Диплом: Организационная культура библиотек - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Организационная культура библиотек

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 81 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

43 Министерство ку льтуры Российской Федерации Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАР СТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ» Библиотечно-информационный фа культет Организационная культура библиотеки Дипломная работа Санкт-Петербург 2010 Содержание Введение……………………………………………… …………………….3 стр. Глава 1. Концепция орган изационной культуры библиотеки 1.1 Понятие организационной кул ьтуры………………………………………………………….................6 стр. 1.2 Содержание организационной культур ы…………………………………………………………………...14 стр. 1.3 Управление организационной культурой………………………………………………………………….26 ст р. 1.4 Роль организационной культуры в формировании библиотечного коллекти ва………………………………………………………………....31 стр. Глава 2. Формирование организационной культуры в Централь ной районной библиотеке Кировского района 2.1 Характеристика ЦРБ Кировского района – базы исследования……………………………………………………………...37 стр. 2.2 Компоненты организационной к ультуры библиотеки………………………………………………………………...39 стр. 2.3 Состояние организационной ку льтуры библиотеки (по данным социологического исследования)…………………… ………………………………………..44 стр. Заключение………………………………………… ……………………..53 стр. Список использованной литературы……… ………………………………………………………...55 стр. Приложения………………………………………………………… ……60стр. Приложение №1 – Анкеты Приложение № 2 – Рекламные буклеты Введение Актуальност ь исследования. Организационная культура (ОК) существует в сегда и во всех организациях. В библиотеках в большинстве случаев сотруд ники осознают ее наличие, это проявляется в гордости своей библиотекой и ли наоборот, определением ее как «болота», и почти всегда проявляющимся интересом при встрече старых коллег, работающих в разных местах: «Как у в ас на работе – нормально?». Это «нормально» всегда подразумевает те или иные стороны организационной культуры. Но эти признаки становятся явны ми только при сравнении с иной культурой или в условиях изменений и нова ций, а повседневно ОК присутствует как естественный, незаметный, всеобъе млющий фактор. Кардинальные изменения, происходящ ие в социально-культурной и экономической жизни страны, существенным об разом отражаются на деятельности библиотек всех типов. Перед библиотек ами, как и перед всеми другими социальными учреждениями, встала задача с оответствия новым потребностям общества, решение которой осложнено це лым рядом обстоятельств. Среди них, во-первых, отметим усиление конкурен ции на активно развивающемся рынке информационной продукции и услуг, вс ледствие чего библиотеки перестают быть основным источником получения людьми необходимой им информации. Во-вторых, ограниченность финансовых средств, заставляющую как более рационально их использовать, так и изыск ивать дополнительные источники финансирования. В-третьих, необходимос ть расширения сферы влияния, повышения комфортности обслуживания, пред оставления качественных информационных услуг, требующая от библиотека рей активного использования информационных технологий и электронных и нформационных ресурсов. Но для этого, с одной стороны, нужны инвестиции, а с другой - четкое представление о спросе-предложении на информационном р ынке и месте каждой конкретной библиотеки среди других учреждений, пред лагающих информационные услуги. Тема организационной (корпоративной) культуры начала активно обсуждат ься в 60-70 гг. XX века в теории и практике ме неджмента. Существенный вклад был сделан в 80-х гг. Э.Шейном. В библиотековедении с конца 90-х гг. разрабатываются отдельные компонент ы ОК (Жданова Т.А., Минкина В.А., Суслова И.М., Галимова Е.Я., Паршукова Г.Б.). Так, и сследователь Сабинина Т.Б. в своей диссертации «Организационная культу ра как фактор развития кадров библиотеки» предприняла попытку комплек сно изучить ОК библиотеки [40]. Цель данно й дипломной работы – изучение организацион ной культуры библиотеки для выявления путей ее совершенствования. Задачи исследования : 1) изучить теорию организа ционной культуры, провести анализ основных понятий организационной ку льтуры, 2) провести социологическое исследова ние на базе библиотеки-базы исследования; 3) выявить существующие проблемы в формировании организационной культу ры библиотеки, 4) разработать рекомендации по улучшению организационной культуры библ иотеки. Объект иссле дования: организационная культура. Предмет исследования: особенности формирования организационной культуры в усл овиях общедоступной библиотеки. При написании дипломной работы использов аны различные методы: - анализ и обобщение литературы; - сравнительный анализ; - анкетирование. База исследо вания : Центральная районная библиотека Кировского района. Практическая значимо сть работы состоит в разработке предложений по улучшению организационной культуры библиотеки. Структура работы определена содержанием и логикой изложения темы и с остоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений. Первая глава раскрывает основные взгляды на организационную культу ру. Во второй главе охарактеризована организационная культура ЦРБ Киро вского района. В заключении подведены итоги дипломного исследования. Глава 1. Концепци я организационной культуры библиотеки 1.1 Понятие Организационной ку льтуры По мнению Сабининой Т.Б., вряд ли возмож но дать определение ОК, т.к. «термин «организационная культура» по своем у содержанию является межотраслевым, имеющим отношение к учреждению лю бой сферы деятельности и формы собственности». В профессиональной литературе, кроме понятия «организационная культ ура библиотеки», для обозначения данного явления используются термины «корпоративная культура», «духовная культура библиотекарей», «фирменн ая культура». Практически все исследователи - библиотековеды подают пон ятие «организационной культуры библиотеки» как переложенные или полн остью дублированные определения, выдвинутые ранее учеными в области ме неджмента. Следовательно, необходимо сделать сравнительный анализ изв естных определений «организационной культуры» в менеджменте, найти об щие черты и принципы, присутствующие в них. Ведение термина «организационная культура» датируются концом 1970-х гг. Ка к отмечает Щербина С.В., существует великое многообразие взглядов на орг анизационную культуру. Условно концепции ОК можно разделить на две боль шие группы: 1) рассматривающие ОК как атрибут организации (предполагается возможнос ть влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рацион ально-прагматическим»; 2) трактующие ОК как обозначение самой сути организации. Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямог о воздействия на формирование ОК. Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттерм ен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из перемен ных, выступающих регулятором поведения работника в организации. Формир ование культуры связывается, по преимуществу, с процессами, происходящи ми внутри организации. Е. Шейн [57] дает следующее определ ение культуры организации: «организационная культура есть интегрирова нный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случа йно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в резуль тате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней инт еграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы бы ть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации». В данном исследовании это определение будет принято в качестве вспомогательного. Подход, предложенный Шейном, — это рационалистический взгляд на хара ктер и функции организационной культуры. Здесь организационная культу ра оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. ОК описывается как корр ектируемая переменная, которая может изменяться лидером организации в случае, если она является источником консерватизма, препятствует иннов ациям или достижению цели. Э. А. Смирнов [42] – это система общественно про грессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обыча ев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей повед ения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, по казателей удовлетворенностей работников условиями труда, уровня взаим ного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организ ацией, перспектив развития. И. М. Суслова[48] считает, что организационная к ультура это «вырабатываемые обществом, организацией, группой людей, сов местные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые реглам ентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не ина че без видимого принуждения», данное явление – неуловимый, неосязаемый , не выражаемый прямо феномен. Как указывает Т.А. Жданова [17] , специфика прояв ляется в особенностях организационной культуры: миссии, ценностях, норм ах и т.д. Именно поэтому немногочисленные авторы, изучающие организацион ную культуру библиотек, дают определения, почерпнутые из социального уп равления. Е.Ю. Качанова понимает под корпоративной культурой «морально-психологи ческую атмосферу, безусловно отражающуюся на качестве обслуживания чи тателей». В пособии для менеджеров, как указывает Т.А.Жданова, определени е культуры включает в себя идеи, убеждения, традиции, ценности, доминирую щий стиль управления, методы мотивации сотрудников, имидж организации, с пособы выполнения работы, отношение к сотрудникам и клиентам. Сама автор трактует культуру как «систему ценностей и веры, которая определяет выб ор и принятие решений в организации». Наиболее полное и развернутое опре деление культуры организации дано В.А. Минкиной [33] : «Корпоративна я культура (культура организации, философия фирмы) - это совокупность гос подствующих в данном учреждении ценностных представлений, норм и образ цов поведения, определяющих смысл труда сотрудников, независимо от зани маемого ими места в иерархической структуре». В данном иссл едовании это определение будет принято в качестве рабочего. Значение организационной культуры как одного из факторов, характеризу ющих организационную зрелость библиотеки, показателя достигнутого уро вня и одновременно основы дальнейшего развития библиотеки, может быть о сознано через решаемые ею задачи. Единого видения их пока не достигнуто, однако попытаемся обобщить и выделить главные. Е.Ю. Качанова считает, что задачей формирования культуры является поддержание заинтересованнос ти библиотекарей в выполнении своих функций, подчеркивание значимости каждого, его роли и ответственности в решении поставленных перед библио текой задач. По мнению В.А. Минкиной, задачи формирования корпоративной к ультуры многоплановы и включают следующие аспекты: 1. Создание такой среды, в которой персонал зна ет, что нужно делать, обладает для этого соответствующей подготовкой и х очет делать то, что необходимо для развития организации. Условиями реали зации этой задачи являются осознание сотрудниками целей деятельности организации как гуманных и высоконравственных, достойная оценка вклад а каждого сотрудника в общее дело, право и способность представительств овать от лица учреждения во внешнем мире. 2. Повышение гибкости, адаптивности учреждени я как непрерывное условие его существования в быстро меняющихся социал ьных, экономических и культурных условиях. Эта задача достигается вслед ствие рассмотрения персоналом целей организации как личностно значимы х, влияющих на собственное будущее и восприимчивости к нововведениям. 3 . Консолидация коллектива и формирование «ко манды» на основе общих целей и ценностей. Работа в среде единомышленнико в придает сотрудникам уверенность, более ответственное и творческое от ношение к своим обязанностям, стремление не подвести «команду». 4. Преодоление неизбежных конфликтов, возника ющих при изменениях структуры библиотеки и должностных обязанностей с отрудников. Оно происходит через приобщение людей к деятельности орган изации, разделяемые этические нормы, чувство сопричастности и ответств енности, оказывающиеся зачастую более действенными, нежели правовой ме ханизм регулирования трудовых отношений. 5. Регулирование отношений как между сотрудни ками, так и между сотрудниками и руководителями. Рассматривая подчиненн ых не в качестве индивидов, которыми можно распоряжаться по своему усмот рению, а как партнеров по достижению целей совместной деятельности, руко водители начинают оценивать людей и привлекать их к обсуждению проблем не с учетом позиции, занимаемой на иерархической лестнице, а исходя из ко мпетентности в данной области. В результате развивается делегирование полномочий и коллективное управление. Т.А. Жданова, характеризуя факторы или условия, способствующие формирова нию организационной культуры, относит к ним следующие: 1) создание ориентации для персонала, воплощающейся в мероприятиях по об учению, соблюдении единых убеждений и принципов в отношении миссии библ иотеки и ее реализации; 2) символические действия и ритуалы, поддерживающие престиж и значимость организации (церемонии награждения, присвоение званий, использование р екламных проспектов, информационных бюллетеней, годовые встречи с дире ктором т.п.); 3) совместное проведение сотрудниками свободного времени (поездки за гор од, вечера отдыха, чаепития, конкурсы, занятия спортом, празднование юбил еев и дней рождения). Термин "организационная культура" воспринимается многими как система о бщего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от друго й. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характери зующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микр оуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную куль туру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: · личная инициатива, т.е. степень от ветственности, свободы и независимости, которой обладает человек в орга низации; · степень риска, т.е. готовность раб отника пойти на риск; · направленность действий, т.е. орг анизация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения; · согласованность действий, т.е. по ложение, при котором подразделения и люди внутри организации координир ование взаимодействуют; · управленческая поддержка, т.е. об еспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным с о стороны управленческих служб; · контроль, т.е. перечень правил и ин струкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудни ков; · идентичность, т.е. степень отожде ствления каждого сотрудника с организацией; · система вознаграждений, т.е. степ ень учета исполнения работ, организация системы поощрений; · конфликтность, т.е. готовность со трудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; · модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодейств ие выражено в формальной иерархии и подчиненности. ОК проявляется в стиле руковод ства, уровня ведения документационного оборота библиотеки, в принятых н ормах поведения, разделяемых в библиотеке ценностей, верований. Она объе диняет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры упр авления, концепции технологического и социального развития ОК задает п ределы в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерар хических уровней, возможности использования ресурсов организации в це лом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управл енческую деятельность, способствуют идентификации членов с организаци ей. ОК формируется на основе существующ их в библиотеке традиций, обычаев, авторитета и популярности у читателей и населения, стиля руководства ее директора. Оформление концепции ОК связано с совершенствованием и развитием теор ии организации, как отмечает М. А. Алексеева [2], культура возникает в резуль тате созревания определенных экономических предпосылок, эволюции орга низации в направлении гуманизации ее внутренних и внешних отношений, ин теграции организации со своей внешней и внутренней средой. Возникает но вая парадигма управления, более полно ориентирована на человеческие по требности и интересы, их учет и воплощение в хозяйственной практике орга низации, подчеркивается возрастающее значение человека в деятельности предприятия. ОК может формироваться различными путями – в результате: · долговременной практиче ской деятельности · деятельности руководите ля · искусственного формиров ания ОК специалистами · естественного отбора наи лучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллекти вом Если организационная кул ьтура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее подде ржание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы упр авления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, си стема вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карь еры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы. Особо выделим три фактора, которые и грают определяющую роль в поддержании организационной культуры: · отбор персонала; · деятельность высшего руководящ его звена; · методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация ). Рассмотрим их подробнее (п о теории С. Роббинс). Отбор персонала прес ледует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих з наниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в б ольшей степени совместимы с организационной культурой организации. По пытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с си стемой ценностей, идентичной организационным. Одновременно в процессе отбора канд идаты получают полную информацию об организации. На основе этой информа ции, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в про тиворечии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейше го участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи реша ет двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответ ствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация п олучает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могу т разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Руководители среднего звена будут устанавли вать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях р уководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации уз нают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, п оощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено с отрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях осно вана система вознаграждений? Кроме того, успешные руков одители придерживаются следующих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет: · принимайте людей такими, какие они есть; · всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать "стары е" ошибки; · нужно доверять другим, так как це на недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой; · нужно работать, а не обещ ать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслуга м. 1.2 Содержание ОК Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы : внешняя среда , обществ енные ценности , внутренняя среда организации . Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случа е понимают факторы , некон тролируемые организацией , такие как природные условия или исторические события , повлиявшие на развитие общества . Например , революция в России в 1917 г . на длительный период време ни определила организационную культуру социалист ичес к их предприятий , укрепив командно-ад министративный стиль руководства. Общественные ценности - об щественные ценности и национальная культура с траны также оказывают влияние на организацион ную культуру организации . К данной группе факторов можно отнести пре обладающие в обществе убеждения и ценности , такие как свобода личности , человеколюбие , уважение и доверие к властям , нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д . Напр имер , в разных странах разное значение при дают проблеме затрат времени . Р а зли чное отношение к вопросам эффективного исполь зования времени повлияет на организационную к ультуру организации : в разных странах в р азное время начинается и заканчивается рабочи й день , разное время отводится на перерывы , различное количество нерабочих д ней и разная продолжительность отпусков . Часто специалистам , работающим за рубежом , трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня. Внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры образуют специ фические внутренние фактор ы самой организ ации . Например , развитие технологической среды будет влиять на требования организации к уровню квалификации персонала , что , в свою очередь , может отр азиться на ее организационной культуре . В связи с новыми требованиями будут принимать на раб оту квалифицированных специалистов , сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации . Такая ситуация может привести к формированию отдельных элеме нтов чужеродных субкультур , таких как группы с различной идеологией и системой ценнос т е й , что значительно усложнит разви тие единой сильной организационной культуры . Это повлияет и на структуру власти в организации : те группы , которые непосредственно связаны с развитием технологической среды , будут обладать большей властью и , таким об разом , с формируют доминирующую коалицию , ценности которой будут определять организацион ную культуру организации. По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур : - Бесспорная культу ра характеризуется небольшим колич еством осн овных ценностей и норм , но требования к ориентации на них неукоснител ьны . Это культура , не допускающая спонтанного влияния извне , и изнутри , является закрыт ой (нежелание видеть недостатки , выносить сор из избы , стремление сохранить показное ед инство ). Зак р ытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мо тивации . Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются ; Слабая культура практическ и не содержит общеорганизационных ценностей и норм . У каждого элемента организа ции они - свои , причем , зачастую противоречащие другим . Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему вли янию и изменяются под его воздействием . Та кая культура разъединяет участников организации , противопоставляет их друг другу, за трудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению ; Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне . Открытость предпол агает гласность и диалог между всеми учас тниками организациями и посторонними лицами . Она активно ассимилирует все лучшее , отку да бы оно ни исходило , и в результате , только становится сильнее . Все организации имеют определенную культуру , поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью . С этой точки зрения организационная к у льтура характеризуется общим восприятием , присущим всем членам организации . Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник , не все это делают в равной степени . Поэтому в типичной организации м ожет существовать доминирующая культу р а и несколько субкультур Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей , разделяемых большинством членов о рганизации . Внутренние структурные единицы к омпании , такие как функциональные подразделения , подразделения по отделу , разли чные иера рхические уровни управления , отдельные группы сотрудников могут отличаться своей уникальной культурой . При этом каждая субкультура несе т в себе элементы , типичные для организаци и в целом . Кроме типов, организационная культура делится на в иды. В интересах исследования выделим следующие. Профессиональная культ ура связана с глубоким знанием основ библиотечной деятель ности на теоретическом (библиотековедение, библиографоведение) и практ ическом (организация работы библиотеки комплектование и хранение фонд ов, каталогизация и обработка изданий, библиографическая и методическа я работа, работа с читателями) уровне. Профессиональная правовая культура предст авляет собой качественное состояние правовых знаний, взглядов, чувств, ц енностных ориентаций, юридически значимой деятельности людей, професс ионально занимающихся выполнением функциональных обязанностей, требу ющих юридической образовательной или практической подготовки. Это опр еделение, считает Н. В. Гапоненко, больше подходит для юристов профессион алов. К сожалению, для всех остальных профессий наличие даже минимума юр идической образовательной или практической подготовки не является пок а обязательным. В полной мере это относиться к руководящим кадрам всех в идов библиотек. Однако необходимо считать юридическую подготовку непр еменным атрибутом вопросника и критерием при аттестации на соответств ие занимаемой должности. Но пока этого нет. Должностная организационная культура. Кажд ая должность в аппарате управления должна соответствовать уровню упра вленческой подготовке. Должность руководящего работника определяет со держание его деятельности не только организационного, технологическог о но и правового характера. Причем статус должности определяет не только содержание деятельности работника, ее занимающего, но и меру проявления им своих полномочий, четко обозначая сферы и пределы реализации этих по лномочий, возможные и допустимые формы и методы управленческой деятель ности. Понятие должностной организационной культуры уже профессиональ ной правовой культуры. Но с точки зрения содержания последнее явление бо лее емкое, глубже раскрывает объем и характер познаний в области управле ния, опыта организационного поведения. Совокупность имеющихся у руководителя знаний управления коллективом, умений и навыков и других элементов ОК представляет собой всего лишь пот енциал его ОК, который еще надо реализовать. В этой связи получение руков одителем точно определенного количественного и качественного минимум а организационных и правовых знаний не являются самоцелью, так как эти з нания могут быть фактором, регулирующим и обеспечивающим управленческ ую деятельность лишь тогда, когда они превратились в его личные убеждени я, точно усвоены и воплотились в цель и программу его практической деяте льности в сфере управления. Потенциальная и реальная ОК руководителей н е всегда совпадает, что вызвано объективными и субъективными факторами. Субкультуры развиваются в крупных библиоте ках и отражают специфику условий, в которых работает то или иное подразд еление. Например, филиал ЦБС, обслуживающий население национального рег иона, наряду с доминирующей культурой библиотеки, имеет свою субкультур у, предопределенную работниками филиала из местного населения, и самими читателями. И это хорошо, что каждый филиал имеет свое «лицо», сохраняя в т оже время значение общих понятий доминирующей культуры. Если же в библио теке не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозн енные субкультуры, то ее ценность не велика. Субкультуры требуют особого внимания со стороны руководства, так как они связаны с той или иной катег орией работников в зависимости от их квалификации должности, отдела, воз раста. У них имеется принципиальное отличие в восприятии организации, св оей значимости и роли других, реакции на различные ситуации и взаимоотно шения с другими категориями работников. Культура библиотеки отражаетс я в интерьерах библиотеки, правилах и принципах ведения работы, контроле за ее выполнением, одежде персонала, языке и стиле общения персонала, лич ных страстях и причудах, инициативе и послушании, степени официальности и фамильярности, имидже, отношений к карьере, образовании, социальном ст атусе. В библиотеке, как и в других организациях, имеются высокие и низкие «символы». Высокие символы предназначены для создания определенного и миджа (годовые отчеты, эмблемы, проспекты, рекламные материалы), а низкие я вляются повседневными характеристиками (отношение к читателям, качест во и объем услуг). Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собст венно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживае тся и используется организационной властью как инструмент консолидаци и индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достат очно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: - прямая оппозиция ценностям доминирующей ор ганизационной культуры; - оппозиция структуре власти в рамках доминир ующей культуры организации; - оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивид ы или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обе спечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В опр еделенном смысле, организационные контркультуры являются выражением н едовольства тем, как организационная власть распределяет организацион ные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период органи зационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контрк ультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминир ующими. Наиболее характерными для новой библиотечной культуры является «у правление преданностью», т.е. постоянный диалог руководителя с подчинен ными, создание всем сотрудникам максимальных условий для самореализац ии в контексте выполнения стратегического плана, стремление идентифиц ировать стремления сотрудников и организации. Для организации успешно й работы руководитель обязан: 1. Заботиться о том, чтобы дать новые знания сво им сотрудникам (особенно в нетрадиционных для библиотек сферах: финансы , новая технология, бизнес, маркетинг, средства коммуникации) организова ть систему обучения сотрудников внутри стен библиотеки; 2. Обеспечить взаимоинформиров анность руководства и коллектива о роли каждого сотрудника в выполнени и стратегических задач, о развитии его творческой инициативы и потенциа ла. Управленческая культура р еализуется в повышении эмоционального состояния сотрудников и активиз ации их деятельности. Признаками, характеризующими ОК руководителя, явл яются: пружинистая спортивная походка; опрятная внешность; современный стиль в одежде и внешности; дружелюбное отношение к каждому сотруднику; хорошее настроение; искренняя посильная помощь сотрудникам в семейных делах; положительный имидж руководителя во внешней среде. Существуют также виды культуры, связ анные с такими элементами библиотеки, как организации – люди, задачи, ок ружение, технологии. К ним относятся: Культура власти . Пример культур власти ч асто можно обнаружить в маленьких организациях. Такую структуру лучше в сего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника в ласти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных в олн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для это й цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократ изма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типо м культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от при нятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, име ющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковат ь и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является о сновой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной вла сти в центре. Размер - это проблема для культур власти, трудно соединять сл ишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие орга низации преуспевают в создании организаций с большей степенью независ имости, сохраняя при этом контроль над финансами. Эти культуры опираются на отдельные личности , а не на сове ты . Выполнение заданий оценивается по результатам , а к средствам относятся терпимо . Они могут быть жестокими и колючими , их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями . Эти кул ьтуры могут быть настолько же плох и , насколько и эффективн ы . Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен бы ть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться р исковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в дру гих членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толсток ожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Культура роли. Олицетворением ролево й культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специ ализированными участками, которые координируются узким связывающим з веном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируютс я по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работ ы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила по ложения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежаще м ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответст венности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, буд ет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, пре дсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необх одимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обн аруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения н овой продукции или стоимости обслуживания. Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможнос ть стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных п ределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвиж ением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стрем ящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результа т, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе ст арших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, кот орые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть це ли, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых ин тересует возможность квалифицированно применять принятую методологи ю, а не окончательный результат. Культура задачи. Эта культура сориен тирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в ви де сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние р асположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матри чной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное вн имание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организаци я с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подхо дящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо заверши ть работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить э ффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями орган изации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальн ых целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на си ле эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияни е здесь распространяется шире, чем в других культурах. Культура задачи хорошо адаптируется . Организация может быстро реагировать , т . к . каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы , позво ляющие принимать решения . Отдельные личности находят , что для этой культуры харак терны высокая степен ь автономии , оценка работы по р езультатам и легкие рабочие отношения внутри группы , причем обоюдное уважение основано на способностя х , а не на возр асте или положении . Управление в этих организац иях является затруднительным . Основной кон троль остается за в ысшим руководством . Это хорошо работает в благоприятны х условиях и когда ресурсы доступ ны всем , кто в них нуждается . Однако же если они менее доступны , высшее руководство начинает испытывать нео бходимость контролиро вать работу и результа ты , а руков одители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы , используя политическое влияние . Мораль группы падает , работа приносит меньше удовлетворения , и сотру дники начинают действовать в своих личных интерес ах . Это делает необходимым установление определенных п равил и процедур работы . Культура личности . Четвертый тип культуры необы чен . Он обнаруживается не везде , однако , многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов . В этой культуре личность наход ится в центре ; если есть не которая структура и организация , она сущ ествует только для обслуживания и помощ и личностям в этой организации , дл я содействия выполнения собственных интересов без как ой - либо цели . Эту кул ьтуру лучше всего представить как пче линый рой или " звездную галактик у ". Очевидно , немногие орган изации могут существовать с таким в идом культуры , т . к . орга низации склонны иметь некие корпоративные цели , в озвышающиеся над личными целями участников организации . Более того , для этой культуры невозможен кон троль или даже иерар хия управления за искл ючением обоюдного согласия . Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности . Личность может покинуть эту организацию , но об организации редко есть сила " выселить " личность . Влияние распределяется поровну , а ос нова власти при необходимости - это обычно сила специалиста : человек делает то , что хорошо умеет делать , поэтому к нему прислушиваются . Содержание любого явления опреде ляются совокупностью присущих его элементов , в котор ых непосредственно обнаруживаются назначение , направленность и цель . Поэтому содерж ание такого явления , как ОК , мож ет быть раскрыто через понятие «структура» . Пр и этом элементы ОК в ыступают составными компонентами различных систем . Например , правосознание как часть обществен ного сознания представляет взгляды , представления , убеждения , настроения , чув ства индивидов относительно сущности и характера правовой основ ы общественной жизни , что , в свою очередь , является элементом политической системы общества . Ключевым понятием определения ОК является человеческая среда. К ультура является продуктом взаимодействия: - библиотеки как формальной организац ии, имеющих в качестве целевых функций информационную, культурную, образ овательную, воспитательную, - отдельных индивидов, участников организации (сотрудников библиотеки), обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей, - коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пр еделах организации, - внешней среды библиотеки, предъявляющих свои требования к способам ее жизнедеятельности. Все интересы, потребности, целевые функции существующие в пространстве библиотеки, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формирует ф еномен ОК, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом ку льтуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников орг анизации. Структура ОК изучается специалистами с различных позиций. Эдгар Шейн считает , что культуру нужно изучать на трех уровнях : а ртефактов , провозглашаемых ценност ей и базовых представлений . Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования. Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы . Артефа кты можно увидеть, услышать , пощупать . Как следствие , объекты этого уровня легко мож но описать . К артефактам относятся форма о дежды , речевые обороты , архитектура и планиров ка здания , HYPERLINK "http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Символика &action=edit&redlink=1" симво лика , обряды и HYPERLINK "http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Ритуа лы _организационной _культуры &action=edit&redlink=1" ритуалы организации . Обычно артефакты возникают не на пустом месте . Он и вытекают из более глубоких уровней куль туры , являются выраже нием ценностей , которы е установились в организации за время ее становления , были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками . Символы - это объекты , с которыми компания хоч ет ассоциироваться в глазах окружающих . К символам можно отн ести такие атрибуты , как название организации , архитектура и разме ры здания , его местоположение и внутренний интерьер . Ритуалы - это продуманные , спланированные театрализованные действия , объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие . Рит уалы и обряды рассчитаны на зр ителей . Церемонии - это с истемы , объединяющие несколько ритуалов , связанных с определенным событием . Так же как м ифы и символы , ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры . К ритуалам , характ ерным для любой организации , можно отнести ритуал у тверждения в должности , ритуал понижения в должности или увольнения , ритуал разрешения конфликтов , ритуал вовлечения и др . Под провозглашаемыми ценностями понимаются вы сказывания и действия члено в организации , которые отражают общие ценност и и убеждения . Провозглашаемые ценности задаются руко водством компании как часть стратегии или по каким - либо другим причин ам . Сотрудникам известно об этих ц енностях , и они сами делают выбор , принимать эти ценнос ти , сделать вид и адаптироваться к ситуации , или от вергнуть . Если руководство в своем стремлении ут вердить определенные ценности достаточно упорно , если появляются ар тефакты , отражающие значимость этих ценностей для ор ганизации , тогда ценности проходят про верку . Через определенный промежу ток времени становится ясно , к побе дам или поражениям в бизнесе приводит прив ерженность к провозглашаемым ценностям . В первом варианте , если организация не добьется успеха , в ней сменится лидер или же прежний лидер пе ресмотрит стратегию и политику . И тогда провозглашаемые ценности отойдут , будут изменен ы . Во втором варианте , если организа ция достигнет своих целей , сотрудники обретут уверенность в том , что идут п о правильной дороге . Соответственно , и отношение к провозг лашаемым ценн остям компании станет другим . Эти ценности пере йдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений . Базовые представления — это основа культуры организаци и , которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной . Именно эта о с нова определяет поведение людей в организации , принятие тех или иных решений . Базовые представления , или предп оложения , — «глубинный» уровень культуры ор ганизации . Они открыто не выражаются в артефактах и , что еще более важно , не могут быть описаны даже участниками орга низации . Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников , являютс я для них само собой разумеющим ися . Вероятнее всего , эти представления облада ют такой силой , поскольку привели компанию к успеху . Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом , оно начи нает восприниматься как нечто должное . То , что было не к огда гипотезой , принимаемой только интуитивно или условно , постепенно превра щается в реальность . Базовые представления ка жутся членам группы настолько очевидными , что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму . Н а деле , если группа придерживается какого-то базового представления , то поведение , которое зиждется на любых иных представлениях , буде т казаться участникам гр у ппы непон ятным. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования , которыми могут быть : природа времени и пространства ; природа человека и человеческой активности ; природа истины и способы ее обретения ; правильные взаимоот ношения индивида и группы ; относительная важность работы , семьи и саморазвити я ; обретение мужчинами и женщинами своей истинно й роли и природа семьи . Каждый член новой группы привносит сво й культурный «багаж» , приобретенный им в пред ыдущих группах ; когда же у ново й группы возникает собственная история , она мо жет изменить частично либо целиком эти представл ения , связанные с важнейшими областями ее опыта . Из этих - то новых представлений и складывается культура данной конкре тной группы . Сотрудники , не след ующие базовым предс тавлениям , рано или поздно окажутся «в опале» , поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер» . 1.3. Управление ОК Формы управления ОК позвол яют формировать культурные работников, рассматриваемые как непрерывны й продолжающийся процесс. Процесс формирования культурных н авыков представлен на рис. ниже: Основными фо рмами воспитания и ра звития культурных навыков яв ляются социализация и индивидуализация : Социализация Управление ОК предполагает ее планирование, формирование , становление, укрепление (сохранение) и изменения. Планирование ОК имеет последовательность этапов: Первый эт ап предполагает из учение и оценку сл ожившихся культурных структур . Во зможными источниками ин формации об определенно й ОК могут быть : · История библиотеки (событ ии, рассказы, личности…), дающие начало ретроспективному анализу культур ы; · Изучение текущей культур ной ситуации: господствующих ценностей, способов общения и отношения ме жду людьми, амбиции и устремления, личных ценностей, то есть мониторинг с уществующей культуры; · Данные о возможности куль турного пространства библиотеки – прогноз по ОК Второй этап процесса планиро вания включает в себя определение содержания структуры ОК исходя из сте пени эффективности тех или иных культурных форм в данных конкретных усл овиях. На третьем этапе содержание заплан ированных культурных параметров соотноситься с реальными элементами к ультуры. Здесь принимается решение о сохранении существующих культурн ых традиций или об определенном изменении культуры. Формирование ОК требует учета постепенност и, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следу ющих мер: 1. Осуществление символического руководства, т.е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих л учшие ценности и нормы организации. 2. Концепция усилий на формирова ние наиболее существенных организационных ценностей и норм. 3. Создание и расширение в органи зации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности. 4. Изменение поведения сотрудни ков через переживание реальных успехов организации. 5. Создание знаков ОК, выражающих ценности и норм. 6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования ОК. Выделяют следующие подходы к формированию ОК: · Внутренний подход – пред полагает выбор социальной миссии библиотеки, миссии связанной с обслуж иванием читателей, принципов подбора персонала, направленности внутре нней ОК библиотеки на удовлетворение потребностей ее сотрудников. · Когнитивный подход – ори ентирует на развитие карьеры (обеспечение знаниями) персонала включая с амые нижние уровни иерархии. · Символический подход – п редполагает наличие в библиотеке особого языка общения, специальных це ремоний, легенд. · Побуждающий подход - пред полагает мотивирования работников. В этом случае вознаграждение за дос тигнутые результаты выражаются в форме материального и морального поо щрения, предоставление возможности обучения, развитие деловых и личнос тных качеств сотрудника. Становление ОК с точки зрения Э. Шейна существует пять первичных и пять вторичных факторо в становление ОК. Первичные признаки: 1. Фокус внимания руководства. Т о, на что обращено внимание руководителей, то, о чем они чаще всего говорят как об имеющем важное значение, постепенно превращается в предмет внима ния и заботы сотрудников, включается в число норм, на базе которых склады вается критериальная основа поведения людей в коллективе. 2. Реакция руковод ства на критические ситуации, возникшие в библиотеке. В кри тической ситуации сотрудники испытывают ощущение дезорганизованност и, раздражения, беспокойства. Поэтому то, как реагирует руководство, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формиров ании ценностей и верований, которые приобретают для сотрудников характ ер реальности. 3. Стиль руководст ва, под который сотрудники сознательно или бессознательно подстраивают, как под эталон, собственное поведение, и тем самым как бы фо рмируют нормы поведения в библиотеке. 4. Критериальная б аза поощрения сотрудников. Осознав, за что они получают мор альное и материальное поощрение, сотрудники формируют представления о критериях хорошей и плохой работы. Усвоив это они становятся носителями определенных ценностей. 5. Критериальная б аза отбора, назначения, продвижения и увольнение сотрудников. Так же, как и в предыдущем случае, используемые руководством критери и для формирования и развития кадров, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками, и следовательно, игр ать существенную роль в формировании ОК. Вторичные признаки: 1. Структура библиотеки. В зависимости от того, как распределяются задачи и функции межд у подразделениями и сотрудниками, насколько широко используется делег ирование полномочий, складывается определенное представление о том, в к акой мере каждый сотрудник пользуется доверием руководства. 2. Система передачи информа ции и организационные процедуры. Каждый библиотекарь осущ ествляет коммуникации по определенным схемам в следствии чего, он созда ет определенный климат в коллективе. 3. Внешний и внутренний диза йн и оформление помещения, в котором располагается библиот ека, создает у людей определенное представление о ее стиле и о ее ценност ях, ориентирах, присуще данной библиотеке. 4. Мифы и истории о важных соб ытиях, почетных библиотекарях и читателях, игравших и играю щих ключевую роль в жизни библиотеки. 5. Формализованные положени я о философии и смысле существования библиотеки. Сформулир ованы в виде принципов работы, набора ее ценностей, заповедей которым не обходимо следовать, если они доводятся до сотрудников должным образом. Сохранение ОК входит в задачу руководства библиотеки. Определяющую роль в ее решении играют основные факторы: 1. Отбор и обучение персонала, развитие карьеры , продвижение и ротация кадров. В результате в библиотеке за крепляются сотрудники, обладающие такой системой ценностей, которая вп исывается в данную ОК. 2. Деятельность вы сшего руководящего звена библиотеки. Именно менеджеры выс шего звена определяют во многом имидж библиотеки. Основываясь на их выск азываниях и реакции на различные ситуации, руководители среднего и высш его звена устанавливают нормы и правила поведения для сотрудников. 3. Социализация, т. е. методы, позволяющие работникам адаптироваться к библио течному окружению. Методами социализации служат предварительные курсы , семинары, беседы, знакомящие с нормами библиотечной жизни. Изменение ОК мож ет повлечь за собой непредсказуемые и нежелательные действия. Условия, к оторые предопределяют необходимость изменения ОК, можно установить на выводах С. Роббинса: · наличие серьезного кризиса в деятельности библиотеки; · небольшие размеры и срок сущест вования библиотеки; · смена лидеров. 1.4 Роль ОК в библиотечном колле ктиве Коллектив – высшая стадия ра звития организационного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процесс ом совместной деятельности, так и ее организации, системой стимулирован ия. Коллектив характеризует высокая спло ченность в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминировани я принципов товарищества в развитии деловых и личных отношений, преобла дание общественного самоопределения над индивидуальным. Основными факторами формирования коллектива является: · применение групповых и к оллективных форм организации совместной деятельности; · создание системы функцио нальной, материальной, информационной, организационной, управленческо й взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива; · обеспечение компетентно го руководства и положительного личного примера руководителя; · целенаправленное формир ование самосознания коллектива, ориентация его на самосовершенствован ие и превращение в субъект управления. Библиотечный коллектив явля ется разновидностью социальной группы и характеризуется совместной о бщественной необходимой деятельностью, разделением функций между член ами коллектива, обменом информации, наличием межличностных отношений п рофессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый биб лиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет собой открытую подсистему, вступающая в процессе своей деятельности в к онтакты с другими организациями и коллективами, а так же с многочисленны ми читателями библиотеки. Поэтому психологический климат коллектива в о многом зависит от социального статуса и престижа библиотеки. Коллектив является основной сферой пр иложения способностей, реализации потребностей и интересов личности. П ризнак коллектива – социально-психологическая общность, создающая це лостность группы. Библиотечные коллективы, за редким исключением, - женские, что делает их б олее эмоциональными и напряженными. Напряженность чаще всего связана с личными отношениями в коллективе, реже – с деловыми. Улучшение коммуник ативных межличностных отношений для библиотечного коллектива имеет ре шающее значение. ОК, как упоминалось в предыд ущих главах состоит из нескольких компонентов одним из них является мис сия. Миссия – назначение библиоте ки, основные цели ее деятельности, осознанных и разделяемых всеми сотруд никами. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком смысле миссия характеризуется предназначением библи отеки. И когда говорят о музеях, библиотеках, театрах как учреждениях кул ьтуры, основанием для их объединения в одну группу служит именно общност ь целевого начала. В узком понимании миссия проявляется одновременно и п ринадлежностью данной библиотеки к разряду библиотечных учреждений, и ее уникальность, отличие от всех других. Все остальные компоненты ОК, нес мотря на их разноплановость, выступают в роли мотиваторов, способов прет ворения в жизнь целей деятельности библиотеки с соблюдением принятых в коллективе ценностей и норм поведения. Показателем понимания и признанием руководством и персоналом общих ценностей и норм является – ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ, демонстрирующ ее сплоченность коллектива, его конфликтоустойчивость, восприимчивост ь к новшествам. О жизнеспособности формируемой ОК судят по организацион ному развитию – позитивным качественным изменениям в деятельности би блиотеки, приводящим к расширению сферы социального влияния, повышению престижа, большей адаптивности к постоянно меняющимся внешним условия м. Миссия библиотеки как социального института, ее ответственность пред о бществом и гарантии населению находят отражение в этических кодексах. Э ти документы характеризуют культуру на корпоративном уровне и обязате льно принимаются во внимание в процессе формирования культуры каждой к онкретной библиотеки. Значение корпоративных цен ностей и норма очень велико. Они задают общее направление движения и не п озволяют отклониться от него, показывают влияние деятельности любого о тдельного коллектива на престиж всей библиотечной системы в целом; отра жают требования к профессиональным личностным качествам сотрудников. Определение миссии и генеральных целей, их принятие всеми сотрудниками библиотеки принципиально важно. Именно понимание общих ц елей позволяет связать воедино и приблизить административно-управленч еские и технологические проблемы к социальным ожиданиям каждого работ ника, убедить его в общественной значимости и гуманистической направле нности повседневного труда. Причем чем больше штат библиотеки, тем важне е внутренне согласие сотрудников с декларируемыми целями. Это объясняе тся тем, что раздробленный технологический процесс, характерный именно для крупных библиотек, часто ведет к тому, что за повседневной работой лю ди перестают видеть общий смысл своего труда и осознавать, что конечный результат стоит затрачиваемых ими усилий. В такой ситуации отсутствие в фонде или СБА нужных читателю материалов связывают с ограниченностью с редств в комплектовании, с невозможностью предусмотреть все возникшие запросы, но только не с нарушением прав личности на доступ к информации. Генеральные цели деятельности влияют и на руководителей библиотеки, требуя соотнесения с ними текущих планов, стиля взаимоотнош ений, используемых средств мотивации персонала. На представлении о миссии строиться и вся деятельность би блиотеки по установлению и поддержанию связей с общественностью. Именн о миссия позволяет продемонстрировать общественности, каково предназн ачение библиотеки, к чему она стремиться, какие средства может и готова и спользовать для достижения поставленных целей. Определяя миссию своей библиотеки, сотрудники совместно должны ответить на многие вопросы, в том числе: · какова миссия библиотек в современном обществе; · какова миссия нашей биб лиотеки; · кто является нашими осн овными читателями, каковы их потребности и ожидания; · соответствуют ли ресурс ы, имеющиеся в распоряжении библиотеки, потребностям тех групп читателе й, ответственность за обслуживание которых мы берем на себя; · как мы должны действова ть в ситуации, когда выполнить читательский запрос не возможно; · чем отличается наша биб лиотека от других и чем мы хотели бы, чтобы она отличалась; · каков имидж нашей библи отеки; · насколько он нас устраи вает; · что делается и должно де латься для повышения престижа библиотеки, расширения ее влияния, укрепл ения деловых связей с другими учреждениями. Нахождение ответов на эти воп росы требует их постоянного обсуждения в коллективе, а также систематич еского мониторинга состава читателей, изменение спроса, удовлетворенн ости населения различных групп качеством обслуживания, осведомленност и читателей о предлагаемых услугах, об информационных ресурсах страны и региона, которыми можно воспользоваться. Средства, избираемые руководством и п ерсоналом для достижения поставленных целей деятельности, оцениваются с точки зрения их соответствия ЦЕННОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, дей ственности, понятности каждому сотруднику. С указанием позиций их тоже в ажно обсуждать в коллективе, так как смысл и перспективность решений рук оводителей или поступков подчиненных, не дающих сиюминутного очевидно го эффекта, могут быть либо неверно истолкованы, либо просто неизвестны. Недостаточная информированность приводит к возникновению слухов, домы слов, предубеждений, а так же к отчуждению руководства от персонала, а пер сонала от библиотеки, деятельность которой перестает восприниматься к ак лично значимая. Поэтому оперативное и полное оповещение сотрудников о состоянии дел и перспективах развития библиотеки, о возможных изменен иях ОК и, особенно, планируемых нововведениях является действенным спос обом формирования культуры. Нормы ОК, партнерский стиль управления меняют характер взаимоотношений между сотрудниками, между персоналом и руководством, ведут к формированию команды единомышленни ков. Создание условий для самореализации, удовлетворенности л юдей содержанием труда – обязательная характеристика жизнеспособной культуры. ГЛАВА 2. Формирование ОК в обще доступной библиотеке 2.1 Характеристика ЦРБ К ировского района – базы исследования В 1936 году при доме Советов о ткрылась библиотека со штатом шесть человек и фондом 32 607 ед. хранения. Сей час здесь трудиться 48 человек, а фонд вырос до 235 000 ед. хранения. Библиотека е жегодно обслуживает 16 000 читателей. Начиная с 80-90-х годов в структуре библио теки многое изменилось. Были открыты новые отделы: литературы по искусст ву, краеведению, инновациям, автоматизации; музеи «Петергофская дорога» и «Библиотека в рекламе». С конца 90-х годов стало понятно, что современная библиотека должна уметь п ользоваться в интересах читателей благами информационного общества, б ыть открытой и доступной. А для этого необходимы преобразования не лок альные, а системные, то есть изменение всей библиотеки — ее структуры, п роцессов и методов работы. Со второй половины 90-х годов стратегия библио теки состоит в постоянных постепенных изменениях; в изменении ориентац ии: от накопления информации к ее доступности и распространению. ЦРБ создала свой образ и выстроила свою информационно-просветительску ю стратегию. Эффективным нововведением стало открытие «Центра скорой и нформационной помощи для населения по социальным вопросам», главная ег о идея – удовлетворение информационных потребностей в области права, о бразования, здравоохранения, экологии, краеведения. Здесь используются ресурсы нашей библиотеки и библиотек – филиалов. Жители Кировского рай она получили возможность использовать эти ресурсы, ресурсы интернета и компьютерную справочную правовую систему. ЦРБ им. Шолохова – многофункциональное структурное подразделение ГУ «ЦБС Кировского района». Здесь работает: · Центр скорой информацион ной помощи · Отдел литературы по иску сству · Краеведческий центр · Музей библиотечной рекла мы · Мини музей «Петергофская дорога» · Читальный зал · Абонемент · ЦДБ (+ театральная студия « Александрино», клуб выходного дня «Мы вместе»). Миссия – оперативное и качественное предоставление информации населе нию и организация досуга [ Устав библиотеки ст р . 2 ]. Девиз – «Вместе знать, вместе делать, вместе побеждать». В. К. Клюев. Основная стратегическая цель – привлечен ие широких слоев населения в библиотеки и повышение востребованности б иблиотек. Основные социальные направления деятельности · Работа с социально незащи щенными слоями населения (детьми, инвалидами, пенсионерами), их информац ионной обеспечение и организация досуга с помощью культурно-массовых м ероприятий; · Краеведческая работа. · Экологическое воспитани е населения. · Нравственно- патриотичес кое воспитание и организация досуга молодежи. · Методическая помощь руко водителям детского чтения дошкольных учреждений и школ района. · Поддержка детского чтени я, проведение мероприятий способствующих организационной культуры чте ния населения. · Интеллектуальная помощь в сфере непрерывного образования. Эмблема ГУЦБС две переверну тые книжки символизируют уютный дом, это означает, что в библиотеках все м будет уютно и комфортно, как дома (Приложение № 2). В 2008 году в рамках ГУЦБС, Отделом плани рования и развития организована Школа руководителя для заведующих фил иалами. Цель занятий – создание необходимых предпосылок для теоретиче ского понимания важнейших проблем и практического применения навыков управления, к чему следует отнести: Организацию культурного досуга сотр удников ГУЦБС, посещение театров, концертных залов, музеев (ответственны й - Администрация ЦБС). 2.2 Компоненты ОК библиотеки Для выявления компоненто в ОК данной библиотеки были использованы: · Устав библиотеки, · Ежегодный отчет ГУЦБС (2008 г од), · Ежегодный план ГУЦБС на 2009 г. · Деловая книга библиотека ря (2006, 2007 г.г.) · Устная беседа с заведующ ей библиотекой Старовойтовой Натальей Викторовной и библиотекарями. По результатам устной беседы сложилось впечатление, что процесс формирования организационной культ уры в библиотеки Кировского района им. Шолохова проходил в течение длит ельного времени. Естественно, что с течением времени и под воздействием обстоятельств культура библиотеки менялась, создавались новые ценност и и свойства, присущие только ей. Развитие библиотеки в 80-90-е годы обеспеч ивалось стабильностью окружения и регулярностью финансирования. Библ иотека работает как устойчивая система со своими организационно-струк турными и культурными особенностями. Каждый сотрудник занимает опреде ленное место во внутренней иерархии подчинения, каждый отдел решает сво и задачи. Считаю, что степень открытости и доверия подразделений друг к д ругу недостаточна, и многие действия подкрепляются бумагами и личными подписями, неизбежные ошибки работы возводятся в абсолют. Общую культур у библиотеки можно охарактеризовать как консервативную, основанную на постоянстве, иерархии, исполнительности сотрудников. Для большинства р абота в библиотеке не является интересной и престижной. Анализ документации библиотеки показал следующее. ОК ЦРБ Кировского района им. Шолохова, как и любая другая ОК, состоит из нескольких компонентов: 1. представление о миссии, н азначении библиотеки, основных целях ее деятельности, осознанных и разд еляемых всеми сотрудниками; 2. ценности организации: сре дства, использование которых допустимо для достижения целей деятельно сти библиотеки; 3. принятые нормы распредел ения власти и полномочий; стиль взаимоотношений как внутри библиотеки, т ак и при ее взаимодействии с другими учреждениями; 4. собственная история, трад иции, обычаи; 5. порядок приобщения новых членов коллектива к библиотечным ценностям; 6. условия для самореализац ии сотрудников и принятые нормы поощрения. Рассмотрим каждый компонент отдельно. Миссия Основная миссия в том, чтобы оперативно и качественно предо ставлять информацию населению и организовывать досуг. 1. Библиотека является дост оянием культурного и исторического наследия Санкт-Петербурга, способс твует реализации позитивного имиджа библиотеки – как уникального соц иального института. 2. Она отвечает насущному тр ебованию времени – интеграции библиотеки в мировое культурное и инфор мационное пространство. 3. Библиотека призвана побу ждать читателей эффективно использовать все виды информации, являясь ц ентром интеллектуального и культурного развития читателя, осуществляе т специализированное библиотечное обслуживание лиц нуждающихся в прав овой консультации, в пользовании законодательной базой («Центр скорой и нформационной помощи») 4. Службы ЦРБ им. Шолохова до ступны всем пользователям вне зависимости от возраста, расовой принадл ежности, пола, религиозных убеждений, национальности, языка, профессиона льного и социального статуса. Цели деятель ности В области работы с персоналом основна я цель – это поощрение качества труда, содействие творчеству, инициатив е и закрепление работника в организации. Менеджмент качества затрагива ет универсальную и всем необходимую область – управление библиотекой с ориентацией на качество конечного результата, предполагает лидирующ ую роль руководителя библиотеки и активное вовлечение персонала во все аспекты ее деятельности. Перед библиотекой и «Центром информационной скорой помощи» стоят след ующие задачи: 1. значительно улучшить вза имодействие работников библиотеки, упорядочить работу структурных под разделений, раскрыв в документах процедуры всех видов деятельности; 2. повысить документационн ую культуру библиотеки; 3. повысить ответственност ь руководителей за использование трудовых ресурсов; 4. улучшить трудовую и техно логическую дисциплину; 5. повысить эффективность п роизводства информационно- библиотечной продукции и услуг; 6. увеличить конкурентоспо собность библиотек и тем самым поднять ее на более высокую ступень инфор мационного уровня. Стиль руково дства Управление учреждением: 1. Управление осуществляетс я в соответствии с законодательством РФ и Санкт – Петербурга, Уставом Ц БС. 2. Учреждение возглавляет д иректор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Отделом культуры администрации района. 3. Руководитель осуществляе т оперативное руководство деятельностью учреждения и наделяется полно мочиями в соответствии с законодательством РФ, Уставом, трудовым догово ром, который заключается между Комитетом и Руководителем. 4. Руководитель несет персо нальную ответственность за соблюдение требований законодательства РФ , Устава учреждения. 5. Руководитель без доверен ности осуществляет действия от лица учреждения в порядке, предусмотрен ном законодательством РФ, Уставом и трудовым договором. 6. Руководитель обязан: · надлежащим образом оформ лять сделки от лица учреждения; · надлежащим образом вести всю необходимую в деятельности учреждения документацию; · осуществлять все виды де ятельности в соответствии с целями, указанными в Уставе; · соблюдать порядок в отче тности; 7. Руководитель имеет право передать часть полномочий заместителям, руководителям обособленных по дразделений, в том числе на период его отсутствия. Собственные традиции ЦРБ им. Шолохова, как и любая другая орг анизация, имеет ряд традиций: · награждение лучших работ ников почетными грамотами, · совместные неформальные мероприятия, праздники, дни рождения, юбилеи. Традиционное празднование Нового года. · Библиотека широко реклам ирует себя, создавая фирменную символику, рекламу, проспекты; великолепн о организован сайт библиотеки. Порядок прио бщения новых членов коллектива к библиотечным ценностям Кадровая политика библиотеки - это стр атегическое управление персоналом с учетом имеющегося кадрового потен циала, т.е. человек может начать работать в библиотеке с любой должности в зависимости от уровня образования, профессиональных и личных способн остей. В последнее время руководство активно старается привлечь молодых спец иалистов к управлению библиотекой. Текучести кадров не наблюдается. Если же новый сотрудник принят в коллектив, его всячески стараются приоб щить к ценностям библиотеки, помочь ему вписаться в команду. Здесь важну ю роль играют традиции, принятые в коллективе. Новичок обязательно знако миться с историей библиотеки, приобщается к совместному празднованию ю билеев и других праздничных событий. Кроме того, стремясь повысить профессиональный уровень молодых специа листов, методический отдел ГУЦБС разработал курс лекций в рамках проект а «Школа молодого библиотекаря» Условия для самореализации и мотивация сотрудников Основная цель в работе с кадрами ЦРБ на будущий год - поддержание работос пособности коллектива и сохранение высококвалифицированных кадров. Центральная библиотека вошла в городскую программу модернизации библи отек, установлено оборудование по этой программе, в том числе компьютери зированы рабочие места библиотекарей отдела обслуживания. Основами ко мпьютерной грамотности владеют два человека (закончили курсы при Инсти туте культурных программ в 2003 году). Ни один библиотекарь, работающий на обслуживании читателей, не знаком с основами работы в подпрограмме системы ИРБИС. Назрела острая необходим ость обучения персонала основам работы в этой системе (запись читателя, электронные каталоги и картотеки, регистрация выдачи книг.) Возможности материального поощрения сотрудников в библиотечном колл ективе, как мы знаем, весьма ограничены, поэтому руководство прибегает к другим способам мотивации сотрудников к успешной деятельности: · Повышение квалификации с отрудников за счет библиотеки; · Расширение круга обязанн остей и предоставление больших прав и самостоятельности; · Представление к награжде нию и присвоению почетных званий. Не менее важным, на наш взгляд, мотиватором является признание профессиональных и личных качеств, ува жение со стороны коллег и руководства. Все это имеется в ЦРБ им. Шолохова. 2.3 Состояние ОК библиотеки (по данным социологического исследования) Для получения дополнитель ных сведений о состоянии ОК библиотеки было предпринято социологическ ое исследование. Прогр амма исследования «Изучение отношения работников к вопросам по организаци онной культуре в библиотеке» Цели исследов ания : Изучить и описать составляющие ОК в библиотеке: предс тавления коллектива о миссии библиотеки, о ресурсах библиотеки, посредс твом которых осуществляется достижение конкретных целей; представлени я работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям, работе с персоналом. Задачи исследования: 1. Определить отношение биб лиотечных работников к вопросам, являющимся составляющими ОК; 2. Выявить наличие в библиот еке компонентов, составляющих ОК; 3. Изучить отношение библио течных работников у своему труду, к его результатам, к библиотеке, к профе ссии в целом; 4. Выработать рекомендации по формированию и совершенствованию ОК. Методы исслед ования : анкетный опрос. Объект исследования : процесс формирования ОК. Предмет исследования : отношение библиотеч ных работников к вопросам, являющимся составляющими ОК. Анкетирование было проведено в Центральной районной библиотеке Киро вского района им. Шолохова в июне 2009 г. Количество респондентов – 20 челове к. Анкетирование было анонимным (заполненные анкеты запечатывались рес пондентом), в нем участвовали руководители среднего и низового звеньев и рядовые сотрудники. Количество респондентов – 20 человек. Из них имеют образование: Высшее – 80 % Среднее специальное – 20% Занимаемая должность: Библиотекари – 90% Зав. секторами – 10% Стаж работы: От 3-5 лет – 30% От 5-10 лет – 10% От 10-15 лет – 10% Свыше 15 лет – 50% Возраст: От 17-25 лет – 20% От 26-30 лет – 10% От 41-50 лет – 20% Свыше 50 лет – 50% Вопросы из анкеты Если Вы меняли место работы, то сколько раз? № п / п Варианты ответов % 1. 1 раз 40% 2. 2 раза 50% 3. 3 раза 7% 4. 4 раза 2% 5. Ни раз у 1% Из таблицы видно, что большинство сотрудников устраивает их место работ ы. Коллектив устойчив. Текучести кадров нет. Чем привлекло Вас данное место работы? (свобод ная форма ответа) Всего два варианта в ответах представлено, преобладающий ответ - это в св язи со сменой места жительства (библиотека расположена близко к дому), вт орой вариант - это более высокий оклад. Причины смены работы? № п / п Вариант ы ответов % 1. Морально-психологически й климат в коллективе 0% 2. Не сложились отношения с руководством 0% 3. Финансовые проблемы 20% 4. Не устраивал график рабо ты 15% 5. Удален ность от места жительства 35% 6. Другое 30% На основе этих данных и учитывая ответ ы на предыдущий вопрос, можно предположить, что сотрудники не стремились попасть именно в эту библиотеку, сменить место работы вынуждали обстоят ельства (финансовые или семейные). Следует отметить, что графа «другое» н ами расценивается как «воздержавшиеся» от ответа. Как у вас складываются отношения с коллективом ? № п / п Варианты ответов % 1. Полное взаимопонимание и поддержка со стороны всего коллектива 20% 2. Хорошее взаимопонимани е с ограниченным числом сотрудников 60% 3. Отношения с сотрудниками ограничиваются только служебными обязанностями 20% Ответы на вопрос показали, ч то, в принципе, в библиотеке достаточно благоприятный социально-психоло гический климат. Но бросается в глаза тот факт, что отношения в нем склады ваются по принципу «группы», из чего легко сделать вывод об отсутствии е диномыслия, единства – командного духа. Поэтому руководству необходим о обратить на это внимание и принять меры. Что, по вашему мнению, нужно сделать дл я улучшения морально психологического климата в коллективе? № п / п Варианты ответов % 1. Проведение совещаний и п ланерок 0 % 2. Организация «маленьких праздников» (дни рождения, Новый год…) 60% 4. Другое 40 % На основании выше представ ленных данных, наглядно видно, что коллектив стремится к совместным пра здникам, культурным мероприятиям, культурному отдыху. В анкетах респонд енты предлагали свои варианты мероприятий (в графе «другое»), а именно: ни чего; коллективный просмотр фильмов; совместное посещение выставок, раз личных культурных событий. Есть ли у Вас возможность высказывать недовольство, заме чания и предложения по изменению организационного климата в отделе или библиотеке? № п / п Вариант ы ответов % 1. да 30% 2. нет 60% 3. другое 10% Результаты этого вопроса д емонстрируют нам о недостаточной демократичности в управлении коллект ивом. Наличие 10% в рубрике «другое» свидетельствует, на наш взгляд, о налич ии равнодушных сотрудников в библиотеке. Есть ли у Вас возможность проявлять ин ициативу на своем рабочем месте? № п / п Варианты ответов % 1. Да, всегда 80% 2. нет 10% 3. другое 10% Мы наблюдаем ситуацию, что в рамках своего рабочего места сотрудник чувствует себя ответственным, п олновластным хозяином, опять- таки, это говорит об отсутствии корпоратив ного духа, единомыслия для достижения стратегических задач, и здесь оста ются равнодушные, ответы которых попадают в рубрику «другое». Какие традиции и обычаи библиотеки Вы можете назвать? (свободная форма ответа) Подавляющее большинство просто проигнорировала этот вопрос, лишь двое респондентов ответили - «празднование дней рождений». Нельзя сказать об абсолютном отсутствии традиций и обычаев в коллективе, но слабость их ра звития и поддержки налицо. С помощью каких мероприятий библиотека улучшает свой имид ж? (свободная форма ответа) · Встречи с интересными людь ми, · Краеведческая деятельность (види мо, имеется ввиду так же мини музей «Петергофская дорога»), · Кинопоказы для читателей, литерат урно-музыкальные вечера, · Индивидуальный подход к каждому ч итателю, · Вся деятельность (выставо чная в том числе) отдела книг по искусству. В этом вопросе многие респо нденты сошлись во мнении, что это не может не радовать. Эти ответы показал и, что коллеги едины во мнении, работа эта действительно ведется и видно с тремление это поддерживать. Немного смущает, что на фоне такой активной открытой позиции к читателю, коллектив остается вдалеке от руководства ( на основании линии поведения руководителя), сотрудники объединяются в г руппы и общаются внутри этих групп. Какова, по Вашему мнению, миссия вашей библиотеки? № п / п Варианты ответов % 1. Информационно-образов ательная 60% 2. Культурно-просветител ьная 20% 3. Место досуга, отдыха и развлечения 10% 4. Место интеллектуально го общения 10% 5. Ваш ва риант ответа 0% Из таблицы видно , чт о преобладает ин формационно - образовательная ми ссия , разумеется , это на иважне йшая миссия для вс ех библиотек . Большое ме сто занимает культурно - просветите льная , что весьма по зитивно , и неизменно ва жно то , что ко ллеги считают свою би блиотеку местом досуга и отдыха . В данном сл учае , миссия библиотеки и мнение работников о не й совпада ют и совпадают также со ст ратегическими задачами библиотеки . Участвуете ли Вы в принятии решений, к асающихся деятельности библиотеки? № п / п Варианты ответов % 1. всегда 0 % 2. иногда 70% 3. никогда 20 % 4. Не имею желания 10 % Коллектив практически един в том мнении, что он не влияет на принятие решений, его голос не важен для р уководства, таким образом, его голос нужен время от времени, т. е. «круглог о стола» для обсуждения решений, стратегических вопросов в библиотеке не проводится. Огорчает наличие сотрудников, которые не имеют желания во обще участвовать в принятии решений. Оцените уровень информированности коллектива о решения х администрации библиотеки? № п / п Вариант ы ответов % 1. Достаточный 5% 2. Средний 35% 4. Недостаточный 60 % Как ви дим , большая половина ре спондентов считает уровень ин формированности недостаточным . Итак, результаты анкетирования сотруд ников центральной районной библиотеки им. Шолохова показывают отношен ие к организационной культуре внутри самой библиотеки. Мы можем предпол ожить о наличии достаточно жесткой и отстраненной позиции руководител я коллектива. Но нельзя не отметить достаточно высокий уровень мотиваци и некоторых сотрудников (более высокий оклад), очень открытую и доброжел ательную позицию к читателям со стороны коллектива, высокую трудовую ак тивность коллектива. Библиотека радует отличным внутренним интерьеро м, внешним видом сотрудников, каждый из которых имеет бейдж с именем, нали чием относительно большого количества молодых сотрудников, хорошим фо ндом, и, вообще, имидж библиотеки на достаточно высоком уровне. Почему некоторые сотрудники библиотеки так увлеченно и настойчиво ста ли изучать возможности компьютеризации? Почему воодушевились идеей эл ектронного каталога и делали для внедрения новых услуг все возможное? И сточник этих усилий и настойчивости, по моему представлению, — в потре бности библиотекарей предложить читателям современную реальную помощ ь в работе с информацией. И, конечно, очень глубоким мотивом каждого было удовлетворение, и даже удовольствие, от интересной, сложной и разнообра зной работы. Многих прельщала возможность профессионального роста, нов ых умений и знаний. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Тема, заявленная в качестве дипломного исследования, имеет большое значение, так как организационн ая культура является основой организации работы любого предприятия, в т ом числе и библиотеки, она служит показателем ее развития. В работе были решены следующие зад ачи: 1) изучены основы теории организационной культуры, проведен анализ основ ных понятий ОК. Основные авторы, занимающиеся проблемой ОК – это Е.Я.Гал имова, А.Н.Ванеев, Т.А. Жданова, В.А. Минкина, И.М. Суслова и др. Большой интерес для написания дипломной работы представлял автореферат диссертации Т. Б. Сабининой «Организационная культура как фактор развития персонала б иблиотеки». Анализ научной литературы п озволил сформировать целостное представление об организационной куль туре, которая понимается как - совокупность господствующих в данном учре ждении ценных представлений, норм и образцов поведения, определяющих см ысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного по ложения и функциональных обязанностей; 2) на базе общедоступной библиотеки про ведено социологическое исследование путем анкетирования сотрудников библиотеки. Программа исследования представлена в п. 2.1; 3) исследование позволило констатировать достаточное развитие организ ационной культуры библиотеки, которая, как упоминалось ранее, выражаетс я в сформированном положительном имидже библиотеки, в доброжелательно сти сотрудников и их нацеленности на полное удовлетворение нужд и запро сов читателей - в этом проявляется практически полное единство коллекти ва. Ценности ОК отражены в таких документах как «Книга библиотекаря», «Ш кола молодого библиотекаря», где подробно и ясно освещены принципы, усто и, образ поведения в коллективе для более успешной работы новых сотрудни ков. Тем не менее, были выявлены некоторые проблемы в ОК библиотеки, что д ает нам основание предложить некоторые рекомендации для их решения. В этом состояла завершающая задача дипломной ра боты. В частности, остро назрела необходимость, чтобы руководитель библиот еки сменил свой стиль управления на менее авторитарный, стал более демо кратичным. На наш взгляд, директору необходимо стать ближе к коллективу, чаще привлекать его для обсуждения проблем, стоящих перед библиотекой, ставить перед подчиненными общие задачи, формировать единую команду. Для того, чтобы поднять профессиональный и коммуникативный уровень своих сотрудников, создать ЕДИНОМЫСЛЯЩИЙ коллектив, без отдельных «гру пп», руководителю библиотеки следует разработать более конструктивну ю программу повышения квалификации рядовых сотрудников, а не только рук оводителей отделов. В современных условиях профессиональные знания до лжны постоянно актуализироваться путем обучения новым технологиям (в о бласти ПК), обмена отечественным и зарубежным опытом, проведения семинар ов, психологических тренингов и др. Все вышеперечисленное приносит оче нь хороший результат в управлении персоналом в любых библиотеках. Для формирования единства, сплоченности коллектива, как средство, мо жно использовать метод расширения зоны ответственности, когда сотрудн ик отвечает за работу не только в своем отделе, но и несет ответственност ь в целом за не решение поставленных общих задач. Руководству библиотеки следует больше внимания уделить организаци и и непосредственному участию в неформальных досуговых мероприятиях, н а что указывают результаты анкетирования сотрудников. Данные рекомендации могут сыграть определенную роль в дальнейшем ра звитии ОК библиотеки, достижении ее стратегических задач, повышении ко нкурентоспособности и лучшей адаптации к внешней среде. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕР АТУРЫ 1. Авраева, Ю. Как создать нов ый имидж / Ю. Авраева, Е. Шишмарева // Библиотека. – 1999. - № 11. – С.21-23. 2. Алексеева, М. М. Планирован ие деятельности фирмы: учеб.-метод. Пособие / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и с татистика, 1998. – 248 с. 3. Арсеньев А.С. Философские основания понимания личности. - М.: Академия, 2001.- С. 64. 4. Ахмадова, Ю. А. Организацио нная культура библиотек Краснодара / Ю. А. Ахмадова // Библиотечное дело – XXI век: науч.-практ. Сб. / Рос. Гос. Б-ка. – М ., 2005. – Вып. 1 (9). – С. 148-154. – (Приложение к журналу «Библиотековедение»). 5. Багаева, Р. Организационн ая культура библиотеки и ее отражение в регламентирующих документах / Р. Багаева // Библиотеки и ассоциации в меняющемся мире: новые технологии и н овые формы сотрудничества. Тема 2001 год: производители и пользователи печа тной и электронной информации на пути к информационному обществу. Труды 8-й Международной конференции «Крым 2001»: сборник / ГПНТБ России. – М.: Изд-во ГПНТБ России, 2001. – Т. 1. – С. 83-85. 6. Багрова, И. Ю. Библиотечный менеджмент: управление качеством работы библиотеки (Сводный реферат по материалам зарубежной печати) / И. Ю. Багрова // Мир библиотек сегодня. – 1997. - № 1. – С. 11-17. 7. Библиотека в системе обще ственных отношений региона / Е. Б. Артемьева, Т. А. Жданова, Л. А. Кожевникова; Г ПНТБ СО РАН. – Новосибирск: Изд-во СО РАН, 1999. – 204 с. 8. Библиотечный менеджмент: учеб. Пособие / под ред. В. К. Клюева, И. М. Сусловой. – М.: Профиздат, 2001. – 202 с. 9. Большаков, А, С. Менеджмент : учеб. Пособие / А. С. Большаков. – СПБ.: Питер, 2000. – 160 с.: ил. – (серия «Краткий ку рс»). 10. Веснин В. Р. Организационн ая культура / В. Р. Веснин // Социально-гуманитарные знания. – 2001. - № 3. – С. 184-200. 11. Галимова, Е. Я. Организацио нная культура библиотеки: учеб. пособие / Е. Я. Галимова. – М.: ИПО Профиздат, Издательство МГУК, 2002.- 56 с. 12. Галимова, Е. Я. Формировани е организационной культуры / Е. Я. Галимова, О. И. Репкина // Библиотека. – 2002. - № 8.- С. 59-60. 13. Гапоненко Н. В. Правовая ку льтура в государственном управлении: сущность и формирование / Н. В. Гапон енко. – Красноярск: Изд-во Краснояр. Ун-та, 1991.-184 с. 14. Грачев, М. В. Суперкадры. Уп равление персоналом в международной корпорации / М. В. Грачев. – М.: «Дело Л ТД», 1993. – 208 с. 15. Дворкина, М. Я. Профессиона льные ценности библиотекарей / М. Я. Дворкина // Мир библиотеки сегодня. – 1996. - № 4. – С. 3-8. 16. Дрешер, Ю. Н. Корпоративное управление и корпоративная культура в библиотечно - информационной сфе ре / Ю. Н. Дрешер, Т. А. Атланова // Науч. и техн. Б-ки. – 2004. - № 9. – С. 14-18. 17. Жданова, Т. А. Влияние стру ктуры и организационной культуры библиотеки на развитие персонала / Т. А. Жданова // Библиотекарь и читатель: основы современных взаимоотношений: сб. науч. тр. – Новосибирск, 1997.- С. 3-20. 18. Жданова, Т. А. Культура и пе рсонал. Точки соприкосновения / Т. А. Жданова // Библиотека. – 1999.- № 9.- С. 26 – 28. 19. Ильина, Г. Н. Проблема форм ирования управленческих команд: дилемма коллективного и индивидуально го в организационной культуре российских предприятий / Г. Н. Ильина // Соци ально-гуманитарные знания. – 2003. - № 6. – С. 184-191. 20. Капитонов, Э. А. Корпоратив ная культура и PR / Э. А. Капитонов. – М.: ИК Ц «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ» 2003. – 416 с. 21. Карташова, Л. В. Поведение в организации: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. Д. Соломанидина. – М .: ИНФРА – М, 1999. – 220 с. 22. Колесникова, М. Н. Менеджм ент библиотечно - информационной деятельности: учебник для вузов. - М.: Либ ерея - Бибинформ, 2009. - (Серия "Библиотекарь и время. 21 век"; № 101). - 255 с. 23. Комаров, С. В. Организацион ная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по упра влению / С. В. Комаров, С. И. Кордон // Социс. – 2000. - № 1 . – С. 44-50. 24. Кондратенко, Л. В. Забота об имидже / Л. В. Кондратенко // Библиотека. – 2003. - № 8. – С. 36-38. 25. Корпоративная культура и персонал библиотеки / сост. Т. М. Передерий. – Мурманск, 2002. – 18 с. 26. Кричевский, Р. Л. Если вы – руководитель: элементы психологии и менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: Дело,1996. – 380 с. 27. Крюкова, Н. Ю. Организацион ная культура – успех фирмы: о системе управления фирмами в ведущих стра нах Запада / Н. Ю. Крюкова // ЭКО. – 1995. - № 2. – С. 156-160. 28. Лазарев, В. С. Миссия библи отеки: принципы формулирования / В. С. Лазарев // Науч. и техн. Б-ки. – 2000. - № 9. – С . 5-17. 29. Лукашевич, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити - Дана, 2004. – 255 с. 30. Магура, М. И, Организационн ая как средство успешной реализации организационных изменений // Управл ение персоналом. – 2002. - № 1. – С. 34-40. 31. Максименко А.А. Организац ионная культура: системно-психологические описания. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – С.18. 32. Мильнер, Б. З. Теория орган изации: учебник / Б. З. Мильнер. – 2-е изд. – М.: Инфра - М, 1999. – 480 с. 33. Минкина, В. А. Корпоративна я культура и профессионализация библиотекаря // В. А. Минкина, Н. Васильева / Петербургская библиотечная школа. – 1999. - № 1. – С. 22-35. 34. Молл, Е. Г. Менеджмент. Орга низационное поведение: учеб. пособие / Е. Г. Молл. – М.: Финансы и статистика , 1998. – 160 с. 35. Пичужкин, И. В. Основы мене джмента: учеб. пособие / И. В. Пичужкин, В. Н. Жарков, С. А. Максимов.- М.: Юрайт - Изд ат, 2003. – 286 с. 36. Пригожин, А. И. Современная социология организаций / А. И. Пригожин.- М.: Итерпракс, 1995. - 197 с. 37. Пригожин, А. И. Методы разви тия организации / А. И. Пригожин. – М.: Итерпракс, 2003. – 691 с. 38. Пугачев, В. П. руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с. 39. Рыбакова, М. В. Организацио нная культура как фактор устойчивого развития / М. В. Рыбакова // Социально- гуманитарные знания. – 2004. - № 2. – С. 221-234. 40. Сабинина, Т. Б. Организацио нная культура как фактор развития персонала библиотеки: автореф. дис. Ка нд. Пед. Наук: 25. 03. 05 / Т. Б. Сабинина; Тюмен. гос. ун-т. – СПБ.: Изд-во Тюмен. гос. ун-та , 2002. – 22 с. 41. Сергеев, А. М. Организацион ное поведение: тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ . Высш. Учеб. заведений / А. М. Сергеев. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 288 с. 42. Смирнов, Э. А. Основы теори и организации: учеб. пособие для вузов / Э. А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с. 43. Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПБ.: Питер, 2001. – 352. 44. Справочник библиотекаря / науч. ред. А. Н. Ванеев, В. А. Минкина.- Изд. 2-е, испр. и доп. – СПБ.: «Профессия», 2001. – 448 с. – (Серия «Библиотека»). 45. Студенцов, С. Внутренние р есурсы: не надо запутывать самих себя / С. Студенцов // Персонал Микс. – 2001. - № 6. – С. 15-19. 46. Субочев, Н. С. Организацион ная культура как социальный идиал / Н. С. Субочев // Социально-гуманитарные знания.- 2005. - № 2. – С. 285-293. 47. Сукиасян, Э. Р. Управление персоналом в библиотеке / Э. Р. Сукиасян // Науч. и техн. б-ки. – 2000.- № 4. – С. 41 – 45. 48. Суслова, И. М. Библиотечный менеджмент: полемика и реальность / И. М. Суслова, В. В. Кармовский // Науч. и те хн. б-ки. – 2003. - № 11. – С. 5-18. 49. Суслова, И. М. Менеджер биб лиотеки: требования к профессии и личности: учеб. пособие для вузов и колл еджей культуры и искусств / И. М Суслова. – 2-е изд., дораб. И доп. – М.: Изд-во МГ УКИ, ИПО Профиздат, 2000. – 144 с. 50. Суслова, И. М. Основы библи отечного менеджмента: учеб. – практ. Пособие / И. М. Суслова. – М.: Изд-во «Либ ерия», 2000. – 232 с. 51. Сухорукова, М. Ценности ка к ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 200. - №11. – С. 39-41. 52. Тульчинский, Г. Л. Менеджме нт в сфере культуры: учебник / Г. Л. Тульчинский . – СПБ.: Изд-во «Лань», 2001. – 384 с. 53. Тюря Е. Н. Организационная культура библиотеки / Е. Н. Тюря // Библиотечное дело – XXI век.: науч.-практ. Сб./ Рос. гос. б-ка. – М., 2002. – Вып. 2. – С. 219-222. – (Приложение к журналу «Библиотековедение»). 54. Фей, К. Организационная ку льтура и эффективность: российский контекст / К. Фей, Д. Денисюк // Вопросы эк ономики. – 2005. - № 4. – С. 58-74. 55. Фролов, С. С. Социология ор ганизаций: учебник / С. С. Фролов. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с. 56. Хавкина Л.Б. Руководство д ля небольших библиотек. 3-е изд. - М., 1918.- 27 с. 57. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – Спб: Питер, 2002. – С. 30. 58. Шекня, С. В. Управление пер соналом современной организации: учеб.-практ. пособие / С. В. Шекня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 200. – 368 с. 59. Шольц, К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практ ики управления. – 1995. - № 3. – С. 111-114. 60. Шустерман, Д. М. В культуре России много магического / Д. М. Шустерман // Управление персоналом . – 2000. - № 11. – С. 9-12. ПРИЛОЖЕНИЯ 1. Приложение № 1 Анкеты для опроса 2. Приложение № 2 Рекламный буклет ГУЦБС Кировского района, ЦРБ Кировского района им. Шолохова Приложение 1. Анкета «Исследование организационной культ уры библиотеки» Уважаемые коллеги !!! С помощью этой анкеты мы хотели бы узнать ваше мнение об ор ганизационной культуре в вашей библиотеке. Заранее спасибо за откровенность! 1. Сколько полных лет вы работаете в библиоте ке? до 1 года от 1 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет свыше 15 лет 2 . Если В ы меняли место р аботы , то сколько р аз ? 3.1. 1 раз 3.2. 2 раза 3.3. 3 раза 3.4. свыше 4 раз 3. Причины смены места работы? 5.1. Морально-психологический климат в коллективе; 5.2. Не сложились отношения с руководством; 5.3. Финансовые проблемы; 5.4. Не устраивал график работы; 5.5. Удаленность от места жительства; 5.6. Другое……………………………………………… 4 . Как у Вас складываются отношения с коллективом н а данном месте р аботы ? 6.1. Полное взаимопонимание и поддержка со стороны всего к оллектива; 6.2. Хорошее взаимопонимание с ограниченным числом сотрудников; 6.3. Отношения с сотрудниками ограничиваются только служебными обязанностями; 6.4. Другое. 5 . Что , п о Вашему мнению , н ужно сделать для у лучшения морально - психологического климата в к оллективе ? 7.1. Проведение совещаний и планерок; 7.2. Организация «маленьких праздников» (дни рождения, Новый год…) 7.3. Личные контакты после работы? 7.4. Другое. 6. Е сть ли у В ас возможность в ысказывать недовольство , з амечания и предложения п о изменен ию о рганизационного климата в о тделе или библиотеке ? 8.1. Да; 8.2. Нет; 8.3. Другое. 7. Есть ли у Вас возможность проявлять инициативу на рабочем месте? 9.1. да, всегда; 9.2. Нет; 9.3. Другое. 8. Ваше образование? 10.1. высшее; 10.2. средне специальное; 10.3. общее специальное; 10.4. другое. 9. Укажите, пожалуйста, границы Вашего возраста? 11.1. 17-25 лет; 11.2. 26-30 лет; 11.3. 31-35 лет; 11.4. 36-40 лет; 11.5. 41-50 лет; 11.6. свыше 50 лет. 10. Ваше семейное положение? …………………………………………………………. 11 . Какие традиции и обычаи Вы можете назвать? ………………………………………………………….. 12. С помощью каких мероприятий библиотека улучшает свой ими дж? ………………………………………………………………………………. 13 . Какова, по Вашему мнению, миссия вашей библиотеки? 15.1. Информационно-образовательная 15.2. Культурно-просветительная 15.3. Место досуга, отдыха и развлечения 15.4. Место интеллектуального общения 15.5. Ваш вариант ответа……………………………………………… 14 . Сообщите, пожалуйста, о себе: Ваша должность………………………………………………………. 15. Участвуете ли Вы в принят ии решений, касающихся деятельности библиотеки? - всегда - иногда - никогд а - не имею желания 16 . Оцените уровень информированности коллектива о решения х администрации библиотеки - достаточный - средний - недостаточный Просим Вас для соблюдения полн ой анонимности анкеты запечатать ее в конверт. Спасибо!
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Объявление: "Кто потерял сегодня в центре iPhone 6? Мне нужны ещё зарядка и пароль".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru