Организационные структуры

54 ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАО ЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА К у р с о в а я р а б о т а По дисциплине «Основы менеджмента» на тему: « Организационные структуры. Анализ оргструктур ы Архангельской области ». Исполнитель И.В.Ан исимова Специальность МиМ Группа город, вечер № зачетной книжки 001МиМ0805 Руководитель О.В.Овчинников Архангельск 2003 ПЛАН: Введение I . 1. Ха рактеристики организационной структуры стр.4 Норма управляемости стр.4 Специализация в выполнении рабочих заданий стр.7 Командная цепочка стр.7 Властные полномочия и ответственность стр.8 Делегирование стр.9 Централизация и децентрализация стр.11 Формализация стр.11 Департаментализация ст р.12 2. Требования, принципы формирования структуры стр.12 3. Типы оргструктур стр.13 Механистические стр.13 Функциональная стр.13 Дивизиональная стр.14 Матричная стр.17 Органические стр.21 Командная стр.21 Сетевая стр.22 4. Ситуационные факторы, влияющие на оргструктуру стр.24 Стратегические цели стр.24 Внешняя среда стр.25 Жизненный цикл компании стр.26 Технология производства и услуг стр .29 Взаимозависимость отделов стр.32 5. Коммуникации стр .35 6. Организационные измене ния и развитие стр.38 7. Дополнение к основной организационной структуре стр.46 8. Методы анализа и совершенствования оргструктур стр.48 9. Современные направления развития оргструктур стр.49 II . Практическая часть стр.52 Анализ оргструктуры Архангельской области стр.52 Заключение стр. 53 Список используемой литературы стр. 54 ВВЕДЕНИЕ Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристи ку всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Ва жнейшим признаком организации является совместная деятельность людей , объединенных общими интересами, стремящихся к достижению как личных, т ак и общеорганизационных целей. Организация предстает как социальная группа, структура которой основа на на разделении труда, специфического для каждой отдельной организаци и. Кооперация действий отдельных членов организации является сознател ьной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельны ми частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому ва жнейшая проблема организации – выбор рациональной организационной ст руктуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой систе мы управления в существенной мере зависит от научной аргументированно сти ее организационной структуры. Структура управления – это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподч иненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы оргс труктуры – подразделение управления, ступень управления и связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциям и. Связь обеспечивает взаимодействие элементов оргструктуры, ориентир ованное на достижение заданных целей. Таким образом, оргструктура отражает упорядоченную совокупность субор динированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. 1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ. «Наилучшей является простейшая из организационных структур, способных решать стоящие задачи. Удачной делают организационную струк туру проблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньше вер оятность сбоев в ней». Питер Друкер. С проблемой организации структуры сталкивается любая компания . Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию, пр испособиться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. Под структурой управления организации п онимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, нахо дящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функцио нирование и развитие как единого целого. [2,111]. Обычно главный вопрос при создании структуры – какую модель управлени я принять. Можно, конечно, долго спорить о преимуществах плоской (с минима льным количеством управленческих уровней, когда топ-менеджер общается с подчиненными напрямую) или вертикальной структур управления. В плоско й структуре руководитель держит руку на пульсе всех текущих дел, но чем б ольше организация, тем больше информации надо держать в голове. Вертикал ьная структура устраняет этот недостаток, поскольку ответственность и контроль распределяются по многочисленным «этажам». Однако такое упра вление ведет к тому, что фирма начинает плохо слушаться руля, не успевая б ыстро и адекватно реагировать на изменения ситуации. Организационная структура управления системой определяет функционал ьные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обяз анностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специ ализацию. I . НОРМА УПРА ВЛЯЕМОСТИ. Непосредственно при создании оргструктуры учредители предпри ятия письменно записывают, какие виды деятельности будут выполнять. Зат ем группируют их, чтобы создать будущие отделы и бизнес-единицы. Определяют тип ресурсов: люди, материалы, технологии, капитал, информаци я. Определив ресурсы, устанавливают нормы управляемост и . Норма управляемости определяет число сот рудников, непосредственно подотчетных одному менеджеру. Данная характ еристика определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия п одчиненных. Норма управляемости не должна превышать семи подчиненных н а одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сот рудников. Если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма уп равляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредстве нных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздейс твующим на увеличение нормы управляемости, относятся: 1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий. 2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий. 3. Все подчиненные находятся в одном по мещении. 4. Сотрудники весьма опытны, жесткий ко нтроль над их деятельностью нецелесообразен. 5. Выполнение рабочих заданий регламе нтируется правилами и процедурами. 6. Менеджер имеет доступ к системам под держки и решению кадровых вопросов. 7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании). 8. Индивидуальные предпочтения и стил ь руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости. Впервые в 1935 году литовец Грайкунас сделал открытие: с ростом чис ла подчиненных в арифметической прогрессии число должностных связей у величивается в геометрической прогрессии. Виды должностных связей: 1. прямая должностная (начальник вызывает и дает указания) 54 54 2. прямая групповая (совещание, где в присутствии всех дается задани е) 54 3. прямая групповая и перекрестная (обсуждение задач, мозговая атака ) 54 Грайкунас сделал вывод, что человеческий мозг может в течение су ток переработать не более ста должностных связей. Чтобы определить коли чество подчиненных и количество связей, он вывел эту формулу, где n -число подчиненных: n·[ 2 n-1 + (n-1)]. Одновременно была разр аботана система мер по снижению интенсивности общения руководителя с п одчиненным, но так, чтобы эффективность росла. Приемы снижения интенсивности общения: 1. На должность руководителя принимают менеджера с сильной мотор ной памятью (умение быстро запомнить все сказанное на совещании и точно передать подчиненным). 2. Быстрое понимание сути дела подчиненным. 3. Точные инструкции подчиненным, как поступать в случае изменен ия ситуации. 4. Современная техника связи, скрытые видеокамеры и компьютерный контрол ь каждый рабочий день. Средняя норма управляемости в организации определяет, относит ся ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры ха рактерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уро вней; для плоской структуры – высокая норма управляемости в горизонтал ьном измерении и незначительное число уровней иерархии. II .СПЕЦИАЛИЗ АЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ. Организация выполняет множество различных задач. Основной при нцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабо чих заданий достигаются в случае специализации сотрудников. Специализация в выполнении рабочих заданий , или разделение труда , - это степень, в которой выпол нение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют уси лия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эфф ективность их исполнения увеличивается. Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации отхо дят от данного принципа. Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляци и работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немного численных простых монотонных операций. Многие компании укрупняют рабо чие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возмо жность их чередования. III . КОМАНДНА Я ЦЕПОЧКА. Командная цепочка – это неразрывная линия власт ных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющ ая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначали я означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одн ому менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации дейс твует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что кажды й сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответст венность за свои действия. IV . ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВ ЕННОСТЬ. Командная цепочка отражает структуру властных полномочий в ор ганизации. Властные полномочия – это офи циальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных резуль татов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками: 1. Властные полномочия детерминируются исключительно должност ью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры над еляются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иер архии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те ж е самые права. 2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Влас тные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды орг анизации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано прежде все го на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория приняти я властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя опре деляются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотру дники отказываются повиноваться распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачив ают силу. 3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется све рху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом форм альных прав, чем должности на других ее уровнях. Линейные и вспомогательные властные полномочия. Как правило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяем ые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомога тельный отдел). Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связа нные с основной целью и миссией организации, в производственных организ ациях к ним относятся отделы по производству и реализации товаров. Вспом огательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специал изированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического п ланирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия). Линейные властные полномочия означают, чт о менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действи я непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право дават ь советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, н осит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают с вои предложения в технических областях. Ответственность – это назначенные сотру днику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенны х видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров сораз мерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менедж ера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания во зможно, но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя высту пают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда власт ные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает со блазн злоупотребления избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов. Подотчетность – это механизм, посредство м которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложе нной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные вл астными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладыват ь и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, зан имающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответств енность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочи я. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. V . ДЕЛЕГИРОВ АНИЕ. Делегирование – это процесс передачи менеджера ми властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим пози ции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть органи заций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уро вни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гиб кости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внеш ней среде. Процесс делегирования нередко сопряжен со значительными про блемами для менеджеров. Техника делегирования: Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим по лномочиям по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач. Но децентрализация управления позволяет организации получить р яд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должно м уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают доп олнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребнос ть в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проб лема руководства организации заключается в преодолении барьеров на пу тях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним вы годами. Следующие рекомендации помогут каждому менеджеру добиться пов ышения эффективности делегирования: 1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делег ировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полном очия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получае т дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер получает в озможность более полно контролировать результаты. 2. Правильно выбирайте сотрудников. По дчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной с тепени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наб людении за действиями подчиненных (кто из их уже принимал самостоятельн ые решения, кто демонстрировал стремление к принятию на себя ответствен ности). 3. Добивайтесь баланса властных полно мочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на по дчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решени й. Ответственность за выполнение задачи неразрывна с полномочиями сотр удников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий. 4. Обеспечьте все необходимые инструк ции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информ ации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко и ясн о осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специ ально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, фо рма и сроки отчетности). 5. Устойчивая обратная связь. Коммуник ативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получе ния ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять к онтролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия мен еджеров к подчиненным, и наоборот. 6. Оценка и вознаграждение. Менеджер до лжен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выпол нения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руко водитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают ожидаемым показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, п ремия). VI . ЦЕНТРАЛИЗ АЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Понятия централизации и децентрализации относятся к иерархиче ским уровням принятия управленческих решений. Централ изация означает, что властные полномочия по принятию реше ний концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по прин ятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Децен трализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более э ффективно использовать квалификацию и способности работников, способс твует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками , позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения. К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие: 1. Необходимость проведения радикальных изменений и высокий урове нь неопределенности внешней среды благоприятствует децентрализации. В силу того, что большинство компаний оперируют в условиях интенсивной гл обальной конкуренции, неопределенности внешней среды, они делают акцен т на децентрализацию. 2. Соотношение централизации и децент рализации должно быть адекватным стратегии фирмы. Децентрализация аде кватна корпоративной стратегии наделения властью, когда каждое отделе ние фирмы непосредственно взаимодействует с потребителями и получает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям. 3. В период кризиса или в случае возникн овения непосредственных угроз властные полномочия концентрируются в р уках высших менеджеров организации. VII . ФОРМАЛИЗ АЦИЯ. Под формализацией понимается раз работка менеджментом закрепленных в официальных документах формальны х правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в со ответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятел ьностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответственность и полномочия по при нятию решений. Во многих организациях степень формализации постепенно уменьшается, что благоприятствует повышению их гибкости, повышению ско рости реакции на внешние изменения. VIII . ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Фундаментальная характеристика организационной структуры – департаментализация , или разделение на от делы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в о тделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поста вленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использова нием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять о сновных подходов к разработке структуры организации: функциональный, д ивизиональный, матричный, командный и сетевой. 2. ТРЕБОВАНИЯ, ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ. Можно определить ряд требований , которым должна соответствова ть оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационн ая структура: а) прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, и, сл едовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происхо дящими в нем изменениями; б) она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномоч ий работников управления; в) обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технич еского, линейного и управленческого персонала; г) структура управления должна соответствовать социально-культурной с реде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит ф ункционировать; д) структура должна адекватно реагировать на изменения внешней среды. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управ ления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, ес ли условия работы различны. 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. Главная трудность при с оздании оргструктуры – это выбрать тот тип, который максимально отвеча ет условиям бизнеса и одновременно максимально использовать потенциал каждого человека. Есть два глобальных типа: 1) механистические структуры; 2) органические структуры. МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТ РУКТУР. Механистические типы организационных структур используются, к огда слабая конкуренция, стабильная технология и нет развития продукци и. I . ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОР ГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Функциональная структура (рис.1) предполагает, что группировка д олжностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельнос ти, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура мож ет рассматриваться как департаментализация в соответствии с организац ионными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (упра вление человеческими ресурсами, инженерная деятельность, производство ) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организа ционных задач ресурсам. 54 Рис.1. Функциональная оргструктура Достоинства функциональной оргструктуры: 1. Эффективное использование ресурсов. 2. Углубление специализации и развити е. 3. Очень высокий профессионализм кажд ого работника. 4. Карьерный рост внутри функциональн ых отделов. 5. Руководство и контроль со стороны вы сшего менеджмента. 6. Высокая степень координации взаимо действий внутри функции. 7. Высокий уровень технического решен ия проблем. Недостатки: 1. Слабые взаимосвязи между функциональными отделами. 2. Замедленная реакция на внешние изме нения, проблемы в инновационной деятельности. 3. Решения принимаются на верхних уров нях иерархии, что обусловливает замедление процесса. 4. Трудности с распределением ответст венности за устранение проблем. 5. До 35 % излишний персонал, который невоз можно загрузить работой. 6. Ограниченное восприятие организаци онных задач работниками. 7. Проблемы с управлением общим обучен ием работников. II . ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТ РУКТУРА. Дивизиональная оргструктура (рис.2) возникает в тех случаях, когд а в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступа ет выпускаемая организацией продукция. В дивизиональной структуре под разделения являются автономными организационными единицами-производ ителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организаци онных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие произв одство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкто ры и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональ ной структуре отделы исследований и разработок формируются в каждом по дразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание котор ых концентрируется на одной товарной линии. Виды дивизиональной оргструктуры: