Реферат: Менеджмент пресонала предприятия - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Менеджмент пресонала предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 47 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Теоретическая часть 1. Персонал организации как объе кт менеджмента. 2. Деятельность кадровой службы предприятия в современных условиях. Функции и задачи кадровой службы пр едприятия. 3. Планирование персонала предпр иятия. 4. Аттестация персонала. Методик а оценки персонала 1. Управление персоналом – часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри предприятия. Оно применимо не только к промышленн ости или коммерции, но и ко всем сферам занятости и направлено на достиже ние эффективности и справедливости. Причем одно не может быть без другог о, т.к. в организационном процессе участвуют и мужчины и женщины, составля ющие кадры предприятия, одновременно побуждая каждого делать все для ус пеха фирмы, обеспечивая справедливые условия найма. Управление персоналом как вид деятельности – это управление живы м трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчер паемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффектив ность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации . Специфика этой сферы управления определяется следующими свойствам и п ерсонала: системность как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда нал ичие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целос тность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозиру емость поведения и т.п.); подверженность влиянию не тол ько производственных условий, но и условий внешней среды и внутренних фа кторов; вероятностный характер прогнозов поведения, причем вероятность прогно за поведения обычно невелика; любое управленческое воздействие на персонал - это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психически х процессов, как у субъекта воздействия, так и у объекта; несовершенство методов выявления закономерностей поведения; наличие, как правило, значительного, н о сложно выявляемого потенциала; решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на рез ультаты организации в целом; сочетание в процессе признаков и объекта и субъекта управления; зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективно й оценки; зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций; склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появ лению новых факторов поведения, повышению и снижению эффективности тру да и еще более усложняет управление; необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем э тих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет доста точным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда из вестны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Это же относится и к нашим собственным качествам: мы и са ми для себя часто представляет загадку. Многие современные руководител и по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех эл ементов потенциала работников. Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики вк лючающей: планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей , так и нанимающих; переговоры о зарплате и условиях работы. При рассмотрении управления персоналом как специальной функции следуе т выделить такие задачи: разумное удовлетворение человеческих потребностей - это непреходящая функция менеджмента и необходимая пр едпосылка для эффективности; управление кадрами направлено на достижение эффективности и справедли вости. Данные цели реализуются людьми, специально подготовленными для в ыполнения этих функций. Управление кадрами как система включает нижеследующие блоки. Запуск: наем, выбор, переговоры, заключение контракта. Процессы: обучение, тренировка, условия работы, охрана труда, прекращени е и разрешение споров, прекращение найма. Выпуск: исполнение работы. Система управления персоналом включает в себя три основных этапа . Этап 1 – анализ ситуации. Включает определение потребностей в рабочей с иле, вытекающих из планов производства, анализа сильных и слабых сторон наличной рабочей силы. Составная часть этого этапа - анализ пригодности рабочей силы, особенно экономическ ие и демографические аспекты, что пре дполагает поиск возможностей и альтернатив. Этап 2 – постановка целей. Кадровая политика и цели должны соответствов ать целям предприятия. Цели включают меры по увеличению производительно сти и усилению оборота рабочей силы. Этап 3 – контроль. Сравнение исполнения с целями, действия по устранению отклонений, которые могут включать н аем, обучение и увольнение работников. Персонал предприятия наиболее важный ресурс в бизнесе, и работа с ним является обязанностью всех менеджеров. Поэтому управляющие кадрами должны использовать специфические навыки и знания для консультирования други х линейных руководителей. Важное место в процессе управления персоналом занимает поиск исто чников обеспечения кадровой потребности предприятий, которые принято подразделять на две группы: основные и дополнительные. К основным источн икам относятся: выпускники вузов; молодые специалисты; молодые рабочие; а также другие работники, нанятые в плановом порядке. К дополнительным и сточникам относятся самостоятельные виды работы кадровых служб, а такж е использование труда различных групп незанятого населения. Потребнос ть в дипломированных специалистах предприятия и организации определяю т с учетом своих работников, обучающихся на заочных и вечерних отделения х высших и средних специальных учебных заведений. В условиях перехода к рыночной экономике возникает новый тип взаи модействия высшей школы и производства. Этот процесс предусматривает ц елевую подготовку специалистов на основе договоров, заключенных между министерствами и ведомствами, для которых готовятся кадры. Работа по улу чшению качества подготовки и рациональному использованию выпускников учебных заведений в производственной деятельности должна предусматри вать обновленный расчет дополнительной потребности в специалистах на основе реализации следующих мер: перевода работников, имеющих высшее образование и занятых на рабочих ме стах, на должности, соответствующие их квалификации; отбора и направления на учебу с отрывом от производства перспективных р абочих, имеющих достаточный производственный опыт; предварительного отбора будущих специалистов задолго до окончания ими учебных заведений и организации с ними индивидуальной работы. Следующим основным источником обеспечения предприятий необходимыми к адрами являются выпускники профессионально-технических училищ, а такж е организованный набор рабочих, который является основной формой плано вого привлечения трудящихся на добровольных началах для постоянной ил и сезонной работы в организациях и на предприятиях. Важным источником обеспечения предприятий кадрами является внутригор одское (внутрирайонное) перераспределение рабочей силы через центры за нятости населения. Эти государственные органы осуществляют трудоустро йство граждан с учетом их индивидуальных пожеланий, профессиональной п одготовки и рекомендации специалистов по профориентации, а также обесп ечивают своевременное трудоустройство высвобождаемых работников и их регистрацию, проводят в установлен ном порядке устройство на работу выпускников средних общеобразователь ных школ, способствуют комплектованию учащимися ПТУ и т.д. Кадровые службы предприятий и организаций города (района) регулярно представляют центрам занятости необ ходимые сведения: извещения о наличии свободных рабочих мест и вакантных должностей, в том числе для использования труда пенс ионеров, инвалидов, женщин, занятых во спитанием детей, студентов; информацию на каждого высвобождаемого работника после письменного уве домления за два месяца до увольнения; о создаваемых кооперативах, временных строительных и сельскохозяйстве нных бригадах, а также другие необходимые для совместной работы сведени я. 2. Ныне функционирующие кадровые службы не всегда отвечают требован иям кадровой политики. Их деятельность, зачастую, ограничивается решени ем вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой докуме нтации. На предприятиях отсутствует единая система работы с кадрами, преж де всего, в области научно обоснованного изучения способностей и склонн остей, профессионального и должностного продвижения работников, в соот ветствии с их деловыми и личностными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень опл аты труда их работников не всегда отвечает задачам реализации активной кадровой политики. Практически не ведется подготовка специалистов для работы в этих службах. К основным направлениям по управлению кадрами относятся: подбор, се лекция, расстановка, инструктаж. Кроме того, эта функция развития карьер ы: планирование профессионального роста и обучения, контроль дисциплин ы, обоснованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, перемещение, понижение в должности, увольнение. К функции трудовых отнош ений причисляют ведение переговоров, рассмотрение жалоб, решение трудо вых споров. Перестройка деятельности кадровых служб в условиях перехода к ры ночной экономике должна осуществляться в следующих основных направлен иях: обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и э ффективного использования кадрового потенциала, на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и про фориентации молодежи до забот о ветеранах труда; широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготов ки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлеч ения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предпри ятий должны стать прямые договора с учебными заведениями. Весьма актуал ьной в связи с этим становится проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в различных отра слях, что требует от кадровых служб совершенствования, планирования подготовки кадров; важнейшим направлением реализации кадровой службы является планомерн ая работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая в на стоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по и ндивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специа листов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях; кадровые службы призваны активизировать свою деятельность по стабилиз ации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравств енно-психологических стимулов; на качественно новую ступень поднимается роль кадровых служб в обеспеч ении социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам квалифицированного соблюдения порядка трудоустр ойства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им ус тановленных льгот и компенсаций; необходимо перейти от преимущественно административно-бумажных метод ов управления к демократическим формам оценки, подбора и расстановки ка дров, обеспечить широкую гласность в кадровой работе. Кадровые службы пр едприятий в современных условиях становятся органами организационно-м етодического обеспечения отбора и выдвижения перспективных работнико в, что потребует от их сотрудников умение применять методы психологичес кого тестирования, социологические методы по изучению общественного м нения. реализация новых функций кадровых служб невозможна без укрепления их к валифицированными специалистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным созда ние системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовк и и повышения квалификации организаторов (менеджеров) кадровой работы; требует полного обновления научно-методическое обеспечение кадровой р аботы, а также ее материально-техническая и информационная база. В структуре отдела (управления) кадров, в зависимости от численност и работающих и стоящих задач, могут создаваться различные сектора, бюро, группы. В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инжен еры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бю ро, другие руководители и специалисты. Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадро в, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соотв етствии с квалификационными справоч никами должностей служащих и утвержденными руководителем предприятия (организации) или структурного подразделения. При больших объемах за ра ботником закрепляются определенные виды работ (прием на работу, увольне ние с работы, оформление пенсий). При распределении работ (операций) между исполнителями следует учитывать их квалификацию, опыт и деловые качест ва, что должно способствовать приобретению необходимых навыков и ускор ению выполнения заданий работников. Современная производственная организация с точки зрения системного подхода представляет собой сложную с оциотехническую систему, в которой в ыделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и соц иально-психологическая подсистемы. Анализ деятельности различных пред приятий позволяет выделить организационно-функциональное “ядро”, осущ ествляющее деятельность по оптимизации социально-психологической под системы производственной организации. В данное “ядро” вкладываются ос новные направления деятельности таких функциональных подразделений к ак нынешние отделы кадров, отделы подготовки кадров, организации и оплат ы труда, службы социального развития, что предполагает объединение их в единую службу по управлению человеч еским фактором на производстве. Организационной основой единой кадровой службы выступает интегра ция функций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой к адров, их подготовкой и повышением квалификации, социальным развитием к оллектива, что определяется общей социально-психологической направлен ностью данных подразделений. Следовательно, только единая кадровая слу жба может и должна взять на себя весь комплекс задач, связанных с оценкой, подбором, расстановкой, воспитанием и рациональным использованием каж дого работника. Однако следует отметить, что до сих пор вопросами техник и, технологии, снабжения производства занимаются примерно 95 % работников, а работой с людьми, кадрами – менее 5 %. В настоящее время назрела острая необходимость реорганизации ме ханизма управления социально-психологической подсистемой производст венной организации. Такая реорганизация должна осуществляться в напра влении интеграции функций управления персоналом. Сегодня на предприятиях сложилась ситуация, при которой руководство ед иным процессом кадровой работы осуществляют сразу несколько подраздел ений – отдел кадров, подчиненный заместителю руководителя по кадрам; от дел подготовки кадров, подчиненный главному инженеру; служба социально го развития, подчиненная, как правило, непосредственно руководителю орг анизации; отдел труда и зарплаты, подчиненный главному экономисту или за местителю руководителя по экономике. Поэтому представляется целесообр азным сведение существующих ныне отделов организации труда и заработн ой платы, подготовки кадров, социального развития в единую кадровую служ бу под началом руководителя (директора) по человеческим ресурсам. Придание этой службе необходимых научно-исследовательских и учебно-ме тодических подразделений позволит обеспечить комплексное управление персоналом, в соответствии с современными требованиями кадровой полит ики в процессе перехода к рыночным отношениям. Анализ хозяйственной пра ктики и перспектив развития общественного производства позволяет с до статочной степенью точности предположить, что будущее в управлении пер соналом принадлежит именно таким мощным кадровым службам, способным эф фективно использовать современные научные разработки и новейшие компь ютерные технологии в своей практической деятельности. Повышение роли социальной составляющей предприятия обусловливает поя вление в сфере управленческого труда новой профессии – менеджера по ка драм, т.е. профессионального управляющего, высококвалифицированного сп ециалиста по работе с персоналом, подготовка которого и обеспечение его непрерывного образования встала сегодня со всей остротой. Рыночная эко номика предъявляет и новые требования к менеджерам кадровой службы, в чи сле которых: целенаправленность; масштабность; коммуникативность; спос обность анализировать и решать компл ексные проблемы; синтезировать решение в условиях неопределенности и о граниченности информации; творческое начало и компетентность; организаторские способности. От менеджеров данной службы требуются также достаточно глубокие знани я в области техники и технологии конкретного производства, организации и мотивации труда, трудового законод ательства, психологии и социологии т руда и управления, производственной педагогики, организации современн ого делопроизводства. Им необходимы прочные навыки эффективного общен ия с людьми, использование информационно-вычислительной техники и др. Пр и этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространител ем организационной культуры фирмы, что требует от него высокого развити я нравственно-психологических качеств. Функции кадровой службы Всю деятельность по управлению персоналом компании (предприятия, ф ирмы) осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольк их отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, зарабо тной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специ алисты – социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям. Кад ровая служба, особенно в крупных корпорациях, реализует целый ряд програ мм, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий рабочей силы, на разработку и реализацию всего комплекса мер п о мотивации персонала. К наиболее важным функциям кадровых служб в современных условиях относятся следующие: реализация фирменной кадровой политики; развитие персонала; планирование человеческих ресурсов; подбор кадров и их адаптация; консультирование линейных менеджеров по кадровым вопросам; организация оплаты труда; оценка и расстановка кадров; организация обучения и повышения квалификации персонала; решение социальных задач и организационно-правовых проблем; контроль дисциплины; обеспечение безопасности жизнедеятельности людей. Обычная структура кадровых служб включает подразделения организации т руда, найма и отбора персонала, социального развития, подготовки (обучен ия) кадров. Функции отдела кадров не обязательно выполняются каждым отделом к адров. Однако этот перечень обычно отражает практику тех компаний, где к адровые функции достаточно определились: наем; обучение и подготовка; оп лата труда; производственные отношения; охрана здоровья и социальные во просы. Рассмотрим указанные функции более подробно. Наем. В рамках этой функции решаются следующие вопросы: планирование рабочей силы; связь с органами по делам занятости и другими источниками рабочей силы; применение условий найма компании; опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; беседы и консультации с нанимающимися; градация работников; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме; посещение органов, связанных с трудо выми ресурсами. Обучение и подготовка включают: обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента; наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса. Оплата труда. По этому вопросу проводятся: администрирование и обзор структуры оплаты труда в компании; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по вопросам оплаты труда (по необходимости). Производс твенные отношения. Включают ряд внешних и внутренних моментов по обеспе чению процесса производства: переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией по согласительным процедурам; создание совместных органов типа советов рабочих; толкование и распространение кадровой политики компании; выступление в качестве представителя компании на внешних переговорах; консультации по трудовому законодательству. Охрана здоровья и социальные вопросы . Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.; пенсионные фонды; юридическая помощь и другие услуги по личным проблемам; транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение законов о предприятии и о помещениях офисов, магазинов; организация перерывов; предотвращение несчастных случаев и участие в работе служб техники безопасности; компенсации работающим. Управляющий (директор) по работе с кадрами отвечает за множество вопросов, включая деятельность отдела кад ров, консультирование с высшим руководством, линейными руководителями по кадровым вопросам, доведение кадровой политики до всех работников. Деятельность кадровых служб по укомплектованию предприятий необходим ым числом работников базируется на ш ироком и гибком использовании всех имеющихся форм и методов и предполаг ает: развитие самостоятельности и инициативы, направленное на повышение эф фективности и качества набора; развитие и совершенствование организации профессиональной ориентаци и учащихся средних общеобразовательных школ и другой молодежи; создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальн ости, из которого затем отбираются наиболее подходящие работники; учет таких факторов, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока контракта, расшире ние сферы деятельности предприятия и организации. Важной функцией кадровой службы в условиях рынка является орга низация работы по высвобождению рабочих и служащих, их трудоустройству и переобучению, которое должно проводиться в строгом соответствии с дей ствующим законодательством. Кандидатуры работников, подлежащих высвобождению, определяются администрацией предприятия по согласованию с Советом акционеров или С оветом учредителей предприятия. Каждая кандидатура рассматривается в отдельности с учетом мнения трудового коллектива подразделения, в кото ром работает высвобождаемый работник. О предстоящем высвобождении, в связи с сокращением численности (штата) либо реорганизацией или ликвидацией предприятия, работники персональн о предупреждаются не позднее, чем за два месяца письменным распоряжение м администрации, которое объявляется им под расписку. При этом разъясняю тся возможности и порядок дальнейшего трудоустройства, переподготовки и обучения новым профессиям и специальностям; действующие льготы и комп енсации. При высвобождении работников, в связи с сокращением численности, преиму щественное право на продолжение работы предоставляется работникам с б олее высокой производительностью труда и квалификацией. При равной про изводительности труда и квалификации учитываются другие обстоятельст ва, предусмотренные законодательством, а также отношение к труду, дисцип линированность и предпенсионный возраст. Одновременно с предупреждением об увольнении, администрация представл яет в органы по трудоустройству сведения о высвобождаемых работниках с указанием их фамилий, профессий, сп ециальности, квалификации, занимаемой должности, размера заработной пл аты и даты предстоящего увольнения. В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой раб оты либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприя тии, он увольняется с работы. Одновременно администрация на основе сведе ний, полученных от органов по трудоустройству и вышестоящих хозяйствен ных органов, информирует работника о том, куда он может обратиться для трудоустройства. Трудоустройство работников, уволенных с предприятий в связи с сокращен ием численности или штата, либо реорганизацией или ликвидацией предпри ятий, осуществляется органами по трудоустройству. Органы по трудоустро йству предоставляют высвобожденным работникам всю имеющуюся информац ию о потребностях в кадрах, возможностях и условиях межтерриториальног о перераспределения рабочей силы, профессионального обучения, переобу чения и повышения квалификации, а также занятие предпринимательской де ятельностью, особенно в сфере малого бизнеса. Направление рабочего или служащего на переобучение осуществляется тем предприятиям, на которое он поступил самостоятельно или направлен орга ном по трудоустройству. Продолжительность и условия переобучения (с отр ывам или без отрыва от производства), порядок дальнейшей работы после об учения обусловливаются при заключении с работником трудового договора при приеме на работу. Переобучение осуществляется предприятиями на соб ственной учебно-курсовой базе или по договорам с другими предприятиями, профессионально-техническими училищами, высшими и средними специальны ми учебными заведениями. Итак, управление кадровой службой представляет собой многогранный и сл ожный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов. 1. Создание эффективной системы кадровой работы на предприятии и ме ханизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалис тов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной струк туры службы персонала. 2. Выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов с тратегического и оперативного управления персоналом. 3. Планирование персонала: разработка плана качественного удовлетворен ия кадровой потребности. 4. Профориентация, найм и отбор персонала: знание и эффективное использов ание всех существующих источников удовлетворения кадровой потребност и, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. 5. Адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разр аботка и осуществление программ профессионального обучения и повышени я квалификации. 6. Оценка работников и их профессиональной деятельности: создание резерв а потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оцен ки и доведения их до работников, проведение регулярных аттестаций. 7. Управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, н аправленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов. 8. Управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структ уры заработной платы и системы льгот, программ ротации и внутрифирменно й мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников. 9. Организация кадрового делопроизводства на основе использования совр еменных информационных технологий. Исходя их новых требований работы с кадрами, пересматриваются фун кции кадровых служб всех уровней управления, повышается их роль и ответс твенность в решении задач экономического и социального развития. В усло виях перехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений становятся: прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подгот овке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по пополнению трудового коллектива; планирование и регулирование целенаправленного движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобожд ения и перераспределения; организационно-методическое обеспечение профессионально-эконом ического обучения, подготовка и переподготовка кадров, планирование эт ой работы с учетом потребностей производства, направление работников н а учебу в различные учебные заведения и стажировка на передовых предпри ятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга передо вым методам и формам работы с кадрами; изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работни ков на основе аттестации, широкого ис пользования психологических и социологических исследований, разработ ка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями; организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на пр едприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизац ии и совершенствованию его социальной и демографической структуры; обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой дея тельностью, изучение влияния стимулов по повышению трудовой и социальн ой активности персонала, улучшению социально-психологического климата в коллективе, удовлетворенности работой. 3. В условиях рынка важное место занимает процесс планирования персонала – относительно новый, вид деятельности для большинства предприятий уч итывая, что много внимания на них уделяется планированию других экономи ческих ресурсов (капитал, сырье), сейчас пересматривается значение плани рования персонала. Одной из причин этого является то, что в последние год ы предложение рабочей силы стало юридическим фактором в деятельности м ногих предприятий. Процесс планирования персонала предусматривает ряд задач: определение общих целей на данный период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции); приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (человеко-час, человеко-день и т.д.), учитывая изменения п роизводственного процесса, структуры продукции и т.д.; оценка уровня увольняемости с предприятия и прогноз величины замены; оценка эффективных изменений в рабочем времени, выгодных для привлечен ия рабочей силы; определение места и времени возникновения дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу за счет таких факторо в, как новые технологии, повышение производительности, изменение рынков сбыта, изменения условий национального и международного бизнеса; определение путей преодоления названных проблем (или приспособления к ним); развитие рабочей силы, адаптация к скорости технологических, экономиче ских и социальных изменений; координация и управление всеми видами политики относительно рабочей с илы. Если функция планирования персонала вносит реальный вклад в эффективн ость компании, высшее руководство должно обеспечить ее полную интеграц ию с другими элементами долгосрочного планирования и стратегии фирмы. В процессе планирования необходимо проводить периодический и системати ческий анализ свойств и характеристик персонала для выявления изменен ий в их распределении и составе. Отдельный анализ проводится по различны м категориям с учетом того, что на политику найма прямо воздействует воз растное распределение человеческих ресурсов. Планирование и формирование персонала предприятия осуществляется на о снове общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются: научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывности; сбалансированность между ресурсами и потребностями; комплексный и системный подход к разработке планов. Система планирования кадровой работы должна включать следующие п оказатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности р аботающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обуча ться в различных учебных заведениях, в том числе подготовка резерва кад ров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалифи кации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому, в процентах); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профе ссиональных групп; потери рабочего времени от нарушений дисциплины и др. Это позволяет, по-настоящему, комплексно охватить планированием в ажнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами. При этом ведущее м есто в системе планирования персонала отводится разработке плана о пот ребности в кадрах и источников ее обеспечения. Таким образом, планирование персонала включает: научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации; измерение эффективности использования кадров, форм и видов их подготовки и повышения квалификации; определение способов оптимальной расстановки, перемещения и выдв ижения руководителей и специалистов; развитие демократических начал в управлении персоналом; проведение организационно-воспитательной работы в коллективах по дразделений. Практической основой планирования персонала являются бизнес-пл аны предприятий; его разделы, определяющие экономическое и социальное р азвитие коллектива предприятия. Тщательное соблюдение очередности эта пов планирования обеспечивает предприятию гарантию того, что оно будет располагать именно такими работниками, какие ему в каждый данный момент необходимы. Основными видами планирования являются долгосрочное (от 10-15 и более лет), перспективное – пятилетний период, текущее до одного года. Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых компл ексных программ, обеспечивающих следующие основные направления: совершенствование планирования и организации кадровой работы, с оздание комплексной системы управления кадрами с использованием компь ютерных технологий; совершенствование системы комплектования, подготовки и повышения квал ификации кадров, улучшение их социал ьно-демографической и профессионально-квалификационной структуры; укрепление дисциплины труда, сокращение потерь рабочего времени, текуч ести кадров. При разработке целевой программы следует учитывать: основные положения современной кадровой политики, особенности демогра фической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченно стью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения р аботников; важнейшие тенденции научно-технического прогресса, связанные с внедре нием новых технологий в производственный процесс; возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования р аботы с кадрами в предыдущих периодах. На основе долгосрочных планов разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планир ования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализ овать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприят ия. Перспективный план работы с кадрами включает в себя мероприятия по совершенствованию состава рабочих, руко водителей и специалистов, а также мероприятия по подготовке, переподгот овке и повышению квалификации, созда нию единой системы непрерывного обра зования. Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспекти вного планов работы и отражает вопросы комплектования подразделений н еобходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельност и и повышения квалификации, контроля рационального использования рабо чего времени и осуществления запланированных мероприятий. Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрам и является внедрение автоматизированной системы. Планирование кадрово й работы с помощью компьютерных технологий требует создания соответст вующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификац ий; создание перспективных моделей специалистов и руководителей; совер шенствования требований к личности и рабочему месту работника, а также ф орм подбора, подготовки и расстановки кадров. Предварительной стадией планирования кадровой работы является пр огнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и за даний. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структу ры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и нас тоящего и исходит из целей развития предпри ятия. Прогнозирование строится на основе переработки необходимой инф ормации и состоит из следующих этапов: Этап 1 – ретроспекция – изучение сос тояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет); Этап 2 – диагноз – определение харак тера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследо вания; Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы; Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурны х сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографичес ком составе кадров организации и проведени и кадровой работы. К основным методам планирования и прогнозирования кадровой рабо ты относятся: балансовый метод плани рования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие. Балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с о дной стороны, и их распределением в со ответствии с потребностями производ ства – с другой. Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на дли тельную перспективу. Экспертные оценки представляют собо й особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сто рон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научным и работниками и специалистами-практиками). Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствова ния качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций п рименяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-эконом ических программ. Наиболее актуальными, в настоящее время, являются проб лемы применения методов прогнозирования кадровой работы на основе исп ользования компьютерных технологий. 4. Проверка профессиональных качеств работников во время трудовой деяте льности осуществляется часто: при приеме на работу, при перемещении и ат тестации. Методы осуществления такой проверки общеизвестны и предпола гают наличие критериев, стандартов соответствия требованиям, которые м огут быть изменены или оценены в сравнении с качествами, предъявляемыми работникам. При проверке профессиональных качеств специалистов есть в озможность разработать или применить существующие методы проверки уро вня профессионализма, такие как выполнение проверочной работы содержа ние которой должно соответствовать требованиям должностной инструкци и. Уровень знаний, теоретической подготовки проверяется во время провед ения экзамена, опроса по заразнее известным вопросам, отражающим станда рт образования, соответствующий проверяемому уровню квалификации. На стадии приема обширную информацию о профессиональных и личнос тных качествах работников предоставляет анализ результатов испытател ьного срока, который предусмотрен КЗоТом и, как правило, не должен превыш ать трех месяцев. В процессе определения личностных качеств работников и особенностей и х ролевого распределения в группе используются следующие методы: метод наблюдения (внешнего), метод самонаблюдения (интроспекции), личнос тные опросники или тесты, проективные тесты, социометрия, анкетирование , интервью, беседы. Важное место в процессе оценки персонала занимает оценка личности и деятельности руководителей. Оценка свойств личности и деятельности р уководителя проводится: при определении степени профессиональной пригодности; при выдвижении кандидатуры руководителя на определенную долж ность; при текущей оценке деятельности (аттестации); при нарушении социально-психологического климата в подразделениях (на личие конфликтов, снижающих эффективность работы предприятия); при увеличении текучести кадров, числа нарушений дисциплины; при оценке экологического состояния предприятия; при заключении или разрыве контракта с руководителем. Мотивами для проведения оценки могут быть и другие причины, но в этом слу чае решение о проведении исследований принимается вышестоящим руковод ителем с указанием причин. Критерием эффективности работы руководителя, наряду с экономическими и другими показателями, является уровень социально-психологического климата в возглавляемом им коллективе, а также оценка степени проявлени я свойств личности, наиболее важных в его деятельности, эффективность по ведения в процессе общения и в часто встречающихся управленческих ситу ациях. Анализ результатов и опыт проведения исследований (оценки) показал, что достаточная объективность во многом зависит от сложности структуры уп равления, от типа предприятия, количества работников. Объективность оценки личностных свойств руководителя, надежность их х арактеристики зависит также от выбора экспертов и их оценки. Основное тр ебование к эксперту – хорошее знание руководителя (возможность наблюд ать и общаться в процессе работы с ним не менее одного года). Уровень объек тивности определяется и сложившимися личностными отношениями в коллек тиве, наличием микрогрупп, неформальных лидеров, степенью их влияния на членов коллектива. Для оценки личности и деятельности руководителя успешно использу ется система КОЛДР В.В. Хачванкяна. Предлагаемая система позволяет прове сти комплексный анализ свойств личности, поведения и деятельности руко водителя, а также социально-психологического климата в возглавляемом и м коллективе. Такой системный подход к оценке руководителя дает возможн ость объективного подхода в процессе проверки профессиональной пригод ности персонала управления. Основные принципы научного подхода к социально-психологической оценке личности и деятельности руководителя таковы: а) оценка кадров управления, их профпригодности своей целью направлена н а ведение целенаправленной работы и предусматривает решение таких зад ач, как использование социально-психологических резервов для повышения эффективности труда, адаптации в у словиях рынка; б) совершенствование социальных отношений между людьми, развитие их инд ивидуальных и творческих способностей; в) сохранение здоровья, трудоспособности; г) развитие социально-психологической культуры у работников (умение упр авлять людьми с учетом их врожденных и приобретенных свойств, т.е. с учето м индивидуально-психологических качеств каждой личности). Определять у ровень руководства и степень профессиональной пригодности необходимо после комплексной диагностики. Ни в к оем случае не делать окончательных выводов после анализа одного, двух ил и трех методик; д) отношение к экологическим проблемам, технике безопасности и охране тр уда предприятия; е) совершенствование организационной культуры предприятия. Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в п ериод их работы. Цель аттестации – определить соответствие работника з анимаемой должности по результатам е го деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер, проводитс я непосредственно на предприятиях один раз в три года и состоит из трех с тадий. Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап – состав ления списка аттестуемых и определение состава аттестационных комисси й. Подготовка графиков проведения и необходимых документов на аттестуе мых. Проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения атт естации. Уточнение положений о подразделениях и должностных инструкци й с целью приведения их в соответствие с фактическим распределением раб от между руководителями и специалистами различной квалификации. Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подраздел ениям предприятия. От нее освобождаются лишь работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, не отработ авшие определенного срока после окончания учебного заведения, а также б еременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Срок аттестации устанавливают руководители предприятий: обычно он не превышает 3 – 6 месяцев, а на крупных предприятиях допускается его у величение до года и более. Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации. Аттестационные комиссии могут создаваться по профессиональному призн аку. Количество и состав комиссий зависит от особенностей предприятия, е го размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых, и х численности и установленных сроков проведения аттестации. Аттестационную комиссию возглавляе т председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из руково дящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Се кретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подраздел ения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику ( отзыв) о деятельности работника. В ней отражается качество и своевременность выполняемых работ, самостоятельность, инициативность, творческая а ктивность аттестуемого; отмечаются профессиональные знания, деловые и личные качества и общественная активность работника (в характеристике на руководителя рекомендуется отраж ать достигнутые результаты возглавляемого им коллектива). В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должнос ти и даются рекомендации, если это необходимо по улучшению отдельных сто рон его деятельности, повышения квалификации и т. п. Характеристика пред ставляется в аттестационную комисси ю не позднее, чем за две недели до атте стации, аттестуемый должен быть озна комлен с ней не менее чем за неделю до аттестации. Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и зас лушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, от ражающей все стороны его деятельности. Затем аттестуемый отвечает на за данные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутствие на заседа нии руководителя аттестуемого работника. После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества. Реше ние принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Формулировка оценок: 1) соответствует занимаемой должности; 2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и вып олнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через г од); 3) не соответствует занимаемой должности. По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении, должностных окладов, переводе в другие подраздел ения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по у лучшению деятельности. Аттестация позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их р асстановку и использование, выявить перспективных работников для форм ирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионал ьно-квалификационное продвижение кадров. Вместе с тем, практика проведения аттестаций должна совершенствоватьс я в направлении усиления комплексности и объективности оценки путем ис пользования не только субъективных характеристик (отзывов) руководите лей аттестуемых, но и данных анкетирования, экспертных оценок, отражающи х коллективное мнение об аттестуемых и обеспечивающих единый подход к о ценке. Профессионально-квалификационное продвижение и формирование рез ерва. Результаты аттестации играют решающую роль в профессионально-ква лификационном продвижении работников и формировании кадрового резерв а, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных ко миссий. Профессионально-квалификационное продвижение руководителей, специал истов и служащих осуществляется в двух формах - как должностное продвиже ние и как повышение квалификационной категории работника в пределах за нимаемой должности. Должностное продвижение может осуществляться на вышестоящий ур овень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, спец иалист – на должность руководителя отдела) или на должности одинаковог о уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повышение кат егории специалиста). Своевременное продвижени е работников имеет важное значение в стабилизации кадров, повышении эффе ктивности их труда, реализации потенциальных возможностей специалиста. Формирование кадрового резерва включает определение должностног о состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение списка резерва и организацию подготовки кан дидатов. Кадровый резерв формируется из руководителей, специалистов и других служащих, а также из рабочих, имею щих соответствующую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах. До лжностная структура и численность резерва определяется исходя из потр ебности в руководителях и специалистах на планируемый период с учетом их движения (перемещения, увольнения и т.п.), обеспечения кадрами вновь вво димых должностей, замена “практиков” дипломированными специалистами. Должностная структура резерва руководящих кадров строится по трем уровням управления: высшего (директор, главный инженер, их заместители), среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (нач альники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции реком ендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех канди датов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно и спользовать метод экспертной оценки или данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредствен ных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников сме жных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидато в на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, исполь зующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиона льные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнени й оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у ра ботника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результат ы (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходим остью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область и х применения. В современных организациях эти методы используются, в осно вном, для определения работников с лидерским потенциалом – будущих рук оводителей. 2. Практическая часть Задание 1. Мотивационная тео рия потребностей А. Маслоу: Уровни Пот ребности Деятельность по управлению персоналом 1 физиологические обеспечить работнику минимальный уровень зарплаты и основны е условия труда 2 в безо пасности и защите зарплат а, превышающая минимальный уровень, что позволяет приобрести страховой полис, делать необходимые взносы в Пенсионный фонд, а также работа в наде жной фирме, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гаран тии 3 социальные участие человека в групповой работе, ко ллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, ощущение подд ержки товарищей 4 в уваж ении и признании завоеван ие известности, почета, публичного вознаграждения 5 в самовыражении максимум свободы в работе и творчестве Потребности 1 и 2 уровней яв ляются первичными, а 3,4,5 – вторичными. Задание 2. Евгений Хохлов назначен вн ешним управляющим на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигат елей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техничес кое образование, прошел специальную подготовку в области антикризисно го управления. До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предпри ятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротств у, встречался с некоторыми из его руководителей и достаточно подробно зн акомился с существующей документацией предприятия. После решения арби тражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А.М. Аркадьев , бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пе нсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на пред приятии много лет, старше среднего возраста (50— 60 лет). Евгений считает, ч то, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместно й работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не оч ень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руково дства – главный инженер М.Л. Осетров – выставлял от предприятия свою к андидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс. Из молодых руководителей можно отметить заместителя директора по марк етингу Ю.А Федотова – специалиста в области рекламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия вариан ты сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками. Руководитель отдела кадров Н.И. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла краткосрочные курсы по перепод готовке, имеет хороший контакт как с руководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя. Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от а вторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также те х кадровых решений, которые он примет. Завтра у Евгения первый официальн ый рабочий день. Задания 1. Разработайте сценарий з накомства Евгения с работниками управленческого персонала предприяти я в ходе совещания, (цель, временной график, результаты, материалы дня разд ачи руководителям). 2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (це ли, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону). 3. Проанализируете материал о заводе. Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей, для больше грузных автомобилей. На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем прои зводства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на о дин месяц вперед, предприятие работает “на склад”. Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с 1990 г., ее можно представить следую щим образом: 1. Генеральный директор 2. Дирекция (заместители гене рального директора по направлениям: производство, технология, экономик а, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы) 3. Начальники цехов, смен, уча стков, мастера Из 1200 работников предприятия: руководство – 100 человек, ИТР – 250 человек, рабочие – 850 человек. Из подразделении, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы. Начальник отдела кадров смог показать: штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2500 рабочих мест (в наст оящее время существует 1 300 вакансий); положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, отделу кадров; личные дела руководителей. За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как правило, они при глашены лично генеральным директором, который находил их по своим собст венным каналам, привлекая к поиску старых знакомых из министерства. Из н их сейчас работает только зам. директора по маркетингу. Остальные увольн ялись в следующей динамике: 10 человек – после двух лет работы, 8 – после од ного года работы, 6 – до одного года работы. Среди основных причин увольне ний – низкая заработная плата, невозможность профессиональной работы, отсталая технология, семейные обстоятельства. Таблица 3 - Социально-демог рафические показатели Среди сотрудников предприятия Среди управленческог о персонала 10% старше 50 лет (80% мужчины) 75% старше 50 лет (100% мужчины) 75% старше 40 лет (65% женщины) 20% старше 40 лет (85% мужчины) 10% старше 30 лет (55% мужчины) 5% старше 30 лет (75% мужчины) 5% старше 20 лет (100% женщины) 85% – городские жители, 15% – имеют собственные дома в ближайшем к городу п оселке. Система стимулирован ия. По Положению о системе стимулирования (от 1993 г.): 85% – по временная оплата труда, 15% – премии. Зарплата не выплачивалась последние пять месяцев, до этого составляла в среднем – 450 грн. в месяц. При снижающ емся объеме производства зарплата оставалась неизменной. Затраты на обучение (темы экономика, управление, технология пр оизводства) в последние пять лет: 1992 г. – 5% от фонда заработ ной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала – зарубежны е учебные центры – двухнедельные курсы (Германия, Франция)); 1993 г. – 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управленческого персонала – месячные программы подготовки – Украина, Израиль); 1994 г. – 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленче ского персонала – Украина); 1995 г. – 2% от ФЗП (программы годичной подготовки); 1996-2000 гг. – 0. Таблица – Количеств енные показатели управленческого персонала в зависимости от исполняем ых ролей и уровня менеджмента (%) РОЛИ Высший уровень Средн ий уровень Низший уровень Наставник 31 6 0 Лидер по содержанию 17 17 0 Генератор идей 6 18 22 Критик 13 5 43 Эрудит 15 14 13 Организатор 8 20 13 Эмоциональный лидер 10 20 9 Задания 1. Проанализируйте мат ериал о заводе и охарактеризуйте: проблемы организационной структуры; основные кадровые процессы; управленческий персонал предприятия. 2. Предложите систему управления персоналом данного п редприятия: сформулируйте основные цели работы с персоналом; опишите наиболее значимые процессы, которые должны быть реализованы. 3. Предложите программу внедрения системы управления персоналом и сформулируйте первоочередные мероприятий, которые должны быть проведены. Евгений Хохлов, назначенный внешним уп равляющим на машиностроительный завод, составил для себя проект антикр изисного управления данным предприятием. Как первоначальный этап ним б ыло запланировано проведение совещания с целью знакомства с управленч еским персоналом. Прежде чем провести совещание Евгений Хохлов приглашает начальни ка отдела кадров Филимонову Н.Н. и дает ей задание подготовить первонача льно информацию о низшем звене управления (начальниках цехов, смен, учас тков и мастерах), то есть предоставить их личные дела. Для себя Евгений Хохлов определил, что совещание будет проводиться в три этапа: с низшим, средним и высшим управленческим персоналом. Изучив стру ктуру предприятия, управленческий персонал которого составляет 100 челов ек и зная, что по правилам проведения совещания положительные результат ы достигаются при присутствии не более 20 человек, он условно разделил упр авленческий персонал каждого звена на группы. Результатом совещания Евгений хотел видеть информацию, полученную от р уководителей каждого звена, которая будет обобщена и использована в дал ьнейшей работе по выводу предприятия из кризиса. Для этого было дано зад ание всем руководителям предоставить краткую информацию о проблемах н а местах в виде небольшого доклада (в письменном виде). В результате обобщения информации, полученной после проведения совеща ний на всех уровнях были сформулированы следующие проблемы: отсутствие денежных средств, что привело к несвоевременной оплате счет ов поставщикам комплектующих и, соответственно, к простоям; несвоевременность выплаты зарплаты, что повлекло текучесть кадров; использование устаревших технологий – неудовлетворенность работой, о тсутствие возможности проявить творческую активность, самовыразиться; нехватка молодых специалистов; большое количество брака на производстве – затоваривание склада. На основании изложенного, Евгением в сотрудничестве с высшим звеном упр авления, был разработан стратегический план выхода предприятия из криз иса с учетом информации, полученной от низшего и среднего звена. Стратегический план: – воспользоваться прямыми и косвен ными формами государственной поддержки в виде бюджетного займа, налого вой льготы и реструктуризации налоговой задолженности; – заключить договор на приобретени е современного оборудования в лизинг; – возобновить связи с зарубежными п артнерами под инвестиционные проекты; – расширение деятельности предприя тия без привлечения дополнительной рабочей силы: сервисное обслуживание дви гателей; гарантийный ремонт; продажа двигателей, непригодных для большегрузных автомобилей в сельс кую местность фермерам; освоение производства нетрудоемких деталей к двигателям; сдача в аренду неиспользуемых площадей под СТО; открытие магазина на базе завода по розничной торговле двигателями и ко мплектующими к ним; создание экспериментального отдела для реализации нововведений, предл оженных работниками предприятия. В связи с этим создать комиссию по гене рированию идей из состава рабочих и ИТР. Заседание комиссии – 1 раз в меся ц; – применение норм ускоренной аморт изации; – обучение работе на новом оборудов ании; – привлечение молодых специалистов путем заключения договоров с ВУЗами, техникумами и ПТУ с предоставление м мест для прохождения производственной практики; – введение сдельной оплаты труда ра бочих и разработка системы премирования для стимулирования производст венной деятельности, доплата за наставничество, применение коэффициен та трудового участия; – пересмотр окладов и выплата преми й по результатам работы подразделения за месяц (от 15 до 50 %). Для составления стратегического плана Евгением была проанализирована дополнительная информация: социально-демографические показатели, структура предприят ия, количественные показатели состава управленческого персонала в зав исимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента, система стимулиров ания, а также динамика заработной платы по отношению к объему производст ва. После анализа этой информации были разработаны следующие мероприят ия: – создать резервный фонд для финанс ирования: программы под готовки квалифицированного персонала; обучения высшего управленческого персонала в зарубежных учебных центр ах; краткосрочные семинары для среднего и высшего управленческого персона ла на территории Украины по темам: Экономика, Управление, Технология про изводства; – изменить структуру предприятия с функциональной в командную (проектную) структуру. Организационная структура предприятия. Существующая на предприятии функциональная структура обладает недостатками, которые замедляют выход предприятия из кризиса. К таким недостатками относятся: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функц иональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. В сложившейся ситуации необходимо перейти к более эффективной организ ационной структуре – к командной. Командная (проектная) структура – временная структура (команда), создав аемая из самых квалифицированных сотрудников предприятия для осуществ ления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качест ва, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения работ, ком анда распускается, а ее члены возвращаются в родные подразделения. Форми рование командных взаимоотношений позволяет преодолеть недостатки фу нкциональных структур (в первую очередь организованный сверху в них про цесс принятия решений) и использовать их преимущества (масштабность орг анизации, углубленное обучение), а также добиться разрушения функционал ьных преград между отделами. Достоинства командной структуры: устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компром исса; улучшает морально-психологический климат; повышает степень вовлеченности сотрудников в процесс труда; сокращает число административных уровней. Обновленная структура данного предприятия выглядит следующим образом: – управленческое подразделение: производственн ый отдел (научно-исследовательские лаборатории, конструкторское бюро); информационный отдел (библиотека, архив, вычислительная техника); сервисный отдел (гарантийное и сервисное обслуживание); администрация (дирекция, бухгалтерия, плановый отдел); совещательный орган (комиссии, комитеты); – производственное подразделение: основное произв одство; инструментальное хозяйство (обслуживание основного производства); экспериментальное хозяйство (опытные образцы); отдел по общим вопросам (энергетика, склады, гаражи); – социальная сфера: поликлиники, клу бы, профилактории, детские сады, базы отдыха. Основные кадровые процесс ы 1. Пересмотреть и подготовить пр оекты штатного расписания и коллективного договора с учетом вышеизлож енных изменений в работе предприятия. 2. Организовать профсоюз работни ков предприятия. 3. Создать юридический отдел с пр ивлечением специалистов на контрактной основе. 4. Создать комиссию по генериров анию идей. 5. Создать на контрактной основе отдел по менеджменту персонала из квалифицированных специалистов с оп ытом работы. 6. Ежедневная планерка с отчетам и руководителей о работе своего подразделения за прошедший день и плано м работы на текущий. Ротация кадров 1. Главного инженера Осетрова М.Л ., не прошедшего конкурс на должность внешнего управляющего, назначить з аместителем директора по инновационным вопросам и председателем комис сии по генерированию идей. 2. На должность главного инженер а избрать на конкурсной основе работника из числа ИТР среднего уровня. 3. Начальника отдела кадров Фили монову Н.Н., не имеющую соответствующего образования и квалификации, наз начить председателем профсоюзного комитета. 4. Во вновь созданный отдел по мен еджменту персонала (бывший отдел кадров) пригласить специалистов на кон трактной основе: менеджер по персоналу, психолог, социолог (до 40 лет, с гибк им мышлением, широким взглядом на вещи, способным самостоятельно разраб отать собственную кадровую политику). Стиль управления Хохлов на данном этапе избра л демократический стиль управления (руководитель – координатор, руков одимый – партнер). По работе авторитет – реальный, степень организован ности – гибкие организационные рамки исполнения работ, вид решений – к оллегиальный, делегирование полномочий – общая задача и общая ответст венность, вид контроля – контроль результатов.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Скажи, как будет по-украински синхрофазотрон?
- Шо?
- Боже, какой прекрасный лаконичный язык!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, реферат по менеджменту "Менеджмент пресонала предприятия", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru