Курсовая: Обеспечение организации персоналом - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Обеспечение организации персоналом

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 42 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Государственный комитет по рыбол овству РФ АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт Эко номики Контрольн ая работа По дисциплине «Управление персоналом» Тема: «Обеспечение организации персоналом: подбор и при ем на работу» Выполнил: Студент группыЗФЭ-88 Проверил: Д.Э.Н, О.К. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с чис ленностью персонала, уже работающего в организации, отдел чело веческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо запол нить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, с остоящий из нескольких стадий. Стадии процесса приема на работу: - детали зация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, - подбор кандидатов, - отбор кандидатов, - прием на работу. Осуще ствляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптималь ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, п оследствиями которого могут быть срывы произ водственных программ, про изводственный травматизм, кон фликтные ситуации в коллективе, так и изб ытка, который мо жет повлечь увеличение денежных затрат по фонду зарабо тной платы, снижение заинтересованности в качественном и высо коквалиф ицированном труде, отток квалифицированных ра ботников. Если говорить кратко, то задача с лужбы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кад рового состава организации стоящим перед ней производственным задачам . Обладая информацией о стратегии организации, ее структу ре, основных на правлениях деятельности и приемлемой орга низационной культуре, служб а персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различаю т внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы вне шней и внутренней среды. Факторы внешней среды: - законодательные ограничен ия; - ситуация на рынке рабочей с илы; - состав рабочей силы на рынк е и месторасположение ор ганизации. Факторы внутренней среды: - кадровая политика — принц ипы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, пр инцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ водстве , принцип пожизненного найма; - образ организации — наско лько она считается привлека тельной как место работы (привлекательны бо лее крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Требования к кандидату на занятие вакантного - р абочего места Прием на работу начинается с детального определ е ния того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса ле жит подготовка должностной инструкции, т.е. доку мента описывающего осн овные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило , должностная инструкция подго тавливается отделом человеческих ресур сов совместно с руководите лем подразделения, в котором существует вака нтная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое з нание про цесса создания должностной инструкции, линейный руководител ь - требований к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием осн овных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную дол ж ность Поэтому при использовании должностной инструкции для оцен ки кандидат ов на замещение вакантной должности специалист должен определить, наск олько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довол ьно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчить про цесс подбора к андидатов, многие организации стали создавать (в до полнение к должност ным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие о сновные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешн ой работы в данной должно сти - квалификационные карты и карты компетенц ии (портреты или профили идеальных сотрудников). Квалификационная карта, подготавливаемая совм естно руко водителем подразделения и специалистами по человеческим ре сур сам на основе должностной инструкции, представляет собой набор ква лифика ционных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, вла дением компьютером, упр авление грузовым автомобилем и т.д .), которыми должен обладать "идеальный" сотру дник, зан имающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалифика ционных характер истик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определен ные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающи м процесс отбора кандидатов. Использо вание квалификационной карты дае т так же возможность структури рованной оценки кандидатов (по каждой ха рактеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот мето д сосредотачива ется на технических, в большой мере формальных характе ристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характер и стики и потенциал профессионального развития. Карта ко мпетенции (портрет идеального сотрудника) позволя ет преодолеть этот не достаток и облегчает работу сотрудников отде ла человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личност ные характеристики человека, е го спо собности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и со циальных ролей, как, например, ориентация на интерес ы клиента, умение работать в группе, напористост ь, оригинальность мышления. Подготовка карты ко мпет енции требует специальных знаний и, как правило , осуществляется при помощи профессионального консультан та или специа льно обученного сотрудника отдела человеческих ре сурсов. Важнейшим до полнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета и деального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции ис пользу ется также как квалификационная карта - компетенции кандида та сравнива ются с компетенциями идеального сотрудника. Привлечени е кандидатов Определив требования к кандидат у (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компете нции или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступи ть к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов. Основная задача этапа "привлечение кандидатов" - создание достаточно пре д ставительного списка квалифицированных кандидатов для последую щег о отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, кото рый организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми о на располагает для последующего отбора кан дидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании Макдональдс в Москве, на которое откликнулись десятки т ы сяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организа ция, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, мо жет оказаться в критической си туации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом. Для привлечения кандидатов органи зация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои досто инства и недостатки. 1. Поиск внутри организации. Прежд е чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кан дидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внут реннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутрен них сре дствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изд анных информационных листках, а также обращение к руководителям подраз делений с просьбой вы двинуть кандидатов и анализ личных дел с целью под бора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреп лению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранны х таким образом кандида тов перед необходимостью интеграции в организа цию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сот руд ников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внут ри организации возможности выбора ограничены числом ее со трудников, ср еди которых может не оказаться необходимых людей. 2. Подбор с помощью сотрудников. От дел человеческих ре сурсов может обратиться к персоналу организации с п росьбой ока зать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов сре ди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных конт актов с представителями организации. Его недостатки свя заны с "неформа льностью" - рядовые сотрудники не являются про фессионалами в области по дбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем м есте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала бл изких им людей. Ис пользование исключительно этого метода привлечения к андидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлен ий не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе. 3. Самопроявившиеся кандидаты . Практически любая органи зация получает письма, телефонные звонки и др угие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от и х предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих лю дей; их зна ния и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Под держание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того чтобы са мопроявившихся кандидатов было больше некоторые орга низации проводят "Дни открытых дверей", приглашая всех желающих позна ко миться со своей продукцией, производственными мощностями, ус ловиями тр уда и т.д. 4. Объяв ления в средствах массовой информации - на те левиден ии, радио, в прессе. Основное преимущество данног о метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относи тельно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - о бъявления в средствах массовой информации могут привести к огромному н аплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и тр удоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых пр офессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта . Для привлечения специалистов объяв ления помещаются в специальной лит ературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска огра ничивает число по тенциальных кандидатов, обеспечив ает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор. 5. Выезд в институты и другие учебные заведения. М ногие ведущие организации постоянно используют этот метод для привле ч ения "свежей крови" - молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, о рганизация проводит презентацию компании, организуя выступления руко водителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая н а вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, з аинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результ ативным для привлечения опреде ленного типа кандидатов - молодых специа листов. Со беседования с представителями компании по зволяют соз дать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем п ри других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на посл едующих стадиях отбора. В тоже время область примене ния данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генераль ного директора. 5. Государствен ные агентства занятости. Правительства большинства современных госуда рств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для э того специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за пом ощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федер альными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административ ном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро им еет базу данных, содержащую информацию о заре гистрировавшихся людях - в озраст, образование, квалификация, про фессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой ба зе данных. Использова ние государственных агентств дает возможность провести сфокусиро ванный поиск кандидатов при незначительных издерж ках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальны х кан дидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в ос новном, определенные категории населения - прежде всего, без работные, же нщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домо хозяйки. 6. Частные агентс тва по подбору персонала. Подбор пер сонала превратился за последние 30 ле т в бурно развивающуюся от расль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой об ласти. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществ ляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиен та. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора ка ндидата и представляет собой определенный процент его годовой заработ ной платы - 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидато в, их соответствие требовани ям клиента и, тем самым, значительно облегча ют дальнейший про цесс отбора. Высокие издержки являются фактором, огра ничивающим широкое применение данного метода, который ис пользуется в с лучаях поиска руководителей и специалистов, оказы вающих значительное влияние на функционирование организации. Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала обоб щены в таблице 5.1. Анализ представленных выше мето дов подбора кандидатов по зволяет сделать простой, но исключительно важ ный вывод - не суще ствует одного оптимального метода, поэтому отдел чело веческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Больши нство специалистов сходятся во мнении, что для успешной ор ганизации по иска кандидатов следует руководствоваться двумя основ ными правилами: 1) всегда проводить поиск кандида тов внутри организации; 2) и спользовать, по меньшей мере, два метода привле чения кандидатов со стор оны. Таблица 5.1. Преимущества и недостатки различн ых источников подбора персонала. Источники Преимущества Недостатки Внутренн ие Примером во зможности самореализации внутри организации воспринима ется как поощ рение ус пешной работы. Для организа ции про должается работа с сотруд никами, которые уже из вестны, а также с окращают ся финансовые затраты на подбор персонала Возможен риск ослож нений личных взаимоот ношений между с отруд никами, может возник нуть "семейственность" Внешние Возможность выбора из больш ого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы Адаптация нового со трудника, возможно ух уд шение морально-психоло гического климата среди давно работающих Прежде чем принимать решение о подборе новых сот руд ников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеоб разной альтернативой найму, использованы в организа ции. К ним относятся: - сверхурочная работа, повыш ение интенсивности труда; - структурная реорганизация или использование новых схем производства; - временный наем; - привлечение специ ализированных фирм для осуществле ния некоторых видов деятельности. Особо следует отметить возможно сть использования орга низацией, находящейся на стадии динамического р оста, вре менного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для т ех организаций, которые меняют объемы своей деятельно сти сезонно, - добирая персонал по мере увеличен ия объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного на йма создаются кадровые агентства, которые специализируют ся в подборе т аких сотрудников. Как правило, подобный пер сонал находится под особым в ниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные со трудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сда ет их как бы в аренду конкретному предпри ятию в сезон увеличения работы. Сложность организации та кой работы состоит в том, что кадровая компани я должна ра ботать с предприятиями, пики потребности, в персонале кото ры х не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме сво ей ос новной цели - обеспечен ия организации людьми на опреде ленный период, может быть прекрасным сп особом проверки временно нанятых работников с целью возможного продол же ния сотрудничества с ними на долговременной основе. Затр аты на привлечение персо нала Прежде чем осуществлять подбор персонала, в фин ансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если органи зац ия использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интер есующий организацию человек являет ся специалистом, то затраты будут пр иблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользо вание услу гами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит вр емя штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консул ьтанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору к андидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персо налу или руководителем организации. С другой стороны, у сотруд ников аге нтств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководи телей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть д о отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в это м случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми. Считается, что одним из наиболее дешевых способов под бора персонала является поиск кандидатов через со трудников, работающих в организации (их друзей или родственников, ну жда ющихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудн ики организации в сущности выполняют значительную часть работы по пои ску и даже отбору. ОЦЕНКА КАЧЕСТВ А НА ЙМА Кроме количественных показателей эффективност и работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно ис пользовать и качественный показатель, который рассчитывается по форму ле: , (5.1) где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набра нными работниками; Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одног о года; Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одног о года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете. Отбор персонала в организацию Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора буду щих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит о т традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотру дников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, од нако в общем, виде может быть представлено следующей схемой: Первичный отбор
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Мама по-быстрому собирает дочку в детский сад. Одной рукой ресницы красит, а другой одевает чадо… Бегут на маршрутку. Мать смотрит – дочь без варежек:
— Доченька, ручки без варежек не замёрзли?
— Нет! А ножки без сапожек — да!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru