Реферат: Мобилизационное управление - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Мобилизационное управление

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 17 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Мобилизационное упр авление Михаил Аркадьевич Ивaнoв, кандидат психологических наук, председатель пр авления консалтинговой компании "Пятерка", вице-президент Национальног о института сертифицированных консультантов по управлению (HИCKУ). В жизненном цикле любой организации случаются кризисы. В таких случаях о рганизация вынуждена переходить к мобилизационному управлению. Однако главная особенность мобилизационного состояния организации или комме рческой структуры является то, что управленческие инструменты, наработ анные в нормальном состоянии, становятся здесь неэффективными и неадек ватными. Каждое указание лидера при мобилизационном управлении воспри нимается как приказ. А при обычном управлении, прежде чем издать приказ, с огласовываются интересы людей, которых он касается. Переход от мобилиза ционного управления к "мирной жизни", при которой компания заботится об и нтересах своих сотрудников, а они — об интересах компании, сложен, но воз можен. Особенностью мобилизационного состояния организации, государства, арм ии или коммерческой структуры является то, что управленческие инструме нты, наработанные в нормальном состоянии, становятся здесь неэффективн ыми и неадекватными. Все такие процессы подчинены одному главному принц ипу: максимально быстрое получение результата, а следовательно, единона чалие, персональная ответственность за результат и неизменный парагра ф в уставах военного времени: «лучше плохое решение, чем никакое решение ». В жизненном цикле любой организации случаются кризисы, вызванные внешн ими и внутренними причинами, когда речь идет о выживании организации. Во всех этих случаях организация вынуждена переходить к мобилизационному управлению. Современный российский бизнес возникал и развивался быстро. Как правил о, без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось другими р есурсами — ненормированными затратами времени и сил. Предприниматели работали по 16— 18 часов в сутки, ездили в командировки, занимая на поездку д еньги у друзей. Но даже сверхусилий одного человека для начала собственн ого бизнеса было недостаточно, тем более мало кто из первых предпринимат елей обладал знаниями или опытом в этой новой области. При всем многообразии случаев такого объединения есть одна общая закон омерность: все они в начале своего пути прошли через опыт экстремального риска. Все они занимали деньги у знакомых, закладывали свои квартиры и ма шины.Воспоминания и биографии всех известных нам российских бизнесмен ов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Эта закономерность подмечена не только нами. В отечественных работах по менеджменту эта тенденция называется мобилизационной экономикой или м обилизационным управлением. Авторы обращаются к истории и убедительно показывают, что российское управление было эффективным только в экстре мальных условиях. Именно в условиях, когда речь идет о быстром сосредото чении всех ресурсов на некоторых стратегических направлениях, когда вс е подчиняется одной цели — выжить и разгромить врага, когда не считаютс я ни с какими потерями — мы эффективны. Но такое управление предполагает единоначалие, волевого лидера, облада ющего неограниченной властью, способного требовать от подчиненных гот овности пожертвовать всеми своими личными интересами и подчиняться, вы полнять поставленные задачи беспрекословно. Военная ситуация не призн ает узкой специализации, требует инициативы и взаимозаменяемости. Один наш клиент рассказывал, как в начале 1990-х гг. он послал свою секретаршу , девушку 19 лет, отвезти платежку. Неожиданно выяснилось, что оплаченный т овар нужно срочно забирать. Он позвонил секретарше и велел привезти това р. Девушка ночью должна была на свои деньги найти и нанять машину, грузчик ов, проследить за тем, чтобы они выполнили погрузку качественно и не разв оровали товар, и она справилась с этим отлично. «Диверсионный отряд» Отвечая на вопрос о том, на что похожа их компания, наши клиенты обычно исп ользуя метафору: «Сегодня — на партизанский отряд, диверсионную группу , а хотелось бы, чтобы на регулярную воинскую часть». То есть речь идет не об управлении регулярными войсками, а о партизанско й вольнице, где все держится на непререкаемом, неформальном авторитете к омандиров, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять командирам, проявлять инициативу, быть готовыми рисковать и погибать, вы полняя приказ. Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия командиров, сколько авторитет, завоеванный проявлениями бе сстрашия, готовностью и способностью сержантов и офицеров принимать на себя ответственность за риск. Итак, официальные правила, регламенты и пр оцедуры заменяются в нашем бизнесе личным авторитетом, высокой работос пособностью и смелостью, умением лидера формулировать задачи и добиват ься их быстрого исполнения. Но этого мало. Позволяя лидеру командовать, награждать и наказывать, зас тавлять подчиненных действовать иногда даже вопреки своим личным инте ресам, от него требуют любви и внимания. Это последнее требование оказывается самым трудным для понимания и осо бенно исполнения для иностранных менеджеров в России, и для тех россиян, кто учился и длительное время работал за рубежом. Итак, мы имеем не просто мобилизационное управление, но абсолютно неформ альную иерархию, партизанский отряд-семью. Можно приводить исторические культурные и этнографические объяснения возникновения такой структуры, но применительно к ситуации начала 1990-х гг . она была, видимо, единственно возможной и эффективной. При отсутствии ад екватного законодательства, страховой, судебной и банковской систем, т.е . в условиях полной неопределенности, начинать бизнес было просто авантю рой. Но наши бизнесмены создавали военно-семейные команды и с их помощью начинали и развивали бизнес в самых разных сферах. Проблемы стали возникать позже. Диверсионный отряд эффективен, когда он включает до 20 человек. Если он больше, то должен делиться на малые группы с о своими командирами и задачами. Но отец в семье один. Ни один старший брат не заменит до конца настоящего отца. Да и вообще мирное время вредно для а рмии. Люди менее заняты, а как только освобождаются время и силы, появляют ся личные интересы и потребности. В российском бизнесе так же, как в армии , «мирные» периоды, когда появляются деньги, уменьшается интенсивность и время работы, оказываются наиболее опасными: партнеры вдруг осознают, ч то они разные люди, что у них различные интересы, и перестают ценить «отца- командира» и быть благодарными ему. Именно на успехе, именно после побед ы в войнах, когда появляется, наконец-то, чем рисковать и требуется миними зировать риски, — начинаются деструктивные конфликты и рушатся успешн ые бизнес-компании. «Партизанский отряд» в мирное время Даже самые длинные войны рано или поздно заканчивались. Война — это дор ого, рано или поздно иссякают ресурсы. Даже для того, чтобы в полной мере в оспользоваться захваченными ресурсами, победившей стороне приходится закончить войну, иначе и эти ресурсы будут растрачены и распылены. То же происходит и в российском бизнесе. Уже с конца 1990-х гг. мы получали рег улярные запросы от предпринимателей: «хочу отодвинуться от своего бизн еса», «хочу отойти от оперативного управления», «хочу больше времени пос вящать семье», «хочу заняться новым бизнесом, политикой», «устал двигать этот маховик». Казалось бы, типовой запрос, показатель движения экономики в правильном направлении: собственник должен управлять своим капиталом, а не организ ацией. Делегирование полномочий — давно известный, многократно описан ный процесс. На практике все значительно сложнее. Прежде всего, собственников, как пр авило, несколько. Один из них хочет начать новый бизнес и отодвинуться от управления, другой предлагает продать фирму, а третий не мыслит себя без своей компании, ведь это его детище. Или иной расклад: одни собственники н астроены развивать компанию и реинвестировать в нее прибыль, а у других уже есть иной бизнес и они хотят получать максимальную часть прибыли жив ыми деньгами. То есть все придется начинать с согласования интересов учредителей, а эт о подчас нелегкая задача. Затем еще более сложный этап. Для того чтобы перейти к нормальному управ лению, необходимо принять сам факт того, что в компании работают разные л юди и у них заведомо различные потребности и интересы. Эта азбучная исти на очень тяжело принимается ветеранами бизнес-войн: «ведь еще недавно вс е это было не значимо, мы не считали деньги, одевались в бизнес-форму, дума ли о выживании и развитии бизнеса, умещались в одной комнате и имели тепл ые отношения, бескорыстно помогая друг другу, — мы делали общее дело». Переход от парадигмы мобилизационного управления, когда все должны быт ь готовы пожертвовать личным для общего выживания, к мирной жизни, при ко торой «компания заботится об интересах своих сотрудников, а они — об ин тересах компании», очень сложен. Показателен был первый шаг на этом пути, совершенный одним нашим клиенто м. Он решил сделать щедрый подарок своим сотрудникам и оплатил всем им по ездку на горнолыжный курорт. Однако он был крайне разочарован и обозлен, потому что три четверти персонала не воспользовалось уже оплаченным ту ром. Наши объяснения, что его менеджеры уже не молодые люди, и их представлени я об отдыхе иные, а его подарок воспринимается ими как напрасная трата де нег, не возымели действия. Итак, каждое указание лидера воспринимается при м обилизационном управлении как приказ. А при обычном управлении, прежде ч ем издать приказ, согласовываются интересы людей, которых он касается. Д ля этого необходимо, чтобы люди осознали свои интересы и не стеснялись и х открыто заявлять, что очень портит поначалу «семейные» отношения. Зате м нужно разработать механизм и процедуру согласования этих интересов. П отребуется создавать различные советы (стратегический, исполнительный и т.п.), учиться работе в команде совсем по иным правилам. Такая перестройк а требует времени (полгода-год), всегда происходит медленнее, чем хотелос ь бы, требует дополнительных затрат. Проблема гарантий Но проблема не ограничивается трудностями изменения организационной к ультуры. Делегирование полномочий требует перераспределения власти. При антикр изисном управлении вся власть сосредоточена в руках лидера. Теперь ее на до перераспределить. Любое же перераспределение власти в бизнесе требует взаимных гарантий, а именно это в наших условиях практически осуществить очень сложно. От с обственника никто не защищен. Один менеджер, получивший бизнес-образова ние в Германии, с удивлением рассказывал нам о том, что он трижды нанималс я в торговые компании начальником отдела продаж и подписывал договор, по которому в случае увеличения продаж в два раза он имел право на крупный б онус. Дважды его просто увольняли из компаний по достижении оговоренных результатов и отказывались платить бонус. Однако ничем не защищен и сам собственник. Наемный менеджер, имеющий пол номочия, легко может разорить своего хозяина. И таких случаев в практике нашего бизнеса не меньше. Ни один из наших менеджеров до сих пор не имеет т акой стоимости на рынке, которая была бы соотносима с оборотами даже сре днего бизнеса. То есть большинству российских менеджеров нечего терять. Таким образом, предприниматели вынуждены объективно вести войну не тол ько с конкурентами, причем войну при недостатке официальных работающих правил, но и с собственным персоналом, который сегодня нередко в букваль ном смысле шантажирует работодателя. Даже предприниматели, которым удалось вывести свой бизнес на уровень ср еднего и крупного, имеющие солидных зарубежных партнеров и вынужденные играть по правилам мирового бизнеса, не могут отказаться от кризисного, мобилизационного управления по сей день. Это легко объяснимо: ведь кризи сным управлением занимается и наше государство. Весь опыт всех лет капитализма в России свидетельствует о том, что какие бы слова ни произносились, государство выполняет по отношению к бизнесм енам ту же роль, что собственники по отношению к своим менеджерам. Госуда рство может изменить курс, создать невыносимые условия, да просто отобра ть собственность у бизнесмена, ни один из них не имеет никаких серьезных гарантий, никакой защиты от произвола представителей власти. Конечно, возможны суды за рубежом, страхование в западных страховых комп аниях, приглашение известных зарубежных менеджеров. Но, как показывает о пыт, ни одна из этих мер, достаточных в мирное время, ничего не гарантирует в условиях мобилизационного управления, когда с потерями не считаются р ади достижения поставленной цели. Нормальная экономика и нормальное управление в нашей стране могут появ иться только в том случае, если отодвинуться от оперативного менеджмент а экономикой захочет государство, и только тогда, когда придет понимание того, что даже нефтяные и газовые ресурсы не позволят мобилизационно уп равлять страной длительное время. Конечно, призыв к нормальному управлению в период кризиса кажется наивн ым. Но отметим еще раз: кризис у нас не прекращается годами, передышки очен ь коротки. Может, дело не только во внешних и внутренних угрозах, но и в том, что нам просто необходимо научимся нормально жить и управлять в мирных у словиях. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.el itarium.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- что-то сотовый глючит....
- а ты его роняла?
- роняла! не помогает! (((
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru