Курсовая: Основные подходы, используемые при построении организационных структур в современных условиях - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Основные подходы, используемые при построении организационных структур в современных условиях

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 63 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

23 Работа на тему: Основные подходы, используемые при построении организационных структур в современ ных условиях Содержание Введение 3 1. Структурный подход к организации 5 § 1.1. Формальные и неформальные организации 5 § 1.2. Разделение труда 6 § 1.3. Подходы, используемые при построении организа ционных структур 9 2. Организация как «имплицитная» модель 12 3. Построение организационных структур в современ ных условиях 16 Заключение 21 Список литературы 23 Введение Организации создают структуры для того, чтобы обес печивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и ра ботников. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 98 Структуры организации отличаются друг от друга с ложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), ф ормализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управл енческие решения). Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания мн огих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достига лись цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функци ональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведени е работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, п омогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение ра ботников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечен ия основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предпо лагает использование разделения труда, охвата контролем, де централиза ции и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существ уют между подразделениями и работниками организации. Бор исова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 109 Ее можно понимать как установленную схему взаимо действия и координации технологических элементов и персонала. Схема лю бой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеч еское поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координ ацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функциониро вания организационной структуры в большей мере, чем формальное распред еление функций между подразделениями. 1. Структурный подход к организации Организационную структуру любой коммерческой фир мы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассмат ривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности органи зации влияют: Деловое планирование: Метод ы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003. С. 152 1) реальные взаимосвязи между людь ми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должност ных обязанностях; 2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала; 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях упра вления (низшем, среднем и высшем). Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанны х трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности произво дства. § 1.1. Формальные и неформальные организации Формальная организация - это предварительно спл анированная стру ктура полномочий и функций , которая устанавливает ся на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организац ии. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и о бщих целей организации. Формальная структура определяет всю систему от ношений и набор функций, позволяющих осуществлять це ленаправленную де ятельность. Деловое планирование: Метод ы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003. С. 168 Формальная организация характеризуется определенной степенью станда ртизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множе ство организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающ ие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть ли чный вклад каждого ра ботника в конечный результат. Стандартизация не т олько не способствует альтернативному поведению работников, но и устра няет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организация х степень формализации различна. Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему фо рмальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоо тношения не носят заранее спроектированного и директивно установлен ного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как о бщий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничат ь, личная безопасность и др. Деловое планирование: Метод ы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003. С. 171 § 1.2. Разделение труда Исследование схем формальных организаций показыв ает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделени я труда. Схема вертикального разделения труда представ лена на рис. 1. Рис. 1. Вертик альное разделение труда Руководитель верхнего уровня управляет деятельно стью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает б ольшей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация с вязана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерарх ической лестницы между высшим уровнем управления и ис полнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организац ии рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полно мочий. Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда межд у отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различны х сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциа цию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных от дельных заданий) и оп ределение взаимосвязи между различными видами раб от, которые могут выполняться одним или многими работниками. Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2, где отражены подходы к охвату контролем и ф ункционализации. Борисова Е. Управление перс оналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 125 Охват контролем - это число подчиненных, которые от читываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны бы ть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уро вня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу . В св ою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соот ветствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функ ционализацию, в результате которой образуются те или иные специализиро ванные подразделения. Наряду с этим существует географическое (террито риальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физиче ских активов организации по различным регионам. В данной структуре комм уникации, координация и контроль усложняются. Борисова Е. Управление п ерсоналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 182 Рис. 2 Горизон тальное разделение труда Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масш таб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, ч ем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к о бъему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина раб от носит личностный характер, у разных работников на одном организацион ном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела марке тинга в промышленной компании имеет большую глубину ра бот, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом пр оизводства. Решая конкретные пр облемы разделения труда в структу ре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональну ю направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину. С учетом рационального охвата контролем и в интере сах достижения эффективной координации и управления всеми видами деят ельности организация подразделяется на соответствующие структурные б локи (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организа ционной структуры называется департаментализацией. В зависимости от п ризнаков и критериев разделения организации на блоки принято различат ь: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смеша нную департаментализацию. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сух арев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источни ков/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де ловая книга, 2001 . С. 117 § 1.3. Подходы, используемые при построении организа ционных структур Функциональная департаментализация. Жур авлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. О бзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатерин бург: Де ловая книга, 2001 . С. 118 Многие организации группируют работников и деяте льность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (произво дство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Фу нкциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схе ма организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департ аменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных обла стях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение про блем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалист ы работают в одной области интересов, общие цели организации могут прино ситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может ви деть только проблемы своего под разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации. Территориальная департаментализация. Жур авлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. О бзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатерин бург: Де ловая книга, 2001. С. 121 Дру гой часто встречающийся подх од - создание групп людей на базе определенной терр итории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организаци и. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться со ответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку ф изическая распыленность деятельности вызывает трудности для координа ции. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состои т в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонал а непосредственно на месте. Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифиц ированное производство, деятельность и персонал группируются на базе п родукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия ра зличных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и пер спективным создание производственных подразделений. Эта форма организ ации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, прои зводства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответст венности в специальных департаментах дает возможность руководителям э ффективно координировать все виды деятельности. Проектная департаментализация. Жур авлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. О бзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатерин бург: Де ловая книга, 2001 . С. 136 При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководи тель проекта отв ечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его ч асти. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, пер еводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руко водитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто прихо дит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над ко нкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лиц о, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев это го не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжа ет подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возника ющие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга. Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в орга низациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пы таются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстро го увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не су ществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универса льную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными у словиями функционирования организации. Рассмотренные выше категории и по дходы к построению ор ганизаций - разделение труда, охват контролем, депа ртаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидете льствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью упра вления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контр оля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются к лючом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть сп особен устанавливать контакты с различными функциональными подраздел ениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с лич ным влиянием на протекающие процессы. 2. Организация как «имплицитная» модель К общепризнанным постулата м современного предст авления об организации как социальном институте м ожно отнести сле дующие: Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова ( Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес-школ а «Интел-Синтез», 2001 , С. 52 1) каждая организация существует в измерении пространств и времени; суще ствование организации можно рассматривать либо как ее функционировани е, либо как развитие; 2) различие между функционированием и развитием состоит в различном соот ношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обст оятельств и факторов; 3) о функционировании организации говорят в тех случаях, когда необходим ость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целос тности не происходит существенных перемен (например, не меняются отноше ния между частями); 4) главные проблемы возникают при попытке понять сущность «развития орга низации». С одной стороны, предполагается, что источник изменений находи тся внутри организации. А, другой, - сами изменения могут быть «прогрессивными» или «регрессивными». Многократные попытки исследователей представить организацию как систему приводили к раз личным представлениям о ее внутренней среде. Это и идентификация организации на формальную и неформальну ю составляющие организации, и попытка отделить управлен ческую и исполнительскую части. В производственных организациях легко различают ся структуры, отвечающие за основной и вспомогатель ный процессы, а в коммерческих - подразделения, «зараба тывающие деньги» и обеспечивающие этот процесс. Однако прямая и очевидн ая морфологизация организацион ной реальности по-прежнему оставляет а ктуальным вопрос, что же составляет суть организации как социального ин ститута. По нашему предположению, одним из возможных путей от вета на этот вопрос могло бы быть обращение к носителям «опыта чувственных переживаний» ор ганизационной реальности, т.е. исследование представлений люд ей о том, что есть организация. Возможность так ого подхода обосновывается тем, что согласно основ ным положениям теории социальных представлений, социальное представле ние: Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управ ление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 , С. 64 1) выражает не индивидуальное мнение человека, а его мне ние как члена общ ности; 2) является результатом взаимопроникновения субъекта и объекта, в котор ом сливаются воедино образ и значение; 3) в социальном взаимодействии одновременно выполняет функции познания, регуляции и адаптации. В этом смысле представление людей о собственной организации и может рас сматриваться как форма обыденного совмест ного знания (сознания), обусл овленного внутриорганизационным контекстом. Понятно, что благодаря пр оцессу «объективации» снимается про тиворечие между с убъектом и объектом управления, а сам процесс упра вления (по крайней мере, в его социально-психологическом измерении) може т рассматриваться как адаптация имеющихся у работников образов о социа льных общностях к идеальному представлению о данной организации. В то же время остается не совсем ясным, что именно задает «каркас» внутри организационных шаблонов социальных представлений. Если прошлый опыт, то, как воз никают новые паттерны, если же образцы вменяю тся «держателями основных ценностей» организаци и, то каков механизм интериоризации? В определенной степени ответы на эти вопросы содержатся в исследования х, которые принято относить к классу системно-ситуационных. Начиная с ра бот Ф. Фидлера, в социальной психо логии активно используется принцип ко мплексного многофакторного представления о групповой ситуации. В посл едние годы практические работы и стремление к социальной релевантност и выдвинули социальную ситуацию в качестве предмета специаль ною рассм отрения социальных психологов (М. Аргайл). Отправным пунктом исследований, относящихся к данному направлению, слу жит понимание социальной ситуации в качестве «естественного фрагмента социальной жизни, определяе мого включенными в него людьми, местом дейс твия и характе ром развертывающих ся действий или деят ельности». Это позволяет выявить систему универса льных факторов, определяю щих любую ситуацию социально го взаим одействия и проявляющих е е определенность. Очень важный мо мент данного подхода - введение такой единицы анал иза социально-психологической феноменологии как соц и альное событие . Системное представление о «ситуации» как совокупности характеристик социального события, воздей ствующих на индивида позволяет рассматривать совместную деятельность участ ников группы (т.е. их событие) в качестве важнейшего фактора, опреде ляющего образ конкретной организации в представлениях ее участников и отвечающего критерию конвенциональной объективности. Применительно к теме нашего рассмотрения важно отметить, что формирование данного обра за и его закрепление в поведенческих актах происходят параллел ьно в нескольких направлениях. Прежде всего, это касается целей организации, правил и набора исполняемых рол ей или моделей внутриорганизационного взаимодействия. С учетом сказанного нами была предпринята попытка выявления эмпиричес кой модели внутреннего строения организации. Мы исходили из предположе ния, что по аналогии с имплицитными теориями личности можно, основываясь на представлениях работников об известных им организациях, выявить имп лицитную теорию организации. В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий с работниками, имеющими разный опыт управленческой деятельн ости в различных организациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек), в качестве центрального обсуждался вопрос о том, «без чего не может существовать ни одна организованная общность людей». Упр авление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2- е изд., перераб. и доп. - М: Юнити, 2002. С. 94 Нами получены следующие данные. В социальном представлении отечествен ных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации и име ющих разный опыт управленческой деятельности, по данным факторного ана лиза весьма отчетли во презентиро ваны следующие измерения организ ации, которые можно считать не сводимыми друг к другу элементами, состав ляющими ее (организации) «внутр еннюю среду» (рис. 3 ). Рис. 3 . Элементы организации 3. П остроение организационных структур в современных условиях Элемент, без которого не может сущ ествовать ни одна организаци я, - ее структура. Этим понятием описывается внутрен нее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости о рганизационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними эл ементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры: Деловое планирование: Метод ы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003. С. 216 1) линейная; 2) функциональная; 3) адаптивная. 1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамид альной, бюрократической, - стр ого иерархически организована, характеризуется разделением зон ответс твенности и единоначалием. Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и в ысокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур: 1) четкая система взаимных связей; 2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания; 3) согласованность действий исполнителей; 4) оперативность в принятии решений; 5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые реше ния. Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненны х, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченност ь диапазона (сферы) контроля. Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (ор ганизации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением колич ества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководител я. Типы связей: Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Фина нсы и статистика, 2003. С. 221 • прямые единичные между подчине нными; • перекрестные между подчиненны ми; • прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных. Рис. 4 . Типы связей Чем больше количество связей и чем они более неформаль ны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над стр уктурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих о т сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со с тороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (мног оуровневая) организационная структура. 2. Функционал ьная организационная структура построена по принципу распределения фу нкций внутри организации и созда ния сквозных подструктур по управлению функциями. Часто функц иональная организация существует одновремен но с линейной, что создает двойное подчинение для исполните лей. Функциональные подразделения по лучают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций. Преимущества функциональных организационных структур: Деловое планиров ание: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика , 2003. С. 234 1) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; 2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение функци й; 3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре шаемых функциона льными руководителями. Одним из вари антов функциональной структуры - дивизионная (департаментная), которая может быть построе на по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (гр уппе по требителей, обладающих общими свойствами) принципам. К основным проблемам функциональных организационных структур можно от нести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутс твие инновационности и гибко сти при изменении ситуации как в организац ии, так и во вне ее. Особого внимания заслуживают адаптивные организацион ные структуры, о тличающиеся гибкостью, способностью доста точно оперативно изменятьс я в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные органи зационные структу ры способны, используя все преимущества линейных и фу нк циональных структур, успешно функционировать и развиваться в постоя нно изменяющемся мире. 3. Адапти вная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к тр ебованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные ор ган изационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных струк тур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур: Дел овое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003. С. 257 1) проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состои т в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалисто в, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектна я структура распускается; 2) матричная - функционально-времен но-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для орган изаций, постоянно существующих в проектной форме. По вертикал и строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структ уры ха рактерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включ енности в конкретное подразделение. Преимущества матричной организационной структур ы: · активизация деятель ности руководителей благодаря созда нию программных подразделений и р езкому увеличению контактов с функциональными подразделениями; · гибкое использование кадровог о потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванн ой наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связе й, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия еди ноначалия. Заключение Группа показателей, характеризующих рациональность организационной с труктуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использов аться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы у правляемости, сбалансированность распределения прав и ответственност и, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объек ту управления. Борисова Е. Управление перс оналом. - М.: Финансы и статистика, 2002. С. 316 Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей упр авления, содержательной полноте и целостности процессов управления, со ответствии численности и состава работников объему и сложности работ, п олноте обеспечения производственно-технологических процессов требуе мой информацией, обеспеченности процессов управления технологическим и средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия. Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировани и системы показателей для оценки эффективности организационной структ уры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия пока зателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворе чивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий п о совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показ ателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие кажд ого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота о тражения достигаемого эффекта. Список литературы 1. Борисова Е. Управлени е персоналом . - М.: Финансы и статистика, 2002 . 2. Деловое пла нирование: Методы. Организация. Современная практика. - М .: Финансы и статистика, 2003 . 3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зару бежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Ек атеринбург: Де ловая книга, 2001 . 4. Модели и мет оды управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ре д. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека жур нала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 5. Управление персонало м: Учебник для вузов /Под ред . Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е и зд., перераб. и доп. - М: Ю нити, 2002.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ночью предметы теряют свои привычные очертания. Берёшь, к примеру, стакан водички попить, а в руке уже почему-то бутерброд с колбасой.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Основные подходы, используемые при построении организационных структур в современных условиях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru