Курсовая: Основы кадрового менеджмента - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Основы кадрового менеджмента

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 70 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

44 Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ) Институт транспортной техники и организации произво дства (ИТТОП) Кафедра «Менеджмент» курсовой проект тема: О сновы кадрового менеджмента Вы полнил: студент Шумилова О.Е., гр. УММ-112 Принял: проф. Козырев В.А . МОСКВА 2007 ОГЛАВЛЕНИЕ. ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. Понятие кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2. Планирование трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.1. Оценка трудовых ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 2.2. Набор кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3. Планирование потребности в кадрах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 4. Отбор персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5. Социальная адаптация принятого работника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 6. Оценка трудовой деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 7. Формирование кадрового резерва. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 8. Методы профессионального обу чения кадров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 9. Кадровая политика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 10. Задачи кадрового менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 10.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации . . . . . . . . . .38 10.2. Задачи кадрового менеджмента на стадии интенсивного роста. . . . . . . . . . . . . . . . .42 10.3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 10.4. Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 10.5. Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощений органи заций. . 49 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Список использованных источников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 ВВЕДЕНИЕ Каждая организация понимает п роисходящее внутри и вокруг нее события через представление составляю щих ее людей. Как правило, эти представления, обы чно трудно поддающиеся объяснению, оказывают решающее влияние на те дей ствия, которые люди предпринимают в различных ситуациях. Организация во зможностей фирмы зависит от конкретных людей, знаний, компетенций, дисци плины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучен ию и потенциала. Целостное представление о закономерностях функционирования организ ации невозможно сложить, основываясь только на знании об индивидуально й особенности личности или анализа деятельности отдельных членов данн ой организации. Поэтому важным является формирование компетенции у раб отников при подборе кадров и приеме их на работу. Люди, которые придут в ор ганизацию, должны обладать необходимым уровнем образования и опытом тр удовой деятельности. В большинстве фирм отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприя тии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии б ыло столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием и с у четом взаимозаменяемости сотрудников без ущерба для предприятия. Отде лам кадров важно добиваться, чтобы объем производства не только поддерж ивался на должном уровне, но и был его планируемый рост. Система работы с к адрами должна достигаться увеличением сотрудников в штате предприятия , людей обладающими требуемыми знаниями и опытом для компетентной работ ы на данном предприятии. 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА При определении целей организац ии руководство должно определить необходимые ресурсы. Очевидным являе тся необходимость в деньгах, оборудовании и материалах, но наиболее важн ым является потребность людях. Кадровый менеджмент включает в себя следующие основные этапы: 1. планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах; 2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; 3. отбор: оценка кандидатов на рабочи е места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; 4. определение зарплаты и льгот: разр аботка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и с охранения служащих; 5. профориентация и адаптация: введен ие нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работ ников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней п олучает в ней заслуженную оценку; 6. обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения ра боты; 7. оценка трудовой деятельности: разр аботка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работник а; 8. повышение, понижение, перевод, увол ьнение: разработка методов перемещения работников на должности с больш ей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта п утем перемещения на другие должности или участки работы, а также процеду р прекращения договора найма; 9. подготовка руководящих кадров, упр авление продвижением по службе: разработка программ, направленных на ра звитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадро в. Рассмотрим краткую характерист ику каждого этапа. Прежде всего, кадровый менеджмент со стоит из планирования персонала. Он включает в себя следующее: - оценка наличных ресурсов – сколько человек занято выполнением одной о перации и качество их труда; - оценка будущих потребностей – прогнозирование численности персонал а, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей; - разработка программы удовлетворения будущих потребностей – конкрет ный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. В процессе планирования следует обращать внимание на юридические огр аничения. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредств ом анализа содержания работы. Существует несколько способов такого ана лиза. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусма тривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, чт о работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требо ваний к ней. На основе полученной информации создается должностная инст рукция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, зна ний и навыков, а также прав работника. Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва к андидатов на все должности. Отбор может быть внешним – публикация объяв лений в газете, обращение в агентства по трудоустройству и внутренним – продвижение работников по службе внутри организации. Второй вариант об ходится дешевле. Хорошим методом является, и обращение к своим работника м с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых, этот мето д практикуется за рубежом, в основном в США. Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее под ходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К наиболее широ ко применяемым методам сбора информации, для принятия решения при отбор е, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Испытания – это измерение способности выполнения задач, связанных с п редполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценка интеллекта, заинт ересованности, энергичности, уверенности в себе, т.е. психологических ха рактеристик. В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связа нных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным пре успевающим фирмам. Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора к адров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают хотя бы без одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требу ет десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, сущест вует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатле ния. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым п роводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зач астую отдают предпочтение людям, похожим на них по внешнему виду, социал ьному положению и манерам. Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная пла та и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, реше ния о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем з арплата. Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей яв ляется лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это профориен тация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организ ация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется с оциальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальн ых , и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную по требность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресур сов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему: - для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы, каки м образом обучение повысит производительность и их собственное удовле творение работой; - руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению; - если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, участник п рограммы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приоб ретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше; - учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению крезультат ам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденн ого материала. Оценка трудовой деятельности – следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполне ния своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем це лям: административной, информационной и мотивационной. Административн ые функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда слу жит важным средством мотивации. Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие раб отники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки – организация лекций, дискуссий в соста ве небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литерат уры, деловых игр, а также семинары и курсы по проблемам управления. 2 ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Формирование трудовых ресурсов является сложной и ответственной функцией. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Учитывая материальные возможности, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Но, есть в озможность «воспитать» специалиста и в своем коллективе. Планирование трудовых ресурсов можно представить как четырехэтапный процесс: 1. оценка имеющихся трудовых ресур сов; 2. планирование будущих потребнос тей в кадрах; 3. оценка будущих потребностей в ка драх; 4. разработка проекта удовлетворе ния будущих потребностей в кадрах. 2.1. Оценка трудовых ресурсов. Фактически оценка трудовых ре сурсов является внутренней аттестацией работников на самом предприяти и. Работающих можно разделить на четыре группы: 1. работники, решающие все поставле нные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов; 2. работники, выполняющие большую ч асть обязанностей добросовестно, но остальную часть по некоторым причи нам выполнить не могут; 3. работники, не выполняющие качест венно большую часть своих задач, а выполняющие только меньшую часть зада ч; 4. работники, которые в настоящий м омент организации не нужны, оплата которых составляет для организации п рямой убыток. Кадровая служба обязана освоб одиться от работников третьей и четвертой групп, расторгнув с ними контр акт или оставив их в резерве, если они представляют интерес для организа ции. Их можно вновь пригласить на работу при расширении организации, про изводства. Оценка содержания работы на ка ждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителям и. Она включает в себя: 1. наблюдения за работником с целью выяснения. Как он работа ет, какие задачи решает на рабочем месте; 2. собеседование с работником с це лью выяснения его работоспособности; 3. заполнение работником вопросни ка, в котором вопросы сформулированы так. Что ответы на них дают возможно сть судить о характере работы. Такой же вопросник заполняется непосредс твенным руководителем работ. Объединив эти методы, можно соз дать классификацию занятий, т.е. классификацию каждого рабочего места. О днозначно определив функции рабочего места, можем решить следующие зад ачи: 1. отделить бесполезные работы от полезных для сокращения ш тата; 2. исключить ненужное дублировани е работ; 3. максимально расширить рабочие ф ункции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации. В результате проделанной рабо ты отдел персонала составляет для себя описание всех работ – инженерны х, административных, рабочих, научных и т. п. Такая информация нужна для принят ия решения о реорганизациях, найме рабочей силы, перемещениях рабочей си лы, оценке деятельности кадров, установлении зарплаты, повышении и пониж ении в должности. Планирование трудовых ресурсов – это система комплексных решений, по зволяющих: 1. обеспечить организацию необход имым персоналом; 2. подобрать людей, которые способн ы решить поставленные задачи и могут ставить новые; 3. обеспечивать необходимый урове нь квалификации работников; 4. обеспечивать максимальные возм ожности активного участия работников в деятельности организации. Процесс планирования может вк лючать такие этапы, как: 1. определение проблем и це лей организации; 2. сбор необходимой информ ации; 3. поиск решения в виде меро приятий по достижению цели; 4. реализация решения; 5. контроль всего процессо м. Существует большое множество видов планирования, но чаще всего используются следующие: 1. стратегическое планирование, ко торое позволяет с помощью использования потенциала организации, включ ая кадровый потенциал, свести к минимуму слабые места в самой организаци и; 2. оперативное планирование являе тся планированием мероприятий. Планирование целей в сфере пер сонала – это политика в отношении персонала. Все виды планирования прин ято осуществлять как планирование по результатам. В основе планирования по результа там лежат следующие действия: - определение результатов; - оперативное управление деятельностью по достижению результатов; - контроль на всех стадиях функционирования и развития. При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структур ных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственн остью каждого работника за результат его деятельности и за общий резуль тат. Следующие результаты применяют при планировании трудовых ресурсов: - ключевые результаты коммерческой деятельности; - уровень квалификации кадров; - результаты функциональной деятельности это качество работ, количеств о и качество продукции, использование техники и т.д.; - уровень здоровья работника – психического и физического; - результаты в качестве характеристик развития личности; - уровень мотивированности работника; - уровень профессионального опыта. Система планирования деятельности организации включает планировани е в такой последовательности, как: а) трудовых ресурсов; б) сбыта; в) производства; г) организационного развития; д) технического развития; е) финансов; ж) капиталовложений и т.д. Одновременно с каждым видом планирования осуществляется планировани е персонала, т.к. каждый вид деятельности должен быть обеспечен человече скими ресурсами. Планирование персонала позволяет разрешать многие конфликтные ситуа ции в организации. В частности: а) несоответствие работника занимаемому месту; б) незаполненность рабочих мест; в) неудовлетворенность работника условиями работы и др. планирование персонала также порождает конфликты, которые можно предо твратить в большинстве случаев. Конфликты могут возникнуть в следующих ситуациях: а) перераспределения власти в организации; б) изменения объема власти отдельных групп, подразделений; в) смены или замены персонала. Самые распространенные конфликты возникают на почве слухах об увольн ениях, перестановках. Эти слухи порождают конкурентную борьбу между сот рудниками и недоверие к администрации. Следовательно, администрации ну жно стремиться к предотвращению подобных конфликтов. Следовательно, планирование персонала должно обеспечить долгосрочно е выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам. Следующие факты влияют на потребность в персонале: а) задачи организации и программы ее функционирования и развития; б) структура и качество организации, способы определения производитель ности и т.д.; в) объем и структура рабочего времени организации; г) масштабы технического прогресса, возможность использовать вместо лю дей роботов; д) количество продукции, произведенной в единицу времени; е) индивидуальные показатели производительности, возможности замещени я одних работников на других, работающих более производительно. Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долго срочную , которая появиться спустя некоторое время. В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении этого плана необходимо выяснить по каждо му рабочему месту: - знания необходимые работнику; - способности необходимые на этом рабочем месте; - стиль поведения, требуемый от работника. Исходной основой для определения потребности в персонале является шт атное расписание. В организации должен составляться прогноз, как ожидае мого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете причин, таких как: - уход на пенсию; - инвалидность; - увольнение по собственному желанию; - переход на обучение; - призыв в армию и т.д. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффи циенты и в частности коэффициент текучести кадров: K = Y : C , где K – коэффициент тек учести кадров, Y – число увольнений в год, C – средняя численность работающ их в год. 2.2. Набор кадров Набор кадров заключается в созда нии резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. Традиционно набор делится на внеш ний и внутренний. Внешний набор включает: - предложение местному населению подавать заявления о прие ме на работу и сбор заявлений; - уточнение рынка труда; - публикации объявлений в газетах и журналах; - обращение в агентства по трудоустройству; - специализированные консультационные фирмы, выполняющие функцию общи х отделов кадров. Преимущество внешнего набора заключается в том, что в организацию прив лекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организ ационного и других видов развития. Осуществляя набор персонала, отдел кадров должен определить оптимальн ую численность персонала. В результате недостатка численности могут бы ть срывы производственных программ, производственный травматизм, ошиб ки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. Избыт ок в свою очередь вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработн ой платы, снижение заинтересованности в качественном высококвалифицир ованном труде, отток квалифицированных работников. Лизинг персонала является одной из форм временного привлечения персо нала извне. В таком случае заключается договор о предоставлении наемных работников, которые временно работают в данной организации. Работник заключает трудовой договор с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы удовле творить временную потребность этой фирмы в кадрах. Затраты организации на привлечение временного работника значительно выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом необходимо в озмещать расходы организации, посылающей работника. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетвор енность трудом, работника практически не нужно адаптировать к коллекти ву. Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение с воих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулиров ание работников к повышению квалификации с последующим повышением в до лжности способствует ответственному отношению к работе. Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персона ла информирует все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя инфо рмацию до каждого из работающих, также может предложить порекомендоват ь на работу кого-то из своих знакомых или родственников. 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАД РАХ Целью планирования потребности в кадрах является правильно организовать долгосрочную работу с кадрам и. Отделы персонала планируют следующие изменения: 1. потребность в замещении персонала по годам, которая связана с уходом на пенсию, переходом на инвалидность, у вольнением и т.д.; 2. потребность в снижении численност и персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производ ства, неплатежей и т.д.; 3. потребность в расширении численно сти персонала в связи с расширением производства, с развитием предприни мательской деятельности и т.д. Конкретное определение потребн ости в персонале представляет собой расчет необходимого числа работни ков по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в со ответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабоч ей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготов ки. ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в пл анировании потребности в персонале Одегов Ю.Г ., Журавлев П.В . Управление пер соналом – М ., -1997, с . 217 . Факторы Их влияние Методы определения 1.Факторы, существу ющие вне предприятия Изменение конъект уры Сбытовые возможности Предприятия себестоимость Анализ тенденций, оценка Изменение структуры рынка Анализ рынка Конкурентные отношения Анализ положения на рынке Данные, определяемые экономической политикой Анализ экономических данных и процессов Тарифное соглашение Прогноз последствий, Анализ принятых соглашений 2.Факторы, существу ющие на предприятии (внутренние) Запланированный объем сбыта Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1. Техника, технология, организация производства и труда Численность необходимого персонала, объем и качество готовой продукции Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде Текучесть кадров Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Учет убытков Простои Нерациональное использование персонала сокращение объема производства Определение доли текучести кадров и простоев Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры 4. ОТБОР ПЕРСОНАЛА Чтобы отобрать кандидата на опре деленную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, к оторую предстоит ему выполнять, о требованиях к нему и результатах, кото рых он должен достичь. Требуется определить, насколько д еловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требован иям. Для полной систематизации методов оценки способностей кандидатов пр иведем следующую Таблицу2. ТАБЛИЦА 2 * * Шкатулла В.И . Настольная книга менеджера по кадрам . - М. : НОРМА-ИНФРА-М , 1998г , С .-35 . Способности раб отников Методы оценки Одаренность: реакция, интеллект и т.д. Тесты Социальные с пособности: способность к контактам и др. Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловые игры, решение производственных задач и т. д. Мотивация: готовность рисковать для достижения цели и т.д. Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности Свойства личности: дисциплинированность и др. Тесты Профессиона льные способности Тесты, документы, характеристики Профессиональный опыт Тесты, д окументы, характеристики Отбор кадров происходит из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров необходимо определить цели отбора, пр офессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора. Сформулируем цели отбора кандидатов. Отобрать из числа претендентов т акого работника, который сможет достичь желаемого результата – это явл яется задачей отдела персонала. Перечислим общие качества претендентов: - высокая квалификация; - образование; - профессиональные навыки; - опыт предыдущей работы; - личные качества; - совместимость с окружающими. Практически отбор кандидата на определенную должность можно считать одной из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Существует несколько методов сбора информации о кандидатах: - различные испытания, собеседования; - оценка служебных характеристик; - привлечение независимых судей; - классические тесты; - оценка документов, которые представляет работник при поступлении в ор ганизацию. Следующие характеристики являются ценными для руководящих кадров: - опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста; - чувство ответственности за порученное дело; - стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов; - коммуникабельность, способность работать с разными людьми. При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. Кроме тех документов, которые традиц ионно требуются при приеме на работу, рекомендуют запрашивать характер истики с прежнего места работы и из учебного учреждения. Необходимость п редставления таких характеристик, несомненно, будет способствовать по вышению ответственности и серьезному отношению, как к работе, так и к уче бе. Документы, предъявляемые при приеме на работу, помогают определить сле дующее: - трудовую правоспособность претендента; - уровень его профессиональной подготовки; - квалификацию претендента; - практический опыт; - опыт руководящей работы. Характеристика дает возможность в определенной степени судить о его ч еловеческих качествах. Во многих организациях вместо личного листка по учету кадров использу ют справку – резюме с перечислением профессиональных и человеческих х арактеристик претендента. После ознакомления с представленным резюме работодатель, если его заинтересовал кандидат, вызывает его на собеседо вание – интервью. Справка – резюме наиболее приемлем, чем листок по учету кадров, т.к. лис ток по учету кадров, помимо профессиональной характеристики, которая пр едставлена в нем поверхностно, дает едва ли не в большей степени политич ескую информацию о человеке, резюме же, напротив, дает более полную инфор мацию о профессиональных качествах претендента. Анализ документов, представленных претендентом, дает первое впечатлен ие и представление о нем как о человеке и профессионале. Если он проходит этот этап успешно, его допускают к следующему – собеседованию. Собеседование – это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода. В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внеш ний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются. Перечислим, какими качествами должен обладать претендент: 1.профессиональные качества: - высокий уровень квалификации по своей специальности; - собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции; - владение в достаточной степени другими профессиями, специальностями, ч то позволит выполнять целый комплекс работ; - хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работ у на высоком уровне. 2. личные качества: - находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации; - терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение опред еленного времени; - коммуникабельность, склонность к работе в коллективе; - опрятность, чистоплотность; - уравновешенность; - деликатность; - упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение ж елаемого результата; - готовность помочь по работе; - вежливость; - преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного ре зультата. Перечислим, какие качества не желательны для претендента: 1.отрицательные личные качества: - высокое самомнение; - нерешительность при принятии решений; - упрощенное отношение к экономическому и политическому состоянию обще ства; - отсутствие моральных принципов, низкие моральные качества; - неразборчивость в отношениях с людьми; - цинизм; - узкий круг интересов; - неряшливость; - робость; - недостаток учтивости. 2. отрицательные профессиональные характеристики: - низкий уровень квалификации; - отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе; - отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы; - заинтересованность в будущей работе только из– за высокой заработной платы; - желание получить только престижную работу; - более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы; - невысокие деловые качества; - нежелание и неумение находить контакты с коллегами; - некоммуникабельность; - неумение работать в коллективе. При беседе работник отдела персонала обычно подмечает следующее: 1. как ясно и внятно претендент выр ажает свои мысли; 2. как одет претендент – неряшливо сть в одежде характеризует человека отрицательно; 3. соблюдает ли он меру в использов ании парфюмерии; 4. насколько он опрятен; 5. отводит ли он при разговоре взгл яд; 6. небрежность при пожатии руки; 7. насколько он внимателен к предла гаемым вопросам; 8. как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях; 9. не имеет ли он болезненный вид; 10. осуждает ли он своих прежних раб отодателей и коллег по работе; 11. проявляет или не проявляет интер еса к общим целям фирмы; 12. насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы; 13. пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины; 14. насколько уверенно высказался п о вопросам, которые требуют профессиональных знаний; 15. имеет ли он жизненные планы и цел и и насколько они серьезны и перспективны; 16. отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя. При отрицательном результате собеседования, тем более, если есть возможность выбора, претенденту отка зывают в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным кач ествам, его могут принять на работу, но с учетом его отрицательных качест в, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов. Существует множество видов эффект ивных способов испытаний, которые позволяют проверить способности пре тендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поруч аемую ему работу, решать профессиональные задачи. Другая группа испытаний направлена на оценку таких личных качеств кан дидата, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверен ность в себе, волевые качества и др. При отборе претендентов рекомендуют следующие тесты: 1. на определение приобретенных на выков; 2. на проверку личных качеств; 3. на определение умственных спосо бностей, интеллекта; 4. на медицинское освидетельствов ание; 5. отбор для работы в группе. В серии испытаний, которым подв ергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованн ость сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя специалис т и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершен а, она продолжается и по истечении испытательного срока. Последним, окончательным этапом п роцедуры приема можно считать социальную адаптацию специалиста. При заключении трудового договора соответственно устанавливается ис пытательный срок для каждого работника, за исключением тех работников, к ому испытание не устанавливается. К ним относятся следующие лица: - лица, не достигшие 18 лет; - молодые рабочие по окончании профессионально-технических учебных зав едений; - молодые специалисты по окончании высших и средних специальных учебных заведений; - инвалиды Великой Отечественной войны, направленные на работу в счет бр они; - лица, принятые на другое предприятие, в учреждение, организацию. Случается что, установив работнику испытание, к его проведению относят ся формально, пренебрегая самой процедурой проверки, особенно часто это случается, если работник по внешним признакам справляется с работой. Ино гда работнику начинают предъявлять претензии по истечении срока испыт ания, поскольку выясняется, что работник не может качественно выполнять работу. Одной из причин такой ситуации является некачественное испытан ие. Во время испытания, а его процедуру следует четко определить, необходи мо поставить перед претендентом конкретные задачи. Затем перед окончан ием испытательного срока оцениваются полученные результаты. Если рабо тник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют по ст. 23 КЗо Т РФ. 5.СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ ПРИНЯТОГО РАБОТНИКА Приняв работника, администрация должна создать такие условия, при которых его труд стал бы более произво дительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт – жизненный и рабочий – и ожидания. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работ ника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, то е сть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадров ая служба организации должна им управлять. Адаптацию нередко определяют как пр оцесс познания правил принятой в организации, осознание ориентиров орг анизации или ее подразделений. На практике при найме на работу используют целый ряд способов для соци альной адаптации работника: 1. представляется исчерпывающая инф ормация о работе, с тем чтобы ожидания работника стали более реалистичны ми; 2. проводится специальное собеседов ание с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффект ивной; 3. проводится собеседование о ценнос тях, принятых в данной организации; 4. проводится инструктаж по технике б езопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и др. В эту систему включается также и нформация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Это й информацией, в результате которой работник узнает неписанные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост опла ты труда и т.д. Многие компании вырабатывают общекор поративные программы набора и воспитания рабочей силы. 6. ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Когда работник прис тупил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую професси ональную подготовку, время от времени его эффективность труда оцениваю т. Обычно оценку эффективности труда проводят индивидуально с каждым ра ботником путем проведения собеседований. Сначала работнику сообщают, ч его именно от него ждет организация, определить как именно нужно вести с ебя работнику, какие нормативы он должен выполнять и какие навыки приобр ести. Необходимо как можно конкретнее определить поведение работника в организации. Оценка трудовой деяте льности выполняет административные, информационные и мотивационные фу нкции. Теперь рассмотрим каждую из функций отдельно. Административные функции. Оценка помогает определить работников, у ко торых есть потенциал для выполнения более сложных и значительных обяза нностей, что обычно связано с переводом на более высокие должности. Если в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недоста точно справляется со своими обязанностями, тогда с работником обсуждаю тся причины его неудовлетворительной работы и намечаются пути выхода и з данной ситуации. Но если и после этого ситуация не изменилась, то его пер еводят на такую должность, где его способности будут приносить пользу, т. е. работника понижают в должности. Когда же все выше перечисленные прием ы не дают положительных результатов, работник трудится неэффективно и в се возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такого раб отника увольняют. Информационные функции. Работники узнают в процессе оценки не только р езультаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно работать и совершенствовать свои навыки. Мотивационные функции. В процессе оценки выявляются работники, которы е особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких р аботников невозможно перевести на более привлекательную должность, на пример по причине того, что у них нет такого потенциала или по другой прич ине, они все равно заслуживают вознаграждения. Такое вознаграждение при дает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкив ает к еще более эффективному труду, другими словами мотивирует к положит ельному поведению. Если результаты оценки сообщаются работнику не как критика, а как инфо рмация, которую он может обсудить с начальством, не принимая оборонитель ной позиции, то эта информация всегда оказывает положительное влияние н а работу персонала. 7. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Кадровый резерв – это группа с пециалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или ин ой должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалиф икационную подготовку. Как и большинство операций по рабо те с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой рабо ты: - по виду деятельности. Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в р амках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производ ство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера. Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческ ую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предп риятия, т.е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их пе ревода или увольнения по какой– либо причине. - по времени назначения. Группа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время. Группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно по плану ближа йшие 1-3 года. Существуют и другие виды классификации кадрового резерва. Принципы формирования можно разделить на три группы: 1. принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной; 2. принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при раб оте в определенной должности; 3. принцип перспективности кандид ата – ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возрас т, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост. Также следует учиты вать и профессиональные требования, особенности кандидата. Источники кадрового резерва н а руководящие должности могут стать: - руководящие работники аппарат а, дочерних предприятий; - главный и ведущие специалисты; - специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную про фессиональную ориентацию; - молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, с ледующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основ ной резерв – руководители различных рангов. Рассмотрим три этапа работы с резервом. Этап 1. Анализ потребности в резерве. Перед началом процедуры формирования резерва следует: - спрогнозировать изменение структуры аппарата; - усовершенствовать продвижение работников по службе; - определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должносте й; -определить степень насыщенности резерва по каждой должности или групп е одинаковых должностей. Таким образом, можно установить состояние резерва и перспективные пот ребности. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо у становить: - потребность в управленческих кадрах предприятия на ближайшую или боле е длительную перспективу (до 5 лет); - фактическую численность подготовленного в данный момент резерва кажд ого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисле нный в резерв; - примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, напр имер, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с в ыездом в другой район и др.; - число высвобождающихся в результате изменения структуры управления р уководящих работников, которые могут быть использованы для руководяще й деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректирую тся в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва пр и составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные м оменты: - категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва р уководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в завис имости от особенностей производства; - возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом опред еляющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейш его роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам; - персональную ответственность руководителей за рациональную расстано вку определенной категории кадров. Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Список резерва включает: - формирование списка кандидатов в резерв; - создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить: - кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; - кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; - какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его инди видуальных особенностей и перспективы использования на руководящей до лжности. Для формирования списка резерва используются следующие методы: - анализ документальных данных – отчетов, автобиографии, характеристик , результатов аттестации работников и других документов; - интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопросн ику либо без определенного плана для выполнения интересующих сведений; - наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; - оценка результатов трудовой деятельности – производительности труд а, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий рук оводимым подразделением за период, который наиболее характерен для оце нки деятельности руководителя; - метод заданной группировки работников – сравниваются качества прете ндентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные треб ования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру раб очей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиональных программ всей номенклатуры руководящих должностей, ф актографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие ф акторы: - требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка произв одительности труда; - профессиональная характеристика специалиста, необходимая для успешн ой работы в соответствующей должности; - перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом н а резервируемую должность; - предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствую щие должности; - результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенност ей кандидатов на резервируемую должность; - выводы и рекомендации последней аттестации; - мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета тру дового коллектива; - результаты оценки потенциала кандидата. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при форми ровании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являю тся: - мотивация труда; - профессионализм и компетентность; - личностные качества и потенциальные возможности. На стадии формирования списка резерва решаются следующие задачи: - оценка кандидатов; - сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которы е необходимы для резервируемой должности; - сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректиру ется предварительный список резерва. Этап 3. Подготовка кандидатов . Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способны х к продвижению сотрудников- важно правильно подготовить к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие м етоды: - индивидуальная подготовка под руководством выше стоящего руководите ля; - стажировка в должности на своем и другом предприятии; - учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацие й 3 вида программ: 1. общая программа – теоретическа я подготовка; 2. специальная программа – деловы е игры, решение конкретных производственных задач; 3. индивидуальная программа – ста жировка на отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резе рвной должности. Социально – психологическая подготовка – для облегчения процесса адаптации к новой должности. Для этого предприятием разрабатываются специальные программы. 8. МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕ НИЯ КАДРОВ Планирование и обучения персон ала призвано использовать собственные производственные ресурсы работ ающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынк е труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся у словиям производства. Планирование обучения должно уч итывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переоб учении; - новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включае т в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня з наний трудового коллектива или на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в проц ессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются пер сонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смог ли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работн ику оптимальный шанс для самореализации. Для организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективно сть труда должна не снижаться, а на оборот, постоянно повышаться. Такое со стояние в организации достигается следующими путями: - подбором кадров; - сменой кадров; - повышением квалификации кадров. Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качес тво труда, так и в интересах человека – повышаются качества жизни, возмо жности для реализации своих способностей. Работник становится более ко нкурентно-способным на рынке труда. Обучение кадров применяется в следующих случаях: 1. при поступлении человека в органи зацию; 2. при перемещении на новую должност ь, работу, изменении объема полномочий; 3. когда у работника будут выявлены н едочеты, при не качественном исполнении им ряда обязанностей; 4. при смене технологий, оборудовани я; 5. при смене деятельности. Самыми наглядными показателями качества рабочей силы является уровень образования и производственный опыт. Инвестиции в человеческий капитал о бычно рассматривают как любое действие, которое направленно на повышен ие квалификации и способностей, а значит производительность труда. Инве стиции в человеческий капитал имеет 3 формы: 1. расходы на образование; 2. расходы на здравоохранение, обесп ечивающие работоспособность и производительность труда; 3. расходы на мобильность, перемещен ие рабочей силы из мест с низкой производительностью в места с высокой п роизводительностью. Это набор рабочих в других районах страны, других ст ранах. Обучение - вид образования. Образ ование – процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование – это один из способов распределения людей в соответствии с их способностями. Уровень образования является одним из трех показател ей, составляющих индекс развития человека, включающий также среднюю про должительность жизни и доход на душу населения. Этот индекс характеризу ет уровень благосостояния людей. Организация обучения кадров – важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по определенной программе, котору ю разрабатывают кадровые службы или по их заказу консультационные фирм ы, консультанты. Образование связано с материальными затратами, поэтому целесообразн о тщательно планировать обучение персонала. Традиционно выделяют 3 сферы повышения квалификации * * Волгин А.П . Управление персоналом в условиях рыночной экономики . – М – 1992г. С .-89 . 1. профессиональная компетенция; 2. методическая компетенция; 3. социальная компетенция. При подготовке не редко особое в нимание уделяется непрерывному обучению молодых руководителей. В последнее время в связи с доступнос тью профессионального обучения за рубежом многие организации стали ак тивно использовать эту форму. Практика оправдала обучение за рубежом, даже развитые, благополучные с траны используют эту форму обучения. Как правило, воспользоваться обучением за рубежом своих сотрудников м огут лишь крупные предприятия. Средние и малые предприятия, как правило, средств для этого не имеют. Профессиональная подготовка не предусматривает повышения образоват ельного уровня обучающегося. Она имеет целью ускорение приобретения об учающихся навыков, необходимых для выполнения определенной работы, гру ппы работ. Такая подготовка может быть получена в профессиональных учил ищах, на предприятиях, в организациях, где профессиональной подготовкой занимаются образовательные подразделения, получившие лицензию на обра зовательную деятельность. 9. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Управление людьми – одна из сам ых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производстве нного процесса. Система мер, которая способствует эффективному использ ованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонапра влено сводящейся с каким – либо отдельным мероприятием. Работа с кадрам и тогда принесет успех, когда она будет системой и неразрывной во времен и. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разд елить на отдельные задачи являющейся составной частью кадровой полити ки организации. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через к адровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с ка драми, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет с обой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая пол итика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового колл ектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и п риоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой пол итики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия н азывается основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и р ешающий фактор производства, первая производительная сила общества. Он и создают и приводят в движение средства производства, постоянно их сове ршенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовк и, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производс тва. Ц елевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор ал ьтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сох ранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных р аботах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п. - подготавливать работников са мим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучиват ь работников, подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью п ри условии более рационального ее использования и т.п. При выборе кадровой политики у читываются следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия: - требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предпр иятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персо налом; - количественные и качественные характеристики имеюще гося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке труда (количественные и качественны е характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складыва ющийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании инт ересов работников; - требования трудового законодательства, принятая куль тура работы с наемным персоналом и др. О бщие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к с ледующему: 1. кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией разв ития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обес печение реализации этой стратегии; 2. кадровая политика до лжна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной сторо ны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соотв етствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономич еской ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентиро ванны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной к ультуре предприятия; 3. поскольку формирова ние квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснован ной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей; 4. кадровая политика до лжна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Т аким образом, кадровая политика направлена на формирование такой систе мы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только э кономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действу ющего законодательства. В реализации кадровой политики во зможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, но не очень гум анной по отношению к работникам, основанной на формальном подходе, приор итете производственных интересов, или наоборот, основанной на учете тог о, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а кас ается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, разв ития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В т о время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитан ных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована н а оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть взаимос вязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения пост авленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предпри ятия в целом, и частной, избирательной, когда ориентируется на решение сп ецифических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, фун кциональных или профессиональных групп работников, категорий персонал а). К адровая политика формирует: - требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу , возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); - отношение к “капиталовложения м” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или и ных сторон занятой рабочей силы; - отношение к стабилизации коллектива (всего или опреде ленной его части); - отношение к характеру подготовки новых рабочих на пре дприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; - отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. К адровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагиров ать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики: 1. связь со стратегией; 2. ориентация на долговременное план ирование; 3. значимость роли кадров; 4. круг взаимосвязанных функций и пр оцедур по работе с кадрами. Кадровая политика является сост авной частью всей управленческой деятельности и производственной поли тики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, выс окоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность про движения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. П оэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обесп ечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий р аботников и социальных групп трудового коллектива. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и опера тивный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на о снове концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственной; - финансово- экономической; - социальной (кадровая политика). Кадровая политика определяет це ли, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда , взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществ ляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи ка дровой стратегии включают: - поднятие престижа предприятия; - исследование атмосферы внутри предп риятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная реализация кадров ой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выпо лнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области у правления кадрами. Кадровая политика предприятия - это ц елостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой ра боты, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реаги ровать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущ ем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой дея тельности и производственной политики организации. Она имеет целью соз дать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительн ую рабочую силу. Д ля полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо вы делить следующие критерии оценки: 1. количественный и качественный состав персонала; 2. уровень текучести кадров; 3. гибкость проводимой политики; 4. степень учета интересов работн ика, производства и т.д. Уровень текучести кадров – оди н из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первы х, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит пр иток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: ст абильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перес траиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со сте пенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутстви е индивидуального подхода к работникам предприятия. Дл я улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия . Усиливается системность в подборе ка дров и охватывается этой работой весь спектр от найма до ухода сотрудник а. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандида тов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Н о в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по по дбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень ва жным является долгосрочное планирование кадровой политики предприяти я. В большинстве компаний отделы к адров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли з аниматься планированием численности работников на предприятиях. Их гл авная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было стол ько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписан иям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектовани я личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить чис ло людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая по литика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и опла ты кадров, а также политика отношений между администрацией и работникам и. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы ис пользования трудовых ресурсов. Концепция планирования использ ования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеетс я в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозирова лись. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадро в в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор к адров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальн ые рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняютс я. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспект ивы, а систематические наблюдения и контроль его выполнения могут помоч ь скорректировать отклонения от стратегического направления. Пл ан по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты отн осительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессио нальной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует так же принять решения об источниках потенциального набора, установить и по ддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организац ии и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу люд ей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различн ых специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являют ся местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ним и, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке шк ольников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежего дных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечи ть их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалиф ицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадро в, а также консультанты по поиску руководящих административных работни ков. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кад ров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого кл асса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее з начительными. 10. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Рассмотрим задачи кадрового менеджмента на различных стадиях формирования. 10.1.Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования орган изации Основная задача на стадии фор мирования организации – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления сред ств для существования организации. Однако не всегда молодая организаци я обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтом у на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источн ика инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация дол жна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Од ним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководств у сформулировать представление о стратегии и этапах развития организа ции, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, яв ляется бизнес-план. Если удается найти достаточно е количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с про блемой кадрового и материально-технического обеспечения производства . Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной дея тельности. Задачи кадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных усл овий существования организации. Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в 99,9 % вновь создаваем ых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы – о снователи» от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо реша ть в области работы с персоналом, чтобы создать такого рода подразделени е. Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не о тменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо оп исать проект организационной структуры, рассчитать потребность в перс онале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на наб ор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предпр иятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулиро вать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратн ого привлечения персонала и его адаптации. Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на созд ание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных при нципов, а просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознан ие необходимости кадровой формализации, определения кадровой работы, с оздания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, к огда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найт и становится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая инфо рмация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период п одготовки и оценки управленческих решений. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: Подготовка организационного проекта: - проектирование организац ионной структуры; - расчет потребностей в перс онале; - анализ кадровой ситуации регионе; - разработка системы стимул ирования труда. Формирование кадрового состава: - анализ деятельности и форм ирование критериев отбора кандидатов; - определение сегмента рынк а рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор. Разработка си стемы и принципов кадровой работы. - формирование кадровой пол итики и плана кадровых мероприятий; - формирование самой кадров ой службы (организационной структуры, набор состава); - разработка систем сбора, х ранения и использования кадровой информации. Поскольку кад ровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фир мы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организаци и, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить: - помощь фирме в достижении ее целей; - эффективное использовани е мастерства и возможностей работников; - обеспечение фирмы высокок валифицированными и заинтересованными служащими; - стремление к наиболее полн ому удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовы ражению; - развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фир ме; - связь управления персонал ом со всеми служащими; - помощь в сохранении хороше го морального климата; - управление движением к вза имной выгоде индивидов, групп предприятий, общества. Можно выделить две структур ы управления персоналом в организации * * Иванцевич Дж . М ., Лобанов А. А , Человеческие ресурсы управлен ия . – М .: Дело , 1993 . Штабная структура – специали сты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принци пов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацие й кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные фун кции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры). Для того, чтобы иметь возможность реализовывать различные направлени я кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управл ения персоналом создают разветвленную сеть. Однако для вновь создаваемой организации все это «великолепие» широк ого многообразия структур и подразделений пока недоступно. При проектировании структуры управления персоналом в первую очередь надо учитывать следующие: 1. Уровень, на котором предполагается реализо вывать управление персоналом. Если это станет предметом за боты и учета на высшем корпоративном уровне, то можно будет говорить о ко рпоративном управлении персоналом. Если это будет временно входить тол ько в обязанности среднего уровня, то тогда будем говорить об организаци и работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового п одразделения вместе с линейными менеджерами. Если в организации речь бу дет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как прави ло, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношен ий), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, на боре персонала), тогда будем говорить об уровне исполнителей – сотрудни ков кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном пр едставлении). 2. Штат службы управления персоналом. Даже в с амых больших корпорациях непосредственно в службах управления персона лом работает не более 150 человек. Более точно количество со трудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учет у кадров, можно рассчитать по формуле: Ч = Т 1 *К 1 / Ф п , Где Т 1 – суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым норма м за год (квартал), ч; К 1 – численность персонала; Ф п – фонд оплаты труда. 3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персонал ом. При характеристике в целом с одержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следую щие задачи * * Иванце вич Дж . М ., Лобанов А.А , Человеческие р есурсы управления . – М .: Дело , 1993 : - решение штабных проблем (н абор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%; - компенсации и пособия – 28, 5%; - обучение, повышение квалиф икации – 1%; - трудовые отношения – 10% . Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использо вания кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой – была достаточно гибк а к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можн о понимать определенным образом организованной множество данных о пер сонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевоз можные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, приказах и ув ольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К задачам, которые требуют информационного обеспечения, можно отнести следующие: - кадровое и управленческое делопроизводство; - внутриорганизационное кадровое планирование; - оценка персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает ра зработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личн ому составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда может относиться инфор мация о расчете зарплаты. Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анал изу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала не обходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работнико в, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку за трат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составл ению собственного плана подготовки, его реализацию и контролю. 10.2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации Организации удалось пройти с амый сложный период – стадию формирования. Сформулирована новая идея, н айден товар, получены средства, налажено производство и новый товар пост упил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, колич ество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития о рганизации – стадия интенсивного роста. Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро изменить свою структуру, должны появи ться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие о рганизации начинают привлекать к работе с клиентами не только собствен ные структуры, но и другие организации. В связи с быстрым ростом обостряе тся проблема управляемости организацией, включения новых подразделени й, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей биз неса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому стан овится важным создание поддерживающих структур. Для поддержания хорош его спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организ ации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом. Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного рост а, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% вр емени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти нов ых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих, как провести адаптац ию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включ ения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации став ит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать во просы изменения организационной структуры, принципов управления в шир оком смысле – командного управления и формирования управленческих ко манд. Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управл ение персоналом – проблема размывания корпоративной культуры. В перио д интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше п ерсонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на ст адию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она спос обна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу ст алкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культ уры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в кул ьтуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором м ножества новых идей. 10.3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации Стадию стабилизации достигаю т не все организации, вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вы расти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций т ак и не доживает до стадии стабилизации. Кажется, что именно этот период я вляется самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, поня тно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии ст абилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация може т погибнуть. Основная задача работы управлен ческого персонала на этой стадии – не только удержание достигнутого ур овня рентабельности, но и обязательное снижение затрат на сырье, техноло гию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организа ция должна закрепить собственную организационную структуру, сделать е е максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необход имо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быт ь закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. На стадии стабилизации организаций менее всего должно быть авралов и экст ремальных решений. Постепенно вводя небольшие усовершенствования, рац ионализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систем у оплаты труда, - и мотивацию персонала. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов ро ста производительности и качества организация должна проводить регуля рные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основ ании полученных данных могут быть улучшены системы распределения рабо ты, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент до лжен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового р езерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы ро ста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирован ия своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадров ые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческ ий персонал на этой стадии – выбор между ориентацией на функционирован ие (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовко й организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, направление де ятельности). Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом долж ны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосред оточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готови ть новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учиты вать, что человеку свойственно стремление к стабильности. Поэтому посл е принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу, создав ать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную де ятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изм енением. Менеджеру по персоналу следует определить уровень ориентации органи зации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельств овать как особенности организации, так и персонала. О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании: - гибкость организационной ст руктуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектн ых групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность с труктуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних зве ньев управления; - принципы инновационности, з аложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершен ствование и долгосрочность процесса развития , ориентация, настроеннос ть руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение к орг анизации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки пр оцесса изменения организации, сравнения с результатами конкурента. - принципы инновационности, з аложенные в положениях кадровой политики , - н епрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности, оценка вклада ли нейных руководителей в подготовку подчиненных, система призови премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широког о кругозора. О способности к из менениям свидетельствуют следующие особенности персонала: - аналитичность сознания – с пособность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выдел ять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов; - диалогичность сознания – с пособность видеть несколько вариантов развития событий, способов реше ния проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов ре шений. Приглашая сотруд ников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут сог ласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно в ыделить две движущие силы изменений: - философия контракта ( соглашение между группой акционеров и группой работников об обмене тру да на плату) - философия общей судьбы (уверенность в существовании взаимосвязи между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров). Можно выделить четыре основных уровня изменений. 1.Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затра т, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, на пример, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут зна ть, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, по тому что может считать это неважным. 2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и к ак надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэт ому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходим ость изменения. 3. Изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще бо льшим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек долже н получить положительный опыт нового поведения. 4. Изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное п оведение, требующее максимального времени и существующих ресурсов. В ор ганизации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие програ мму обучения и окрыления новыми взглядами, обогащенные передовым опыто м, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторга ться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить от клоняющее поведение коллектив может только лидеру. Самая большая пробл ема – создание нового способа коллективного поведения. В подобном случ ае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обу чение всего подразделения одновременно. Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле подд ерживать систему в существующем состоянии, чем изменять. А поскольку зат раты на изменение требуют единовременного вложения очень больших капи талов (оборудование, обучение, покупку технологии и др.), изменения надо н ачинать готовить именно на стадии стабилизации. Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для это го он должен: - выделить лидеров коллектива ; - сформировать целевые, проек тные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделов организации; - сформировать экспертную гру ппу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статус ом; - организовать регулярные вст речи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию; - представить проект сотрудни кам организации. Особое внимание с ледует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна: - привлекать внимание к необх одимости изменений; - организовывать процесс полу чения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку а ктивных сотрудников, подающих такие предложения; - учитывать при подготовке ин формации, способах презентации материалов особенности персонала и лич ностные характеристики аудитории; - стараться учитывать продукт ивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изме нений с учетом возникающих затруднений. Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия из менений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индив идуальные механизмы принятия изменений: идентификация и усвоение. 1. Идентификация – люди прин имают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для ка дровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения. 2. Усвоение – когда люди пер еводят общие цели и принципы изменения в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивиров ания, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, кото рые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентации на получе ние статуса, самореализация. 3. Апробация -промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформ улировать свое собственное отношение к нему и определить способ принят ия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовывать подде ржку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения. 10.4. Задачи организации в ситуации кризиса Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и по дготовлен к выводу на рынок, старый товар выработал свой ресурс, организ ация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшить объемы производства, со кращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатеже способностью, что приводит к банкротству. В такой ситуации управленческ ий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять реш ение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов: - продажа предприятия, т.е. по лное прекращение деятельности; - введение внешнего управле ния; - поиск инвестиций под конкр етный проект, вложение средств – перестройка производства без смены ру ководителя. И во втором, и в т ретьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого н еобходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганиз ации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и орган изационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесто ров. Для преодоления в озникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кад ровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потен циала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение пер сонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организа ции важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто криз ис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, пр и котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренн их изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состоян ие, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между професс иональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорган изационной жизни новым условиям. Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смен ы типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной кул ьтуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному рост у, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем это к ризисом роста. Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, нал ичием в организации специалистов-разработчиков, готовых, основываясь н а потребностях рынка, создавать и предлагать новый продукт, а, с другой, - п ревалированием внутри организации тесных, доверительных, почти семейн ых отношений, свойственных органической организационной культуре. Одн ако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивн ого роста должны прийти коммерсанты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава орг анизации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Норма льные условия существования и профессионального развития продавцов – это постоянная конкуренция, характерная для предпринимательской орга низационной культуры. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от ста дии интенсивного роста к стадии стабилизации, назовем ее кризисом зрело сти. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создава ть эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнар уженные на стадии интенсивного роста. А средой их функционирования долж ны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детер минируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характ ерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в проти воречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. След ующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации н а стадию спада. Именно это кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшиеся на стадии спада, необходимы соверше нно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчик ов, продавцов и технологов. С точки зрения изменения норм и правил можно п редположить, что персонал будет нуждаться в особом стиле отношений – ор иентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимом у, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. П ри этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма в ождя, суперпрофессионала, или коммуникатора. Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детермини рующей способность или неспособность организации выжить, является жел ание и ориентированность работников на изменения. Типология ситуаций кризиса: 10.5. задачи кадрового ме неджмента в процессе слияни й и поглощений Компания, пережив ающая не лучшие времена, может быть перекуплена более крупной и успешной компанией. Поэтому процесс слияния – это тоже важная стадия в жизни орг анизации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности. Причиной неудач во в ремя объединений компаний могут послужить следующие причины: - недоработки в планировании; - недостаточность организаци онной структуры и системы управления; - сопротивление персонала изм енениям и неготовность к сотрудничеству. Можно условно выделить неско лько стадий, которые проходят компании в процессе слияния. Стадия предварительного планир ования (100 дней до). Задачи кадрового менеджмента: 1. организовать так называемый штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец, не ниже заместит еля генерального. Его обязанность – разработка плана интеграции, отсле живание информации по каждому уровню работ. 2. Систематическое сопоставлени е корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критиче ских различий в стилях руководства: - общее или нет количество у ровней управления, размеры управленческого аппарата; - авторитарный или демократ ический стиль управления; - суть существующих правил и процедур; - существующие корпоративн ые ценности – что приветствуется - консерватизм, инновационность, пред приимчивость или точность исполнения, - системы контроля и отчетно сти более гибкие или более жесткие; - система поощрений и стимул ов; - кадровая политика; - степень открытости органи зации. 3. Разработка и реализация концепции информа ционного обеспечения процесса слияния. Речь идет об эффективном управл ении общественным мнением, контроль со стороны акционеров, клиентов и п ерсонала. 4. Разработка план реорганизации , то есть решение кадровых проблем, к которым относятся привлечение, пере становка и сокращение кадров. Стадия переходного периода (сто дней после). Особенность этой стадии состоит в том, что поглощаемая компания пассивна, так как боится сделать лишние ш аги, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликтный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обст оятельствами, что способствует снижению производительности труда и ди сциплины. Получается, что задачей руководства на этой стадии должно стат ь недопущение подобной ситуации. Это решает система информационной под держки интеграционного процесса – брифинги, выпуск информационных бю ллетеней, организация «горячей линии» для сотрудников. Штаб слияния пол учит представление о доминирующих настроениях сотрудников, причинах с опротивления. Надо рассеивать страхи персонала и демонстрировать перс пективу роста. На этой стадии решаются вопросы новых кадровых назначени й и структурных реорганизаций: кто войдет в правление и подструктуры ком пании. Проблема состоит в том, что многим топ-менеджерам поглощаемой ком пании придется уволиться или же получить менее перспективные места. Способ избежания раскола команды «на своих и чужих» – это введение пр едставителей подструктуры в штаб слияния и превращение их в стороннико в преобразований, обращение к ним за советами, сохранение ценных специал истов. Задача руководства – оценка степени соответствия претендентов с помощью специально составленных «профилей успеха», смысл которых в вы делении набора управленческих навыков и умений, необходимых для решени я комплекса задач. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов д ля объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелани я руководителей двух структур. Если возникает ситуация, когда человека необходимо уволить, надо его з аранее проинформировать и согласовать сроки отставки. Стадия выравнивания различий. После того, как прошло примерно полгода после слияния ц ентральная задача – обеспечение скоординированности и продуктивност и работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизо нтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Эффективно проведение тренингов по team – building (построение команды), то есть формирование установки на командное взаимодействие. Включает практические навыки распределения и согласов ания совместной работы и конструктивного разрешения конфликтов. Менед жерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать ук оренившиеся традиции. Сопротивление пропорционально радикальности но вовведений. Успешность внедрения характеризуется количеством сотрудн иков, отождествляющих себя с данными нововведениями. По итогам проведен ной работы произойдет переоценка лояльности и формирование корпоратив ной идентичности. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы в ыявить моменты, нуждающиеся в корректировке. И, наконец, последняя стадия – стадия зрело й интеграции . Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контак тов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический ауди т итогов слияния для формирования стратегического плана развития. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проделанная работа позволяет сд елать вывод, что кадровый менеджмент – это искусство управления персон алом в организации в рыночной системе управления. В функции кадрового менеджмента вхо дят разработка плана будущих потребностей в персонале, создание резерв ов потенциальных кандидатов по всем должностям, также занимается оценк ой кандидатов на рабочие места, разработкой программы обучения трудовы м навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. В целях привл ечения найма и сохранения персонала, разрабатывает структуру заработн ой платы и льгот. Занимается профориентацией и адаптацией работников и р азработкой методов перемещения сотрудников по должностному уровню. Ра зрабатывает способы оценки трудовой деятельности и доводит ее до работ ника. Оценка трудовых ресурсов является внутренней аттестацией, что позвол яет выявить коммуникабельность сотрудников, а работники, пренебрегающ ие своими обязанностями подлежат сокращению. При увольнении работников возникает потребность в наборе кадров в соо тветствии со штатным расписанием. При наборе кадров используются источ ники СМИ, агентства по трудоустройству, также привлекаются и работники, которые уже работают в этой организации. Для отбора кандидата на определенную должность необходима информация о работе и требованиях к кандидату и результатах, которые он должен дост ичь. При принятии сотрудника, администрация создает условия, при которых ег о труд стал бы более производительным. Прежде чем работник включиться в коллектив, должен пройти определенный период времени. В этот период прои сходит социальная адаптация самого работника. После адаптации работника и получения профессиональной подготовки, п ериодически проводится аттестация. Неотъемлемой частью кадрового менеджмента является обучение персона ла, что создает условия для мобильности и саморегуляции каждого работни ка. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Целью кадровой политики является стремление создать ответственную и высокопроизводительную силу. Она должна обеспечивать возможность прод вижения по службе и необходимую уверенность в будущем. Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой орг анизации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кад рам стоят особые задачи. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потреб ности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадрово й стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на форми рование кадрового состава – привлечение и найм кандидатов, оценку и ада птацию новых сотрудников. Именно на этой стадии происходит формировани е корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизаци онной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи вну тренней интеграции, то есть создания целостности организации. Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, п оиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касаетс я и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, напра влены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилиза ции наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттест ации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы сти мулирования труда. Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрел ости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программ ы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работник ов на изменения. Пр оцесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персон ал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэт ому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого. В заключении можно сказать, что кадро вый менеджмент играет важную роль в любой организации, от него зависит э ффективная система управления. Список использованных источнико в 1. Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал ор ганизаторов производства.. Минск: Высшая школа 1990г.-160с. 2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подб ор и оценка. -М.: Экономика, 1998г. 3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех-М.: Из д-во ЗНАНИЕ, 1994г. 4. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М – 1992г 5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебное п особие.-М.: ЮНИТИ, 2000г. 6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеч еские ресурсы управления. – М.: Дело, 1993 7. Коротков Э.М. Концепция менеджмент а.-М.: ДеКа, 1997г. 8. Маслов Е.В. Управление персоналом п редприятия: учебное пособие под ред.: П.В. Шеметова; мин-во общего и проф. обр азования РФ, Новосибирская академия экономики и управления.- М., Новосиби рск: ИНФРА - М - МНГАЭиУ, 1999г. 9. Мескон М.;Франклин А.; Ред. Евенко Л. И. Основы кадрового менеджмента. Пер. с англ.. Дело - М.: Академия народного хоз яйства при Правительстве РФ. 1993г. - 702с. 10. Молодчик А.В. «Менеджмент (стратеги я, структура, персонал)», М.: Изд-во Высшая школа экономики, 1997г. 11. Мордовин С.К. Модульная программа д ля менеджеров «управление развитием организации»: управление человече скими ресурсами- М.: ИНФРА-М, 1999г. 12. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: учеб ное пособие. - 3-е изд., испр., и доп. - М.: Издат. дом «Дашков и К», 2001г.-156с. 13. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., 1997г. 14. Охотский Е.В. Книга работника кадро вой службы. -М.: Экономика, 2001г. 15. Осипова Е. «Оценка персонала мотив ирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000г. 16. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В, Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: учебное пособие для ВУЗов.- Росси йская экономическая академия им. Плеханова-М.: Финансы и статистика, 2002г.-160с. 17. Руденский Е.В. Основы психотехноло гии менеджера: учебное пособие. - ИНФРА-М, НГАЭиУ М.- Новосибирск. Мин-во обще го и проф. Образования РФ Новосибирская академия экономики и управления . 1998г.-180с. 18. Станкин М.И. Психология управления: практическое пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел Синтез», 1999г.-304с. 19. Тарасов В.К. Персонал- технология: о тбор и подготовка менеджеров. В.К. Тарасов-Л.: машиностроение, Ленингр. отд.- ние, 1989г. 20. Шкатулла В.И. Настольная книга мене джера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998г.-527с. 21. Управление персоналом: учебник дл я ВУЗов/ под редакцией Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л..-М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998г.-423 с. 22. Управление персоналом организаци и: учебное пособие.- / под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М., 1997г.-512с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ребёнок из лагеря приехал здоровый, загорелый, правда с куполами на всю спину.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru