Реферат: Организационные процессы власть и влияние - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организационные процессы власть и влияние

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 78 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

45 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕД ЕНИЕ 5 1. ОРГАНИЗА ЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ. 7 1.1. Организ ация и ее структура. 7 2. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ. 11 2.1. Общее по нятие. 11 2.2 Осн овы и источники власти в организации. 13 2.3. Влияние и власть 18 2.4. Лид ерство и власть 23 2.5. Власть. Авторитет менеджера. 24 3. ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 28 3.1 Природа и о пределение понятия лидерства. 28 3.2 Содерж ание понятия лидерства в управлении организацией. 31 3.3 Лидер и менеджер. 35 3.4 Стили л идерства. 38 ЗАКЛ ЮЧЕНИЕ 43 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 45 ВВЕДЕНИЕ Чтобы выжить организация должна сохранять устойч ивость к дисинтеграционному давлению на нее из внешней среды. Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако реш ение только проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (д олжностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Од нако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающ ие эти должности или выполняющие эта роли. Сотрудники организации в разл ичной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения р аботы. В результате проявляются не только различные стилей в выполнении одной и той же работы, но и различные образцы отношений между людьми в орг анизации. Со временем такие образы «типизируются», из них вырастают традиции, определяющие хара ктер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены с позиции форм альных организационных отношений, закрепленных в структуре организаци и. Поэтому чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культ уры, которые окружают структуру организации, необходимо изучать и динам ику системы, т.е. процессы происхождения при взаимодействии людей. Данная работа посвящена процессу взаимодействия власти и влияния, кото рые являются составляющими любой организации. Понимание этого процесс а помогает менеджерам обеспечить достижение целей организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей. Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого захочет. Потому первостепенное значение имеет эффект ивное использование статуса лидера. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе «Принц» ук азывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления го сударством. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуры. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. На против авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к ум ению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на др угих людей. Авторитет есть прямой результат воздействия личности человека. Извест ны примеры, когда высокопоставленн ые менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют до лжност и в коридорах исполни тельной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влия ть на других. Есть так же много людей, не имеющих формального права воздей ствовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влият ельными. В данной работе рассматриваются разнообразные формы власти, степень вл ияния менеджера на подчиненного, авторитет - как фактор личного влияния, стили лидерства и управления. 1. ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ. 1.1. Организация и ее структура. Общество состоит и з огромного количества различных организаций. Большинство людей всю св ою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами ко торых они являются или с которыми вступают в контакт. Организацию можно определить как систематизированное, сознательное об ъединение людей, преследующих достижение определенных целей. Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна соответство вать следующим обязательным требованиям: v Наличие по крайней мере двух трех человек, которые считают себя частью этой группы; v Наличие по крайней мере одной ц ели, которую принимают как общую все члены группы; v Наличие членов группы, которые работают вместе до достижения целей. Если существуют ус тоявшиеся границы организации и определено ее место в обществе, она прин имает форму общественной ячейки и выступает в виде социального институ та (частные и государственные предприятия, учреждения, общественные фор мирования и т.д.) Любая организация осуществляет три процесса: получение ресурсов и з внешнего окружения, изготовле ние продукции и передача ее во внешнюю среду. Данные процессы являются ж изненно важными для организации. Для ее успешной деятельности необходи мо поддерживать необходимый баланс между ними, мобилизовать ресурсы. Кл ючевая роль в этом принадлежит управлению. Управление организацией в основном определяется ее предназначением, к оторое она призвана реализовать. Во внутриорганизационной жизни управ ление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своей цели. Управление ф ормирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации , и прежде всего ее структуру, и осуществляет руководство функциональным и процессами, протекающими в организации. Деятельность организации состоит из большого количества различных дей ствий, процессов и подпроцессов Р.С. Галькович, В.И. Набоков . Основы менеджмента, М., «Инфра – М», 1998, с. 51 – 52 . В зависимости от типа организации, и ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать ведущее место, другие – либо отсутст вовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Существует пять основны х групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность люб ой организации и являются объектами управления: производство; маркетин г; финансы; работа с кадрами; эккацитинг (учет и анализ хозяйственной деят ельности). Каждую группу можно рассматривать как определенный вид работ ы по управлению предприятия в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, которые выделились в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер. Разделение труда является одной из самых важных характеристик организ ации. Даже, если два человека работают вместе для достижения одной цели, о ни должны распределить работу между собой. Такое распределение работы н а составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труд а. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные з адания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукц ии, чем, если бы это количество людей работало самостоятельно. В небольши х организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослежив ается. Так владельцы небольших ресторанов являющиеся одновременно и уп равляющими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей. В крупных и средних организациях горизонтальное разделение прослежива ется достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подраздел ений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных цел ей. Их называют отделами, службами, секторами и т.д. Как и организация, част ью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих цел ей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководи тель одного подразделения координирует работу руководителей других по дразделений, которые, в свою очередь так же координируют работу руководи телей следующих подразделений. В результате такого вертикального разд еления труда образуются уровни управления Р.С. Гальк ович, В.И. Набоков. Основы менеджмента, М., «Инфра – М», 1998, с. 53 . Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделе ния труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие част и общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение, вторая – работа по координации действий, т.е. вертикальное разделение. Это деятельность по координации действий и составляет сущность управления. Процесс развития организации, структуризация ее деятельности состоит из шести стадий. I. стадия. Объем управле нческих работ небольшой: управляющим является тот же работник, который в ыполняет производственные (коммерческие) функции. II. стадия. Для выполнения объема упр авленческой работы требуется выделения специального работника освобо жденного от производственных (коммерческих) функций (мастер, зав. секцие й). III. стадия. Объем работы по управлени ю возрастает на столько, что появляется необходимость в координации дея тельности управленческих работников, т.е. возникает линейная иерархия (н ачальник цеха). IV. стадия. В связи с дальнейшим росто м объема управленческой работы требуется специализация управленчески х работников по выполнению отдельных функций: появляются специалисты – плановики, контролеры и т.д. V. стадия. Объем управленческой рабо ты и число работников, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возн икает необходимость в координации их действий (председатель ревизионн ой комиссии). VI. стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к нео бходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим р уководством, которое становится специализированным видом деятельност и (директор предприятия). Эти стадии имеют оп ределенное организационное оформление в виде разных организационных с труктур, должностей и подразделений. 2. ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ. 2.1. Общее понятие. Об успехах менедже ра судят не потому, что они делают, а потому, как они побуждают к работе дру гих. Побуждать, или мотивировать, людей можно, только воздействую на них. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведени е людей называется властью. Власть может относится к индивиду, группе и о рганизации в целом. Определение власти как организационного процесса п одразумевает, что: · Власть – это потенци ал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только, когда приме няется; · Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость; · Тот к кому применяется власть, им еет определенную свободу действий; Власть может сущес твовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у н ачальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее взаимозависимость. Чем больш е один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потреб ностей. Власть – это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в отношение другого, одна группа – в отношении другой и т.п. концепция вла сти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь св оих целей и укрепить свои полномочия. Власть пронизывает всю жизнь орган изации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации. Успех и не удачи в применении власти или реакции на нее в основном определяются пон имание власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия её использования. Власть не когда не бывает абсо лютной и не изменяющейся. Власть – это отношения в динамике, отношения, и зменяющие и ситуацию, и людей отношения, изменяющиеся во времени. Извест но, как изменяются рейтинги руководителей, проведенных в разное время. П оэтому понимание отношений власти требует уяснение конкретной ситуаци и и тех, кто в нее вовлечен. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем в ерно О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент, М., «Гарда рики», 2001, с.244 – 245. . Авторитет – это власть. Возникшая на формальной основе, как данная кому- то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правил ьным. В первом случае власть дается сверху, а во втором она должна быть пол учена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появле ния власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного в оздействия или от того другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем э той власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности може т получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегиров анная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяе т сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем долж ности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально. Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отнош ения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близост и целей. Личная власть в организации происходит снизу – от подчиненных. Она может быть отнята подчиненными у руководителя, как реакция на его не правильные действия. Личную власть нужно регулярно получать от подчине нных. Лучшая ситуация, когда руководитель обладает и должностной, и личн ой властью. Однако в большинстве ситуаций достичь этого трудно. 2.2 Основы и источники власти в органи зации. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется. Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выдел ялось пять базовых источников: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник – информации, а потом и седьмой – связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К пер вой группе были отнесены источники, имеющие личную основу, ко второй име ющие организационную основу, которую так же называют структурно - ситуационной. В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие е е источники: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть ин формации, потребность во власти О.С. Виханск ий, А.И. Наумов. Менеджмент, М., «Гардарики», 2001, с. 245. . Власть Л ичностная основа Организационная основа v Экстренная власть v Власть примера v Право на власть v Власть информации v Потребность во власти v Принятие решения v Вознаграждение v Принуждение v Власть над ресурсами v Власть связи Взаимоотношения между источн иками власти Выбор стратеги влияния Влияние на других Рис. Источники власти в организации Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение по дчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связан а жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оце нке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивае т применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают моло дые руководители, и им требуется время, для того чтобы ее обрести и эффект ивно использовать. Власть примера связана со с пособностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря ег о привлекательности, с которой он демонстрирует имеющийся у него навыки и умения; наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и в стиле руководителя. Власть примера нередко формирует ся по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, впл оть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подража теля под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель являет ся для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его ли чностную основу власти. Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ем у право в приделах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый р уководитель как бы обладает разным правом на влас ть. Во многих случаях данный источник власти может бы ть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчин енные играют важную роль в формировании практики применения данного ти па власти. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть , что связан о с использование м других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пр е делах предоставленных руководителю прав и ответственности. Власть информации базирует ся на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использо вать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее о бладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым влас ть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формиро вание власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщ ей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной в ласти, которая связана с пониманием или способностью использовать данн ые. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным к оличеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях они могут помочь подготовить ин формацию для решения, но не принять решение. Организационную основу влас ти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознагражд ение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Мотивационная теория Д. МакК ле ланда акцентирует внимание к потребн ости во власти как к желанию иметь влияние на други х. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых сов етов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других; укрепление свое й репутации. В группу, составляющую организационную основу вл асти, входят в качестве источников власти: приняти е решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть с вязей. Принятие решения как источ ник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти мож ет влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его примен ения. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает о кончательное решение. Современная практика управления фактически искл ючает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере – групповые решения, так как в их по дготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек. Вознаграждая подчиненного , руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожид аемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодар ности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п. подчиненный пр илагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознагражден ия нередко используется для подкрепления права на власть. В значительно й мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального пр ава на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же привод ит поощрение подчиненных не выполнивших порученные задания. Принуждение как источник в ласти строится на реализации руководителем своей способности влиять н а поведение подчиненного посредствам наказания, выговоров, штрафов, пон ижение в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так к ак боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источни ка власти лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используе тся там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако, ка к показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь ». Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к сверты ванию работы. Особенно это замечание относится к предпринимательским о рганизациям. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами о слаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедлив о наказывая подчиненных. Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурса х, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудо вание и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количе ства того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образу ет источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов и меет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между п оставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням ие рархии даст высшим эталонам власти контролировать ограниченные ресурс ы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководителе й, в основном не способных эффективно применять другие источники власти , чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресу рсов. Власть связей строится на с пособности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, т ак и вне ее. При этом речь идет не существовании реальных связей у индивид а, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывает ся влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть пр ибегают к созданию относительно себя легенд или слухов О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент, М., «Гардарики», 2001, с. 407-408. . 2.3. Влияние и власть Конкретные средства, с помощью которых одно лицо м ожет повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, вы сказанной шепотом, до угрозы увольнения. Для того чтобы влияние было цел енаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других людей. В современно й организации практически никто не будет полностью подчиняться приказ ам одного лица только потому, ч то он – начальник. Тем более, что существует зависимость не т олько подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. П оэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (груп пы) необходимо надлежащим образом применять власть. Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим к онтролем что – либо, имеющие значение для исполнителя, в результате воз никает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребност ь в защищенности, уважении, самовыражении. Власть по М.Х. Маскону , может п ринимать следующие формы: v Власть, основанная на п ринуждении. v Власть основанная на вознаграж дении. v Экспертная власть. v Власть примера, или харизма. v Законная власть. Перечисленные форм ы власти помогает руководит елю заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижени е цел ей организации. Эти форм ы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать до стижению целей организации, и менеджер должен это учитывать. Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные социал ьные, финансовые и интеллектуальные различия между руководителями и по дчиненными. В этих условиях становится все труднее основывать власть то лько на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетен ции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы и меть возможность на них влиять. Имеются две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуаль ному сотрудничеству: убеждение и участие. Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разу мная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит ли шь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руков одитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что над о делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать И.Н. Герчиков. Менеджмент, М., «Банки и биржа, ЮНИТИ», 1995, с.156 . Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействи е на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, след овательно, сила влияния возрастает. Это происходит по тому, что руководи тель признал компетентность исполнителя, а исполнитель понимает, что к н ему переходит доля власти руководителя. Этот способ влияния на людей пут ем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им во знаграждение. При этом способность влиять зависит от ряда факторов:. Прежде всего руко водитель должен заслуживать доверие. Его аргумента ция должн а учитывать интеллектуальный уровень исполнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценносте й исполнителя. Важным преимуществом влияния путем убеждения является то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требу ется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его лич ные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения является медл енное воздействие и неопределенность. Кроме того, такое влияние имеет од норазовое действие. Необходимо иметь ввиду, что оказывать влияние путем убеждения, нельзя от казываться от других форм влияния. Так, харизма только способствует убеж дению, помогая слушателю отождествить себя с руководителем. Влияние с по мощью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повышает доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможно сть принудить его но старается избежать этого, сила убеждения значитель но возрастает. Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, р уководитель не делает ни каких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнители приняли сформулированн ую цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свобод ному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, поэтому ч то люди работают лучше на ту цель, к оторая была сформулирована с их участием. Этот подход можно использовать только в тех случаях, когда такие потребн ости, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирую щими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал. Исследования показали, что если рабочие участвовали в обсуждении предл агаемых изменений, то они меньше сопротивляются этим переменам. Это такж е положительно сказывается на удовлетворенности работой и производите льности труда. Однако нужно иметь в виду, что некоторые подчиненные пред почитают жестко контролируемые авторитарные ситуации. Формы участия работников в управлении на предприятии и их органы предст авительства могут быть различными. Интересен в э той связи опыт развитых стран Запада. Несмотря на р азнообразие форм, можно выделить два варианта: система участия, установл енная законодательством и характерная более всего для ФРГ, и система уча стия работников на основе коллективных договоров и совместных консуль таций, характерная для Великобритании. Системы участия работников в управлении различаются и по составу предс тавительства. Это может быть «чистое» представительство наемных работ ников, когда соответствующие органы состоят только из представителей. Э ти органы избираются всеми работниками предприятия путем прямых и тайн ых выборов. Такой тип участия характерен, например, для ФРГ, Испании, Порту галии и Греции. Другой тип участия основывается на смешанном представительстве наемны х работников и работодателей, как правило, на паритетных началах. Третий тип – профсоюзное представительство. В этом случае профсоюзы пр едставляют интересы не только своих членов, но и всех работников, заняты х на предприятии (Великобритания, Ирландия и Италия). Наиболее полное развитие система участия работников в управлении прои зводством, по общему признанию, получила в ФРГ, где она имеет давние тради ции. В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится про изводственным советам, которые выбирают все работники наемного труда н езависимо от их профсоюзной принадлежности. Создаются они на всех предп риятиях с числом занятых не менее пяти человек. Производственный совет осуществляет надзор за соблюдением предприяти ями трудового законодательства, коллективных договоров и соглашений. С ним должны согласоваться все решения, касающиеся найма, перевода и уволь нения работников. Производственный совет принимает такие решения, касающиеся регламента ции рабочего времени (режим работы, отпуска), внутренней системы пенсион ного обеспечения, медицинского обслуживания, участия в проведении меро приятий по технике безопасности и др. Кроме того, в крупных компаниях существуют наблюдательные советы, в кот орые включены и представители наемных работников Р.С. Галькович, В.И. Набоков. Основы менеджмента, М., «Инфра – М»,1998г, с.164 – 168 . Этот совет избирает правление, контролирует его длительность и решает н екоторые принципиальные вопросы, касающиеся, например, закрытия отдель ных производств или, наоборот, вложения капитала. При этом представители наемных работников имеют те же права и функции, что и представители акци онеров. Советы занимаются внутренними проблемами предприятия, они ориентирова нны на достижения согласия с предпринимателями. Профсоюзы же наделены п олномочиями заключать отраслевые (тарифные) соглашения. Четкое разгран ичение полномочий даже при наличии нескольких форм участия в управлени и дает положительные результаты. Итак, формы участия в управлении могут быть различными, но оптимальное с оотношение между интересами собственников и работающих должно быть на йдено. Отечественное законодательство по данным вопросам находится в стадии формирования. В настоящее время права трудовых коллективов в управлени и предпринимателями весьма ограничены. Таким образом, страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера, уб еждение и участие в управлении, являются формами власти, которые руковод итель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребност ям. Однако руководитель должен учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, и направлена н а достижение целей организации. При чем наиболее сильное влияние будет о казано тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к котор ой апеллирует, и думает, что его умение обязательно оправдают ожидания р уководителя. 2.4. Лидерство и власть В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в сист еме межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в груп пе и, пожалую, самым эффективным. В практике управления лидерством – это способность ситуационно эффективно использовать все имеющиеся источн ики власти для превращения созданного для других видения в реальность. Л идеры используют власть как средство достижении целей группы или орган изации в целом. Если лидеры достигают цели, то власть как средство исполь зуется ими для ускорения этого достижения. Основное различие между лидерством и властью относится к совместимост и целей. Для существования власти необязательно требуется совместимос ть целей. В то же время лидерство, чтобы реализоваться требует определен ного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ними следует. Как было отмечено, лидерство предполагает использование власти. Сама вл асть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации О.С. Виханский, А.И. Н аумов. Менеджмент, М., «Гардарики», 2001, с. 250. . Кроме того, власть – это двусторонние отношения: между лидером и последователями и между л идером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как последова телей, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источник и власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффектив ности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельс твуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на в ласть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была э кспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, в ознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение. Однак о, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияю щим источником ее, оно тем не менее не связано с результатами работы бриг ады. Большее влияние на них оказывают экспертная власть и власть примера , которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личных каче ств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, в ласть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются ра вными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подч иненные более удовлетворены руководителем, который использует не толь ко источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации . Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, резул ьтаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и вла сть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они ма ло связаны с результатами работы. В целом исследования показывают, что л идеры используют разные источники власти в зависимости от ситуации О.С. Виханский, А. И. Наумов, Менеджмент, М., «Гардарики», 2001 г., с. 250 . 2.5. Власть. Авторитет менеджера. Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых случаях и под чиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от ни х по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, не формальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следу ет, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подч иненные тоже часто обладают властью, то использованием им в односторонн ем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных таку ю реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэ тому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для дост ижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций. В ласть руководителя над подчиненными Зависимость подчиненных от руководителя Власть подчиненных над рук оводителем Зависимость руководителя от подчиненных Рис. Балансирование власти руко водителей и подчиненных. Во всех случаях, ког да мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния менеджера на п одчиненного. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит из менения в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненн ого показан на рисунке. Тип власти, используемый руководителем Влияние на пот ребности подчиненного Попытка влияния руководства П редставление и ожидание последствий желаемого поведения подчиненного Ценность последствия поведения подчиненного Поведение подчине нного и его последствия Рис . Модель влияния руководителя на подчиненного. Конкретные способы влияния весьма разнообразны и представлены на рисунке. Способы влияния на подчиненных Эмоциональное влияние Рассудоч ное влияние Заражение Подражан ие Внушение Убеждение Просьбы Угрозы Подкупы Приказ Рис. Способы управленческого влияния на подсиненных. Авторитет, как уже у казывалось, является важнейшим фактором личного влияния. Авторитет руководителя связанный с выполнением его основных функций с огласно занимаемой должности, должен подкрепиться личным примером и вы сокими моральными качествами. Следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный определенный занимаемой должностью (должност ной статус); реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, полож ительно влияет на них. Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не под авляя их, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы форм ирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимы й, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макаренко выделял следующи е разновидности псевдоавторитета: Авторитет расстояния – ру ководитель считает, что его авторитет возрастает, если о дистанционируе тся от подчиненных и держится с ними официально; Авторитет доброты – «Всег да быть добрым» – таково кредо данного руководителя. Доброта снижается требовательность; Авторитет педантизма – в э том случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все с тадии выполнения задания подчиненным, тем самым, сковывая их творчество и инициативу; Авторитет чванства – руко водитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывш ие и мнимые конечные заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «засл уги» обеспечивают ему высокий авторитет; Авторитет подавления – ме неджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно по лагает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это ли шает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечест ность. Правильное формулирование и укрепление авторитета менеджера способст вует и управлению конфликтами и стрессами. 3. ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 3.1 Природа и определение понятия лидерс тва. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им гла вным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственни ка, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями спо соб управления организацией. Синонимами слов руководство и руководите ль являются слова лидерство и лидер. Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систе матическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось то лько со времен Ф.Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое ли дерство и как оно должно изучаться. Природа лидерства может быть лучше п онятна, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и бы ть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии н а работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использ ует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Л идерство как специфический тип отношений управления основывается боль ше на процесс социального воздействия, а точнее, взаимодействия с органи зацией. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственного управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношени я «начальник-подчиненный», свойственные нерациональному взгляду на уп равление, заменяются отношениями «лидер-последователь». Если взять в ка честве примера директора завода, то по должности он является менеджером . Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с п озиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством . Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую долж ность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из е го заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим у спехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решени и жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за сво ю компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в орга низации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальна я основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней л идером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет сч итаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор за вода. Процесс влияния через способности и умения и другие ресурсы, необходимы людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характе р лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием лично стной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства с читается использование эффективного сочетания обеих основ власти. В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много разли чных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это во здействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определили лидерство как межличност ное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью комм уникационного процесса и направленное на достижение специфической цел и и целей. Г. Кунц и С.О. О`Доннел считал, что лидерство связано с воздействием на люде й, преследующим достижения общей цели. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодуш евлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на применение людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использ овать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Лидерство – это тип управл енческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последовател ями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании р азличных источников власти и направленный на побуждение людей к достиж ению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Вышеприведенные определения а наиболее эффектив ном дает ему воможность испольодушевлением. ений данного понятия . _______________________________ не подразумевают необходимость лидерст ва только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаи модействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятель ности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политичес ких процессах. Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер-по следователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть, – это потенциал, имеющийся у чело века. Рис. Иерархия традиционных и лидерских отношений. 3.2 Содержание понятия лидерства в управ лении организацией. Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер-последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник-подчиненный», появившихся и оформившихся в период промышленной революции. Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном ми крокосмосе людей имиджа лидера настолько старо, как и сам человек. Больш инством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связ анных с психикой человека отношений между лидером и его последователям и. Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные р асполагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через цент рализованную власть, которая преобладает над всем сообществом. При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо гру ппы организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личн ых прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «м астер-раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространять ся на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно измене ние выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей. Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских от ношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это дости гается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновремен но является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловле но тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от н аличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лиде р часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением сит уации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-т ретьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуа цию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующ ему снижению эффективности. Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и являетс я там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа ли дерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом, фермерском бизн есе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соотве тствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже. В целом лидерские отношения отчасти то, что последователи признают лиде рство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказ ало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от послед ователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ он и удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении на д ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организ ационных целей. В ысокая (все ясно, что как делать) Начальник Лидер Подчиненный или «Собственно управление» Последователь ил и «Эффективное лидерство» Структ урированность работы Мастер Участник Раб(отник) или «Неэффективное лидерство» Участник или «Самоуправлен ие» Низкая (не ясно, что делать) Неразвитые (зависимость и воздействие) Отношения п о работе Развитые (взаимозависимость и взаимодействие) Рис. Типы отношений у правления и их цикличность. Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опы та работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им не обходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организ ации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характер изует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и пол номочиями по осуществлению выраженной в ведении цели, может признать св ои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в то м числе и людские. Коммуникация Видение Эффективное лидерство Д оверие Гибкость Рис. Черты эффективного лидерст ва О.С. Виханск ий, А.И. Наумов, Менеджмент, М., «Гардарики», 2001 г., с. 474-475. . Лидер становится п ривлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в кон ечно счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Од нако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В больш ой степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится прив лекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ в идения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятит ь себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их в ерить в успех дела. В передаче последователем видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффектив ной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действи ю факт их непосредственного осознанного участия (через собственность и ли процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наде ление их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лиде р должен обладать способностью и умением делить свою власть с последова телями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В соврем енных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рук а, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая пр оявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в ок азании им помощи в достижении личных целей. Эффективное лидерство пред полагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают с ебе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть л учше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно научится. И звестно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшеству ет определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающи й развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют прогр аммы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером . При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, также как, например, принятие на себя риск а. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия послед ователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются г лавным в работе лидера. Рассмотрим, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может по мочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лид ер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Одна ко в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее ис пользования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в орг анизации. Другая ситуации наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера , так как она является в о многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) ли дера последователями. 3.3 Лидер и менеджер. Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание там, ч тобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали п равильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффе ктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наобор от. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Отличие менеджера от лидера Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действий Видение – основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Менеджер – это чел овек, который направляет работу других и несет персональную ответствен ность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последователь ность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строи т больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет лю дей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры и меют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще все го они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и пра ктически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот сам и устанавливают свои цели и используют их для изменения отношений людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, пл анировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, ч тобы поддерживать организационную эффективность. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и дл я этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретае тся лидером в ходе его карьеры и не исходит из его позиции в организации. О днако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момен та, пока это признается его последователями и принимается как указание к действию. Власть информации в лидерс ком варианте связана с индивидуальными способностями и умениями лидер а соединять на своем уровне несоединимые внизу концы информационных по токов. Принятие решения как источ ник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, ка к правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполага ет активное участие последователей на всех остальных этапах принятия р ешения и высокий уровень «решительности у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источник власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффект ивным лидером, нежели чем с месячной премией и выговором. Власть над ресурсами испол ьзуется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшен ия состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей , реализуемая, в ча стности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующи х поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количестве нного роста организации. Лидер должен стремится к эффективному сочетан ию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как эт о является одним из главных условий эффективного лидерства. Должностные источники власти Поведение лидера · Усиления по влиянию на других Наиболее эффект ивное сочетание всех имеющихся источников власти в данной ситуации Результат · Высшая удовлетворенность · Высшее качество · Высший уровень выполнения раб оты Личностные источники власти Рис. Условия эффективного лидер ства О.С. Виханск ий, А.И. Наумов, Менеджмент, М., «Гардарики», 2001 г., с. 477. . 3.4 Стили лидерства. Сильный управляющий должен быть сильным лидером. Управляющий, не облада ющий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имее т значения запас знаний, если он не может быть использован. Наиболее широ кое и общепризнанное выделение стилей лидерства получила система, разр аботанная американским производственным психологом Ренсисиом Майкер том. Он выделил четыре стиля лидерства: Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры этого стиля навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, высшие уровни менеджмента несут большую ответственность, в то время как низшие – практически ее н е несут, недостаточная коммуникабельность. Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случа я, уже снисходительно, по-отечески. Мотивация осуществляется уже на осно ве вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответст венность, но это касается в основном среднего уровня. Этот стиль характе ризуется также малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы. Консультативно-демократический стиль. Менеджеры этого стиля советуются с подчиненными и стрем ятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивац ия уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключе ния к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует св ою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осущ ествляется как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют средние возмож ности групповой работы. Демократический стиль, или система группового уч астия. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделении, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует ирреальную ответственность за цели организации; существует множество коммуникативных связей и большие во зможности групповой работы. Организация, где такой стиль доминирует, характеризуется высокой степе нью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений. Лайкерт и ряд других ученых считают, что подобная система является идеал ом для ориентированных на прибыль организаций. Вместе с тем выводы Лайке рта применимы не ко всем ситуациям. В некоторых случаях под руководством автократического менеджера удается выполнить большой объем работы, че м при демократе. Но за это приходится расплачиваться меньшей оригинальн остью решений, низким энтузиазмом, повышенной агрессивностью людей дру г к другу и к руководителю и одновременно более зависимым и покорным пов едением. Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и аристокр атией, выделяют также стили, ориентирующиеся на условия и результаты раб оты либо на человека, благоприятный климат в коллективе Мен еджмент Под редакцией Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И., С-П., «Бизнес-пресса», 2001 г. , 293. . Подобная классификация была пре дложена Робертом Блейком и Джейн Мутон из Техасского университета. Они п редставили ее в виде управленческой сетки или решетки, которая включает 5 основных стилей руководства. Сетка представляет собой таблицу 9 х 9 пози ций. По вертикали отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтал и 9 степеней «заботы о производстве». Сетка может использоваться паралле льно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров. Первый стиль управления 1.1. – страх перед бедностью. Приложение минималь ных усилий со стороны менеджера, как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. Прилагаются только таки е усилия, которые позволяют избежать увольнения. Стиль управления 1.9. получил название «управление в стиле «загородного к луба». Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботиться о развитии производства. Стиль управления 9.1. называемый «власть-подчинение», характеризуется вы соким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. Ино гда его называют «Менеджмент задач». При стиле управления 5.5. – «организа торское управление» – менеджер поровну делит свое внимание между разв итием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но п ри этом никто не использует полностью свой потенциал. Рис. Управле нческая сетка Р. Блейка и А. Мутон. И наконец 9.9. – стиль «группового управления» который базируется на усиленном внимании мене джера одновременно к подчиненным и производству. Создается команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высо кий моральный настрой и высокая эффективность производства. Менеджерс кая сетка Блейка-Мутон не является единственным подходом к данной пробл еме. Так например, существует трехмерная таблица Реддина, который расшир яет двумерную сетку Блейка-Мутон за счет добавления третьего фактора – эффективности. Для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен ис пользовать различные степени руководства в зависимости от конкретной ситуации. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущ его и путей его достижения, не вникая при этом в определенные детали и рут ину. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. О ни строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчин енные играют в процессе принятия и реализации решений. Это во многом про исходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организац ии или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидер ском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоци й и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувс тва, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадл ежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя, их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои о тношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладу т доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой професси онализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои у силия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решени я проблемы. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попыт ки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А само главное, по сле того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявле ния новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих дву х типов отношений управления. Исследования показывают, что значительна я группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако об ратный вариант встречается в реальной жизни реже. ЗАКЛЮЧЕ НИЕ Подводя итог вышеп еречисленному власть можно классифицировать по пяти основным формам: · Власть, основанная на принуж дении · Власть, основанная на вознаграж дении · Экспертная власть · Эталонная власть (власть пример а) · Исполнитель вверит, что влияющи й имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиниться им Эти основы власти я вляются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подч иненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации. Менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненны е тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем поряд ке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакци ю, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому сле дует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения ц елей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций. Власть подразумевает степень влияния менеджера на подчиненного. Конкр етные способы влияния весьма разнообразны. В способах управленческого влияния на подчиненных можно выделить: эмоциональное влияние и рассудо чное влияние. Важнейшим фактором личного влияния является авторитет. Авторитет – эт о заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, в ышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка к оллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным т ребованиям. Важным механизмом реализации власти является лидерство. Управляющий, н е обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды , не имеет значения запас знаний, если он не может быть использован. Выделяют четыре стиля лидерства: · Эксплуататорско-авторитарн ый стиль · Благожелательно-авторитарный с тиль · Консультативно-демократически й стиль · Демократический стиль, или сист ема группового участия Составляющими любо й организации является процессы взаимодействия, реализации власти, вли яния, лидерства, которые помогают менеджерам обеспечить достижение цел ей организации. В ходе проделанной работы мною было проведено исследование по теме: «Орг анизационные процессы: власть и влияние». Были расширены знания по вопросам: · Эффективного управления в о рганизации · Оказания влияния на поведения л юдей, т.е. власти, авторитета и его основных функций · Основных источников, основных ф орм власти · Природа лидерства, лидерских от ношений, основных черт эффективного лидерства, стилей лидерства СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М., «Гардарики» , 1998 г. 2. Виханский О.С., Наумов А.И., Мен еджмент, М., «Гардарики», 2001 г. 3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента, М., «Инфа-М», 1998 г. 4. Герчикова И.Н. Менеджмент, М., «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1995 г. 5. Менеджмент Под редакцией Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И., С-П., «Бизнес-пресс а», 2001 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Люблю грозу в начале мая, а вот ураган в конце марта не очень…
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru