Курсовая: Менеджеры в системе управления - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Менеджеры в системе управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 66 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

32 « Менеджеры в системе управ ления » Содержание Введение ......................................................................................................... .. .......3 1. Сущность деятельности менеджера........................................................ .. ........ 4 2. Критерии разделения труда в управлении.................................................. .. .... 7 3. Задачи и роли руководителей разного уровня................................................ 10 4. Организация труда руководителей.................................................................. 17 5. Анализ организационной структуры управления на примере...................... 21 Заключение............................................................................................................. 33 Литература .................................................................................................... ........ . 34 Введение Управление появилось вместе с людьми . Там где хо тя бы два человека объединялись в стремле нии достичь какой либо общей цели , возника ла задача координации их совместных дейс твий , решение которой кто-то из них должен был брать на себя .В этих условиях он становился руководителем , управляющим , а другой - его подчиненным , исполнителем. На всех этапах становления общества проблема управ ления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И тольк о во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми с ферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требов авшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способн ых принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с больши ми массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от у правляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате по является группа людей, специально занимающихся управленческой деятель ностью. Этим руководителям уже не нужно держать сво их подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становитс я кропотливая организация и каждодневное управление производством в ц елях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стал и называться менеджерами. В работе руков одителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возмо жности для развития личности, придает человеку достоинство, является за хватывающей и увлекательной. В настоящее время существует некоторый ми нимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за ха рактеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, и пойдет речь в этой курсовой работе . 1. Сущность деятельности менеджера Работа по управлению организацией является частью совокупного труда, который необходим для того, чтобы достичь ее ц елей. Это один из видов профессиональной деятельности человека. Реализа ция этого вида деятельности осуществляется управленческими работника ми, ключевое место среди которых занимают руководители - менеджеры. Менеджер - это человек, занимающий посто янную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать ре шения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Термин «менеджер» может употребляться применител ьно к: 1. администратору любого уровня управления, если администрирование осущ ествляется современными методами; 2. руководителю предприятия в целом или его подразделений (завода, отдела , цеха, участка); 3. организатору конкретного вида работ; 4. руководителю по отношению к подчиненным. Ка к записано во многих западноевропейских и американских руководствах, м енеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым о ни могут справиться лишь с помощью других людей. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенн остей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств. Управленческ ая деятельность по виду и характеру чрезвычайно разнообразна. Менеджер принимает управленческие решения в области экономики, организации раб оты или в социально-психологической сфере; является методологом, челове ком, работающим с информацией. Специфика решаемых задач предполагает п реимущественно умственный, творческий характер управленческого труда . Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максима льно продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управл яемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, п режде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операц ий в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их резул ьтатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации. Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой гр уппе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. О н делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь. Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решен ия, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управля емые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи . Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. О н выбирает людей для управления людей для управления этими совокупност ями и для решения задач, которые нужно выполнить. В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составля ет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплат е, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, опре деляющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальник ами и коллегами. Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает ед иницы измерения – наиболее важные для успеха организации. Он добиваетс я, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе в сей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему д елать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во вс ех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчине нным и коллегам. Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомя нутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций предст авляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых т ребует специфических качеств и квалификации. Менеджеры – основной ресурс предприятия. На полностью автоматизирова нной фабрике может почти не быть рабочих – но менеджеры там будут. Менед жеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чт обы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Ра стут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требовани я удваиваются с каждым поколением. Быть менеджером – значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и сис темы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигу рой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определ яют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воз действуют на включение человека в целенаправлен ную деятельность данной фирмы. Такой че ловек в свою очередь должен проявить себя как: специ алист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квали фикацией; личность, обладающая определенными моральными качествами, сп ециалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданны й к фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определенной работ ы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в н ей и готовый взять на себя соответствующие о б язательства и ответственность. 2. Критерии разделения труда в управлении Важ ным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управ ленческих рабо тников на выполнении определенных видов дея тельности (функций), разгра ничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этом у в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиона льных управля ющих: функциональное, структурное, технологическое, профе с сионально-квалификационное. Функциональное разделение труда основывается на формирова нии групп работни ков управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Наря ду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из об щего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс упра вления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общ ими и их главная задача состоит в обеспечении целостности функциониров ания ор ганизации. Структурное разделение труда строится исходя из таких харак теристик управл яемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельн ости, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнооб разия факторов, воздейству ющих на структурное разделение труда, оно сп ецифично для каж дой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и гор изонтального разделения труда менеджеров. Ве ртикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управ ления — низового (первого, или менеджмента пере довой линии), среднего и высшего. Это разделения труда в результате и образует уровни иерархии менеджмента. Иерархия менеджмента - это служебная лес тница, ряд должностей, последовательность подчинения в порядке переход а от низших уровней к высшим, и наоборот (см рис . 1 ). Форма пирамиды показывает, что на каждом пос ледующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Рис. 1. Иерархиче ские уровни менеджмента К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работ ников преимущественно исполнительского тру да. Они осуществляют управ ление такими первичными подразде лениями, как бригады, смены, участки. Средний урове нь включает менеджеров, ответственных за ход производственного процес са в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образован ий (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциона льных служб аппа рата управления предприятия, его филиалов и отделений, руковод ство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых про грамм и проектов. Высший уровень — это администрация предприятия, о сущест вляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами. Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим раз нообразием и колеблется в зависимости от раз мера организации. Соответственно меняет ся и содержание задач, решаемых на раз ных уровнях. Общим является то, что на каждом из них преду сматривается определенный объем работ по функция м управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функ циям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При д вижении от низового уровня к высшему увеличиваются чис ло и сложность з адач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повыш ается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менедж еры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта фун кция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной. Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполага ет их специализацию по ключевым сферам деятельно сти, образующим под системы предприятия. В табл. 1 приведен пример такого разделения труда на предпр иятии, в составе кото рого выделены пять подсистем: маркетинг, производс тво, персо нал, исследования и разработки, финансы. Таблица 1. Структурное разделение труда менеджеров в организ ации Верт икальное разделение труда по уровням управления Г оризонтальное разделение труда по функциональным подсистемам М аркетинг Производство Персонал НИР Финансы 1. Высш ий 2. Сред ний 3. Перв ый Сложность управленческих работ учитыва ется в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии опред еленных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их замес тители; главные спец иалисты; инженеры, техники, механики; эко номисты, инженеры-экономисты; сч етно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; юридический персо нал; другие работни ки. Руководители составляют одну из наиболее значим ых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и о тветственным. 3. Задачи и роли руководителей разного уровня Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться за дело и дел ает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: лич ных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способн остей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Касаясь содержания работы менеджера, М инцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руково дителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведен ческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мн ению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степ ени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним н аправлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 рол ей, выделенных Г.Минцбергом. Как указы вает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличн остные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организаци и и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дае т ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играт ь роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживани е конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти рол и, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной орга низации. • Роли, связанные с принятием решений Менеджер опре деляет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого в озможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контро лирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивает ся с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные д ействия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организац ии. Представляет организаци ю на всех значительных и ва жных переговорах. Таблица 2. Роли, связа нные с принятием решений Роль Описание Характер деятельности Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами , разрабатывает и "запускает " проекты по ее совершенствованию , контролируе т выполнение определенных проектов ; инициирует организационные изменения Участие в за седаниях с обсуждением стратегии , обзоры ситу ации , включающие инициирование и разработку п роектов усовершенствова ния деятельности Устраняющий проблемы Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается перед опасност ью серьезных проблем Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Распределитель ресур сов Ответственный за распределение всевозможных ресу рсов организации - что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составлени е графиков и оперативных планов, действия, связанные с составлением и вы полнением бюджетов, распределение работы подчиненных Ведущий переговоры Ответствен ный за представительство организации на всех значительных и важных пер еговорах (менеджер в ходе переговоров принимает решения, связанные с отв етственностью за ресурсы организации) Ведение переговоров • Информационные роли . Менеджер соби рает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированног о характера о внешней и внутренней среде организации, которую используе т в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внеш ней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную инф ормацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъя сняет политику и основные цели организации. Передает информацию для вне шних контактов организации относительно планов , политики, действий, рез ультатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной о трасли. Таблица 3. Информацио нные роли Роль Описание Характер деятельности Приемник информации Разыскивае т и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализиро ванного характера, которую успешно использует в интересах своего дела Обработка входящей информации, осуществление контактов, связанных пре имущественно с получением информации (периодические издания, ознакоми тельные поездки) Распространитель информации Передает ин формацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, чл енам организации; часть этой информации носит чисто фактический характ ер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взг лядов организации Рассылка почты организациям с целью получения инфо рмации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор ы, беседы) Представитель Передает и нформацию относительно планов , политики и т.д . во вне организации ; действует как экспер т по в опросам данной отрасли ; выступае т от лица своих подчиненных Участие в за седаниях , общение через почту , устные выступле ния , включая передачу информации руководству , во внешние организации и другим лицам • Межличностные роли . Менеджер – с имволический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных о бязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работ у саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, ко торые представляют информацию и оказывают услуги. Чтобы успеш но выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные зн ания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по у правлению предприятием. Таблица 4. Межличност ные роли Роль Описание Характер деятельности Глава Символический глав а , в обязанности которого входит исполнение обязанностей правового или социального характе ра Церемониалы , дейс твия , обязываемые п оложением Лидер Ответственный за набор , мотивацию и подготовку подчиненных , а также за обеспечение соответствующего мораль ного климата в коллективе Фактически все управленческие действия с участием подчиненны х , направленные на совме щение потребностей организации и сотрудников Связующее звено Обеспечивает работ у саморазвивающейся сети необходимых внешних контактов внешних контактов и источников инфо рмации Переписка , участи е в совещаниях с представителями других о рганизаций , работа с внешними лицами По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные пе риоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей предста вляет собой систему профессиональной адаптации руководителей. В работе руководителя много привлекательных стор он: она предоставляет большие возможности для развития личности, придае т человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менедж еру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических с итуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выра женными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего бы ла: “бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая”. С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изм енились и требования к управляющим.. Главным их достоинством стала спосо бность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчинен ным, действуя по формуле: “твердость, но справедливость” . Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антаго низм между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было н е достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материаль ной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это пот ребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление и ми стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилос ь и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профс оюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направление м занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации ста новился менеджером-организатором, основная обязанность которого – ко ординировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер в ыступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим колл ективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя сво й авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешн о преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качест вами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное р усло. В-пятых, это – ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, у меющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изо бретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способност ями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же вре мя рассудительностью, способный быть во всех отношениях о бразцом для окружающих. В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, ср еди которых: организация и планирование деятельности коллектива и свое й собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; к онтроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результа тов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и тех нологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение воп росов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущ ей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение со браний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение перего воров; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием разнообразием , широкими контактами и коммуника циями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различным и категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьм а неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, н о в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздраж ения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководит ели различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и нед вусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений , кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же пред ложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. В ообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не заб удет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и д оброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руковод ителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убежда ть. По своему от ношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные ис пользуют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замы каются преимущественно на с воих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия . В противоположность пассивному руководитель акт ивного типа не сидит на мест е, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установкам и, требователен к себе и окру жающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находит ся в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответстви и с обстановкой принципы деятельности для себя и для других . 4. Организа ция труда руководителей Руководител ь, как особый вид работников, является важной составной частью коллектив а. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе с отрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правил ьно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива буду т напрасны. В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции . Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полага ть, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу. Руководителю присущи некоторые особенности, которые отличают его от других членов ко ллектива. Можно выделить следующие особенности: § Руководители непосредствен но не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвую т в организации производства; § Работа руководителя в основном умственная; § Нелимитированность р аботы руководителя; § Повышенные нервно-пси хические усилия руководителя связанные с управлением людьми и приняти ем ответственных решений; § Труд руководителей не подается количественному учету; § Необходимость принят ия большого количества решений за короткий период; § Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руково дитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций; § Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения. Все перечи сленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда р уководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно друг с друго м. Далее для эфф ективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руково дитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше рабочий день ру ководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде , то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполн яет следующие виды работ (по данным разных источников): запланированные заседания, встречи; разговоры по телефону; работа с документами; поездки , осмотры; незапланированные встречи; отдых; потери времени. Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зав исимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимая сь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей орг анизации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени н еобходимо проводить постоянную работу по учету затрат. Руководитель это человек и так как он действует в реальных условиях, то н а него оказывают влияния многие факторы. Не следует забывать также, что н а него и некоторые ограничения. В целом факторы оказывающие влияние на р аботу руководителя следующие: 1. Психологические - нематериал ьные факторы помогающие руководителю работать более эффективно в соот ветствии со своей личностью и потребностями. 2. Физиологические - факт оры связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды . 3. Норма управляемости - н еобходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель буд ет непосредственно взаимодействовать. 4. Степень материальной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетвореннос тью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышен ие материального стимулирование не приводит к повышению производител ьности в том же объеме. Все рассмотр енные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руко водителя, а значит должны учитываться при научной организации производ ства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отде льные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве с лучаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Эт о бесспорно усложняет процесс эффективной организации труда руководит еля. Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, за ранее известных целей. Целью в планирование организации труда руководителя является повышение эффективности труд а при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представ ить в виде следующей схемы: Рис. 2. Процесс планирования Формулирова ние цели представляет собой важный процесс. От того правильно ли будет в ыбрана цель зависит, что будет подвергнуто исследованию и какие результ аты будут получены. Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы име ть эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприяти й по организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий. После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организац ии труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, не сколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затра ты времени и усилий окажутся значительными, а результат плохим. Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить какие наблюдения необходимо пр овести. Например при организации рабочего места необходимо провести за меры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучш ения документооборота необходимо проанализировать документы по разли чным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопрос ов другими служащими и другое. Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае руководитель д олжен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в рез ультатах. После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения о чевидна. Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда руков одителя. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с пре дшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначит ельны, то мероприятия были проведены правильно. В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать тру д руководителя и пытаться его улучшать. 5. Анализ о рганизационной структуры управления на примере ООО « Гонзо» Структура о рганизации — это фиксированные взаимосвязи, кото рые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как устан овленную схему взаимодействия и ко ординации технологических элемент ов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секто ров и других линей ных и функциональных единиц. Базой для построения организационной структуры упра вления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределе ния между подразделениями и работниками определяет разнообразие возмо жных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: лине йным, функциональным, дивизиональным и адаптивным. Линейная структура управления. Сущность линейной (иерархической ) структуры управления с остоит в том , что управляющие воздействия на объект могуч передаваться только одним доминантным лицом — руководителем , который получает официальную ин формацию только от своих , непосредственно ему подчиненных лиц , принимает решения повеем вопросам , относящим ся к руководимой им части объекта , и н есет ответственность за его работу перед вышестоя щим руководителем (рис .3 ). Рис. 3 Линейная структура управлен ия Р руководит ель; Л - линейные органы управления И - исполнители Данный т ип организационной структуры управления применяется в условиях функци онирования мелких предприятий с несложным производством при отсутстви и у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребите лями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая с труктура используется в системе управления производственными участка ми, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. Функциональная структура (рис. 4 ) сложилась как неизбежный результат усложнения пр оцесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управл ения формируются специальные подразделения, работники которых обладаю т знаниями и навыками работы в данной области управления. Рис . 4 . Функ циональная структура управления В пр инципе создание функциональной структуры сводится к группировке персо нала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характерис тики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соо тветствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприят ия. Традиционные функцион альные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финанс ов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каж дом предприятии для обеспечения достижения его целей. Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные фун кциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие ф ункциональные подразделения. Они называются вторичными, или производн ыми. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специа лизации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо собл юдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение ) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, с труктура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной ст руктуры функ циональных подразделений (рис. 5 ). Основная роль этих подразделений состоит в подготов ке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответс твующими линейными руководителями. Рис . 5 . Линейно-функц иональная структура управления Где Л — линейные органы управления: Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) с уществуют руководители функциональных подразделений (планового, техни ческого, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты пл анов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подпи сания линейными руководителями. Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целе направленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность упра вления в целом. Дивизиональна я структура управления Д анный тип структуры нередко характеризуют как сочетани е централизованной координации с децентрализован ным управлением (децентрализация при ) сохранении координац ии и контроля ). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой ст ановятся не руководители функциональных подразде лений , а управляющие (менеджеры ), возглавляющие производственные отделения. Организация подразделений по проду ктовому принципу (рис. 6 ) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупней ших производителей потребительских товаров с диверсифицированной про дукцией используют продуктовую структуру организации. Об щие подразделения Производственные подразделения Рис . 6 . Продуктовая структ ура управления При испо льзовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются о тделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом как ого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является отве тственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Ка ждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потре бности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными дл я предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориен тированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируют ся вокруг групп потребителей (рис. 7 ). Рис . 7 . Организационная ст руктура, ориентированная на потребителя Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специф ичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наря ду с традиционными общеобразовательными программами возникли специал ьные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Прим ером активного использования организационной структуры, ориентирован ной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потреб ителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организац ии. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной с тепени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зо ны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразно й организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений . Региональная структура облегчает решение проблем, связа нных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Тако й подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Рис . 8 . Региональная орган изационная структура Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служит ь сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обши рные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки. Адапти вные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакц ию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структ уры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проекто в, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матр ичный. Проектная структур а формируется при разработке организацией проектов, под которыми поним аются любые процессы целенаправленных изменений системе, например мод ернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строите льство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целе й, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирован ие специального подразделения — проектной команды, работающей на врем енной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в то м числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемым и проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование п роекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выд еленных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В с вязи с этим большое значение придается умению руководителя сформирова ть концепцию управления проектом, распределить задачи между участника ми команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подход ить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадает ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру иди возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Та кая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких цел евых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усло жняет поддерживание и развитие производственного и научно-техническог о потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя пр оекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла п роекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. Матри чная структура (рис . 9 ) предс тавляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойног о подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководи телю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техничес кую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целев ой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществл ения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ре сурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо действуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектно й группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчин яются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняет ся их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отдело в, служб Рис. 9 . Матричная структура управления Полном очия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над все ми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель п роекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководит ели функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений ) над всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущ ества как функционального, так и проектного принципа построения органи зации и по возможности избежать их недостатков. При анализе и проектировании организаций следует рас сматривать отношения их элем ентов, структуру, а также меха низм взаимодействия этих элементов в рамк ах определенных целей и заданной структуры организации. Организационн ая структура и организационный механизм во всем многообразии их проявл ений образуют организационные формы управления. Далее рассмотрим организацию управлен ия на предприят ии ООО «Гонзо». Большое значение для хозяйственно го руководства имеет установление рациональной производственной стру ктуры предприятия. Организационная структура производства ООО « Гонзо » представлена на рис. 16. Организ ационная структура управления предприятием отражает состав и подчинен ность линейных и функциональных звеньев управления, на ООО « Гонзо » структура управления имеет линейно- функциональный вид (рис. 11 ). При дан ном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональна я) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директ ору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реш ений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоя щий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделени я проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо дово дят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижес тоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостояте льно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Рис. 10 Организационная структура производства ООО « Гонзо » Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Структ ура управления имеет линейно-функциональный вид. Функциональные подразделения осуществляют всю т ехническую подготовку производства, подготавливают варианты решения в опросов, связанных с руководством процессами производства, освобождаю т линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материа льно-технического обеспечения производства и других вопросов. Рис. 11 . Структура управления ООО « Гонзо » Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои д ост оинства и недостатки. В табл. 5 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организацион ной структуры ООО « Гонзо ». Организационная структура управлен ия ООО «Гонзо» характеризуется четким разделением труда ; высокой иерархие й управления ; наличием стандартов и правил; осуществлением найма на работу в соответствии с квалификац ионными требованиями. Таблица 5 Сильные и с лабые стороны организационной структуры ООО « Гонзо » С ильные стороны Слабые стороны Относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей Разобщенность горизонтальных связей в произво дственных системах Оперативность принятия и реализация управленческ их решений Отсутствие функции контроля на предприятии Относительная простота реализации функций управления Не полное информи рование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств Возможность излишней жесткости в управлении О граниченная пригодность в условиях диверсификации производства Директору подчинены все ниж естоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичнос ти. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельн ости предприятия. В пределах своей компетенции ди ректор ООО «Гонзо», явл яясь ру ководителем верхнего уровня, ор ганизует всю работу и несет пол ную ответст венность за его состоя ние и деятельность. Без доверен ности действует от имени предприятия, представляе т его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имущес твом и средствами ООО «Гонзо». Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождаетс я от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется н епосредственно руководителю организации и несет ответственность за фо рмирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевремен ное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Заме ститель директора определяет техническую политику, перспективы развит ия предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, констр укторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки произв одства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудо вых затрат на производство. Глав ный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивае т бесперебойное материально-техническое снабжение производства, руко водство работой по оперативному регулированию хода производства, руко водит разработкой производственных планов и календарных графиков прои зводства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов. Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обяз анности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с други ми службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и докум ентов. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаим освязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламен т работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью опреде лены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом до стигается рационализация процессов управления с применением техничес ких средств и вычислительной техники. Таким образ ом, состав управления ООО « Гонзо » количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, к валификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требова ниям работы пред приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более вы соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется. Заключение В данной кур совой работе были рассмотрены сущность понятия «менед жер», необходимые черты современного менеджера, а так же основные функц ии и види управленческой деятельности, в зависимости от уровня руководи теля. Управление компанией имеет множество компонент ов, но обязательно должно представлять единую систему, в которой функцио нирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономи сты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к биз несу. И менно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию эко номических процессов в организации. Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возмо жности из имеющихся ресурсов. Управление фирмой требует соблюдения опр еделенной технологии разработки, принятия и реализации решений. Специа листам нового времени необходимы глубокие знание по менеджменту. Поэто му правильная организация труда менеджера очень важно. Труд менеджеров должен быть организован так, чтобы потери рабочего времени были минимал ьны. Однако эффективность труда должна сочетаться с соблюдением норм уп равляемости, норм условий труда и рациональным планированием рабочего дня. Осн ?овная цель сущ ествования любого бизнеса и создания любой фирм ы - привести фирм у к вершине у спеха , закре пи ть ее там и дать ей возможность с мело смотреть в будущее , видя там новые перспективы ее развития . Сущн ость бизнеса с остоит в посто янном совершенствова нии самой фирм ы , ее стратегии и тактики в борьбе за место на рынке , в стр емлении к сове ршенству . Приу множ ?ение капитала , получение прибыли и развитие фирмы , надежда на будущее - вот те составл яющие , без кото рых бизнес нем ыслим . Так же он немыслим без талантлив ых менеджеров , которые могут повести за соб ой людей и реализовать все задуманное. Литература 1. С мирнов Э.А . Основы теории организации - М .: Аудит , 1998. 2. Мескон М ., Альб ерт М., Хедоури Ф . Основы мене джмента. М .: Дело , 1999, 2001 3. Вершигора Е.Е . Менедж мент . Учебное пособие. , М .: ИНФРА-М , 2002. 4. Котлер Ф . Осно вы менеджмента . М .: Прогресс , 2002. 5. Липси ц И . Секреты умелого руководства , М .: Эконом ика , 2001. 6. Лапус т М.Г . Словарь-справочник менеджера . М .: ИНФРА-М , 2002. 7. Седегов Р . С . Основы менеджмента и маркетинга . Минск : Выс шая школа , 2003 8. Старобинский З.Е . Как управлять персоналом . М .: З АО , 2005.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Бог всё видит: придя на исповедь, работница ЖЭКа два часа простояла в очереди не в то окошко.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru