Организационная культура библиотек

 

 

 

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»

Библиотечно-информационный факультет

Организационная культура библиотеки

Дипломная работа

Санкт-Петербург

2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………….3 стр.

Глава 1. Концепция организационной культуры библиотеки

1.1 Понятие организационной культуры………………………………………………………….................6 стр.

1.2 Содержание организационной культуры…………………………………………………………………...14 стр.

1.3 Управление организационной культурой………………………………………………………………….26 стр.

1.4 Роль организационной культуры в формировании библиотечного коллектива………………………………………………………………....31 стр.

Глава 2. Формирование организационной культуры в Центральной районной библиотеке Кировского района

1. Характеристика ЦРБ Кировского района – базы исследования……………………………………………………………...37 стр.

2. Компоненты организационной культуры библиотеки………………………………………………………………...39 стр.

3. Состояние организационной культуры библиотеки (по данным социологического исследования)……………………………………………………………..44 стр.

Заключение………………………………………………………………..53 стр.

Список использованной литературы………………………………………………………………...55 стр.

Приложения………………………………………………………… ……60стр.

Приложение №1 – Анкеты

Приложение № 2 – Рекламные буклеты

Введение

Актуальность исследования. Организационная культура (ОК) существует всегда и во всех организациях. В библиотеках в большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, это проявляется в гордости своей библиотекой или наоборот, определением ее как «болота», и почти всегда проявляющимся интересом при встрече старых коллег, работающих в разных местах: «Как у вас на работе – нормально?». Это «нормально» всегда подразумевает те или иные стороны организационной культуры. Но эти признаки становятся явными только при сравнении с иной культурой или в условиях изменений и новаций, а повседневно ОК присутствует как естественный, незаметный, всеобъемлющий фактор.

Кардинальные изменения, происходящие в социально-культурной и экономической жизни страны, существенным образом отражаются на деятельности библиотек всех типов. Перед библиотеками, как и перед всеми другими социальными учреждениями, встала задача соответствия новым потребностям общества, решение которой осложнено целым рядом обстоятельств. Среди них, во-первых, отметим усиление конкуренции на активно развивающемся рынке информационной продукции и услуг, вследствие чего библиотеки перестают быть основным источником получения людьми необходимой им информации. Во-вторых, ограниченность финансовых средств, заставляющую как более рационально их использовать, так и изыскивать дополнительные источники финансирования. В-третьих, необходимость расширения сферы влияния, повышения комфортности обслуживания, предоставления качественных информационных услуг, требующая от библиотекарей активного использования информационных технологий и электронных информационных ресурсов. Но для этого, с одной стороны, нужны инвестиции, а с другой - четкое представление о спросе-предложении на информационном рынке и месте каждой конкретной библиотеки среди других учреждений, предлагающих информационные услуги.

Тема организационной (корпоративной) культуры начала активно обсуждаться в 60-70 гг. XX века в теории и практике менеджмента. Существенный вклад был сделан в 80-х гг. Э.Шейном.

В библиотековедении с конца 90-х гг. разрабатываются отдельные компоненты ОК (Жданова Т.А., Минкина В.А., Суслова И.М., Галимова Е.Я., Паршукова Г.Б.). Так, исследователь Сабинина Т.Б. в своей диссертации «Организационная культура как фактор развития кадров библиотеки» предприняла попытку комплексно изучить ОК библиотеки [40].

Цель данной дипломной работы – изучение организационной культуры библиотеки для выявления путей ее совершенствования.

Задачи исследования:

1) изучить теорию организационной культуры, провести анализ основных понятий организационной культуры,

2) провести социологическое исследование на базе библиотеки-базы исследования;

3) выявить существующие проблемы в формировании организационной культуры библиотеки,

4) разработать рекомендации по улучшению организационной культуры библиотеки.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: особенности формирования организационной культуры в условиях общедоступной библиотеки.

При написании дипломной работы использованы различные методы:

- анализ и обобщение литературы;

- сравнительный анализ;

- анкетирование.

База исследования: Центральная районная библиотека Кировского района.

Практическая значимость работы состоит в разработке предложений по улучшению организационной культуры библиотеки.

Структура работы определена содержанием и логикой изложения темы и состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Первая глава раскрывает основные взгляды на организационную культуру. Во второй главе охарактеризована организационная культура ЦРБ Кировского района. В заключении подведены итоги дипломного исследования.

Глава 1. Концепция организационной культуры библиотеки

1.1 Понятие Организационной культуры

По мнению Сабининой Т.Б., вряд ли возможно дать определение ОК, т.к. «термин «организационная культура» по своему содержанию является межотраслевым, имеющим отношение к учреждению любой сферы деятельности и формы собственности».

В профессиональной литературе, кроме понятия «организационная культура библиотеки», для обозначения данного явления используются термины «корпоративная культура», «духовная культура библиотекарей», «фирменная культура». Практически все исследователи - библиотековеды подают понятие «организационной культуры библиотеки» как переложенные или полностью дублированные определения, выдвинутые ранее учеными в области менеджмента. Следовательно, необходимо сделать сравнительный анализ известных определений «организационной культуры» в менеджменте, найти общие черты и принципы, присутствующие в них.

Ведение термина «организационная культура» датируются концом 1970-х гг. Как отмечает Щербина С.В., существует великое многообразие взглядов на организационную культуру. Условно концепции ОК можно разделить на две большие группы:

1) рассматривающие ОК как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»;

2) трактующие ОК как обозначение самой сути организации. Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование ОК.

Представители первого направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) рассматривают организационную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации. Формирование культуры связывается, по преимуществу, с процессами, происходящими внутри организации.

Е. Шейн [57] дает следующее определение культуры организации: «организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации». В данном исследовании это определение будет принято в качестве вспомогательного.

Подход, предложенный Шейном, — это рационалистический взгляд на характер и функции организационной культуры. Здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. ОК описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться лидером организации в случае, если она является источником консерватизма, препятствует инновациям или достижению цели.

Э. А. Смирнов [42] – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенностей работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

И. М. Суслова[48] считает, что организационная культура это «вырабатываемые обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения», данное явление – неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен.

Как указывает Т.А. Жданова [17] , специфика проявляется в особенностях организационной культуры: миссии, ценностях, нормах и т.д. Именно поэтому немногочисленные авторы, изучающие организационную культуру библиотек, дают определения, почерпнутые из социального управления.

Е.Ю. Качанова понимает под корпоративной культурой «морально-психологическую атмосферу, безусловно отражающуюся на качестве обслуживания читателей». В пособии для менеджеров, как указывает Т.А.Жданова, определение культуры включает в себя идеи, убеждения, традиции, ценности, доминирующий стиль управления, методы мотивации сотрудников, имидж организации, способы выполнения работы, отношение к сотрудникам и клиентам. Сама автор трактует культуру как «систему ценностей и веры, которая определяет выбор и принятие решений в организации». Наиболее полное и развернутое определение культуры организации дано

В.А. Минкиной [33]: «Корпоративная культура (культура организации, философия фирмы) - это совокупность господствующих в данном учреждении ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл труда сотрудников, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре». В данном исследовании это определение будет принято в качестве рабочего.

Значение организационной культуры как одного из факторов, характеризующих организационную зрелость библиотеки, показателя достигнутого уровня и одновременно основы дальнейшего развития библиотеки, может быть осознано через решаемые ею задачи. Единого видения их пока не достигнуто, однако попытаемся обобщить и выделить главные. Е.Ю. Качанова считает, что задачей формирования культуры является поддержание заинтересованности библиотекарей в выполнении своих функций, подчеркивание значимости каждого, его роли и ответственности в решении поставленных перед библиотекой задач. По мнению В.А. Минкиной, задачи формирования корпоративной культуры многоплановы и включают следующие аспекты:

1. Создание такой среды, в которой персонал знает, что нужно делать, обладает для этого соответствующей подготовкой и хочет делать то, что необходимо для развития организации. Условиями реализации этой задачи являются осознание сотрудниками целей деятельности организации как гуманных и высоконравственных, достойная оценка вклада каждого сотрудника в общее дело, право и способность представительствовать от лица учреждения во внешнем мире.

2. Повышение гибкости, адаптивности учреждения как непрерывное условие его существования в быстро меняющихся социальных, экономических и культурных условиях. Эта задача достигается вследствие рассмотрения персоналом целей организации как личностно значимых, влияющих на собственное будущее и восприимчивости к нововведениям.

3. Консолидация коллектива и формирование «команды» на основе общих целей и ценностей. Работа в среде единомышленников придает сотрудникам уверенность, более ответственное и творческое отношение к своим обязанностям, стремление не подвести «команду».

4. Преодоление неизбежных конфликтов, возникающих при изменениях структуры библиотеки и должностных обязанностей сотрудников. Оно происходит через приобщение людей к деятельности организации, разделяемые этические нормы, чувство сопричастности и ответственности, оказывающиеся зачастую более действенными, нежели правовой механизм регулирования трудовых отношений.

5. Регулирование отношений как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителями. Рассматривая подчиненных не в качестве индивидов, которыми можно распоряжаться по своему усмотрению, а как партнеров по достижению целей совместной деятельности, руководители начинают оценивать людей и привлекать их к обсуждению проблем не с учетом позиции, занимаемой на иерархической лестнице, а исходя из компетентности в данной области. В результате развивается делегирование полномочий и коллективное управление.

Т.А. Жданова, характеризуя факторы или условия, способствующие формированию организационной культуры, относит к ним следующие:

1) создание ориентации для персонала, воплощающейся в мероприятиях по обучению, соблюдении единых убеждений и принципов в отношении миссии библиотеки и ее реализации;

2) символические действия и ритуалы, поддерживающие престиж и значимость организации (церемонии награждения, присвоение званий, использование рекламных проспектов, информационных бюллетеней, годовые встречи с директором т.п.);

3) совместное проведение сотрудниками свободного времени (поездки за город, вечера отдыха, чаепития, конкурсы, занятия спортом, празднование юбилеев и дней рождения).

Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

• направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

• управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

• система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

• конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

ОК проявляется в стиле руководства, уровня ведения документационного оборота библиотеки, в принятых нормах поведения, разделяемых в библиотеке ценностей, верований. Она объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития ОК задает пределы в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствуют идентификации членов с организацией.

ОК формируется на основе существующих в библиотеке традиций, обычаев, авторитета и популярности у читателей и населения, стиля руководства ее директора.

Оформление концепции ОК связано с совершенствованием и развитием теории организации, как отмечает М. А. Алексеева [2], культура возникает в результате созревания определенных экономических предпосылок, эволюции организации в направлении гуманизации ее внутренних и внешних отношений, интеграции организации со своей внешней и внутренней средой. Возникает новая парадигма управления, более полно ориентирована на человеческие потребности и интересы, их учет и воплощение в хозяйственной практике организации, подчеркивается возрастающее значение человека в деятельности предприятия.

ОК может формироваться различными путями – в результате:

• долговременной практической деятельности

• деятельности руководителя

• искусственного формирования ОК специалистами

• естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

• отбор персонала;

• деятельность высшего руководящего звена;

• методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее (по теории С. Роббинс).
Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой организации. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Руководители среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет:

• принимайте людей такими, какие они есть;

• всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать "старые" ошибки;

• нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;

• нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

1.2 Содержание ОК

Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда организации.

Внешняя среда - под факторами внешней среды в данном случае понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г. на длительный период времени определила организационную культуру социалистических предприятий, укрепив командно-административный стиль руководства.

Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру организации. К данной группе факторов можно отнести преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие, уважение и доверие к властям, нацеленность на действие и активную жизненную позицию и т.д. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное отношение к вопросам эффективного использования времени повлияет на организационную культуру организации: в разных странах в разное время начинается и заканчивается рабочий день, разное время отводится на перерывы, различное количество нерабочих дней и разная продолжительность отпусков. Часто специалистам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня.

Внутренняя среда организации - третий источник организационной культуры образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования организации к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отразиться на ее организационной культуре. В связи с новыми требованиями будут принимать на работу квалифицированных специалистов, сформировавших систему ценностей в процессе предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру организации.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

- Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;

Сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени. Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по отделу, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Кроме типов, организационная культура делится на виды. В интересах исследования выделим следующие.

Профессиональная культура связана с глубоким знанием основ библиотечной деятельности на теоретическом (библиотековедение, библиографоведение) и практическом (организация работы библиотеки комплектование и хранение фондов, каталогизация и обработка изданий, библиографическая и методическая работа, работа с читателями) уровне.

Профессиональная правовая культура представляет собой качественное состояние правовых знаний, взглядов, чувств, ценностных ориентаций, юридически значимой деятельности людей, профессионально занимающихся выполнением функциональных обязанностей, требующих юридической образовательной или практической подготовки. Это определение, считает Н. В. Гапоненко, больше подходит для юристов профессионалов. К сожалению, для всех остальных профессий наличие даже минимума юридической образовательной или практической подготовки не является пока обязательным. В полной мере это относиться к руководящим кадрам всех видов библиотек. Однако необходимо считать юридическую подготовку непременным атрибутом вопросника и критерием при аттестации на соответствие занимаемой должности. Но пока этого нет.

Должностная организационная культура. Каждая должность в аппарате управления должна соответствовать уровню управленческой подготовке. Должность руководящего работника определяет содержание его деятельности не только организационного, технологического но и правового характера. Причем статус должности определяет не только содержание деятельности работника, ее занимающего, но и меру проявления им своих полномочий, четко обозначая сферы и пределы реализации этих полномочий, возможные и допустимые формы и методы управленческой деятельности. Понятие должностной организационной культуры уже профессиональной правовой культуры. Но с точки зрения содержания последнее явление более емкое, глубже раскрывает объем и характер познаний в области управления, опыта организационного поведения.

Совокупность имеющихся у руководителя знаний управления коллективом, умений и навыков и других элементов ОК представляет собой всего лишь потенциал его ОК, который еще надо реализовать. В этой связи получение руководителем точно определенного количественного и качественного минимума организационных и правовых знаний не являются самоцелью, так как эти знания могут быть фактором, регулирующим и обеспечивающим управленческую деятельность лишь тогда, когда они превратились в его личные убеждения, точно усвоены и воплотились в цель и программу его практической деятельности в сфере управления. Потенциальная и реальная ОК руководителей не всегда совпадает, что вызвано объективными и субъективными факторами.

Субкультуры развиваются в крупных библиотеках и отражают специфику условий, в которых работает то или иное подразделение. Например, филиал ЦБС, обслуживающий население национального региона, наряду с доминирующей культурой библиотеки, имеет свою субкультуру, предопределенную работниками филиала из местного населения, и самими читателями. И это хорошо, что каждый филиал имеет свое «лицо», сохраняя в тоже время значение общих понятий доминирующей культуры. Если же в библиотеке не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность не велика. Субкультуры требуют особого внимания со стороны руководства, так как они связаны с той или иной категорией работников в зависимости от их квалификации должности, отдела, возраста. У них имеется принципиальное отличие в восприятии организации, своей значимости и роли других, реакции на различные ситуации и взаимоотношения с другими категориями работников. Культура библиотеки отражается в интерьерах библиотеки, правилах и принципах ведения работы, контроле за ее выполнением, одежде персонала, языке и стиле общения персонала, личных страстях и причудах, инициативе и послушании, степени официальности и фамильярности, имидже, отношений к карьере, образовании, социальном статусе. В библиотеке, как и в других организациях, имеются высокие и низкие «символы». Высокие символы предназначены для создания определенного имиджа (годовые отчеты, эмблемы, проспекты, рекламные материалы), а низкие являются повседневными характеристиками (отношение к читателям, качество и объем услуг).

Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Наиболее характерными для новой библиотечной культуры является «управление преданностью», т.е. постоянный диалог руководителя с подчиненными, создание всем сотрудникам максимальных условий для самореализации в контексте выполнения стратегического плана, стремление идентифицировать стремления сотрудников и организации. Для организации успешной работы руководитель обязан:

1. Заботиться о том, чтобы дать новые знания своим сотрудникам (особенно в нетрадиционных для библиотек сферах: финансы, новая технология, бизнес, маркетинг, средства коммуникации) организовать систему обучения сотрудников внутри стен библиотеки;

2. Обеспечить взаимоинформированность руководства и коллектива о роли каждого сотрудника в выполнении стратегических задач, о развитии его творческой инициативы и потенциала.

Управленческая культура реализуется в повышении эмоционального состояния сотрудников и активизации их деятельности. Признаками, характеризующими ОК руководителя, являются: пружинистая спортивная походка; опрятная внешность; современный стиль в одежде и внешности; дружелюбное отношение к каждому сотруднику; хорошее настроение; искренняя посильная помощь сотрудникам в семейных делах; положительный имидж руководителя во внешней среде.

Существуют также виды культуры, связанные с такими элементами библиотеки, как организации – люди, задачи, окружение, технологии. К ним относятся:

Культура власти. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких организациях. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти, трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задачи хорошо адаптируется. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние.

Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы.

Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но об организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Содержание любого явления определяются совокупностью присущих его элементов, в которых непосредственно обнаруживаются назначение, направленность и цель. Поэтому содержание такого явления, как ОК, может быть раскрыто через понятие «структура». При этом элементы ОК выступают составными компонентами различных систем. Например, правосознание как часть общественного сознания представляет взгляды, представления, убеждения, настроения, чувства индивидов относительно сущности и характера правовой основы общественной жизни, что, в свою очередь, является элементом политической системы общества.

Ключевым понятием определения ОК является человеческая среда. Культура является продуктом взаимодействия:

- библиотеки как формальной организации, имеющих в качестве целевых функций информационную, культурную, образовательную, воспитательную,

- отдельных индивидов, участников организации (сотрудников библиотеки), обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей,

- коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации,

- внешней среды библиотеки, предъявляющих свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции существующие в пространстве библиотеки, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формирует феномен ОК, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников организации. Структура ОК изучается специалистами с различных позиций.

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования.

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, HYPERLINK "http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Символика&action=edit&redlink=1" символика, обряды и HYPERLINK "http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=Ритуалы_организационной_культуры&action=edit&redlink=1" ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками. Символы - это объекты, с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название организации, архитектура и размеры здания, его местоположение и внутренний интерьер. Ритуалы - это продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие различные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей. Церемонии - это системы, объединяющие несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют важную роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, характерным для любой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности или увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

1.3. Управление ОК

Формы управления ОК позволяют формировать культурные работников, рассматриваемые как непрерывный продолжающийся процесс.

Процесс формирования культурных навыков представлен на рис. ниже:

Основными формами воспитания и развития культурных навыков являются социализация и индивидуализация:

Социализация

Управление ОК предполагает ее планирование, формирование, становление, укрепление (сохранение) и изменения.

Планирование ОК имеет последовательность этапов:

Первый этап предполагает изучение и оценку сложившихся культурных структур. Возможными источниками информации об определенной ОК могут быть:

• История библиотеки (событии, рассказы, личности…), дающие начало ретроспективному анализу культуры;

• Изучение текущей культурной ситуации: господствующих ценностей, способов общения и отношения между людьми, амбиции и устремления, личных ценностей, то есть мониторинг существующей культуры;

• Данные о возможности культурного пространства библиотеки – прогноз по ОК

Второй этап процесса планирования включает в себя определение содержания структуры ОК исходя из степени эффективности тех или иных культурных форм в данных конкретных условиях.

На третьем этапе содержание запланированных культурных параметров соотноситься с реальными элементами культуры. Здесь принимается решение о сохранении существующих культурных традиций или об определенном изменении культуры.

Формирование ОК требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление символического руководства, т.е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концепция усилий на формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

5. Создание знаков ОК, выражающих ценности и норм.

6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования ОК.

Выделяют следующие подходы к формированию ОК:

• Внутренний подход – предполагает выбор социальной миссии библиотеки, миссии связанной с обслуживанием читателей, принципов подбора персонала, направленности внутренней ОК библиотеки на удовлетворение потребностей ее сотрудников.

• Когнитивный подход – ориентирует на развитие карьеры (обеспечение знаниями) персонала включая самые нижние уровни иерархии.

• Символический подход – предполагает наличие в библиотеке особого языка общения, специальных церемоний, легенд.

• Побуждающий подход - предполагает мотивирования работников. В этом случае вознаграждение за достигнутые результаты выражаются в форме материального и морального поощрения, предоставление возможности обучения, развитие деловых и личностных качеств сотрудника.

Становление ОК с точки зрения Э. Шейна существует пять первичных и пять вторичных факторов становление ОК. Первичные признаки:

1. Фокус внимания руководства. То, на что обращено внимание руководителей, то, о чем они чаще всего говорят как об имеющем важное значение, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников, включается в число норм, на базе которых складывается критериальная основа поведения людей в коллективе.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникшие в библиотеке. В критической ситуации сотрудники испытывают ощущение дезорганизованности, раздражения, беспокойства. Поэтому то, как реагирует руководство, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании ценностей и верований, которые приобретают для сотрудников характер реальности.

3. Стиль руководства, под который сотрудники сознательно или бессознательно подстраивают, как под эталон, собственное поведение, и тем самым как бы формируют нормы поведения в библиотеке.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. Осознав, за что они получают моральное и материальное поощрение, сотрудники формируют представления о критериях хорошей и плохой работы. Усвоив это они становятся носителями определенных ценностей.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнение сотрудников. Так же, как и в предыдущем случае, используемые руководством критерии для формирования и развития кадров, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками, и следовательно, играть существенную роль в формировании ОК.

Вторичные признаки:

1. Структура библиотеки. В зависимости от того, как распределяются задачи и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко используется делегирование полномочий, складывается определенное представление о том, в какой мере каждый сотрудник пользуется доверием руководства.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. Каждый библиотекарь осуществляет коммуникации по определенным схемам в следствии чего, он создает определенный климат в коллективе.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается библиотека, создает у людей определенное представление о ее стиле и о ее ценностях, ориентирах, присуще данной библиотеке.

4. Мифы и истории о важных событиях, почетных библиотекарях и читателях, игравших и играющих ключевую роль в жизни библиотеки.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования библиотеки. Сформулированы в виде принципов работы, набора ее ценностей, заповедей которым необходимо следовать, если они доводятся до сотрудников должным образом.

Сохранение ОК входит в задачу руководства библиотеки. Определяющую роль в ее решении играют основные факторы:

1. Отбор и обучение персонала, развитие карьеры, продвижение и ротация кадров. В результате в библиотеке закрепляются сотрудники, обладающие такой системой ценностей, которая вписывается в данную ОК.

2. Деятельность высшего руководящего звена библиотеки. Именно менеджеры высшего звена определяют во многом имидж библиотеки. Основываясь на их высказываниях и реакции на различные ситуации, руководители среднего и высшего звена устанавливают нормы и правила поведения для сотрудников.

3. Социализация, т. е. методы, позволяющие работникам адаптироваться к библиотечному окружению. Методами социализации служат предварительные курсы, семинары, беседы, знакомящие с нормами библиотечной жизни.

Изменение ОК может повлечь за собой непредсказуемые и нежелательные действия. Условия, которые предопределяют необходимость изменения ОК, можно установить на выводах С. Роббинса:

• наличие серьезного кризиса в деятельности библиотеки;

• небольшие размеры и срок существования библиотеки;

• смена лидеров.

1.4 Роль ОК в библиотечном коллективе

Коллектив – высшая стадия развития организационного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и ее организации, системой стимулирования.

Коллектив характеризует высокая сплоченность в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминирования принципов товарищества в развитии деловых и личных отношений, преобладание общественного самоопределения над индивидуальным.

Основными факторами формирования коллектива является:

• применение групповых и коллективных форм организации совместной деятельности;

• создание системы функциональной, материальной, информационной, организационной, управленческой взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива;

• обеспечение компетентного руководства и положительного личного примера руководителя;

• целенаправленное формирование самосознания коллектива, ориентация его на самосовершенствование и превращение в субъект управления.

Библиотечный коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественной необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информации, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет собой открытую подсистему, вступающая в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а так же с многочисленными читателями библиотеки. Поэтому психологический климат коллектива во многом зависит от социального статуса и престижа библиотеки.

Коллектив является основной сферой приложения способностей, реализации потребностей и интересов личности. Признак коллектива – социально-психологическая общность, создающая целостность группы.

Библиотечные коллективы, за редким исключением, - женские, что делает их более эмоциональными и напряженными. Напряженность чаще всего связана с личными отношениями в коллективе, реже – с деловыми. Улучшение коммуникативных межличностных отношений для библиотечного коллектива имеет решающее значение.

ОК, как упоминалось в предыдущих главах состоит из нескольких компонентов одним из них является миссия.

Миссия – назначение библиотеки, основные цели ее деятельности, осознанных и разделяемых всеми сотрудниками.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком смысле миссия характеризуется предназначением библиотеки. И когда говорят о музеях, библиотеках, театрах как учреждениях культуры, основанием для их объединения в одну группу служит именно общность целевого начала. В узком понимании миссия проявляется одновременно и принадлежностью данной библиотеки к разряду библиотечных учреждений, и ее уникальность, отличие от всех других. Все остальные компоненты ОК, несмотря на их разноплановость, выступают в роли мотиваторов, способов претворения в жизнь целей деятельности библиотеки с соблюдением принятых в коллективе ценностей и норм поведения.

Показателем понимания и признанием руководством и персоналом общих ценностей и норм является – ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ, демонстрирующее сплоченность коллектива, его конфликтоустойчивость, восприимчивость к новшествам. О жизнеспособности формируемой ОК судят по организационному развитию – позитивным качественным изменениям в деятельности библиотеки, приводящим к расширению сферы социального влияния, повышению престижа, большей адаптивности к постоянно меняющимся внешним условиям.

Миссия библиотеки как социального института, ее ответственность пред обществом и гарантии населению находят отражение в этических кодексах. Эти документы характеризуют культуру на корпоративном уровне и обязательно принимаются во внимание в процессе формирования культуры каждой конкретной библиотеки.

Значение корпоративных ценностей и норма очень велико. Они задают общее направление движения и не позволяют отклониться от него, показывают влияние деятельности любого отдельного коллектива на престиж всей библиотечной системы в целом; отражают требования к профессиональным личностным качествам сотрудников.

Определение миссии и генеральных целей, их принятие всеми сотрудниками библиотеки принципиально важно. Именно понимание общих целей позволяет связать воедино и приблизить административно-управленческие и технологические проблемы к социальным ожиданиям каждого работника, убедить его в общественной значимости и гуманистической направленности повседневного труда. Причем чем больше штат библиотеки, тем важнее внутренне согласие сотрудников с декларируемыми целями. Это объясняется тем, что раздробленный технологический процесс, характерный именно для крупных библиотек, часто ведет к тому, что за повседневной работой люди перестают видеть общий смысл своего труда и осознавать, что конечный результат стоит затрачиваемых ими усилий. В такой ситуации отсутствие в фонде или СБА нужных читателю материалов связывают с ограниченностью средств в комплектовании, с невозможностью предусмотреть все возникшие запросы, но только не с нарушением прав личности на доступ к информации.

Генеральные цели деятельности влияют и на руководителей библиотеки, требуя соотнесения с ними текущих планов, стиля взаимоотношений, используемых средств мотивации персонала.

На представлении о миссии строиться и вся деятельность библиотеки по установлению и поддержанию связей с общественностью. Именно миссия позволяет продемонстрировать общественности, каково предназначение библиотеки, к чему она стремиться, какие средства может и готова использовать для достижения поставленных целей.

Определяя миссию своей библиотеки, сотрудники совместно должны ответить на многие вопросы, в том числе:

• какова миссия библиотек в современном обществе;

• какова миссия нашей библиотеки;

• кто является нашими основными читателями, каковы их потребности и ожидания;

• соответствуют ли ресурсы, имеющиеся в распоряжении библиотеки, потребностям тех групп читателей, ответственность за обслуживание которых мы берем на себя;

• как мы должны действовать в ситуации, когда выполнить читательский запрос не возможно;

• чем отличается наша библиотека от других и чем мы хотели бы, чтобы она отличалась;

• каков имидж нашей библиотеки;

• насколько он нас устраивает;

• что делается и должно делаться для повышения престижа библиотеки, расширения ее влияния, укрепления деловых связей с другими учреждениями.

Нахождение ответов на эти вопросы требует их постоянного обсуждения в коллективе, а также систематического мониторинга состава читателей, изменение спроса, удовлетворенности населения различных групп качеством обслуживания, осведомленности читателей о предлагаемых услугах, об информационных ресурсах страны и региона, которыми можно воспользоваться.

Средства, избираемые руководством и персоналом для достижения поставленных целей деятельности, оцениваются с точки зрения их соответствия ЦЕННОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, действенности, понятности каждому сотруднику. С указанием позиций их тоже важно обсуждать в коллективе, так как смысл и перспективность решений руководителей или поступков подчиненных, не дающих сиюминутного очевидного эффекта, могут быть либо неверно истолкованы, либо просто неизвестны. Недостаточная информированность приводит к возникновению слухов, домыслов, предубеждений, а так же к отчуждению руководства от персонала, а персонала от библиотеки, деятельность которой перестает восприниматься как лично значимая. Поэтому оперативное и полное оповещение сотрудников о состоянии дел и перспективах развития библиотеки, о возможных изменениях ОК и, особенно, планируемых нововведениях является действенным способом формирования культуры.

Нормы ОК, партнерский стиль управления меняют характер взаимоотношений между сотрудниками, между персоналом и руководством, ведут к формированию команды единомышленников.

Создание условий для самореализации, удовлетворенности людей содержанием труда – обязательная характеристика жизнеспособной культуры.

ГЛАВА 2. Формирование ОК в общедоступной библиотеке

1. 2.1 Характеристика ЦРБ Кировского района – базы исследования

В 1936 году при доме Советов открылась библиотека со штатом шесть человек и фондом 32 607 ед. хранения. Сейчас здесь трудиться 48 человек, а фонд вырос до 235 000 ед. хранения. Библиотека ежегодно обслуживает 16 000 читателей.

Начиная с 80-90-х годов в структуре библиотеки многое изменилось. Были открыты новые отделы: литературы по искусству, краеведению, инновациям, автоматизации; музеи «Петергофская дорога» и «Библиотека в рекламе».

С конца 90-х годов стало понятно, что современная библиотека должна уметь пользоваться в интересах читателей благами информационного общества, быть открытой и доступной. А  для этого необходимы преобразования не  локальные, а системные, то есть изменение всей библиотеки — ее структуры, процессов и методов работы. Со второй половины 90-х годов стратегия библиотеки состоит в постоянных постепенных изменениях; в изменении ориентации: от накопления информации к ее доступности и распространению.  

ЦРБ создала свой образ и выстроила свою информационно-просветительскую стратегию. Эффективным нововведением стало открытие «Центра скорой информационной помощи для населения по социальным вопросам», главная его идея – удовлетворение информационных потребностей в области права, образования, здравоохранения, экологии, краеведения. Здесь используются ресурсы нашей библиотеки и библиотек – филиалов. Жители Кировского района получили возможность использовать эти ресурсы, ресурсы интернета и компьютерную справочную правовую систему.

ЦРБ им. Шолохова – многофункциональное структурное подразделение ГУ «ЦБС Кировского района». Здесь работает:

• Центр скорой информационной помощи

• Отдел литературы по искусству

• Краеведческий центр

• Музей библиотечной рекламы

• Мини музей «Петергофская дорога»

• Читальный зал

• Абонемент

• ЦДБ (+ театральная студия «Александрино», клуб выходного дня «Мы вместе»).

Миссия – оперативное и качественное предоставление информации населению и организация досуга [¹].

Девиз – «Вместе знать, вместе делать, вместе побеждать». В. К. Клюев.

Основная стратегическая цель – привлечение широких слоев населения в библиотеки и повышение востребованности библиотек.

Основные социальные направления деятельности

• Работа с социально незащищенными слоями населения (детьми, инвалидами, пенсионерами), их информационной обеспечение и организация досуга с помощью культурно-массовых мероприятий;

• Краеведческая работа.

• Экологическое воспитание населения.

• Нравственно- патриотическое воспитание и организация досуга молодежи.

• Методическая помощь руководителям детского чтения дошкольных учреждений и школ района.

• Поддержка детского чтения, проведение мероприятий способствующих организационной культуры чтения населения.

• Интеллектуальная помощь в сфере непрерывного образования.

Эмблема ГУЦБС две перевернутые книжки символизируют уютный дом, это означает, что в библиотеках всем будет уютно и комфортно, как дома (Приложение № 2).

В 2008 году в рамках ГУЦБС, Отделом планирования и развития организована Школа руководителя для заведующих филиалами. Цель занятий – создание необходимых предпосылок для теоретического понимания важнейших проблем и практического применения навыков управления, к чему следует отнести: Организацию культурного досуга сотрудников ГУЦБС, посещение театров, концертных залов, музеев (ответственный - Администрация ЦБС).

2.2 Компоненты ОК библиотеки

Для выявления компонентов ОК данной библиотеки были использованы:

• Устав библиотеки,

• Ежегодный отчет ГУЦБС (2008 год),

• Ежегодный план ГУЦБС на 2009 г.

• Деловая книга библиотекаря (2006, 2007 г.г.)

• Устная беседа с заведующей библиотекой Старовойтовой Натальей Викторовной и библиотекарями.

По результатам устной беседы сложилось впечатление, что процесс формирования организационной культуры в библиотеки Кировского района им. Шолохова проходил в течение длительного времени. Естественно, что с течением времени и под воздействием обстоятельств культура библиотеки менялась, создавались новые ценности и свойства, присущие только ей.  Развитие библиотеки в 80-90-е  годы обеспечивалось стабильностью окружения и  регулярностью финансирования. Библиотека работает как устойчивая система со своими организационно-структурными и культурными особенностями. Каждый сотрудник занимает определенное место во внутренней иерархии подчинения, каждый отдел решает свои задачи. Считаю, что степень открытости и доверия подразделений друг к другу недостаточна, и  многие действия подкрепляются бумагами и личными подписями, неизбежные ошибки работы возводятся в абсолют. Общую культуру библиотеки можно охарактеризовать как консервативную, основанную на постоянстве, иерархии, исполнительности сотрудников. Для большинства работа в  библиотеке не является интересной и престижной.

Анализ документации библиотеки показал следующее.

ОК ЦРБ Кировского района им. Шолохова, как и любая другая ОК, состоит из нескольких компонентов:

1. представление о миссии, назначении библиотеки, основных целях ее деятельности, осознанных и разделяемых всеми сотрудниками;

2. ценности организации: средства, использование которых допустимо для достижения целей деятельности библиотеки;

3. принятые нормы распределения власти и полномочий; стиль взаимоотношений как внутри библиотеки, так и при ее взаимодействии с другими учреждениями;

4. собственная история, традиции, обычаи;

5. порядок приобщения новых членов коллектива к библиотечным ценностям;

6. условия для самореализации сотрудников и принятые нормы поощрения.

Рассмотрим каждый компонент отдельно.

Миссия

Основная миссия в том, чтобы оперативно и качественно предоставлять информацию населению и организовывать досуг.

1. Библиотека является достоянием культурного и исторического наследия Санкт-Петербурга, способствует реализации позитивного имиджа библиотеки – как уникального социального института.

2. Она отвечает насущному требованию времени – интеграции библиотеки в мировое культурное и информационное пространство.

3. Библиотека призвана побуждать читателей эффективно использовать все виды информации, являясь центром интеллектуального и культурного развития читателя, осуществляет специализированное библиотечное обслуживание лиц нуждающихся в правовой консультации, в пользовании законодательной базой («Центр скорой информационной помощи»)

4. Службы ЦРБ им. Шолохова доступны всем пользователям вне зависимости от возраста, расовой принадлежности, пола, религиозных убеждений, национальности, языка, профессионального и социального статуса.

Цели деятельности

В области работы с персоналом основная цель – это поощрение качества труда, содействие творчеству, инициативе и закрепление работника в организации. Менеджмент качества затрагивает универсальную и всем необходимую область – управление библиотекой с ориентацией на качество конечного результата, предполагает лидирующую роль руководителя библиотеки и активное вовлечение персонала во все аспекты ее деятельности.

Перед библиотекой и «Центром информационной скорой помощи» стоят следующие задачи:

1. значительно улучшить взаимодействие работников библиотеки, упорядочить работу структурных подразделений, раскрыв в документах процедуры всех видов деятельности;

2. повысить документационную культуру библиотеки;

3. повысить ответственность руководителей за использование трудовых ресурсов;

4. улучшить трудовую и технологическую дисциплину;

5. повысить эффективность производства информационно- библиотечной продукции и услуг;

6. увеличить конкурентоспособность библиотек и тем самым поднять ее на более высокую ступень информационного уровня.

Стиль руководства

Управление учреждением:

1. Управление осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Санкт – Петербурга, Уставом ЦБС.

2. Учреждение возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Отделом культуры администрации района.

3. Руководитель осуществляет оперативное руководство деятельностью учреждения и наделяется полномочиями в соответствии с законодательством РФ, Уставом, трудовым договором, который заключается между Комитетом и Руководителем.

4. Руководитель несет персональную ответственность за соблюдение требований законодательства РФ, Устава учреждения.

5. Руководитель без доверенности осуществляет действия от лица учреждения в порядке, предусмотренном законодательством РФ, Уставом и трудовым договором.

6. Руководитель обязан:

• надлежащим образом оформлять сделки от лица учреждения;

• надлежащим образом вести всю необходимую в деятельности учреждения документацию;

• осуществлять все виды деятельности в соответствии с целями, указанными в Уставе;

• соблюдать порядок в отчетности;

1. Руководитель имеет право передать часть полномочий заместителям, руководителям обособленных подразделений, в том числе на период его отсутствия.

Собственные традиции

ЦРБ им. Шолохова, как и любая другая организация, имеет ряд традиций:

• награждение лучших работников почетными грамотами,

• совместные неформальные мероприятия, праздники, дни рождения, юбилеи. Традиционное празднование Нового года.

• Библиотека широко рекламирует себя, создавая фирменную символику, рекламу, проспекты; великолепно организован сайт библиотеки.

Порядок приобщения новых членов коллектива к библиотечным ценностям

Кадровая политика библиотеки - это стратегическое управление персоналом с учетом имеющегося кадрового потенциала, т.е. человек может начать работать в библиотеке с любой должности в зависимости от уровня образования, профессиональных и личных способностей.

В последнее время руководство активно старается привлечь молодых специалистов к управлению библиотекой.

Текучести кадров не наблюдается.

Если же новый сотрудник принят в коллектив, его всячески стараются приобщить к ценностям библиотеки, помочь ему вписаться в команду. Здесь важную роль играют традиции, принятые в коллективе. Новичок обязательно знакомиться с историей библиотеки, приобщается к совместному празднованию юбилеев и других праздничных событий.

Кроме того, стремясь повысить профессиональный уровень молодых специалистов, методический отдел ГУЦБС разработал курс лекций в рамках проекта «Школа молодого библиотекаря»

Условия для самореализации и мотивация сотрудников

Основная цель в работе с кадрами ЦРБ на будущий год - поддержание работоспособности коллектива и сохранение высококвалифицированных кадров.

Центральная библиотека вошла в городскую программу модернизации библиотек, установлено оборудование по этой программе, в том числе компьютеризированы рабочие места библиотекарей отдела обслуживания. Основами компьютерной грамотности владеют два человека (закончили курсы при Институте культурных программ в 2003 году).

Ни один библиотекарь, работающий на обслуживании читателей, не знаком с основами работы в подпрограмме системы ИРБИС. Назрела острая необходимость обучения персонала основам работы в этой системе (запись читателя, электронные каталоги и картотеки, регистрация выдачи книг.)

Возможности материального поощрения сотрудников в библиотечном коллективе, как мы знаем, весьма ограничены, поэтому руководство прибегает к другим способам мотивации сотрудников к успешной деятельности:

• Повышение квалификации сотрудников за счет библиотеки;

• Расширение круга обязанностей и предоставление больших прав и самостоятельности;

• Представление к награждению и присвоению почетных званий.

Не менее важным, на наш взгляд, мотиватором является признание профессиональных и личных качеств, уважение со стороны коллег и руководства. Все это имеется в ЦРБ им. Шолохова.

2.3 Состояние ОК библиотеки (по данным социологического исследования)

Для получения дополнительных сведений о состоянии ОК библиотеки было предпринято социологическое исследование.

Программа исследования

«Изучение отношения работников к вопросам по организационной культуре в библиотеке»

Цели исследования: Изучить и описать составляющие ОК в библиотеке: представления коллектива о миссии библиотеки, о ресурсах библиотеки, посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям, работе с персоналом.

Задачи исследования:

1. Определить отношение библиотечных работников к вопросам, являющимся составляющими ОК;

2. Выявить наличие в библиотеке компонентов, составляющих ОК;

3. Изучить отношение библиотечных работников у своему труду, к его результатам, к библиотеке, к профессии в целом;

4. Выработать рекомендации по формированию и совершенствованию ОК.

Методы исследования: анкетный опрос.

Объект исследования: процесс формирования ОК.

Предмет исследования: отношение библиотечных работников к вопросам, являющимся составляющими ОК.

Анкетирование было проведено в Центральной районной библиотеке Кировского района им. Шолохова в июне 2009 г. Количество респондентов – 20 человек. Анкетирование было анонимным (заполненные анкеты запечатывались респондентом), в нем участвовали руководители среднего и низового звеньев и рядовые сотрудники.

Количество респондентов – 20 человек.

Из них имеют образование:

Высшее – 80 %

Среднее специальное – 20%

Занимаемая должность:

Библиотекари – 90%

Зав. секторами – 10%

Стаж работы:

От 3-5 лет – 30%

От 5-10 лет – 10%

От 10-15 лет – 10%

Свыше 15 лет – 50%

Возраст:

От 17-25 лет – 20%

От 26-30 лет – 10%

От 41-50 лет – 20%

Свыше 50 лет – 50%

Вопросы из анкеты

Если Вы меняли место работы, то сколько раз?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	1 раз	40%
2.	2 раза	50%
3.	3 раза	7%
4.	4 раза	2%
5.	Ни разу	1%

Из таблицы видно, что большинство сотрудников устраивает их место работы. Коллектив устойчив. Текучести кадров нет.

Чем привлекло Вас данное место работы? (свободная форма ответа)

Всего два варианта в ответах представлено, преобладающий ответ - это в связи со сменой места жительства (библиотека расположена близко к дому), второй вариант - это более высокий оклад.

Причины смены работы?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	Морально-психологический климат в коллективе	0%
2.	Не сложились отношения с руководством	0%
3.	Финансовые проблемы	20%
4.	Не устраивал график работы	15%
5.	Удаленность от места жительства	35%
6.	Другое	30%

На основе этих данных и учитывая ответы на предыдущий вопрос, можно предположить, что сотрудники не стремились попасть именно в эту библиотеку, сменить место работы вынуждали обстоятельства (финансовые или семейные). Следует отметить, что графа «другое» нами расценивается как «воздержавшиеся» от ответа.

Как у вас складываются отношения с коллективом?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	Полное взаимопонимание и поддержка со стороны всего коллектива	20%
2.	Хорошее взаимопонимание с ограниченным числом сотрудников	60%
3.	Отношения с сотрудниками ограничиваются только служебными обязанностями	20%

Ответы на вопрос показали, что, в принципе, в библиотеке достаточно благоприятный социально-психологический климат. Но бросается в глаза тот факт, что отношения в нем складываются по принципу «группы», из чего легко сделать вывод об отсутствии единомыслия, единства – командного духа. Поэтому руководству необходимо обратить на это внимание и принять меры.

Что, по вашему мнению, нужно сделать для улучшения морально психологического климата в коллективе?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	Проведение совещаний и планерок	0 %
2.	Организация «маленьких праздников» (дни рождения, Новый год…)	60%
4.	Другое	40 %

На основании выше представленных данных, наглядно видно, что коллектив стремится к совместным праздникам, культурным мероприятиям, культурному отдыху. В анкетах респонденты предлагали свои варианты мероприятий (в графе «другое»), а именно: ничего; коллективный просмотр фильмов; совместное посещение выставок, различных культурных событий.

Есть ли у Вас возможность высказывать недовольство, замечания и предложения по изменению организационного климата в отделе или библиотеке?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	да	30%
2.	нет	60%
3.	другое	10%

Результаты этого вопроса демонстрируют нам о недостаточной демократичности в управлении коллективом. Наличие 10% в рубрике «другое» свидетельствует, на наш взгляд, о наличии равнодушных сотрудников в библиотеке.

Есть ли у Вас возможность проявлять инициативу на своем рабочем месте?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	Да, всегда	80%
2.	нет	10%
3.	другое	10%

Мы наблюдаем ситуацию, что в рамках своего рабочего места сотрудник чувствует себя ответственным, полновластным хозяином, опять- таки, это говорит об отсутствии корпоративного духа, единомыслия для достижения стратегических задач, и здесь остаются равнодушные, ответы которых попадают в рубрику «другое».

Какие традиции и обычаи библиотеки Вы можете назвать? (свободная форма ответа)

Подавляющее большинство просто проигнорировала этот вопрос, лишь двое респондентов ответили - «празднование дней рождений». Нельзя сказать об абсолютном отсутствии традиций и обычаев в коллективе, но слабость их развития и поддержки налицо.

С помощью каких мероприятий библиотека улучшает свой имидж? (свободная форма ответа)

• Встречи с интересными людьми,

• Краеведческая деятельность (видимо, имеется ввиду так же мини музей «Петергофская дорога»),

• Кинопоказы для читателей, литературно-музыкальные вечера,

• Индивидуальный подход к каждому читателю,

• Вся деятельность (выставочная в том числе) отдела книг по искусству.

В этом вопросе многие респонденты сошлись во мнении, что это не может не радовать. Эти ответы показали, что коллеги едины во мнении, работа эта действительно ведется и видно стремление это поддерживать. Немного смущает, что на фоне такой активной открытой позиции к читателю, коллектив остается вдалеке от руководства (на основании линии поведения руководителя), сотрудники объединяются в группы и общаются внутри этих групп.

Какова, по Вашему мнению, миссия вашей библиотеки?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	Информационно-образовательная	60%
2.	Культурно-просветительная	20%
3.	Место досуга, отдыха и развлечения	10%
4.	Место интеллектуального общения	10%
5.	Ваш вариант ответа	0%

Из таблицы видно, что преобладает информационно - образовательная миссия, разумеется, это наиважнейшая миссия для всех библиотек. Большое место занимает культурно-просветительная, что весьма позитивно, и неизменно важно то, что коллеги считают свою библиотеку местом досуга и отдыха. В данном случае, миссия библиотеки и мнение работников о ней совпадают и совпадают также со стратегическими задачами библиотеки.

Участвуете ли Вы в принятии решений, касающихся деятельности библиотеки?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	всегда	0 %
2.	иногда	70%
3.	никогда	20 %
4.	Не имею желания	10 %

Коллектив практически един в том мнении, что он не влияет на принятие решений, его голос не важен для руководства, таким образом, его голос нужен время от времени, т. е. «круглого стола» для обсуждения решений, стратегических вопросов в библиотеке не проводится. Огорчает наличие сотрудников, которые не имеют желания вообще участвовать в принятии решений.

Оцените уровень информированности коллектива о решениях администрации библиотеки?

№ п/п	Варианты ответов	%
1.	Достаточный	5%
2.	Средний	35%
4.	Недостаточный	60 %

Как видим, большая половина респондентов считает уровень информированности недостаточным.

Итак, результаты анкетирования сотрудников центральной районной библиотеки им. Шолохова показывают отношение к организационной культуре внутри самой библиотеки. Мы можем предположить о наличии достаточно жесткой и отстраненной позиции руководителя коллектива. Но нельзя не отметить достаточно высокий уровень мотивации некоторых сотрудников (более высокий оклад), очень открытую и доброжелательную позицию к читателям со стороны коллектива, высокую трудовую активность коллектива. Библиотека радует отличным внутренним интерьером, внешним видом сотрудников, каждый из которых имеет бейдж с именем, наличием относительно большого количества молодых сотрудников, хорошим фондом, и, вообще, имидж библиотеки на достаточно высоком уровне.

Почему некоторые сотрудники библиотеки так увлеченно и настойчиво стали изучать возможности компьютеризации? Почему воодушевились идеей электронного каталога и делали для внедрения новых услуг все возможное? Источник этих усилий и настойчивости, по моему представлению, — в потребности библиотекарей предложить читателям современную реальную помощь в работе с информацией. И, конечно, очень глубоким мотивом каждого было удовлетворение, и даже удовольствие, от интересной, сложной и разнообразной работы. Многих прельщала возможность профессионального роста, новых умений и знаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема, заявленная в качестве дипломного исследования, имеет большое значение, так как организационная культура является основой организации работы любого предприятия, в том числе и библиотеки, она служит показателем ее развития.

В работе были решены следующие задачи:

1) изучены основы теории организационной культуры, проведен анализ основных понятий ОК. Основные авторы, занимающиеся проблемой ОК – это Е.Я.Галимова, А.Н.Ванеев, Т.А. Жданова, В.А. Минкина, И.М. Суслова и др. Большой интерес для написания дипломной работы представлял автореферат диссертации Т.Б. Сабининой «Организационная культура как фактор развития персонала библиотеки».

Анализ научной литературы позволил сформировать целостное представление об организационной культуре, которая понимается как - совокупность господствующих в данном учреждении ценных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей;

2) на базе общедоступной библиотеки проведено социологическое исследование путем анкетирования сотрудников библиотеки. Программа исследования представлена в п. 2.1;

3) исследование позволило констатировать достаточное развитие организационной культуры библиотеки, которая, как упоминалось ранее, выражается в сформированном положительном имидже библиотеки, в доброжелательности сотрудников и их нацеленности на полное удовлетворение нужд и запросов читателей - в этом проявляется практически полное единство коллектива. Ценности ОК отражены в таких документах как «Книга библиотекаря», «Школа молодого библиотекаря», где подробно и ясно освещены принципы, устои, образ поведения в коллективе для более успешной работы новых сотрудников. Тем не менее, были выявлены некоторые проблемы в ОК библиотеки, что дает нам основание предложить некоторые рекомендации для их решения. В этом состояла завершающая задача дипломной работы.

В частности, остро назрела необходимость, чтобы руководитель библиотеки сменил свой стиль управления на менее авторитарный, стал более демократичным. На наш взгляд, директору необходимо стать ближе к коллективу, чаще привлекать его для обсуждения проблем, стоящих перед библиотекой, ставить перед подчиненными общие задачи, формировать единую команду.

Для того, чтобы поднять профессиональный и коммуникативный уровень своих сотрудников, создать ЕДИНОМЫСЛЯЩИЙ коллектив, без отдельных «групп», руководителю библиотеки следует разработать более конструктивную программу повышения квалификации рядовых сотрудников, а не только руководителей отделов. В современных условиях профессиональные знания должны постоянно актуализироваться путем обучения новым технологиям (в области ПК), обмена отечественным и зарубежным опытом, проведения семинаров, психологических тренингов и др. Все вышеперечисленное приносит очень хороший результат в управлении персоналом в любых библиотеках.

Для формирования единства, сплоченности коллектива, как средство, можно использовать метод расширения зоны ответственности, когда сотрудник отвечает за работу не только в своем отделе, но и несет ответственность в целом за не решение поставленных общих задач.

Руководству библиотеки следует больше внимания уделить организации и непосредственному участию в неформальных досуговых мероприятиях, на что указывают результаты анкетирования сотрудников.

Данные рекомендации могут сыграть определенную роль в дальнейшем развитии ОК библиотеки, достижении ее стратегических задач, повышении конкурентоспособности и лучшей адаптации к внешней среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авраева, Ю. Как создать новый имидж / Ю. Авраева, Е. Шишмарева // Библиотека. – 1999. - № 11. – С.21-23.

2. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: учеб.-метод. Пособие / М. М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 248 с.

3. Арсеньев А.С. Философские основания понимания личности. - М.: Академия, 2001.- С. 64.

4. Ахмадова, Ю. А. Организационная культура библиотек Краснодара / Ю. А. Ахмадова // Библиотечное дело – XXI век: науч.-практ. Сб. / Рос. Гос. Б-ка. – М., 2005. – Вып. 1 (9). – С. 148-154. – (Приложение к журналу «Библиотековедение»).

5. Багаева, Р. Организационная культура библиотеки и ее отражение в регламентирующих документах / Р. Багаева // Библиотеки и ассоциации в меняющемся мире: новые технологии и новые формы сотрудничества. Тема 2001 год: производители и пользователи печатной и электронной информации на пути к информационному обществу. Труды 8-й Международной конференции «Крым 2001»: сборник / ГПНТБ России. – М.: Изд-во ГПНТБ России, 2001. – Т. 1. – С. 83-85.

6. Багрова, И. Ю. Библиотечный менеджмент: управление качеством работы библиотеки (Сводный реферат по материалам зарубежной печати) / И. Ю. Багрова // Мир библиотек сегодня. – 1997. - № 1. – С. 11-17.

7. Библиотека в системе общественных отношений региона / Е. Б. Артемьева, Т. А. Жданова, Л. А. Кожевникова; ГПНТБ СО РАН. – Новосибирск: Изд-во СО РАН, 1999. – 204 с.

8. Библиотечный менеджмент: учеб. Пособие / под ред. В. К. Клюева, И. М. Сусловой. – М.: Профиздат, 2001. – 202 с.

9. Большаков, А, С. Менеджмент: учеб. Пособие / А. С. Большаков. – СПБ.: Питер, 2000. – 160 с.: ил. – (серия «Краткий курс»).

10. Веснин В. Р. Организационная культура / В. Р. Веснин // Социально-гуманитарные знания. – 2001. - № 3. – С. 184-200.

11. Галимова, Е. Я. Организационная культура библиотеки: учеб. пособие / Е. Я. Галимова. – М.: ИПО Профиздат, Издательство МГУК, 2002.- 56 с.

12. Галимова, Е. Я. Формирование организационной культуры / Е. Я. Галимова, О. И. Репкина // Библиотека. – 2002. - № 8.- С. 59-60.

13. Гапоненко Н. В. Правовая культура в государственном управлении: сущность и формирование / Н. В. Гапоненко. – Красноярск: Изд-во Краснояр. Ун-та, 1991.-184 с.

14. Грачев, М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М. В. Грачев. – М.: «Дело ЛТД», 1993. – 208 с.

15. Дворкина, М. Я. Профессиональные ценности библиотекарей / М. Я. Дворкина // Мир библиотеки сегодня. – 1996. - № 4. – С. 3-8.

16. Дрешер, Ю. Н. Корпоративное управление и корпоративная культура в библиотечно - информационной сфере / Ю. Н. Дрешер, Т. А. Атланова // Науч. и техн. Б-ки. – 2004. - № 9. – С. 14-18.

17. Жданова, Т. А. Влияние структуры и организационной культуры библиотеки на развитие персонала / Т. А. Жданова // Библиотекарь и читатель: основы современных взаимоотношений: сб. науч. тр. – Новосибирск, 1997.- С. 3-20.

18. Жданова, Т. А. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. А. Жданова // Библиотека. – 1999.- № 9.- С. 26 – 28.

19. Ильина, Г. Н. Проблема формирования управленческих команд: дилемма коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий / Г. Н. Ильина // Социально-гуманитарные знания. – 2003. - № 6. – С. 184-191.

20. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ» 2003. – 416 с.

21. Карташова, Л. В. Поведение в организации: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. Д. Соломанидина. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 220 с.

22. Колесникова, М. Н. Менеджмент библиотечно - информационной деятельности: учебник для вузов. - М.: Либерея - Бибинформ, 2009. - (Серия "Библиотекарь и время. 21 век"; № 101). - 255 с.

23. Комаров, С. В. Организационная патология с точки зрения социолога, менеджера и консультанта по управлению / С. В. Комаров, С. И. Кордон // Социс. – 2000. - № 1 . – С. 44-50.

24. Кондратенко, Л. В. Забота об имидже / Л. В. Кондратенко // Библиотека. – 2003. - № 8. – С. 36-38.

25. Корпоративная культура и персонал библиотеки / сост. Т. М. Передерий. – Мурманск, 2002. – 18 с.

26. Кричевский, Р. Л. Если вы – руководитель: элементы психологии и менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. – 2-е изд., доп. И перераб. – М.: Дело,1996. – 380 с.

27. Крюкова, Н. Ю. Организационная культура – успех фирмы: о системе управления фирмами в ведущих странах Запада / Н. Ю. Крюкова // ЭКО. – 1995. - № 2. – С. 156-160.

28. Лазарев, В. С. Миссия библиотеки: принципы формулирования / В. С. Лазарев // Науч. и техн. Б-ки. – 2000. - № 9. – С. 5-17.

29. Лукашевич, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Юнити - Дана, 2004. – 255 с.

30. Магура, М. И, Организационная как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 34-40.

31. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – С.18.

32. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. – 2-е изд. – М.: Инфра - М, 1999. – 480 с.

33. Минкина, В. А. Корпоративная культура и профессионализация библиотекаря // В. А. Минкина, Н. Васильева / Петербургская библиотечная школа. – 1999. - № 1. – С. 22-35.

34. Молл, Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение: учеб. пособие / Е. Г. Молл. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 160 с.

35. Пичужкин, И. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / И. В. Пичужкин, В. Н. Жарков, С. А. Максимов.- М.: Юрайт - Издат, 2003. – 286 с.

36. Пригожин, А. И. Современная социология организаций / А. И. Пригожин.- М.: Итерпракс, 1995. - 197 с.

37. Пригожин, А. И. Методы развития организации / А. И. Пригожин. – М.: Итерпракс, 2003. – 691 с.

38. Пугачев, В. П. руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.

39. Рыбакова, М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития / М. В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. – 2004. - № 2. – С. 221-234.

40. Сабинина, Т. Б. Организационная культура как фактор развития персонала библиотеки: автореф. дис. Канд. Пед. Наук: 25. 03. 05 / Т. Б. Сабинина; Тюмен. гос. ун-т. – СПБ.: Изд-во Тюмен. гос. ун-та, 2002. – 22 с.

41. Сергеев, А. М. Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. Высш. Учеб. заведений / А. М. Сергеев. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 288 с.

42. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учеб. пособие для вузов / Э. А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.

43. Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПБ.: Питер, 2001. – 352.

44. Справочник библиотекаря / науч. ред. А. Н. Ванеев, В. А. Минкина.- Изд. 2-е, испр. и доп. – СПБ.: «Профессия», 2001. – 448 с. – (Серия «Библиотека»).

45. Студенцов, С. Внутренние ресурсы: не надо запутывать самих себя / С. Студенцов // Персонал Микс. – 2001. - № 6. – С. 15-19.

46. Субочев, Н. С. Организационная культура как социальный идиал / Н. С. Субочев // Социально-гуманитарные знания.- 2005. - № 2. – С. 285-293.

47. Сукиасян, Э. Р. Управление персоналом в библиотеке / Э. Р. Сукиасян // Науч. и техн. б-ки. – 2000.- № 4. – С. 41 – 45.

48. Суслова, И. М. Библиотечный менеджмент: полемика и реальность / И. М. Суслова, В. В. Кармовский // Науч. и техн. б-ки. – 2003. - № 11. – С. 5-18.

49. Суслова, И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности: учеб. пособие для вузов и колледжей культуры и искусств / И. М Суслова. – 2-е изд., дораб. И доп. – М.: Изд-во МГУКИ, ИПО Профиздат, 2000. – 144 с.

50. Суслова, И. М. Основы библиотечного менеджмента: учеб. – практ. Пособие / И. М. Суслова. – М.: Изд-во «Либерия», 2000. – 232 с.

51. Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 200. - №11. – С. 39-41.

52. Тульчинский, Г. Л. Менеджмент в сфере культуры: учебник / Г. Л. Тульчинский . – СПБ.: Изд-во «Лань», 2001. – 384 с.

53. Тюря Е. Н. Организационная культура библиотеки / Е. Н. Тюря // Библиотечное дело – XXI век.: науч.-практ. Сб./ Рос. гос. б-ка. – М., 2002. – Вып. 2. – С. 219-222. – (Приложение к журналу «Библиотековедение»).

54. Фей, К. Организационная культура и эффективность: российский контекст / К. Фей, Д. Денисюк // Вопросы экономики. – 2005. - № 4. – С. 58-74.

55. Фролов, С. С. Социология организаций: учебник / С. С. Фролов. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с.

56. Хавкина Л.Б. Руководство для небольших библиотек. 3-е изд. - М., 1918.- 27 с.

1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – Спб: Питер, 2002. – С. 30.

2. Шекня, С. В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. пособие / С. В. Шекня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 200. – 368 с.

3. Шольц, К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. – 1995. - № 3. – С. 111-114.

4. Шустерман, Д. М. В культуре России много магического / Д. М. Шустерман // Управление персоналом . – 2000. - № 11. – С. 9-12.
   
   

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. Приложение № 1 Анкеты для опроса

2. Приложение № 2 Рекламный буклет ГУЦБС Кировского района, ЦРБ Кировского района им. Шолохова

Приложение 1.

Анкета

«Исследование организационной культуры библиотеки»

Уважаемые коллеги !!!

С помощью этой анкеты мы хотели бы узнать ваше мнение об организационной культуре в вашей библиотеке.

Заранее спасибо за откровенность!

1. Сколько полных лет вы работаете в библиотеке?

   1. до 1 года

   2. от 1 до 3 лет

   3. От 3 до 5 лет

   4. От 5 до 10 лет

   5. От 10 до 15 лет

   6. свыше 15 лет

2. Если Вы меняли место работы, то сколько раз?

3.1. 1 раз

3.2. 2 раза

3.3. 3 раза

3.4. свыше 4 раз

3. Причины смены места работы?

5.1. Морально-психологический климат в коллективе;

5.2. Не сложились отношения с руководством;

5.3. Финансовые проблемы;

5.4. Не устраивал график работы;

5.5. Удаленность от места жительства;

5.6. Другое………………………………………………

4. Как у Вас складываются отношения с коллективом на данном месте работы?

6.1. Полное взаимопонимание и поддержка со стороны всего коллектива;

6.2. Хорошее взаимопонимание с ограниченным числом сотрудников;

6.3. Отношения с сотрудниками ограничиваются только служебными

обязанностями;

6.4. Другое.

5. Что, по Вашему мнению, нужно сделать для улучшения морально - психологического климата в коллективе?

7.1. Проведение совещаний и планерок;

7.2. Организация «маленьких праздников» (дни рождения, Новый год…)

7.3. Личные контакты после работы?

7.4. Другое.

6. Есть ли у Вас возможность высказывать недовольство, замечания и предложения по изменению организационного климата в отделе или библиотеке?

8.1. Да;

8.2. Нет;

8.3. Другое.

7. Есть ли у Вас возможность проявлять инициативу на рабочем месте?

9.1. да, всегда;

9.2. Нет;

9.3. Другое.

8. Ваше образование?

10.1. высшее;

10.2. средне специальное;

10.3. общее специальное;

10.4. другое.

9. Укажите, пожалуйста, границы Вашего возраста?

11.1. 17-25 лет;

11.2. 26-30 лет;

11.3. 31-35 лет;

11.4. 36-40 лет;

11.5. 41-50 лет;

11.6. свыше 50 лет.

10. Ваше семейное положение?

………………………………………………………….

11. Какие традиции и обычаи Вы можете назвать?

…………………………………………………………..

12. С помощью каких мероприятий библиотека улучшает свой имидж?

……………………………………………………………………………….

13. Какова, по Вашему мнению, миссия вашей библиотеки?

15.1. Информационно-образовательная

15.2. Культурно-просветительная

15.3. Место досуга, отдыха и развлечения

15.4. Место интеллектуального общения

15.5. Ваш вариант ответа………………………………………………

14. Сообщите, пожалуйста, о себе:

Ваша должность……………………………………………………….

1. Участвуете ли Вы в принятии решений, касающихся деятельности библиотеки?

- всегда - иногда - никогда - не имею желания

16. Оцените уровень информированности коллектива о решениях администрации библиотеки

- достаточный - средний - недостаточный

Просим Вас для соблюдения полной анонимности анкеты запечатать ее в конверт.

Спасибо!