Курсовая: Менеджер как основной работник предприятия - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Менеджер как основной работник предприятия

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 63 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

30 Мурманск 2004 Министерство образования Российско й Федерации Государствен ное образо вательное учреждение среднего профессионального образ ования Петровский ко лледж Филиал г . Мурманск Допускается к защите : ___________________ ___________________ КУРСОВОЙ ПРОЕ КТ по дисциплине «Экономика и управление предприятием» на тему : «Менед жер как основной работник предприятия» Студент : Тимонина З . В. Курс 4-й гр уппа № 423 Руководитель : Д окукина О . М. СОДЕРЖАНИЕ Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Глава 1. Менеджер , стили менеджер а . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1 Роль руководите ля в системе управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2 Стили руководства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3 Способ ности руков одителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.4 Качества личности рук оводителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.5 Авторитет руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Глава 2. Ан ализ работы руководителя предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.1 Анализ и принятие управленческих реше ний в условиях определенности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 2.2 Анализ и принятие управленческих реше ний в условиях риска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 2.3 Анализ и п ринятие управленческих решений в условиях неопределенности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 2.4 Анализ и принятие управленческих реше ний в условиях конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Глава 3. Разработка плана руков одителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.1 Организационно – управленческая структур а . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.2 Экономико – технологическая модель производственного процесса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.3 Экономическая часть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Приложение 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Приложение 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Приложение 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 5 ВВЕДЕНИЕ Реформы в ро ссийской экономике неизменно связаны с измене нием стереотипов управления , методов и подход ов в планировании и осуществлении преобразова ний . В значител ьной степени успех или неуспех любого дела зависит от организац ии управления . Владение управленческими технологи ями обес печивает необходимый профессиональный ур овень руководителя при управлении предприятием . К числу управленческих техно логий относится , п режде всего , умение правильно оп ределить стратегические и тактические цели . К роме того , успешный ру ководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприят ия ситуаций с тем , чтобы вовремя принять необходи мое управленческое решение . Сегодня п р офессиональное управ ление невозможно без знакомства с основными технологиями , с помощью которых осуществляется разработка , п ринятие и реализация управленческих решений. К числу перв оочередных задач руководителя на начальном эт апе организации малого предпр иятия можно отнести следующие : 1. Выпуск кон курентоспособной продукции в условиях же сткой конкуренции. 2. Проведение активной маркетинговой политики для заво евани я и удержания рынка сбыта. 3. Подготовка персонала предприятия к работе по выпуску опреде ленной продукции. 4. Организация производственного процесса. 5. Решение со циальных проблем и создание условий для п ерсонала предприятия , которые не уступали бы условиям на предприятиях-конкурентах. Формируя стратегию и тактику предприятия , прежде все го , необходимо помнить , что предприятие д олжно существовать для производства продукции или оказания услуг , пользующихся у потребит еля платежеспособным спросом . Поэтому руководител ь должен четче , чем кто-либо другой на предприятии , представ лять весь цикл , нач и ная от обеспечения производства необходим ыми сырьем , материалами , комплектующими и т.д ., эффектив ной организации производственного процесс а и кончая сбытом произведенной продукции или оказываемых услуг . Вместе с тем , рук оводитель должен обеспечить такое к ачество продукции или оказываемых услуг , чтоб ы в наибольшей степени удовлетворить потребит еля , и при этом стремиться обеспечить усто йчивое эко номическое положение предприятия , миним изировать издержки при производстве продукции . С одной стороны , руководит е ль д олжен стремиться к унификаци и производства , поскольку с ростом серийности снижается себестоимость продукции . С другой стороны , интересы эффективной маркетинговой политики могут требовать большего разнообразия поставляемой продукции или оказываемых потр ебителям услуг. Как найти разумное сочетание этих и других , подчас , противоречивых задач , возникающи х в повседневной практике управ ления предпри ятием в условиях рынка ? В этом и состоит искус ст во руководителя , который должен найти оптимал ьное сочетание ка залось бы противоречивых целей . Но , несомненно , ключом к правильном у решению этих и многих других вопросов практического управления предприятием должно с тать правильное понимание руководителем экономич еских проблем , стоящих перед предприя тием - его эконом ической политики. ГЛАВА 1 МЕНЕДЖЕР , СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА 1.1 РОЛЬ РУКОВО ДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ Все работники а ппарата управления предприятий и организаций в зависимости от в ыполняемых в процес се своего труда функций разделяются на тр и категории : руководители (линейные и функцион альные ); специалисты ; технические исполнители . Руководители – это генеральные директора объединений , директора пред приятий , начальники цехов , бригадир ы , начал ьники функциональных отделов , начальники бюро . Специалисты – это инженеры , техники , экономисты . Технические исполнители – учетчики , секретари , машинистки , операторы счетных маши н и др . Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного у правленческого цикла , который включает следующие общие функции управления : 1) прогнозирование и планирование ; 2) организацию работы ; 3) координацию и регулирование ; 4) активизацию и стимулирование ; 5) контроль , учет и анализ. Исполнение этих функц ий и составл яет содержание труда работников аппарата упра вления . Особая роль в осуществлении этих ф ункций принадлежит руководителям , поскольку их знания , умение и деятельность коренным обра зом влияют на результаты труда коллектива. Должностные обязанности директора произ водственного предприятия приведены в приложении 1. Труд руководителя носит в основном ум ственный характер . Результатом этого труда яв ляются решения и действия руководителя . Цель труда руководителя – организация совместных усилий коллектива , направленная на дост ижение эффективных конечных результатов. 1.2 СТИЛИ РУКОВО ДСТВА Научно-технич еский прогресс приводит к постоянному усложне нию процессов управления производством . Управленч еские решения становятся все более ответствен ными , так как влияют на все стороны общественной жизни . Ошибки в управлении п риводят к негативным последствиям в социально й сфере , экономике , экологии и др . Таким образом , хозяйственный руководитель призван сыг рать главную роль в повышении эффективности управления на всех ур о внях в системе народного хозяйства страны . Эффектив ность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Стиль руководства – это устойчивая система способов , методов и форм , используемая в практической деятель ности конкретным руководителем . Различают об щий и индивидуальные стили руководства . Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам , в высокой требовательно сти , нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении . Конкретно он может выражать ся в пра ктическом применении руководителе м современных принципов управления , основных положений теорий управления , использовании станда ртов по управлению и т.д . Ин дивидуальный стиль зависит от л ичных качеств руководителя , его характер , темп ерамента , знаний , опыта, убеждений , способност ей . Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль . В зависимости от конкретной ситуации при меняются различные стили в определенных сочет аниях. В зависимости от личных качеств разли чают три типа рук оводителей : автократ , демократ , либерал , а индивидуальный стиль руко водства соответственно – автократический , демокр атический , либеральный. Автократический (дирек тивный ) стиль управления характеризуется максимал ьной централизацией власти руководителем в св оих руках . Руководитель – автократ ед инолично решает все вопросы , не советуясь , как правило , с коллективом и ближайшими п омощниками ; старается участвовать во всех дел ах , не позволяет подчиненным принимать какие-л ибо решения без его санкции , не терпит возр а жений и замечаний в свой адрес , требует строгого выполнения приказов , инструкций . Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте , не раскрывают перед ним перспектив развития о бъекта (участка, цеха , предприятия и т.д .), а указывают только ближайшие задачи . При таком стиле руководства снижаются активность , инициатива сотрудников , их ответственность , скл адывается неблагоприятный психологический климат . Автократический стиль целесообразно применя т ь в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников , при возникновен ии на производстве критических ситуаций , когд а требуется принятие решительных мер. Демократический (колле гиальный ) стиль управления характеризуется тем , что руководитель – дем ократ действует как координатор управленческих задач , играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе . При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам , ра звивает у них самостоятельнос т ь , а ктивность и инициативу , доверяет ответственную работу , помогает их профессиональному росту . Руководитель – демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования . В усл овиях демократического стиля руководства создают ся условия для широких и с в об одного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработке решений на их основе . Дисциплина и порядок держатся н а сознательности работника , а не на страхе перед руководителем . В таких коллективах наблюдается общность взглядов , отсутствуют , ка к правило , конфликтные ситуации , высо к престиж руководителя . Однако когда обстанов ка требует немедленного директивного вмешательст ва , демократический стиль неприменим. Либеральный (разрешите льный ) стиль руководства характеризуется тем , что руководитель – ли берал не приним ает активного участия в произведенной деятель ности подчиненных . Он ставит перед ними за дачи , указывает основные направления работы , о беспечивает необходимыми документами и материала ми и предоставляет работникам самостоятельность в достижени и конечных результатов . Его роль сводиться к функциям консульта нта , координатора , организатора , снабженца , контрол ера . Либеральный стиль руководства дает полож ительные результаты , если коллектив состоит и з высококвалифицированных специалистов , обладающих б ольшими способностями к творческой самостоятельной работе , дисциплинированных и ответственных . Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику . Наиболее успешно руководитель – либерал у правляет коллективом еще и тогда , когда в нем и меются энергичные и знающ ие помощники , которые могут взять на себя функции руководителя . В этом случае практ ически коллективом руководят и принимают реше ния заместители , они же и разрешают конфли ктные ситуации . Управленческие функции при ли беральном стиле руководства может взя ть на себя и сильный неформальный лидер . В этом случае руководитель должен выявить выявить “платформу” лидера и умело возде йствовать на него , чтобы не допускать анар хии , ослабления дисциплины и возникновения не благоприятного социально- психологического климата. Однако тот руководитель – либерал , ко торым руководят подчиненные , слывет у них “хорошим человеком” , но это продолжается до тех пор , пока не возникнет конфликтная ситуация . В этом случае недовольные подчиненн ые выходят из повиновен ия , либеральный стиль переходит в попустительство , что веде т к конфликтам , дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины. Таким образом , стиль руководства возникае т из личного контакта с подчиненными . Он должен быть гибким , инициативным и одобря ться подчи ненными . 1.3 СПОСОБНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Эффективност ь управленческой деятельности руководителя завис ит от его способностей . По определению пси холога А.Н . Леонтьева , способности – это такие свойства индив ида , совокупность которых обуславливает успешност ь вы полнения некоторой деятельности. Психологи , занимающиеся теорией способности , различают специфические (отдельные ) способности и общую способность (одаренность ) личности . Но успешность деятельности руководителя зависит еще от его опыта (знаний , навыков , уме ний ), а также от качества личности. Сильного руководителя отличает высокая ст епень разновидности используемых приемов и ме тодов управления , управленческих умений . Общая способность к управленческой деятельности пред полагает следующие управленческой деятель нос ти предполагает следующие управленческие черты и умения , присущие сильным руководителям См .: Кудряшова Л.Д . Каким быть руководителю . Л ., 1986. : 1. Умение реш ать “нестандартные” управленческие проблемы , не имеющие готовых рецептов реш ения , связанные с конкретными , иногда кон фликтными ситуациями . Решения должны быть нап равлены на разрешение конфликтов . Чем более сильным является руководитель , тем менее он конфликтен. 2. Умение м ыслить масштабно . Масштабн ость мышления руководителя тесно связана с его дол жностным рангом и определяется тем , над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит . Одна из основных психологических трудностей нового руководителя , н азначенного на должность , – это приведение масштаба мыш л ения в соответствие с новым рангом должности . Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаб а своего мышления в соответствии с новым рангом должности . Степень легкости и эффе ктивности перестройки прежнего масштаба своего мышления говорит о с пособности ли чности к управленческой деятельности . Чем спо собней руководитель , тем лучше сумеет реализо вать свои способности . Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя , нужно , как , п равило , пройти все с т упени лестниц ы . Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства , и есл и он не согласен с ними , то свои к онтраргументы тщательно обосновывает. 3. Умение о беспечить положительную самоорганизацию управленч еской системы. Руковод ителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении . Эффективность этих решений находится в п рямой зависимости от управленческих способностей руководителя . Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных , слабый р уководител ь – слабых . В первом случае можно гов орить о положительной , а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы . Получается , что вред от слабого р уководителя двойной : прямой – от малой эф фективности его управленческой деятельно с ти и косвенный , связанный с отрицатель ной самоорганизацией . Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым , профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации. 4. Умение у лучшить функциональную расстанов ку кадро в. Сильный руководитель умеет пр авильно оценить эффективность деятельности подчи ненных . Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов , помогает им разобраться в “нестанда ртных” ситуациях , опираясь на автократич е ские методы руководства . Иногда он может в озложить свои полномочия на сильных подчиненн ых , поставив перед ними задачу общей формы , используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способнос ти и умение. В чис ле других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить : - способность его доминировать в коллективе ; - уверенность в себе ; - эмоциональную уравновешен ность ; - ответственность ; - предприимчивость ; - общительность и незави симость. 1.4 КАЧЕСТВА ЛИЧН ОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ Кишиневские психологи В.Я . Квитко и Л.Б . Полигнер провели сравнительный анализ с труктуры личности сильных и слабых руководите лей с помощью психологических тестов , который дал возможность выделить качества , чаще в сего присущие сильному ру ководителю . Лица с высокой общей способностью к управленч еской деятельности обычно менее консервативны ; пластичны и свободны в поведении ; более удовлетворены жизнью ; терпимы и уживчивы ; лу чше ладят с людьми ; естественны ; склонны б рать на себя ответственно с ть за разрешение конфликтов и сложных ситуаций ; с вободны от шаблонов ; благожелательны ; прямолинейны ; самоуверенны ; реалистичны в суждениях ; практи чны ; несколько жестки и черствы по отношен ию к окружающим ; эмоционально стабильны ; облад ают высоким творчески м потенциалом . 1.5 АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ Эффективность руководящей деятельнос ти во многом зависит от авторитета руково дителя . Мнение о том , что с получением определенного поста руководитель автоматически п риобретает авторитет , глубоко ошибочно. Авторитет – это личное влияние человека на коллектив , которое он приобретает своим трудом , професси ональными знаниями , организаторскими способностями , нововведениями , умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности ру ководителя сочетался с авторитетом его личности , он должен объединить в себе лиде рские и руководящие функции. Лидерство – это процесс психологического влияния одного челове ка на других людей при их совместном стремлении к достижению общих целей , который осуществляется на основе восприятия , по дражания , внушения , понимания друг друга См .: Волков И.Г . О личном авторитете руководит еля . М ., 1989. . Это процесс психолог ического влияния , основанного на принципах св ободного общения , взаимопонимания и добровольност и подчинения . Чем выше авторитет р уков одителя , тем сильнее его воздействие на со трудников. Руководство – это процесс правого воздействия , осуществляемый руководителем на основе власти , вверенной ему обществом или коллективом . Руководство основ ано на принципах властного отношения , распоря ди тельства , социального контроля и примен ения дисциплинарной практики вплоть до принуж дения несознательных элементов. Следовательно , авторитет руководителя трудово го коллектива имеет два источника : 1) личный , выражающийся способностях руководителя к лидер ско му влиянию ; 2) общественный , выражающийся в обладании руководителем властью и должност ным престижем . Авторитет предполагает добровольно е , основанное на уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными. Мощная поддержка сотруднико в – это ключ к эффективном у руководству . Быть хорошим рук оводителем – это прежде всего быть в хороших отношениях с подчиненными . Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства . То , как вы в ыглядите в их глазах , и объясняет все ваши успехи и неудачи . Подчиненные прекр асно отдают себе отчет в том , какая ра зница в работе с плохим и хорошим рук оводителем . При хорошем руководстве становится интересней и их работа , а достигнутые р езультаты подкрепляют чувство профессиональной г ордости . При плох о м руководстве по дчиненные отбывают трудовую повинность . Эффективн ость отношений между подчиненными и руководит елями может быть определена шестью важнейшими элементами . В зависимости от того , какой стиль применяет тот или иной руководител ь в конкретной обс т ановке , и с троятся его отношения с подчиненными , которые определяют его авторитет (смотри приложение 2, таблицу 1). ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ П РЕДПРИЯТИЯ В условиях рыночной экономики степень неопределенности эк ономического поведения субъ ектов рынка до статочно высока . В связи с этим большое практическое значение приобретают методы персп ективного анализа , когда нужно принимать упра вленческие решения , оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Теоретиче ски существует четыре типа ситуаций , в кот орых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения , в том числе и на уровне предприятия : в условиях определен ности , риска , неопределенности , конфликта . Рассмотр им каждый из этих случаев. 2.1 АНАЛИ З И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ Это самый простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов ) и их исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степен ь сложности процедуры выбора в данном слу чае определяет ся лишь количеством альтерн ативных вариантов . Рассмотрим две возможные с итуации : а ) Имеется два возможных варианта ; n=2 В данном случае аналитик должен выбра ть (или рекомендовать к выбору ) один из двух возможных вариантов . Последовательность де йствий здесь следующая : · определяется кри терий по которому будет делаться выбор ; · методом “прямого сче та” исчисляются значения критерия для сравни ваемых вариантов ; · вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору . Возможны различные методы решени я этой задачи . Как п равило они подразделяются на две группы : 1. методы основанные на дисконтированных оценках ; 2. методы , основанные на учетных оценках . Первая г руппа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не дол жны суммироваться непосредственно ; можно суммиров ать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1, F2, ..., Fn прогнозируемый коэффициент дисконти рования денежный поток по годам , то i-й элемент приведенного денеж н ого поток а Р i рассчитывается по формуле : Pi = Fi / ( 1+ r ) i где r- коэффициент дисконтирования. Назначение коэфф ициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности бедующих денежных поступлений (до ходов ) и приведении их к текущему мо менту времени . Экономический смысл этого пред ставления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же , что дл я инвестора сумма Pi в данный м оме нт времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценк у бедующих доходов , ожидаемых к поступлению в течение ряда лет . В этом случае к оэффициент дисконтирования численно равен проце н тной ставке , устанавливаемой инвесто ром , т.е . тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал. Итак последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого аль тернативного вари анта ): · рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценк а ), IC; · оценивается прибыль (денежные поступления ) по годам Fi; · устанавливается значе ние коэффициента дисконтирования , r; · определяются элементы приведенного потока , Pi; · рас считывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле : NPV= E Pi - IC · сравниваются значения NPV; · предпочтение отдается тому варианту , который имеет бол ьший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесоо бразности данн ого варианта ). Вторая группа м етодов продолжает использование в расчетах пр огнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы – расчет срока окупа емости инвестиции . Последовательность действий ан алитика в этом случае такова : · р ассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ; · оцениваетс я прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ; · выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по кот орому за меньшее число лет окупит сд еланные инвестиции . б ) Числ о а льтернативных вариантов больше двух . n > 2 Процедурна я сторона анализа существенно усложняется из- за множественности вариантов , техника “прямого счета” в этом случае практически не пр именима . Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимальн ого программирования (в данном случае этот термин означает “планирование” ). Этих методов много (линейное , нелинейное , динамическое и пр .), но на пр актике в экономических исследованиях относительн ую известность получило лишь линейное програм мирование . В ча с тности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимал ьного варианта из набора альтернативных . Суть задачи состоит в следующем. Имеется n пунктов производства некоторой п родукции (а 1, а 2, ..., а n) и k пунктов ее потреб ления (b1,b2, ..., bk), где a i – объем выпуска проду кции i-го пункта производства , bj - объем потреблен ия j-го пункта потребления . Рассматривается наи более простая , так называемая “закрытая задач а” , когда суммарные объемы производства и потребления равны . Пусть cij – затраты на пе рев о зку единицы продукции . Требуется найти наиболее рациональную схему прикреплен ия поставщиков к потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что иск л ючает применение метода “прямого счета” . Итак необходимо решить следующую за дачу : E E Cg Xg -> min E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0 Известны различные способы решения этой задачи – распределительный метод потенциалов и др . К ак правило , для расчетов применяется ЭВМ. При проведении анализа в условиях определенности могут успеш но применяться методы машинной имитации , пред полагающие множественные расчеты на ЭВМ . В этом случае строится имитационная модель о бъекта или процесса (компьютерная программа ), с о держащая b-е число факторов и перемен ных , значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Таким образом , машин ная имитация – это эксперимент , но не в реальных , а в искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один и ли несколько вариантов , являющ ихся базовыми для принятия окончательного реш ения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев . 2.2 АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА Эта ситу ация встречается на практике наиболее часто . Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются : а ) известными , типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросани и монеты равна 0.5); б ) предыду щими распределениями вероят ностей (например , из выборочных обследований и ли статистики предшествующих пересудов известна вероятность появления бракованной детали ); в ) субъективными оценками , сделанными анал итиком самостоятельно либо с привлечением гру ппы э кспертов. Последовательность действий аналитика в этом случае такова : · прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1 , 2, ..., n; · каждому и сходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем Е рк = 1 · выбирается критерий (например максимизац ия матем атического ожидания прибыли ); · выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию. Пример : имеются два объекта инвестир ования с одинаковой прогнозной суммой требуем ых капитальных вложений . Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероят ностей : Пр оект А Проект В Прибыль Вероят ность Прибыль Вероятн ость 3000 0. 10 2000 0 . 10 3500 0 . 20 3000 0 . 20 4000 0 . 40 4000 0 . 35 4500 0 . 20 5000 0 . 25 5000 0 . 10 8000 0 . 10 Тогда ма тематическое ожид ание дохода для рассматр иваемых проектов будет соответственно равно : У (Да ) = 0.10 * 3000 + ... + 0.10 * 5000 = 4000 У (Дб ) = 0.10 * 2000 + ... + 0.10 * 8000 = 4250 Таким образом проект Б более предпочт ителен . Следует , правда , отметить , что этот проект явл яется и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариаци и проекта А – 2000, проекта Б – 6000) . В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода р ассмотрим на примере. Пример : управля ющему нужно принять решение о целесообразност и приобретения станка М 1 либо станка М 2. Станок М 2 более экономичен , что обеспечивае т больший доход на единицу продукции , вмес те с тем он более дорогой и требуе т относительно больших накладных расходов : Постоянные расходы Операционный доход на единицу продукции Станок М 1 15000 20 Ст анок М 2 21000 24 Процесс принятия решения может быть выполнен в не сколько этапов : Этап 1. Определени е цели. В качестве критерия выбирается макс имизация математического ожидания прибыли. Этап 2. Определени е набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом , принимающим решение ) Управляющий может выбрать один из дву х вариантов : а 1 = покупка станка М 1 а 2 = покупка станка М 2 Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер ). Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующи е им вероятности следующим образом : х 1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4 х 2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6 Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода : Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600 Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320 Таким образом , в ариант с приобретением станка М 2 экономически бол ее целесообразен. 2.3 АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Эта ситу ация разработана в теории , однако на практ ике формализованные алгоритмы анализа применяютс я достаточно редко . Основная трудность здесь состоит в том , что нев озможно оце нить вероятности исходов . Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не сраба тывает , поэтому применяют другие критерии : * максимин (максимизация минимальной прибыли ) * минимакс (минимизация максимальных потерь ) * максимакс (максимиза ция максимальной прибыли ) и др. 2.4 АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛО ВИЯХ КОНФЛИКТА Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ . Подобные ситуации рассматрива ются в теории игр . Безусловно , на практике эта и предыд ущая ситуации встречаютс я достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия ре шения неформализованные методы. Оценки , полученны е в результате применения формализованных мет одов , являются лишь базой для принятия окончательного решения ; при этом могут прин иматься во внимание дополнительные критерии , в том числе и неформального характера. ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПЛАНА РУКОВОДИТЕЛЯ ( ПРИМЕР ) Разработ аем план предприятия по выпуску сувенирной пр одукции. 3.1 ОРГАНИЗАЦИОННО – УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА Организационная стр уктура любого предприятия сильно за висит от отраслевых особенностей предприятия , его раз мера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой про изводственной и трансп ор тной инфраструктуры в месте расположени я предприятия и т.д .). При допустимых с точки зрения со держания поставленной задачи упрощениях организационную структуру предприятия любого профиля можно представить моделями до статочно общего вида , которые затем не о бходимо положить в основу оценок эфф ективности (действенности ) механизма управ ления , а также принципов организации управления с точки зре ния выделения структур , находящихся в линейном и функциональ ном подчинении рук оводства предприятия и его подразделе н ий. Разумеется , обосо бление в рамках предприятия отдельных структу рных подразделений имеет смысл при наличии , по крайней мере двух условий : во-первых , достаточно большой численности работающих , при которой эффективное управление их деятельность ю из одного центра становится затруднит ельным ; во-вто рых , если персоналом предприятия выполняются работы различ ного технологического х арактера , что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специал ис тов различного профиля. И хотя на п редприятии планируется использовать труд небольшого числа работнико в , оно все же производ ственное предприятие , и его деятельность будет направлена на изготовление продукции . Поэтому по мере его развития все более необходимой станет за дача диверсификации п роизводства , котора я обеспечит предприятию большую финансово-экономи ческую устойчивость . На любой стадии развития предприятия будут вы деляться подразделения , которые будут выполнять определенный круг фун кций . Возможно , каждое подразделение в той или иной мере будет наделяться ад министративно-хозяйственной самосто ятельностью , т.е . пр авом принимать и выполнять соответствующие уп равленческие решения в пределах своей компете нции , оп ределяемой для каждого подразделения органом общего управле ния предприятием в целом. Как производственны е функции , так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее , чем бо лее специализированным будет то или иное подразделение . Специализация способствует повышению квалификации и скорейшему приобретен ию пер соналом необходимых практических на выков , упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего ор гана , поскольку уменьшает разнообразие целей , которые орган управления ставит перед управляемым подразделением , и конт роль за степенью их достижения. О днако р ассмотрим , прежде всего , что из себя будет пред ставлять общество с ограниченной ответс твенностью (ООО ) . Предприятие будет проводить свою деяте льность на основе Гражданского кодекса Россий ской Федерации , принятого Госдумой 21.10.1994 года . Обществ о будет являться юридическим лицом и предполагает действовать на основании Устава и Учреди тель ного договора , будет иметь соб ственное имущество , самостоятельный баланс и расчетный счет. Учредители несут ответственность по обязательствам пред приятия в размер е Ус тавного капитала , который будет создан за счет средств Учредителей . Он составит на м омент об разования предприятия 100 тысяч рублей и будет вноситься долями по 50 тыс. рублей каждым Учредителем. Высшим органом управления предприятия будет являться Со в ет Учредителей , каждый Учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в Уставной фонд. К исключительной компетенции Совета Учред ителей относят ся вопросы определения основных направлений производственного (экономического ) и социального развития , утверждение планов и отчетов об их выполнении. После внесения обязательных платежей прибыль предприятия буде т распределяться между Учредителями. Руководство деятельностью предприятия будет осуществлять Генеральной директор , который б удет принят по контракт у Сове том Учр едителей . Генеральный директор самостоятельно реш а ет вопросы деятельности предприятия , осуществляе т прием и увольнение работников. Генеральный директор должен нести материа льную и адми нистративную ответственность за достоверность данных бух гал терского и ст атистического отчетов. В соответствии с рыночной ориентацией предприятия Генеральный директор должен назнач ать коммерческого директора , ведущего вопросы сбыта , маркетинга и рекламы продукции . Глав но му бухгалтеру надлежит вести деятельност ь по составлению до кумен тальных отчетов предп риятия. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива будет являться общее соб рание , решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления соци альны х льгот работникам пре дприятия из фондов трудов ого кол лектива. Организационный пла н определит основные направления кадро вой по литики : 1. Организационная структура предприятия п редставлена в приложении № 3. 2. Планирование кадровой политики направлено на привлече ние высококл ассных специалистов и раскрытие их тв орческого потенциала на предприятии , что буде т достигнуто через отбор и поощрение. 3. Отбор работников план ируется производить на основе ис пытательного срока и выполнения вступительной работы. 4. Поощрения будут как ма териального , так и морального ха ракт ера. Следует иметь в виду , что персонал не только в ыполняет производственные функции , но и являе тся активной составляющей производственного проц есса . Работники могут активно способст вовать росту эффективности производс тва , могут о тноситься без различно к результатам деятельности предприятия , на котором ра ботают , а могут и противодействовать нововведениям , если нов о введения нарушают привычный для них ритм работы. 3.2 ЭКОНОМИКО – ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ПРОИ ЗВОДСТВЕННОГ О ПРОЦЕССА Коммерческая д еятельность любой организации может быть пред ставлена как процесс преобразования некоторого набора исходных ресурсов в конечный резуль тат , в процессе производствен ной деятельности в качестве исходного мо мента можно рассматри вать обеспеченность ресурсами в необход имом для нормального хо да производственной д еятельности сочетании (пропорциях ), в основу де ления ресурсов положен принцип их не взаи мозаменяемости. Выделяют три основных вида ресурсов , факторов производ ст ва : живой труд , средства труда и предмет ы труда. К ресурсам живого труда , которыми расп олагает любое пред приятие , относится персонал , рабочая сила , то есть работники . Рабочая сила в процессе производства потребляется в форме зат рат живого труд а , измеряем ых рабочим временем , как естественной мерой целенаправленной деятельности работников. Производственный пе рсонал предприятия предположительно бу дет выгляд еть следующим образом : № п / п Специальность Число работников 1. Дизайнер-стилист 2 2. Стар ший художник-оформитель 1 3. Художник-оформитель 2 4. Мастера-резчики 30 5. Слесарь-наладчик 2 6. Технолог 2 7. Токарь 2 8. Разнорабочий 4 Предположите льная численность руководителей и других кате горий работников представлена в следующей таб лице. № п /п Специальность Число работников 1. Генеральный директор 1 2. Коммерческий директор 1 3. Главный бухгалтер 1 4. Бухгалтер-кассир 1 5. Водитель 1 6. Уборщица 2 7. Сторож 3 Ресурсы средств труда , которыми будет располагать пред приятие , являются с точки зрения их денежной оценки ее основ ным капиталом (основные средства ). Ресурсы предметов труда – это необходимые для нормального хода произ водствен ных процессов запасы сырья , материалов , топлива и иных материальных ресурсов , включ ая полуфабрикаты. В рамках совокупности технологических про цессов производ ства издержки , связанные с исп ользованием факторов производства , трансформируются не только в общую сумму издержек , но и в стоимость произведенного продукта , кото рая должна превышать общую сумму изд е ржек , в размерах , по крайней мере , удовлетворя ющих интересы Учредителей. Производственный процесс на предприятии будет носить тип единичного производства , что будет характеризоваться широкой номенклатурой изготов ляемых изделий , не большим объемом выпуск а , а также малой повторяемостью . При этом производственный процесс будет осуществляться с при менением большой доли ручного творческо го труда. Производственный процесс изготовления продук ции будет состоять из трех основных стади й : подготовительной , обраба ты вающей и зак лючительной . Подготовительная стадия механизи ро ванна я : сушка материалов , изготовление заготовок. На обрабатывающей стадии производственного процесса из делие приобретет законченную форму . Заключительная стадия под разумевает нанесение деко ративных покрытий , а также сушку из делия и упаковку. Производственный процесс сувенирной продукци и будет ха рактеризоваться большими затратами времени на обрабатывающей стадии. Производст венный процесс экологически чистый , что вызва но применением в качес тве технологическог о топлива электроэнергии , экологически безопасног о сырья и материалов . В резуль тате технол огического процесса никаких вредных выбросов в ат мосферу производиться не будет. Исходя из данно го производственного процесса и требова ний , п ред ъявляемых к размещению промышленных пр едприятий , про из вод ственный участок по выпуску сувенирной продукции будет размещаться в одном из зданий на территории промзоны. Офис фирмы будет расположен в центре города . Под о фис предполагается арендовать отдельн ую к омнату общей площадью 20 кв . м , включая мебель . Арендная плата за офис (с коммуналь ными платежами ) составит около 2 тысяч рублей в меся ц. 3.3 Э КОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Предприятие создает ся в целях выпуска высокохудожественной суве нирной продукции для реализации как н а российском рынке , так и за рубежом , г лавным образом в странах Западной Европы. Художественные и зделия из дерева как традиционный вид рус ского народного искусства пользуется большой популярностью за пределами нашей стр аны , поэтому выгода потребителя будет состоять в получении эстетического удовольствия от обладания художественным изделием . Что касается производителя , то он предполагает получить не только материальную выгоду от произ вод ств а и реализации продукции , но и пропагандировать образцы отечественного искусства за рубежом , а также предполагает соз дать дополнительные рабочие места для своих соо течественников , что для России , переживающей т яжелейший экономический кризис , является немалова жным. Аналоги объекта разр аботки существуют . Однако продукция предприятия будет производ иться на основании конкретных зака зов потреб ителей , изделия в большинстве своем будут неповтори мы , и стоимость каждого из них п редполагается определять инди видуально . Экономически е расчеты с т оимости будут определ яться в соответствии с договором , с учетом всех пожеланий заказчика. Художественные изделия будут выполняться с коммерческой целью . Они предназначены для прямой реализации и имеют рыноч ные аналоги . Экономические расче ты предполагается осуществлять по сле дующи м схемам. сметы затрат на разработку из расчета на 1 месяц (проект ) № п /п Наименование статей Ед . изм. Количество Цена (руб .) Сто имость (руб .) 1. Основные материалы (древесина нужных пород ) м 3 30 300 9000 2. В спомогательные мат ериалы (клей , лак , краска , фольга и пр .) (процент от стоимости основных материал ов ) % 10 900 3. Специальное оборудо вание (станки , ст олы , стулья , стеллажи , вентиляционные устройства , шкафы , инструменты и пр .) руб. ( калькуляция прилагается ) 44550 4. Осно вная зарплата мастеров I и II категории (расчет прилагается ) т.р. (плюс 15% от суммы реализации продукции ) 21120 5. Д ополнительная зар плата остального персонала (расчет прилагается ) т.р. (плюс 15% от суммы реализованной продукции ) 3168 6. Отчисления на социальные нужды от суммы реализации % (180000 х 5%) 9000 7. Прочие затраты (аренда помещения ) т.р ./м 2 300 200 6000 8. Накладные расходы (освещение , отопле ние , вода ) (50% от С осн. ) т.р. (21120 х 50%) 10560 9. Расходы на маркетинговые исследован ия и рекл аму т.р. 100000 ИТОГО : 204298 КАЛЬКУЛЯЦИЯ стоимости спецоб орудования в рублях № п /п Номенклатура Ед . изм. Кол-во Цена Время использования Норма отчис . амортиз. Итого (руб .) 1. Станок круглопильный шт. 1 7000 66 ч 1% 6930 2. Станок обдирочный шт. 1 5000 66 ч 1% 4950 3. Станок шлифовальный шт. 1 6000 44 ч 1% 5940 4. Станок сверлильный шт. 1 4000 44 ч 1% 3960 5. Станок токарный шт. 1 8000 44 ч 1% 7920 6. Прочее оборудование и инвентарь шт. 29700 х 50% 14850 ИТОГО : 44550 РАСЧЕТ ОСН ОВНОЙ ЗАРПЛАТ Ы МАСТЕРОВ : С осн. = К х П х 3 х Р х Ф , где : К - количество категори й мастеров - 2 П - кол-во мастеров - 30 чел. 3 - среднечасовая з /плата - 20 руб. Р - продолжительность работы - 8 чел ./час Ф - кол-во дней работы - 22 дн . Определяе м : С осн. = 2 х 30 х 20 х 8 = 960 х 22 = 21 120 руб . Плюс 15% от суммы реализации (премиальный фонд ). РАСЧЕТ ДОП ОЛНИТЕЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЫ ОСТАЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА : , где Д – нормати в затрат на дополнительную з /пл . (15% от о сновной з /пл .). Определяем : руб. Плюс 15% от с уммы реализации (премиальный фонд ). РАСЧЕТ НОРМАТИВНОЙ ЦЕНЫ ИЗДЕЛИЯ : (проект ) где : С н - полная себестоимость изделия - 204298:500 = 408,6 УС цб - учетная ста вка ЦБ РФ на момент расчетов - 25% ч - поправка на предпринимательский риск 5%. Определяем : РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ : (на 1 ед . изделия ) 1. Прибыль от реализации сувениров (П р ) П р = Ц нор. - С н П р = 531,2 – 408,6 = 122,6 2. Рентабельност ь продукции (Р р ) ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАН НОСТИ ДИРЕКТОРА 3 3 См .: Постановление Ми нистерства труда РФ № 32 от 6 июня 1196 г ода. Должностные обя занности : руководит в соответстви и с действующим законодательством всеми видам и деятельности организации . Организует работу и эффективное взаимодействие производительных ед иниц , цехов и других структурных подразделени й . Обеспечивает выполнение организацией зада ний согласно установленным количественным и к ачественным показателям , всех обязательств пред поставщиками , заказчиками и банками . Организует производственно-хозяйственную деятельность организац ии на основе примен е ния методов научно обоснованного планирования материальных , финансовых и трудовых затрат , максимальной мобилизации резервов производства . Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и о пыта работников , созданию безопасн ых и благоприятных условий для их труда , соблюдению требований законодательства по охра не труда . Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций др у г им лицам – своим заместителям , руководителям производственных единиц , а так же функциональным и производственным подразделен иям организации. Должен знать : Конституцию Российской Федерации ; законы Российск ой Федерации , постановления и решения Правите льства Р оссийской Федерации по вопросам деятельности отрасли ; постановления ; распоряжения , приказы , другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов , кас ающиеся деятельности организации ; профиль , специал изацию и особенности структуры органи з ации . ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ТАБЛИЦА 1 Важнейшие элементы отношений между ру ководителем и подчиненными Особенности повед ения руководителя Автократ Демо крат Обратные связи (подчиненные стремятся побыстрее узнать оценку своей работы от р уководителя , к оторый обязан вовремя и точно сделать это ) Применяет критику Применяет похвалу Определенная доля свободы (опираясь на глубокое изучение хара ктера своих подчиненных , руководитель решает , какому работнику дать свободу действий , а какой должен делать то , что приказано ) Дает приказы и указания Определяет цели Отношение к работе (руководитель , трезво оценивающий роль работы в жизни лю дей , не преувеличивая и преуменьшая ее , по могает своим подчиненным четко определить мес то работы в их жизни Рассматривает усилия подчиненны х как нечто само собой разумеющееся Хвалит за усилия и полученные результаты Ориентация на р езультаты работы (хороший руководитель знает , как правильно оценить трудовые достижения под чиненного , принимая во внимание как сам ре зультат , так и элем ент трудового сорев нования в процессе труда ) Делает упор на сроки выполнения работы (“Это должно быть сделано до утра” ) Делает упор на поощрение (“Будет настоящим подвигом , если в ам удастся сделать это до утра” ) Повышение (лучший путь сделать карьеру – хо рошо вып олнять свои повседневные обязанности ). Хороший руководитель легкими намеками укажет на эт у возможность тем , кто имеет на это ша нсы Главное для него – подчиненный должен все время быть на своем рабочем месте Стимулируе т повышение эффективности и кач ества труда подчиненного Ли чное поведение (отношения между руководителем и подчиненными должны опираться на взаимност ь , но руководитель обязан относиться с пре дельным интересом и уважением ко всем под чиненным не сугубо официальные , но и не чисто приятельс кие ) Манера поведения – сугубо оф ициальная Манера поведения – держит себ я дружески ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Орг анизационная структура ПРЕДПРИЯТИЯ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. В.Г . Шипунов , Е.Н . Кишкель “Основы уп равленческой деятельности” Учебник М .: – Высш ая школа , 2000 г. 2. Шепель В . М . Настольная книга биз несмена и менеджера . - М .: Финансы и статистика , 1992. 3. Гудушаури Г . В ., Литвак Б . Г . Управление современным предприятием . - М .: Тандем , 1998. 4. Герчикова И . Н . Мен еджмент : Учебник . - М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 1997. 5. Щекин Г.В . Практическая психология менеджмента . К ., 1994 г. 6. Мескон , М .; Альбер т , М .; Хедоури , Ф . Основы менеджмента , Москва : Дело , 1994. 7. Румянцева З.П ., Саломатин Н.А . Менеджмент организации . Ин фа-М , 2000 г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Студенты духовной семинарии, у которых после сессии имеются хвосты, в обязательном порядке проходят проверку на наличие рогов и копыт.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru