Контрольная: Матрица выброса стратегии - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Матрица выброса стратегии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 33 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Министерство образования Российской Федерации Сыктывкарский государ ственный университе т Факультет управления Кафедра менеджмента Контрольная рабо та По стратегическому менеджменту Матрица выбора стратегии : ( Boston Consulting Group ( BCG ) - ’ ’ рост /доля’ ’ ; General Electric/ McKensey - ‘ ‘ привлекательность отрасл и / пози ция в конкуренции’ ’ ). Исполнитель Евгений Фильман 450 группа Руководитель доцент Болотов С.П . “ 23”апреля Сыктывкар 2004 Матрица выбора стратегии : ( Boston Consulting Group ( BCG ) - ’ ’ рост /дол я’ ’ ; General Electric/ McKensey - ‘ ‘ привлекательность отрасли / позиция в конкуренции’ ’ ). Список исполь зован ной литературы : 1. А.А.Томпсо н , А.Дж.Стрикленд III . C трате гический менеджмент : концепции и ситуации . М .,2001 г. 2. О.С . Виханский . Стратег ическое управление . М ., 2000 г. 3. Ф.Котлер , Г.Армстронг , Д. Сондерс , В.Вонг . Основы маркетинга . М ., 2002 г. 4. Фатхутди нов Р.А . Стратегический менеджмент . М ., 2002 г. 5. Логинов Г.В ., Попов Е.В . Матричные методы стратегического планирования деятельности компании .// Маркетинг в России и за рубежом . 2004 г . № 2 стр . 3 – 15. В84Bв84rе84uд84tе84uн„~и84yе84u Для успешного развития и наиб олее полной ре ализации возможностей орган изации следует определить долгосрочные цели и стратегию их достижения . В настоящее врем я разработаны аналитические методы , которые м огут быть использованы в процессе разработки и принятия организацией тех или иных направлений св о его стратегического развития. К ним относится матричный анализ п ортфеля организации , который характеризуется как инструмент , с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозя йственную деятельность с целью вложения средс тв в наиболе е прибыльные или перспект ивные её направления и сокращение /прекращение инвестиций в неэффективные проекты. Актуальность т емы : разработка стратегии д иверсифицированного предприятия в условиях риска и неопределённости т ребует научно-обоснованного подхода к принятию стратегии развития для каждой стратегической бизнес единицы, чтобы обеспечи ть каждому структурному подразделению предприятия четкие цели, которы е увязываются с общими задачами предприятия. Актуальность темы для студентов : необходимо для себя уяснить, что положение предприятия постоя нно меняется – это очень динамичный процесс. Поэтому нельзя работать с одной единственной стратегией. Необходимо научно - обоснованно оценивать сильные и слабые стороны с точки зрения конкурент ов, возможностей и угроз в окружающей среде. От точной оценки видов деяте льности компании зависит дальнейший выбор стратеги и. Актуальность те мы для науки : способствует появлению новых знаний. Цель доклада : рассказать о способах построения и применения матриц выбора стратегии. Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих задач : · Проанализировать работу матриц “рост-до ля” и “привлекательность отрасли /позиция в конкуренции”. · Выявить сильные и слабые сторо ны в использовании матриц выбора стратегии . Один из часто используемых методов оценки видов деятельности компании является матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный график , иллюстрирующи й стратегические позиции каждого вида деятель ности диверсифицированной компании . Матрицу можно построить с использов анием любой пары показателей стратегического положения . Наиболее информативными показателями с лужат темпы роста отрасли , доля на рынке , долговременная привлекательность отрасли , конкур ентные сильные стороны , стадия эволюции прод у кта /рынка . Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды , а другой – сильные стороны ко мпании в отрасли . В стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной н аправленности . Можно выделить уровень ко рпорации , бизнес – уровень , функциональный уровень . Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в к орпорации СБЕ , то есть помогают осуществлять портфельный анализ , а также анализ ситуац ии в корпорации в целом . Бизнес – уровень включает матрицы , которые имеют отношение к данной СБЕ и относятся чаще всего к одному товару , анализируют свойства этого товара , ситуацию на рынке данного товара. Матрицы функционального уровня исследуют факторы , влияющие на функциональные сферы п редприятия , из которых наиболее важными являются маркетинг , управление персоналом. Матрицы стра тегического планирования на уровне корпорации Уро вни решения задач Матрица Основные х арактеристики Анализ рынка /отрасли рынок BCG Анализ темпов и доли ры нков GE / McKensey Анал из сравнительной привлекательности рынка. ADL Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке. HOFER / SCHENDEL Анализ положения среди конкуренто в в отрасли и стадии развития рынка. Ансоффа («рынок - пр одукт » ) Анализ ст ратегии по отношению к рынкам и продуктам. Портера (5 конкурентных сил ) Анализ стратег ических перспектив развития бизнеса. Эластичности конкурентной реакции на рынк е Анализ дейст вия фирмы по факторам конкурентоспособности т овара в з ависимости от эластичности р еакции приоритетного конкурента по товару . Группировки товара Анализ группировки товара. «Воздействия /неопределённость» Анализ уровня воздействия и степени неопределённости при вы ходе на новый рынок. отрасль Купера А нализ привлекательности и силы бизнеса. SHELL / DPM Ан ализ привлекательности ресурсоёмкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности. Стратеги и переживающего спад бизнеса Анализ конк урентных преимуществ в отраслевом окружении. Основных форм объеди нен ий Анализ объединений в отраслевом окруж ении. Источник : Маркетинг в России и за рубежом . 2004 г . № 2 Материал по данной теме огромен , поэтому в данной работе мы рассмотрим только две матрицы : “рост – доля” и “привлекательность отрасл и – сильные стороны компании”. Теоретический ра здел В ходе нашего доклада мы с толкнёмся с рядом определений , которые требуе тся раскрыть с целью дальнейшего понимания нашей темы : Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства . Стратегия диверсиф икации и спользуется для того , чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратег ического хозяйственного подразделения. Причины : стагнирующие рынки , желание уменьшить риск , финансовые выгоды. Формы диверсификации : Горизонтальная – диверсификаци я на том же уровне . (Автомобильное предприятие начинает п роизводство мотоциклов ). Вертикальная – диверсификация на собственные или снабженческие рынки . (Произво дитель текстиля открывает предприятие по прои зводству одежды ). Побочная - диверсификация без различимой вещественной взаимосвязи . (Участие фирмы “Кока-кола” в производстве спортивного инвентаря ). Стратегическая Бизнес – Единица (СБЕ ). Самостоятельное подразделен ие в рамках одной фирмы , отвечающее за конкретный товар или товарную группу , с концент рацией на конкретном рынке и с управляющим , наделённым полной ответственнос тью за объединение всех функций в единую стратегию. Общие признаки : во зглавляет свой руководитель , собственная стратегия, точная целевая группа потребителей , контроль над своими ресурсами , определённ ые конкуренты. Бизнес – портфель – набор видов деятельности и товаров , которыми занимается компания . Матрица портфеля – это двухмерный график , иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифициров анной к омпании. Относительная доля рынка – отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответс твующей отрасли . Долю измеряют не в денежн ом эквиваленте , а в натуральных единицах п родукции. Стратегия – прогр амма , план , генеральный курс субъекта упр авления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Теоретические концепции , используемы е в матричных моделях : Концепция жизненного цикла продукта описы вает развитие показателей продукта во времени по определённо му образцу . Существует множество различных типов поведения продукта , обычно рассматривают традиционный цикл , состоящий из 4 фаз : внедрение , рост , зрелость , падение. Эффект опыта . Состоит в том , что по мере накопления опыта производства продукта снижаются е диничные затраты на его изготовление . Чтобы воспользоваться потенциальной возможностью снижения затрат , требуется увел ичить объём сбыта . Практический раздел Матрица “рост /доля”. Исторически первой моделью корп оративного стратегического планирования принято считать модель "роста-доли ", которая больше известна как модель BCG. Матрица «рост – доля» построена следующим образом . Горизонтальная ось пока зывает долю рынка , которую занимает каждая СБЕ . Доля рынка измеряется в частях относительно объёма ан алог ичной СБЕ , реализуемой лидером . Горизо нтальная ось варьируется от 0,1 до 10 деления нанесены по логарифмической шкале . Вертикальная ось показывает годовой темп роста СБЕ в данной отрасли : от 0 до 20% и более ; 10% выделяется в качестве водораздела между быс трым и медленным ростом . Н анесённые на матрицу кружки показывают полож ение СБЕ на осях рост – доля рынка . Диаметр круга пропорционален объёму продаж данной СБЕ . Квадраты матрицы отражают разли чные ситуации с движением денег . Применяется следующая их кл а ссификация : «Звёзды». Комп ании с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. «Дойные коровы». Ко мпании , имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях . Дойные коровы зарабатывают средства в об ъемах , превыш ающих их потребности в реинвестировании. «Вопросительные знаки». Относительная доля на рынке низка . Быстрый рост рынка делает эти стратегические зоны хозяйствования привлекательными. «Собаки». Компании с низкой долей р ынка в медленно растущих отраслях , слабой перспективой роста , отстающих позиций на рынке. Способы использования матрицы. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям , имеющим долгосрочную перспективу , в фирме , производящей различные п родукты , находящиеся на разных этапах жи зненного цикла , имеющие различный темп роста и различную долю рынка . Проведя с пом ощью матрицы «рост /доля» анализ портфеля продукции , руководство может увидеть , насколько он сбалансирован , и принять решение о б удущей судьбе стратегической бизнес единиц ы и соответственно о капиталовложен иях по каждой из бизнес единиц . Матрица “привлекательность отрасли /позиция в конкуренции” Альтернативный подход , устраняющий часть недостатков матрицы "рост /доля ", разра ботан для анализа диверсифицированного портфеля компании General Electric (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company). Матрица “привлекательность отрасли /позиция в конкуренции” построена следующим образом . Горизонтальная ось показывает конкурентную позицию СБЕ в её отрасли , вертикальная ось привлекательность отрасли в которой функционирует СБЕ. Оба элемента ее вертикального и гориз онтального построения характеризуются комплексом величин , а не определяются единственным показ ателем . Критерий определения отраслевой привлекат ельности включает в себя : · емкость рынка и темп его роста ; · технологические требов ания ; · напряженность конкурен ции ; · входные и выходные барьеры , · сезонные и цикличес кие колебания ; · потребности в капит аловложениях ; · угрозы и возможност и развивающихся отраслей ; · ис торически сло жившаяся и перспективная прибыльность отрасли ; · воздействия социальног о , экологического факторов ; · государственное регули рование . Чтобы получит ь формальную , количественную оценку отраслевой привлекательности , каждому показателю нужно при св оить вес , соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли , которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации . Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлек ательности рассчитываются путем умножения оцен к и каждого показателя привлекательнос ти отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес да нного показателя . Оценки привлекательности рассчитываются д ля каждой отрасли , представленной в портфеле корпорации . Уровень привлек ательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали . Чтобы получить количественную оце нку показателя "сила / конкурентная позиция " ка ждой СБЕ , используется подход , аналогичный том у , который использовался при оценке привлекат ельности отрасли. К факторам , используемым для оценки си лы /конкурентной позиции , относятся : · доля рынка, · относительный уровень издержек , · возможность превзойти конкурентов по качеству товара , · знание потребителей и рынков, · адекватность технологи ческих ноу-хау, · н аличие желаемы х главных достоинств , · уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкуренто в. Аналитику необходимо сделать выбор : оценивать каждое хо зяйственное подразделение либо на основе один аковых факторов (что усиливает основу межотра сл евого сравнения ), либо на основе наи более значимых факторов для его отрасли (ч то позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях ). Оцен ка силы /позиции в конкуренции каждого подразделения определяет , его положение по горизонтали матрицы : и менно , добилось ли оно сильн ой , средней или слабой позиции. Оценки отраслевой привлекательности и сил ы бизнеса определяют его размещение в одн ой из девяти клеток матрицы . В матрице GE/McKinsey площадь кругов пропорциональная размеру отр асли , а сектор внутр и круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделе ния. Те СБЕ которые попали в квадраты «Успех» , фирма долж на применить стратегию развития . Оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак» , могут иметь хорошее будущее , в квадрате «Доходный бизнес» , являются источником получения ден ег . Попадание в квадрат «Средний бизнес» н е даёт возможности однозначно судить о да льнейшей судьбе СБЕ . Относительно СБЕ , попавше й в «Поражение» , следует сделать вывод , что она находится в очень нежелательной позиции , требу ет достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвра щения возможных серьёзных негативных последствий для фирмы . Способы использования матрицы : Основное внимание в матрице GE/McKinsey сосредотачивается на балансирован ии инвестициями . Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве с тратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожид аемый вклад каждого из них в экономическу ю эффективность организации в целом в бли жайшем будущем. Особенностью этой модели явилось т о , что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не т олько "физические " факторы (такие , как объем продаж , прибыль , отдача инвестиций и т.п .), но и субъективные характеристики бизнеса , та кие , как изменчивость доли рынка , технологии , с о стояние кадрового обеспечения. Выводы Матрица “рос т /доля”. 1. Варианты стратегий в рамках матрицы : · Увеличение доли бизнеса организации на рынке . · Борьба за сохранени е доли бизнеса организации на рынке . · Максимальное использов ание положения бизнеса организации на р ынке . · Освобождение от дан ного вида бизнеса . Набор допуст имых стратегических решений , ограничивается четыр ьмя вариантами . 2.Оценка модели матрицы ’ ’ рост /доля’ ’ : Преимущества : · Проста и понятна . · Матрица выдвигает н а первы й план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля , показывает в иды финансовых решений , которые должны приним аться , и объясняет , почему приоритеты распреде ления ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Недост атки : · Не всегда правильно оценивает возможн ости бизнеса. · Многие бизнес едини цы работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой , ни низкой , а на ходится где-то посередине . В какой клетке матрицы должны о ни в таком случае находиться ? · Могут возникнуть пр облемы с измерениями . По отношению к каки м конкурентам измерять долю рынка ? Как опр еделить темп роста рынка ? На основе прошло го или прогноза ? Анализ матрицы “рост /доля” по казывает , что число параметров , которые к омпания должна рассматривать при принятии ре шений значительно больше . Данная матрица анал итически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение . Для того чтобы ве рно оценить долгосрочную привлекательность групп ы хозяйственных подразде л ений , страте ги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка . Матрица “привлекательность отрасли /позиция в конкуренции” 1. Варианты стратегий в рамках матрицы : Не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ м атрицы; это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: а грессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Так ое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспек тиве, тем не менее, игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические под ходы следует использовать и какие стратегические действия предпринима ть на уровне хозяйственных подразделений. 2.Оценка модели матрицы Преимущества : · Появилось промежуточное значение. · Более широкий набор переменных на основе которых строится ма трица. · Указывает направление движения ресурсов в корпорации к видам бизнеса которые достигнут конкур ентного преимущества и смогут лучше всего функцион ировать. Недостатки : Невозможно определить виды бизнес а , которые готовы стать победителями , так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста. Матрица не обеспечивает реальн ых рекомендаций по разр аботке специфическ их стратегий ; максимум , что может дать ана лиз матрицы ; "привлекательность /позиция в конк уренции ", это ответ на вопрос , на какую стратегию ориентироваться в целом : агрессивное расширение , защита и оборона или сбор у рожая - сокращение . Так о е указание , являясь ценным для управления портфелем компа нии в перспективе , тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности , а также о том , какие стратегические подходы следует и спользовать и какие стратеги ч еские действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений . П84Pр84‚и84yл84|о„Ђж84wе84uн84~и84yе84u Высокие 20% Высокая ( >1 ) Низкая ( >1 ) темпы роста рынка 10% Н84Nи84yз84xк84{и84yе84u 0% “ звёзды ” “ вопросительные знаки ” “ дойны е коровы ” “ собаки ” 10 1 0,1 доля р ынка Матрица “рост /доля рынка” . Источник : Виха нский О.С . Стратегическое управление . М .,2000 г . с .192 Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая Высокая УСПЕХ УСПЕХ ВОП РОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК Привлек ательность отрасли Средняя УСПЕХ СРЕ ДНИЙ БИЗНЕС ПОРАЖЕНИЕ Низкая ДОХ О ДНЫЙ БИЗНЕС ПОРАЖЕНИЕ ПОР АЖЕНИЕ Матрица “ привлекательност ь отрасли /позиция в конкуренции ” Источник : Виханс кий О.С . Стратегическое управление. М.,2000 г. с.196
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Ты спрашиваешь, как определить, настала ли пора тебе худеть?
Если мужчина может отнести тебя на руках в постель - ты в хорошей форме.
Если нет - поменяй нафиг этого доходягу на нормального мужика!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru