-12.

2

Ефремов В.С. Организации, Бизнес – системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2.

3

Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №4.

4

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии // ООО "Издательство АСТ",1999. - №3

5

Мамонтов В.И., Мамонтова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. _2003.-№2.-С.13-20.

6

Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. - М.:ЗАО Издательство "Экономика", 2002

7

Ханжина В.Л., Попов Е.В. Структура рыночного потенциала предприятия// проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6



1 Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М., 2000, с.113.

2 Стратегическое планирование / Под ред.Э.А.Уткина, М,1998 – 34с.

3 Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина, М, 1999, с.69.

4 Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова. СПб. 1999. – 166 с.

5 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2001. с.39.

6 Мамотов В.И.,Мамотова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. №2, с.15.

7 Аткина Н.А. и др. Стратегическое планирование и использование рыночного потенциала предприятия / Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003 - №2, с.8.

1Авиация и космонавтика
2Архитектура и строительство
3Астрономия
 
4Безопасность жизнедеятельности
5Биология
 
6Военная кафедра, гражданская оборона
 
7География, экономическая география
8Геология и геодезия
9Государственное регулирование и налоги
 
10Естествознание
 
11Журналистика
 
12Законодательство и право
13Адвокатура
14Административное право
15Арбитражное процессуальное право
16Банковское право
17Государство и право
18Гражданское право и процесс
19Жилищное право
20Законодательство зарубежных стран
21Земельное право
22Конституционное право
23Конституционное право зарубежных стран
24Международное право
25Муниципальное право
26Налоговое право
27Римское право
28Семейное право
29Таможенное право
30Трудовое право
31Уголовное право и процесс
32Финансовое право
33Хозяйственное право
34Экологическое право
35Юриспруденция
36Иностранные языки
37Информатика, информационные технологии
38Базы данных
39Компьютерные сети
40Программирование
41Искусство и культура
42Краеведение
43Культурология
44Музыка
45История
46Биографии
47Историческая личность
 
48Литература
 
49Маркетинг и реклама
50Математика
51Медицина и здоровье
52Менеджмент
53Антикризисное управление
54Делопроизводство и документооборот
55Логистика
 
56Педагогика
57Политология
58Правоохранительные органы
59Криминалистика и криминология
60Прочее
61Психология
62Юридическая психология
 
63Радиоэлектроника
64Религия
 
65Сельское хозяйство и землепользование
66Социология
67Страхование
 
68Технологии
69Материаловедение
70Машиностроение
71Металлургия
72Транспорт
73Туризм
 
74Физика
75Физкультура и спорт
76Философия
 
77Химия
 
78Экология, охрана природы
79Экономика и финансы
80Анализ хозяйственной деятельности
81Банковское дело и кредитование
82Биржевое дело
83Бухгалтерский учет и аудит
84История экономических учений
85Международные отношения
86Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
87Финансы
88Ценные бумаги и фондовый рынок
89Экономика предприятия
90Экономико-математическое моделирование
91Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Объявление: "Продам 500 свечей, 25 упаковок спичек, 300 кг риса, 250 кг гречки, 200 кг пшена, три кубометра дров. Самовывоз. P.S. Майя - козлы!".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2017
Рейтинг@Mail.ru