Курсовая: Организация как объект менеджмента - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Организация как объект менеджмента

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 1084 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

53 Содержание Введение… …………………………………………………………...……………… Содержание 3 Организация как открытая система 7 1.2 Стадии жизненного цикла организации 13 2. Внутренняя среда организации 14 2.1 Цели и задачи организации 19 2.2 Структуры организации 22 3. Внешняя среда организац ии 37 4. Современные принципы управления организацией 46 Заключение 49 33 Введение Время , в которое мы живем , - эпоха перемен , информационных технологий и быстрого ритма жизни . В экономике состоялся переход – от администрати вно-командной системы к рынку , в жизни отдельного человека – превращение его в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности . Такие изменения в обществе , экономике , во всем жизненном укладе сложны тем , что они требуют изменения самих людей . Подобну ю ситуацию , в которой люди , привыкшие к резким поворотам судьбы , к конкуренции . По их понятию , каждая ситуация таит в себе для личности , организации , страны , как возможности , так и угрозы . Чтобы справиться с этим в жизни нынешних поколений вызовом , людям , к роме всего прочего , нужно овладевать новым знанием , информацией и научиться пользоваться ими на практике . Важная часть этого знания , как показывает мировой опыт , постижение науки и искусства менеджмента . С легкой руки это английское слово менеджмент стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании , организация – это группа людей , деятельность которых координируется для достижения общей цели. Организация – это управленческая функция , по следствием которой субсчет упра вления и объект управления приспосабливаются для решения задач . Организация , в менеджменте интегрированная система в которой все элементы объедены общей деятельностью постоянно или временно. Термин “организация” характеризует определенную структуру , в к оторую объединяются люди для достижения своих целей , то есть это объект менеджмента . Любая организация , вне зависимости от ее конкретного назначения может быть описана с помощью ряда параметров , среди которых главными являются целевое назначение , ресурсы, процессы и структура , разделение труда и распределение ролей , внешняя среда и система внутренних социальных и экономических связей. Для того чтобы организация могла добиться своих целей , её задачи должны быть скоординированы . Поэтому управление является су щественно важной деятельностью для организации . Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности , которая в той или иной степени нуждается в координации . В управлении нуждается не только производство , но и государства , города и те р ритории , отрасли , больницы и университеты. Философы древности полагали , что причиной бедственного положения общества , как правило , является отсутствие должного управления либо нарушение старшинства между людьми . Английское слово "менеджмент " происходит от корня латинского слова "манус " - рука ; первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управлять лошадьми . Позже это слово перенес в сферу человеческой деятельности , и стало обозначать область науки и практики управления лю д ьми и организациями . Цель написания курсовой работы является – осветление организации , как объекта менеджмента. Важность работы не вызывает сомнения , так как непосредственная функция менеджера – грамотно руководить организацией . Предметом исследования в работе служит предмет менеджмента . Непосредственный объект изучения в курсовой работе – организация с точки зрения управляющих функций . В соответствии с предметом исследовать объект изучения в данной работе . Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие основные задачи : - привести теоретические понятия и положения , связанные с проблемой исследования в работе ; В современных условиях менеджмент рассматривается , как философия и методология предпринимательства . Каждое предприятие и предприним атель идентифицируют деятельность своего предприятия с точки зрения адекватной реакции на изменяющиеся условия внутренней и внешней среды. Рассмотрим организацию как основную единицу рыночной экономики , где принимаются управленческие решения. Организация п редставляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами , имеющее определенный набор взаимосвязанных целей. Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов , образующих целостность . Люба я организация является открытой системой , так как взаимодействует с внешней средой . В любой организации реализуются три ключевых процесса : получение ресурсов из внешней среды , производство продукта и передача его во внешнюю среду. Орган изация как открытая система Существенное проникновение во внутреннее строение организации обеспечивается использованием системного подхода. Различают системы открытые и закрытые . Понятие закрытой системы порождено физическими науками . Здесь понимается , чт о система является самосдерживаемой . Ее главная характеристика в том , что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия . Совершенной системой закрытого типа была бы та , которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему в н ешнему окружению . Закрытая организационная система имеет малую применяемость. Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром . Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира . Они зависят от клиентов и за казчиков из внешнего мира , потребляющих их продукцию . Банки , активно взаимодействующие с окружающим миром , используют депозиты , обращают их в кредиты и в инвестиции , используют полученную прибыль для подержания самих себя , для развития , для выплаты дивиде н дов и уплаты налогов. На схеме предусматривающей промышленную организацию как открытую систему (рис . 1.1), можно видеть поступление материалов , рабочей силы , капитала . Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт , который , в с вою очередь , продается заказчику . Финансовые учреждения , рабочая сила , поставщики и заказчики , правительство – все являются частью окружения. Степень разграничения открытой или закрытой систем меняется в рамках систем . Открытая система может стать более за крытой , если контакты с окружением уменьшаются со временем . В принципе возможна и обратная ситуация. Рис . 1.1. Промышленная организация как открытая система Открытее системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации . Иными словами , открытая система будет по мере своего роста стремится к большей специализации своих элементов и усложнению структуры , нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими г раницами . Если деловое предприятие растет , то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение . Создаются новые специализированные отделы , приобретаются сырье и материалы , расширяется ассортимент выпускаемой продукции , организуются новые сбытовые к онторы. Все системы имеют вход , трансформационный процесс и выход . Они получают сырье , энергию , информацию , другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги , прибыль , отходы и т.п . Открытые системы имеют , однако , некоторые специфические черты , которые нео бходимо знать тем , кто изучает организации. Одна из таких черт – это признание взаимозависимости между системой и внешним миром . Существует граница , отделяющая систему от ее окружения . Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов системы , и наоборот , изменения в системе воздействуют на окружение . Внешняя среда организации схематично представлена на рис . 1.2. Рис . 1.2. Внешняя среда организации Организация должна отражать внешнюю среду . В основе ее построения лежат предпосылки экономического , научно-технического , политического , социального или этического характера . Организация должна создаваться так , чтобы она нормально функционировала , получала вклад в общую работу со сто р оны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время , и в будущем . В этом смысле действенная организация не может быть статичной . Она должна быстро узнавать обо всех изменениях среды , представлять их значени е , выбирать наилучшею ответную реакцию , способствующую достижению ее целей , эффективно реагировать на воздействия среды. Без границы не существует системы , и граница или границы определяют то , где начинаются и заканчиваются системы или подсистемы . Границы м огут быть физическими , иметь психологическое содержание через такие символы , как названия , форма одежды , ритуалы . Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем. Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная св язь . Открытее системы постоянно получают информацию из своего окружения . Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса . Здесь под обратной связью понимается процесс , позволяющи й часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции. Нужно учитывать и то , что организации укомплектовываются людьми . Очевидн о , что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей . Это не означает , что организация должна создаваться применительно к людям , а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности . Однако весьма важным , зачастую сдерживающим , для руководителя фактором является то , какие лица будут работать в организации. Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы , которые могут изменить ее положение , и чтобы все ее элементы непрерывное поступление ресурсов . Производственный аппарат изнашивается , технология устаревает , материалы нужно пополнять , работники увольняются . Что б ы обеспечить жизнеспособность организации , эти ресурсы необходимо , не прерывая производственного процесса , заменять элементами равной производительности. Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных уча стков организации . Одной из причин того , что работники уходят , а акционеры не желают вкладывать свои сбережения , является неудовлетворительность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации , и это недовольство может стать сильным, что возникнет угроза самому существованию организации . Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 1.3. Для организации характерен циклический характер функционирования . Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестир ования , что позволяет повторять цикл . Доходы , полученные заказчиками промышленных организаций , должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов , труда рабочих и погашения займов , если цикличность устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации. Рис . 1.3. Внутренняя среда организации Следует подчеркнуть и то , что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части . Поскольку закрытая система не получае т энергию и новые вложения из своего внешнего окружения , она может со временем сокращаться . В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией , т.е . она может реконструировать сама себя , подержать свою структуру , избежать ликвидации и д аже вырасти , потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере , чем отдает наружу. Приток энергии и для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена энергией , в результате чего достигается относительно стабильное полож ение . Даже не смотря на то , что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток , обеспечивается определенная сбалансированность системы . Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию , она оказывается, тем не менее , способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают , что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению . Они получают определенный запас прочности , выходящий за пред елы обеспечения только выживаемости . Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать энергии больше , чем требуется для производства своей продукции . Считается , что стабильное положение применимо к простым системам , но на более сложном уровне оно становится одним их факторов сохранения системы через рост и расширение. По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений вышестоящим звеньям . Однако поскольку руководители высшего у ровня отвечают за все решения , их роль в организации изменяется : от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения . В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления . Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией , т.е . процесса , с помощью которого должны разрешаться проблемы организации . Дру г ая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня . Входящие в нее люди являются компонентами системы управления , а их основная обязанность состоит в выработке решений. Открытые системы добиваются применения двух , часто конфликтующих , курсов де йствий . Действия по подержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением , что , в свою очередь , предотвращает очень быстрые изменения , которые могут разбалансировать систему . Напротив , действия по приспос о бляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса . Один курс действий , например , ориентирован на стабильность и сохранения достигнутого положения путем покупки , подержания , проверки и ремонта оборуд о вания , набора и обучения работников , использования правил и процедур . Другой курс сосредотачивается на изменениях посредством планирования , изучения рынка , развития производства новой продукции и т.п . И то , и другое необходимо в интересах выживания органи з ации . Стабильные и хорошо оснащенные организации , но не приспособленные к изменению условий , долго просуществовать не смогут . С другой стороны , приспособляемые , но не стабильные организации будут не эффективными и также маловероятно , что они смогут долго с уществовать. 1.2 Стадии жизненного цикла организации Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 1.4. Показано по восходящей линии создание , рост и зрелость организации , а также ее упадок , обозначенный ниспадающей криво й. Рис . 1.4. Основные этапы жизненного цикла организации На основе проводимых исследований и обобщения накопленного опыта стадии жизненного цикла организации можно представить более дет ально , как это сделано в таблице : Жизненный цикл организации – совокупность стадий , которые проходит организация за период своего функционирования : рождение , детство , отрочество , рання я зрелость , расцвет сил , полная зрелость , старение , обновление. 2. Внутренняя среда организации Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде . Это можно сказать и об организации. Фирма , перерабатывая ресурсы , производит продукцию л ибо оказывает услуги . Товары и услуги поставляются на рынок , обеспечивая покупателей соответствующей информацией (свойства товара , места продажи , гарантии и т.д .). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж , данные о тов а рах конкурентов и т.д .). Фирма взаимодействует с поставщиками сырья , финансовыми органами (банками , налоговыми службами , страховыми компаниями ), посредниками (транспортными учреждениями , торговыми агентами и т.д .), рекламными агентствами ; изучает о бщественное мнение. Фирма работает в определенной стране . В этой стране существуют определенная общая экономическая и политическая ситуация , определенный уровень научно-технических достижений , культурные и иные традиции. Всё вышеперечисленное составляет ср еду , в которой осуществляется функционирование фирмы . Среда воздействует на это функционирование . Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды , уметь не только определять влияние на организацию множества факторов , но и предвид е ть это влияние. Факторы внешней среды принято называть переменными . Эти факторы действуют как внутри организации , так и вне её . Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации . Они находятся в поле зрения менеджеров . Под внешни ми – переменные , находящиеся вне организации , которые способствуют ( или нет ) её функционированию , выживанию и эффективности . Рассмотрим внутренние ситуационные факторы . Главными переменными внутренней среды организации являются цели , структура , задачи , тех нология и люди . Первый переменный фактор – цели . Организация , по определению , это группа людей с общими целями . Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат , которого стремится добиться организованная группа. Постановка целей – очень важ ные момент в деятельности организации , ведь участники производства должны знать , к чему стремится. Цель определяет направление движения , все последующие решения руководства направлены на то , чтобы приблизить организацию к цели. У организации в зависимости от их типов могут быть разнообразными цели . Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те , что направлены на : · выживание ; прибыль ; перспективы ; Действительно , фирма может выжить , только найдя свое место в системе рыночных отношений . Зна чение прибыли в бизнесе трудно переоценить : это источник роста и процветания фирмы , средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников . Не следует забывать и о перспективе развития фирмы : проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспектив у – возможность существовать в будущем. Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между собой связаны , менеджеры должны обеспечить их выполнение. Крупные организации – многоцелевые . они формулируют цели в разных областях , таких как разработка новой продукци и , качество услуг , подготовка кадров и т.д . в подразделениях организации также вырабатываются цели для того , чтобы достичь общей цели организации . Цели подразделений координируются менеджерами в рамках общей цели. Вторая внутренняя переменная – структура . Как уже говорилось в первой главе , формальные организации состоят из подразделений , уровней управления . Взятые в единстве и логическом соотношении между собой , они образуют определенную структуру организации. Структура устанавливает также взаимоотношения у ровней управления и функциональных подразделений , которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Образование структуры – это следствие разделение труда между специалистами разных ее видов . Так , труд разделен между технологами , механикам и , экономистами и др . при производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции , что тоже представляет собой конкурентную специализацию труда . В больших организациях специалисты группируются в пределах функциональных областей (о т делов , подразделений ). И управленческий труд – специализированный вид труда . Внутри него тоже происходит специализация – разделение на конкретные виды управленческого труда , в результате чего выделяются уровни управления. Важным понятием является сфера контроля . Сфера контроля – это группа лиц , непосредственно подчиненных одному руководителю . Сфера контроля может быть широкой и узкой . Если руководитель контролирует большое количество подчиненных , то у него широкая сфера контроля . Если каждому руководит е лю подчиняется немного людей , то это узкая сфера контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры . Широкая сфера контроля дает плоскую структуру управления с небольшим числом уровней управления , узкая сфера контроля – многоуровневую (или в ысокую ) структуру. Вопрос о том , какая сфера контроля и , какая структура наилучшая , некорректен . Всё зависит от специфики организации , ее целей и решаемых ею задач. Третья внутренняя переменная – задачи. Задача – это предписанная работа , которая должна быт ь выполнена установленным способом и в установленные сроки . Каждая должность включает ряд задач как необходимый вклад в достижение целей организации. Традиционно задачи делятся на три категории : 1) Работа с людьми ; 2) Работа с предметами (машинами , сырье м , инструментами ); 3) Работа с информацией ; Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием , а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню. Технология – это средство преобразования сырья в искомые продукты и услу ги. Производственные задачи выполняют по определенным конкретным технологиям . Вместе с развитием общества происходило совершенствование используемых в производстве технологий . Принципиальные изменениям в технологию производства внесли машины (первые из них появились в последней трети XVIII в .), стандартизация , конвейер , компьютеры . Они изменяли объем и характер выполняемых задач , в том числе связанных с управлением производством. Люди – пятая внутренняя переменная , которая в свете современных концепций мен еджмента по важности стоит на первом месте . Сегодняшний менеджер знает , как много зависит от людей , которые работают в фирме . Один из руководителей крупной американской компьютерной фирмы сказал : « лишите меня всех моих достижений , оставьте только людей , с которыми я работаю , через пять лет мы снова достигнем того же уровня». Для того чтобы руководить людьми , уметь успешно с ними взаимодействовать , следует знать , чем определяются поведение отдельных людей , поведение людей в группах , характер функционировани я менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп . Здесь нужны знания в области психологических особенностей личностей личности , влияющих на ее поведение и деятельность. Цели , задачи , структура , технология , люди – все внутренние переменные взаимосвязаны . Поскольку они состоят из социального (люди ) и технологического компонентов , то их называют социотехническими подсистемами . Изменения одной из них влияет на все другие . Взаимосвязь внутренних переменных должна учитываться менеджер а ми при принятии управленческих решений. 2.1 Цели и задачи организации Невозможно представить управление без целевой деятельно сти управляющих субъектов . Цель управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления – организации . Во обще цель – мысленное предвосхищение результата деятельности . Значит , цель – это идеальное описание результата деятельности . Деятельность – процесс достижения результата или цели . Не сами цели как таковые приводят к результату , а процесс достижения их с п о мощью материальных средств или действий . Средства достижения – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы ), включенные в систему целенаправленной деятельности обеспечивающие получение определенно г о результата . Цели яв ляются существенным элементом системы управления , выполняя организующую , мотивирующую и контролирующую роль. · Организующая роль – организация и направление средств достижения целей на результат. · Мотивирующая роль – мотивация деят ельности по активизации людей на достижение цели . Но сами цели , определяя значимые для коллектива результаты , имеют мотивирующее течение. Контролирующая роль – сравнение фактического и заданного (целевого ) параметров системы. Иерархия целей означает , что и ндивидуальные цели определяет цели более высокого уровня и , наоборот , цели верхнего уровня складываются (логически ) из целей нижнего уровня и далее до главной цели. Классификация целей : по уровню (народно-хозяйственные , отраслевые , территориальные , предпри ятия и т.д .), сроку действия (перспективные , текущие ), охвату проблемы и масштабу действия (стратегические , тактические ). Требования к целям : · согласование и совместимость целей ; реалистичность ( достижимость ); понятность для исполнителя ; гибкость ( обрат ная связь ). Управление в рыночной экономике характеризуется посто йной корректировкой или резкой сменой целей в организации и с меняющейся внешней средой . Для своевременного приспособления системы производства и управления необходимы постоянный прогноз мен яющейся обстановки и заблаговременное изменение целей . Обязательную процедуру целевого управления составляем построение дерева целей и задач. Метод дерева целей предусматривает структуризацию целей и выявление связей между целями и средствами достижения це лей (рис . 2.3.). Главная цель разбивается на несколько целей , выполнение которых позволит достичь ее . Например , чтобы получить увеличение прибыли , необходимо снизить издержки , увеличить объемы произ водства и продаж и др . Каждая из этих целей в свою очеред ь раз бивается на еще более мелкие цели , которые легче выполнять , контролировать и корректировать при необходимости . Такой сту пенчатый подход делает более реальным достижение главной цели. Недостаток целей – статичность иерархии целей , хотя на достаточно большом отрезке времени состав целей , их иерархия и характеристика меняются . Практически это решается учетом динамики процессов , применением ЭВМ и др. 1 – главная цель ; 2 – подцели (цели ) уровня 1; 3 – цели уровня 2 или задачи управления , которые необх одимы для достижения целей уровня 1; 4- данные показатели , необходимые для решения задач ; Рис . 2.3. Дерево целей и задач Для целей и задач определяются сроки выполнения , ресурсы , прежде всего капитальные вложения , и др . формируются специальный орган , его структура , механизм и технология программно-целевого управления. Задачи управления , сформулированные в результате структуризации целей управления , подразделяются на три типа : работа с людьми , с предметами и информацией . Цели организации связаны практически со всеми категориями управления (рис .2.4.) Рис . 2.4. Связь целей организации с основными категориями теории управления 2.2 Структуры организации Линейная структура. При линейной структ уре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него . При такой организации управления , когда один руководитель отвеча е т за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника , в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия . Руководитель , таким образом , несет полную ответственнос т ь за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис . 2.5). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия , обеспечивающая простоту и четкость подчинения . Вместе с тем здесь есть и определенные трудности . Кажд ы й руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом , обладающим разносторонними знаниями , необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством . В условиях современного уровня развития производительных с ил , масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее : увеличиваются число уровней управленческой иерархии , количество подчиненных подразделений , а вместе с этим и их различная функциональная направленность . При т а ких условиях линейная структура в чистом виде применятся не может , так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач . Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи , обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования . Это делает необходимыми введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой структуры управления. Функциональная структура . Для нее характерно создание структурных подразделений , каждое из кото рых имеет свою четко определенную , конкретную задачу и обязанности . Следовательно , в условиях данной структуры каждый орган управления , а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций ). Создается аппа р ат специалистов , отвечающих только за определенный участок работы . В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства : выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений . Р е шения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему : Ё высокая компетентность специалистов , отвечающих за выполнение конкретных функций : специализация подразделений на выполнении опре деленного вида управленческой деятельности , ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами ; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производс твом ; создается основа для использования в работе , консультаций опытных специалистов , уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем : Ё нарушение принципом полноправ ного распорядительства принципа единоначалия ; длительную процедуру принятия решений ; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами ; снижение ответственности исполнителей за работу , поскольку каждый исполнитель полу чает указания от нескольких руководителей ; несогласованность и дублирование указаний и распоряжений , получаемых исполнителями «сверху» ; каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место , недостаточно согл асовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей ; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления , предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления . В этом с лучае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры ), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на ни ж естоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления . (Рис .2.6) Линейно-фу нкциональная структура . Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды . Усложнение произво дства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций . Появились руководители , которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование , контроль ), либо на функциях , отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог , главный конструктор и т . п .). В отличие от линейных руководителей , которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения ), функциональные руководители к оординируют , контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции , но в рамках предприятия. Линейные подразделения , как правило , осуществляют основную производственную деятельность , функциональные подразделения создаются на ре сурсной основе (кадры , финансы , сырье и материалы и т . п .) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений. В первой половине XX в . Линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций , которые , в конечном счете , превратились в гигантские корпорации . С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур. В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в перех оде от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств. Достоинства : · высокая компетентность функциональных руководителей ; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функцио нальных областях ; улучшение координации в функциональных областях ; · высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков ; · максимальная адаптация к диверсификации производства ; · формализация и стандартизация процессов ; высокий уровень исп ользования мощностей . Недостатки : · чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений . Ответственность за общие результаты только на высшем уровне ; · проблемы межфункциональной координации ; чрезмерная централизация ; · увеличен ие времени принятия решений из-за необходимости согласований ; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена ; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций. Решение проблем , возникающих в организации , построенной по линейно-функциональной схеме , бы ло найдено в конце 20-х гг . XX в . с появлением первых дивизиональных структур. Дивизиональная структура вырастает из департамезации ( группировки схожих работ ) по конечному результату : продукт , потребитель или рынок . Подразделения-дивизионы имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц . Достоинства : · усиление межфункционально й координации по каждому продукту , рынку и внутри регионов ; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации , а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей ; глубокое знание с пецифики продуктов , рынков , регионов ; возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации. Недостатки : · введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес – единицами ; дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и , как следствие , рост управленческих затрат ; сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты ; усложнение централизованной координации между СБП , каждый из которых имеет свою стратегию развития. Матричная структура управления. Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций , построенных по матричной сх еме с использованием принципа одновременного управления , как по горизонтали , так и по вертикали. Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура , которая дополняется структурами программного управления . Помимо руководителя организации назначается руководитель программы , ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны : управление по проекту , временные целевые группы , постоянные комплексные группы . Временные целевые группы активно применяются мал ыми предприятиями , в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации , а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности , в других областях с так называемой высокой технологией. Достоин ства : · эффективное использование производственного потенциала , и прежде всего – кадрового ; · оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам ; возможности динамичной перестройки структур ы коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность ). Недостатки : · необходимость периодического разрушения структуры первичных групп , возможный рост конфликтности ; сложность планирования : необходимость совмещения начала и завершени я работ по отдельным проектам ; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ ; · чрезвычайно высокая дороговизна структуры. Рис . 2.8. Исполнители в линейных подразделениях матричная структура управления Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач , их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления , добивая сь создания такой , при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений . При всех компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ , анализа альтернативных решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д . Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях упр а вления многофункциональными программами , требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей . Консультативные совещания между ними , проводимые регулярно , делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне , который с мог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией , осуществлять анализ организационно-технических решений , фиксировать сроки выполнения программы и т.д . Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том , что она отражает все виды руководства : линейное ? Функциональное , тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними , сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-т е хническими решениями на высшем уровне. Рис . 2.9. Матрично-штабная структура управления 2.3 Персонал как объект организации При формировании системы управления делового социума важное зна чение имеет отладка "живых колес управления ": "номенклатурных " и "социальных ". Первые - это руководители делового социума . Вторые - его общественные органы и "звезды " социума (вожаки , лидеры , аниматоры ). Как считал В.М . Шепель - "Живые колеса управления " – это механизм , приводящий в движение весь персонал государственной или предпринимательской структуры . От их вращения зависит эффект передачи идей и энергии управляющей системы работникам , ее стимулирующее воздействие на них как членов делового социума . Че м качественнее отлажена работа этих колес , тем больше возможностей у административных руководителей заниматься стратегическими проблемами , смелее идти на инновационные внедрения , полновеснее их личное удовлетворение от осознания надежности управления возгл а вляемых ими структур (подразделений ). Особое внимание хотелось бы обратить на необходимость и перспективность работы руководителей с "социальными колесами " своих подразделений и социума в целом . Как известно , многое из социалистического опыта общественног о самоуправления в настоящее время используется в зарубежных странах . Обратимся ли мы к американскому менеджменту , сориентированного на искусное использование таких ключевых стимулов , как участие персонала в распределении прибыли и переход предприятий в ег о собственность , или используем , к примеру , японский менеджмент , поощряющий коллективный труд , актуализацию у работников таких поведенческих характеристик , как честность , взаимное доверие . Нетрудно убедиться в том , что руководители деловых структур зарубеж н ых стран прилагают немало усилий по развитию общественного самоуправления , привлечению на свою сторону разнокалиберных "звезд ", находящихся на небосклоне деловых социумов . Устойчивое проявление названной тенденции в менеджменте подтверждает , что объективн о й потребностью жизнедеятельности современного делового социума является необходимость активного вовлечения работников в его управление . Благодаря этому возможно актуализировать у них личный (групповой ) интерес к его технико-экономическим и социальным дост и жениям и к обеспечению достойной конкурентоспособности . "Живые колеса управления " должны использоваться как в масштабе всего делового социума , так и в социальном пространстве каждого его подразделения . Тогда наилучшим образом стимулируется прямая и обратн а я связь в управлении , что гарантирует со стороны персонала не только деловую , но и морально-психологическую поддержку деятельности административных , штабных и полевых руководителей . Успех административного руководителя в отладке "живых колес управления " в о многом зависит от того , насколько он склонен делиться своей властью с другими руководителями , широко использовать предприимчивость своих подчиненных . В этой связи можно определить четыре стиля служебного поведения административного руководителя : · автокр атический : руководитель - исполнитель ; · бюрократический : руководитель - "номенклатурные колеса " управления - исполнитель ; демократический : руководитель - "социальные колеса " управления - исполнитель ; · аристократический : руководитель - система стимулиро вания труда - исполнитель. При всей условности названных стилей следует признать , что в практике они существуют как устойчивая манера служебного поведения административных руководителей . Есть административные руководители , которые любят напрямую работать с исполнителями , минуя их непосредственных руководителей . Другие постоянно апеллируют или к своим коллегам - руководителям , или к органам общественного самоуправления делового социума и его неформальным "звездам " (вожакам , лидерам , аниматорам ). В предприни м ательских структурах эффективен аристократический стиль руководства , суть которого в использовании толковой и постоянно адаптируемой к изменениям , происходящим на рынке , системы материального и духовного стимулирования работников . Благодаря ей администрат и вный руководитель и его "управленческие колеса " активизируют личную (групповую ) материальную заинтересованность и профессиональное честолюбие работников , а потому добиваются желаемых экономических и социальных показателей . В предрасположенности к какому-т о из обозначенных стилей явно просматривается менталитет и характер руководителя , его управленческий опыт , реальные условия жизнедеятельности возглавляемой им деловой структуры . И все же нежелательно абсолютизировать какой-то из выше обозначенных стилей . В а жно умелое сочетание их в управленческой деятельности , ситуативное акцентирование на каком-то из них , соблюдая при этом чувство меры . Главное , чтобы умелое владение каждым из этих стилей позволяло руководителю проявить свои лучшие личностно-профессиональн ы е качества , эффективно использовать кадровый потенциал своей организации. Недооценка антропологической сущности рыночных механизмов хозяйствования привела к властному внедрению монособственности на средства производства и жесткому государственному контролю за проявлением частной инициативы в трудовой деятельности . Развращающимся образом действовала на людей абсолютизация бюджетной системы финансирования . Широко практиковалась недоплата работниками за труд . Удельный вес оплаты труда в стоимости чистого прод у кта промышленности у нас не превышал 37%, а в США он составлял 60-70%, хотя в начале ХХ в . Уровень реальной заработной платы русского рабочего , по оценкам академика С.Г . Струмилина , был одним из самых высоких. Субъектность развития экономики . В 1813 году с оциалист-утопист Роберт Оуэн обратился к своим коллегам-управляющим с призывом относиться к "живым машинам " столь же внимательно , как и к "неживым ", чтобы получить от них большую отдачу . Через сто с лишним лет благодаря усилиям Э . Мэйо , Ч . Барнарда , Э . Дю р кгейма появились самостоятельные дисциплины - "индустриальная психология " и "индустриальная социология ", послужившие теоретико-методологической базой концепции "человеческих отношений ". В практическом варианте она предстала в виде научно обоснованной техн о логии гуманизации производства : облагораживании труда и производственной среды. С наращиванием технико-экономических возможностей развитых стран , с ростом культурно - профессионального уровня их лидеров происходила дальнейшая гуманизация производства . Это н е могло не отразиться на взаимосвязи собственника и его наемной рабочей силы . На характер этой взаимосвязи все большее воздействие стали оказывать ценностные ориентации субъекта , общая культура , общественное мнение , институты социальной защиты наемных раб о тников. В настоящее время происходит осознание всеобщей значимости человеческих ценностей . Гуманистические цели создаваемых новых экономических и социальных систем обусловливают потребность в разработке общей технологии существования человечества . Сокращен ие природных ресурсов , опасность экологической катастрофы , бесперспективность ядерного противостояния - актуализируют необходимость создания планетарного сообщества , что является естественным условием достойного существования людей . По словам В.И . Вернадс к ого , человечество , взятое в целом , становится мощной человеческой силой ". И это новое биосферное образование он назвал "ноосферой ", с созданием которой связывал самые светлые перспективы в жизнедеятельности людей. Освоение рыночных механизмов в нашей эконо мике - фактор радикальной переориентации всей общественной жизни , формирование в социальной психологии людей потребности в новом восприятии своей гражданской роли - роли активного субъекта экономической деятельности . Каждый призван отрегулировать в своем с ознании баланс между "я " и "мы ", чтобы , отстаивая частные интересы , не потерять общественные связи с другими . Рынок - мощный противовес коллективистскому "мы ", надежный инструмент , посредством которого осуществляется разрушение этого исторического , этнопс и хологического и идеологического феномена в сознании российских людей. Еще на начальном этапе социалистического строительства известный теоретик Н.И . Бухарин в работе "Заметки экономиста " писал : "Мы и сами недостаточно осознали еще всю новизну условий рекон структивного периода ". Подобное можно сказать и сегодня . И прежде всего об имеющейся у нас недооценке сложности процесса разрушения духовности , происходящего в нашем народе , который затянется еще на весьма продолжительное время. Конкуренция естественно соо тносится с трудовым соревнованием , предназначением которого является раскрепощение личных способностей работников в трудовом соперничестве , получение ими коммерческой и общественной оценки за свой профессионализм и , конечно , достойного материального поощр е ния за результаты деятельности . Соревнование имеет и более глобальное значение . Например , в ФРГ действует "Закон о соревновании ", положивший конец неравноправной борьбе между крупными и мелко-средними производителями в пользу последних . Подобное соревнова н ие подрывает монопольную структуру производства , что способствует утверждению эффективной экономики в целом. Внимательно следует отнестись к тем инновациям в зарубежной практике , связанным с созданием групповых предприятий . Это - контурно очерченный образ "свободных ассоциаций производителей ", теоретически представленных в свое время в социалистических утопиях и в марксистской политэкономии. В том виде , в каком существуют групповые предприятия в развитых странах , явно обнаруживается их демократическая сущно сть . Их работники выступают как полноправные субъекты хозяйственной деятельности , как свободные товаропроизводители , самостоятельно распоряжающиеся доходами своей деятельности . На базе такой собственности , вкупе с государственной формой владения средствам и производства и сырьевыми источниками посредством контрольных пакетов , возможно решение многих проблем , характерных для нашей экономики. На таких предприятиях могут быть созданы благоприятные условия для формирования у работников добросовестного отношения к труду , уважения к общественному самоуправлению . Создание групповых предприятий - одно из перспективных направлений рыночной экономики и оправдано с позиции общих закономерностей ее развития - дальнейшей гуманизации и демократизации хозяйственной деятель н ости . Их жизненная перспектива обусловлена тем , что в них не абсолютизируется личный интерес и не фетишизируется значение общественного потребления . В групповом предприятии личный и коллективистский интересы совместимы не по идеологической , а экономическо й целесообразности и правового статуса работников как совладельцев собственности. Монтескье принадлежит высказывание о том , что тенденция к злоупотреблениям присуща всякой власти , поэтому он предлагал учредить власть , "которая сдерживала бы власть ". Такой п ротивовес бюрократической автократии имеется в условиях плюралистичной рыночной экономики . Чем больше трудовой коллектив достойно испытывает на себе воздействие рыночного противоборства , тем лучше его конкурентоспособность , материальная обеспеченность , а г ражданское самочувствие работников определяется уровнем демократизации жизнедеятельности предприятия , эффективностью его управления. При успешном решении этих проблем коллективные предприятия становятся наиболее независимыми субъектами от государственной б юрократии . Они участвуют в политической жизни общества как избирательный электорат , так и в порядке лоббирования на различных этажах исполнительной и законодательной власти , активно обращаются к средствам массовой информации , имеют возможность оплачивать у слуги право-силовых структур государства. 3. Внешняя среда организации Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг ., так как внешнее окружение организации все больше станови лось и является по сей день источником многих проблем руководителей . Организация , как открытая система зависит от поставок ресурсов , энергии , кадров , а также потребителей. В общем , внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факто ров , влияющих на деятельность организации , а именно : потребители , конкуренты , правительственные учреждения , поставщики , финансовые организации , источники трудовых ресурсов , а также наука , культура , состояние общества и природные явления. Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию , их разделяют на прямые и косвенные факторы , а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. Потребители - это те лица , которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами . Известный специалист в области управления П . Друкер считал , что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя . Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри органи з ации , так как количество потребителей определяет , в конечном итоге , необходимые производственные ресурсы , а характеристика потребителей (какие они ) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество . Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы : · конечные потребители , или население ; · промышленные потребители , представители различных отраслей хозяйства ; · посредники или торговые организации , которые приобретают товар для перепродажи ; государство , как хозяйствующий субъект . Важной составляющей внешней среды являются конкуренты . Каждый руководитель должен осознавать , что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой ), как и его конкуренты , то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет . Под конкурентами подразумеваются не только те компании , которые предлагают такие же товары , но с другой маркой , но и компании , выпускающие заменители . Таким образом , у любой организации существуют два вида конкурентов : · пр ямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например , Coca-Cola и Pepsi-Cola); · косвенные конкуренты - производители заменителей (например , Coca-Cola и пиво Балтика ). Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки : сырье , материалы , трудовые ресурсы , капитал . В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков , обеспечивающих поставки указанных ресурсов . На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов , а и менно : цена , качество и условия поставки (сроки , объемы , условия платежа и т . д .). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия. Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность п редприятий . Особенно это воздействие усилилось за последние годы . Хорошо известно влияние профсоюзных организаций , которые борются за права работников , тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими . Расширяется влияние о р ганизаций , борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту . Так , например , в 1992 г . в России был принят Закон о защите прав потребителей , который усилил позиции общественных организаций , защищающих права потребителей на покупку качественных то в аров и на получение достоверной информации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы , которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность , но , тем не менее , в перспективе могут сказываться на ней . Здесь речь идет о состоянии экономики в целом , научно-техническом развитии , социально-культурных и политических изменениях. 3.1 Среда прямого воздействия Характеристики взаимосвязанности , сложности , подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого , так и ко свенного воздействия . Характеристики среды отличны , но в то же время связаны с ее факторами . Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия : поставщиков , законов и государственных органов , потребителей и ко н курентов. Поставщики . С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие . Основные разновидности входов - это материалы , оборудование , энергия , капитал и рабочая сила . Зависимость между организацией и сетью поставщиков , обеспечивающих ввод указанных ресурсов , - пример воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. В ряде случаев все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком . Наприме р , обеспечение энергией , когда все организации получают энергию по ценам , установленным государством . При этом такие изменения , как повышение цен , подействует на организацию в той мере , в какой она расходует энергию. Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов . При этом в одних регионах , например , в Японии , возможно использование методов ограничения запасов , т.е . фирмы исходят из того , что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставлять с я точно в срок . Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками . В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов . Однако з апасы связывают деньги , которые приходится расходовать на материалы и хранение . Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных. Капитал. Для функционирования и развития организации нужен кап итал . В качестве потенциальных инвесторов могут выступать : банки , программы федеральных учреждений по предоставлению займов , акционеры и частные лица , акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации . Чем лучше дела у компании , тем выше ее возможн о сти получить нужный объем средств. Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации , для реализации задач , связанных с достижением поставленных целей , необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации . Развитие ряда отрас лей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов . Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности . Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах. Основной заботой современной организации являетс я отбор и поддержка талантливых менеджеров . В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь : привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение спосо б ных руководителей внутри фирмы . То , что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше , чем прибыль , обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам , явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в орга н изацию. Законы и государственные органы. Трудовое законодательство , многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию . В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каж дого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений . Каждая организация имеет определенный правовой статус , являясь единоличным владением , компанией , корпорацией или некоммерческой корпорацией , и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью , но и подвижностью , а иногда даже неопределенностью . Практически непрерывно разрабатываются и пересматриваются с в оды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте , о защите окружающей среды , о защите интересов потребителя , о финансовой защите и т.п . При этом объем работы , необходимой , чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству , пос т оянно возрастает. Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы , но и требования органов государственного регулирования . Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции , а также вводят собственные требования , зачастую имеющие силу закона. Известный специалист по управлению П . Друкер утверждает , что единственная подлинная цель организации - создавать потребителя . Под этим понимается , что само выживание и опра в дание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы . Значение потребителей для организации очевидно . Потребители , решая , какие товары и услуги для них желательны и по какой цене , определяют для организации почти все , относящееся к результатам ее деятельности . Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов . Воздействие потребит е лей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. Конкуренты - это важнейший фактор , влияние которого невозможно оспаривать . Руководство каждого предприятия хорошо понимает , что если не удовлетворять нужды потребителей также эффектив но , как это делают конкуренты , то предприятию долго не продержаться . Во многих случаях не потребители , а именно конкуренты определяют , какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать , что потребители - не еди н ственный объект соперничества организаций . Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы , материалы , капитал и право использовать определенные технические нововведения . От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы , ка к условия работы , оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. 3.2 Среда косвенного воздействия Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно , как факторы среды прямого воздействия . Тем не м енее , руководство должно их учитывать . Среда косвенного воздействия обычно сложнее , чем среда прямого воздействия . Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде , основываясь на неполной информации , в попытках спрогнозировать возм о жные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся : технология , состояние экономики , социокультурные и межденародные факторы. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значе ния . (Следует учитывать весьма широкую трактовку термина (technology), обозначающего и процессы , и методы , и технику осуществления любых производственных , обслуживающих и даже творческих видов деятельности .) Технологические нововведения влияют на эффектив н ость , с которой продукты можно изготавливать и продавать , на скорость устаревания продукта , на то , как можно собирать , хранить , и распределять информацию , а также на то , какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Скорость изме н ения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась . Из крупных технологических нововведений , которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации , можно отметить компьютерную , лазерную , микроволновую , полупро в одниковую технологии , интегрированные линии связи , робототехнику , спутниковую связь , атомную энергетику , получение синтетического топлива и продуктов питания , генную инженерию и т.д . Знаменитый социолог Дэниел Белл считает , что в будущем наиболее ценным н о вовведением будет считаться технология миниатюризации. Очевидно , что организации , имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня , наукоемкие предприятия , должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововве д ения . В то же время уже сегодня все организации , чтобы сохранить конкурентоспособность , должны идти в ногу с теми разработками , от которых зависит эффективность их деятельности. Состояние экономики . Руководство также должно уметь оценивать , как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики . Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги . Например , если прогнозируется инфляция , руководство может п ойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда , чтобы сдержать рост издержек . Оно также может решить сделать заем , так как при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле. Состояние экономики м ожет сильно повлиять на возможности получения организацией капитала , так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента . Так же , при снижении налогов происходит увеличение массы денег , кото р ые люди могут потратить на цели не первой необходимости и , тем самым , способствовать развитию бизнеса. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное воздействие на другие организации . О рганизации , ведущие дела во многих странах , зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом . Так , колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы. Социаль но-культурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде . Поэтому социокультурные факторы , и прежде всего , жизненные ценности , традиции , установки , влияют на организацию . Так , например , в системе ценностей американско го общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод , распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными , даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные . Однако , в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной. На основании специальных исследований было показано , что изменяются и ценностные установки рабочих . В целом , сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодейств и я на работе . Многие рабочие и служащие стремятся к работе , которая требует большей гибкости , обладает большей содержательностью , не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение . Многие современные работники не считают , что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации . Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации . Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации. Социоку л ьтурные факторы влияют также на продукцию или услуги , являющиеся результатом деятельности компании . Хорошим примером может служить производство одежды . Другой пример - это страсти по поводу АЭС , которые резко отрицательно сказались на многих , связанных с э тим фирмах. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями . Например , общественное мнение может оказать давление на фирму , имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями , группировками , возможно , и странами . От предста в лений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов . Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности. По замечанию Р.Джоунса , б ы вшего председателя правления фирмы “Дженерал Электрик” , организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно , чем конкуренты . А это означает , что сама корпорация должна изменяться , сознательно тра н сформируясь в организацию , приспособленную к новой среде. Международные факторы. Внешняя среда организаций , действующих на международном уровне , отличается повышенной сложностью . Это обусловлено уникальной совокупностью факторов , характеризующих каждую стр ану . Экономика , культура , количество и качество трудовых и материальных ресурсов , законы , государственные учреждения , политическая стабильность , уровень технологического развития отличаются в разных странах . При осуществлении функций планирования , организ а ции , стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание. Так же следует учитывать и международные факторы : • Изменение валютных курсов ; • Политические решения стран-инвестеров ; • Принимаемые решения международных картелей В целом всю вн ешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом. 1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия , с которой изменение одного фактора будет действовать на другие. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов , влияющих на организацию , что показывает ее сложность. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому , что теряется точность информации о процессах , происходящих в среде , что повышает н еопределенность среды и усложняет процесс принятия решений . (Рис . 3.1, рис . 3.2) Рис . 3.1. Среда прямого воздействия Рис . 3. 2 . Среда косвенного воздействия 4. Современные принципы управления организацией На сегодняшний день условия , в которых создаются и функционируют организации , характеризуются повышением неопределенности внешней среды , ужесточением конкуренции , усил ением интеграционных процессов , усложнением информационных потоков. В этих условиях нельзя добиться эффективного и результативного управления организацией , опираясь только на интуицию и талант руководителя . Оно должно основываться на соответствующей теоре тической базе , и , прежде всего , на закономерностях и принципах управления. Принципы управления – это устойчивые связи и зависимости , опосредствующие действия людей , направляемые на осуществление целей организации как социально-экономического объекта. Нов ые принципы современного управления предприятием В новых принципах управления главное внимание обращено на человеческий (социальный ) аспект управления. Менеджмент направлен на развитие у людей способности к совместным действиям, на повышение эффективн ости их деятельности , на создание атмосферы , способствующей раскрытию способностей работников . Эффективно работающая современная организация , особенно в новых отраслях , - это , как правило , организация с высоким корпоративным духом. Менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работника в общий результат. Большое внимание уделяется методам работы с людьми , лояльности к работающим , созданию условий , обеспечивающих их удовлетворенность работой. Без использования современных , ориентированных на личность методов и принципов управления невозможно решить многие важные проблемы. Важными принципами современного менеджмента являются такие , как этика бизнеса и видение организации . Внезапные изменения во внешней среде , в технологиях , в конкуренциях и рынках , требуют новых приемов менеджмента , более приспособленных к выявлению новых проблем и выработке новых решений , чем к контролю уже принятых. Большое значение имеет принцип качества личной работы менеджера и ее постоянн ое совершенствование . Принцип умения слушать всех , с кем сталкивается в своей работе менеджер – важный в условиях рыночной экономики. Поскольку принципы образуют фундамент построения и функционирования управляющих систем и методов , то естественно , что все без исключения аспекты менеджерской деятельности связаны с реализацией всех этих принципов. При непрерывном развитии экономики и постоянном изменении условий функционирования ее каждого хозяйствующего объекта требуется известная гибкость , необходимая для того , чтобы эффективно использовать принципы управления с учетом особенностей объективно сложившейся ситуации рынка. А для этого необходимо проанализировать конкретную ситуацию на предприятии с точки зрения современных методов управления : · предвидеть (и зучать рынок и устанавливать программу действий ); организовывать (строить материальный и социальный организм предприятия ); распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия ); · согласовывать (связывать и объединять действия и усилия трудового колл ектива ); · контролировать (наблюдать , чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям ). Управлять в современных условиях , значит вести предприятие к цели , пытаясь наилучшим образом использовать ее ресурсы. Заключение Мн ою была проделана огромная работа при подготовке данного курсового проекта и на основании всего перечисленного выше в тексте основной части данной научной работы я сделала вывод , что организация является неотъемлемой частью всей экономической системы и , б е зусловно , выступает в качестве одного из основных объектов менеджмента. В процессе работы над темой курсовой работы мной сделаны следующие основные выводы. Хотелось бы отметить , что любая организация создается и функционирует для достижения конкретных целе й . Поэтому каждая организация , исходя из поставленных целей , должна сформировать собственную систему принципов управления. При формировании системы принципов управления конкретной организацией необходимо соблюдать следующие условия : - должны учитывать осн овные тенденции и требования к современному управлению (например , приоритетность системного и маркетингового подходов к управлению ); все фундаментальные основы менеджмента ; - должны быть не просто рекомендациями , а критериями оценки эффективности управлен ия ; используемая система принципов управления должна быть доступна для изменения и дополнения с учетом развития теории и практики управления. От того , насколько сформированная система принципов управления будет соответствовать перечисленным выше требования м , зависит эффективность управления организацией , а , следовательно , и результативность ее деятельности. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами , функционирующее на относительно постоянной о снове для достижения общей цели . Организация имеет относительно определенные границы , которые могут меняться со временем . Члены организации , на которых возлагаются определенные обязанности , вносят свой вклад в достижение установленных целей . Определение о р ганизации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействий работников . Структура определяет , каким образом должны быть распределены задачи , для нее характерные. Термин «менеджмент» имеет множество значений , и они отнюдь не противоре чат друг другу . Наоборот , они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны данного понятия. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации . Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрол ьности управлению : организационные структуры создают и изменяют , рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. От того , насколько сформированная система принципов управления будет соответствовать перечисленным выше требованиям , зависит эффективность управления организацией , а , следовательно , и результативность ее деятельности. Переход общества к рыночной экономике в России определил необходимость преобразований в структурах и процессах управления . В рыночных ус л овиях понятию организации начинает уделяться большое значение. Свобода экономической деятельности открывает новые возможности для совершенствования менеджмента организации . Рыночная экономика выдвигает свои требования к построению структуры организации , оп тимальности ее размеров , новым организационно-экономическим формам объединений организаций . На сегодняшний день в национальной экономике принимают участие множество организаций , которые в условиях рынка становятся конкурентами . От того насколько грамотный и эффективный будет менеджмент организации будет зависеть ее успех . В общем и целом необходимость управления определяется тем , что именно оно определяет успешную деятельность организаций. Организация и общество оказывают друг на друга влияние . Поэтому меж д у ними существуют многочисленные связи , и очевидно , что успех фирмы зависит от того , как они отрегулированы , кто и как их регулирует и контролирует. Длительное время в России вообще не уделялось внимание менеджменту. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием . При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня чет к о прослеживаются факторы , определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации . Это : · рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг ; рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов , энергии , товар ов и услуг ; финансовый рынок ; рынок труда ; окружающая природная среда. Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития . Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптировать ся к внешним изменениям . В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. При этом естественно не следует забывать , а внутренних факторах влияющих на деятельность фирмы. Списо к используемых источников 1 Беляев А.А ., Коротков Э.М. Системология организации : учебник / Под ред . д– ра экон . наук , проф . Э.М . Короткова . – М .: ИНФРА– М , 2000. – 182 с. Виханский О.С . Менеджмент : учебник / О.С . Виханский , A.И . Наумов . – изд . 3 – е . – М .: Гардарика , 1998. – 528с. Герчикова И.Н . Менеджмент : учебник / И.Н . Герчикова . – М .: ЮНИТИ– ДАНА , 2007 Егоршин . А.П . Управление персоналом / А.П . Егоршин . – Н.Новгород : НИМБ , 1997. Огарков А.А Управление организацией : учебник / А.А . Огарков . – М .: Эксмо , 2006. – 512 с. Кабушкин Н.И . Основы менеджмента / Н.И . Кабушкин . – М ., 11-е изд ., испр . – М .: Новое знание , 2009. – 336 с. Максименко Г.Б . Менеджмент : учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений . / Г.Б . Максименко . – М .: Издательско– торговая корпорация «Дашков и К» , 2007. – 368 с. Мильнер Б.З . Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер . – 2 – е изд . Перераб . и доп . – М .: ИНФРА– М , 2002. – 480с. Румянцев З.П . Общее управление организацией . Теория и практика : у чебник / З.П . Румянцев – М .: ИНФРА– М , 2005. Смолкин А.М . Менеджмент : Основы организации / А.М . Смолкин . – М ., 2000. – 248 с. Смирнов Э.А. Теория организации : учеб . пособие / Э.А. Смирнов . – М .: ИНФРА– М , 2005. – 248 с. Тебекин А.В . Менеджмент организации : у чебник / А.В . Тебекин , Б.С. Касаев . – М .: КНОРУС , 2007. – 416 с. Управление организацией : учебник / под ред . А.Г . Поршнева , З.П . Румянцевой , Н.А . Саломатина . – Изд . 4 – е , доп . и перераб . – М .: ИНФРА– М , 2006 Управление персоналом : энциклопедический словарь. – М .: Инфра– М , 2001. Управление персоналом организации / Под ред . А.Я . Кибанова . – М .: Инфра– М , 2008. – 365 с. Менеджмент : учебник для вузов / Под ред . проф . М.М . Максимцова , проф . М.А . Комарова . – 2-е изд ., перераб . и доп . – М .: ЮНИТИ– ДАНА , Единство , 2002. – 359 с. Управление персоналом : учебно– практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред . Л.В . Ивановской , А.Я . Кибанова . – М ., 1999 Теория организации : учебник / Под ред . В.Г . Алиева . – М .: Луч , 1999. конспект лекций по менеджменту.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Метеослужба Израиля предупреждает о резком похолодании на следующей неделе, если её сотрудникам не поднимут зарплату.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru