Курсовая: Линейно-функциональная система управления - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Линейно-функциональная система управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 30 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

19 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СЫКТЫВКАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет управления Кафедра менеджмента КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: «Теория организации». Тема: «Линейно-функциональная система управления». Выполн ила: Метелькова А. Н., группа № 440а. Проверил: Чесноков В.П., к.и.н. Сыктывкар 2004 Содержание 1. Введение 2. Линейно-функциональная си стема управления 2.1.Линейно-ф ункциональная система управления на российских предприятиях 3. Заключение Список литера туры Введение Организационная структура, представляющая соб ой определенную упорядоченность задач, ролей, по лномочий и ответственности, со здает условия дл я осуществления предприятием своей деятельности и достижения установл енных целей. Она развивается и изменяется под во здействием особенностей стратегии предприятия, его внутрен ней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапа зон структур, постоянно корректируемых и улучша емых, простирается от стабильных монолитных обр азований до динамичных многогран ных построений сов ременных организаций. Разно образие структур усиливается, если принять во внимание раз личия в области деятельности, в характере и сложности вып ускаемых продуктов, в размерах, степени дифферен циации и территориальном расположении предпри ятий. Структура какой-либо небольшой торго вой о рганизации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со стр уктурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования . В свою очередь, с ней несравнима организационна я структура транснацио нальной корпорации и финансово-промышленной гр уппы. Нельзя не видеть и того, что на очень малых предприятиях не возникает сколь - нибудь сложных проблем с организационн ой струк турой. Если функции на таком предприяти и осуществляются надле жащим образом (без излишнего числа служб и не выз ываемых необ ходимостью иерархических построений), то их выполнение тре бует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры стушевываются перед пробле мами, связанными с личными особен ностями руков одителей — их знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным испол нением сл ужебного долга. Вместе с тем не следует полагать, что проблемы организацион ной структуры возникают только на очень крупных предпри ятиях. Надлежащая организация вертикальных и го ризонтальных связей, проектного управления нео бходима и на средних по размеру пред приятиях, ка ких огромное множество во всех отраслях и звеньях экономики. Это имеет прямое отношение ко всем тем слу чаям, ког да да между высшим руководством органи зации и персоналом, выпол няющим непосредственную работу, существует пр омежуточный ру ководящий состав, а также когда в ообще имеется возможность осу ществить определ енное разделение труда. При вс ех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным тр ебовани ям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потреби тельского спроса, технологического и социального развития, дости жения экономически эффективных результатов. Цель контрольной работы – рассмотреть линейно-функциональную систему управления. Предметом изучения выступает сама организация. Объектом – тип организационной структуры. Структурно контрольная работа состоит из трех частей, в которых последо вательно раскрывается тема работы. Линейно-функциональная структура управления Классический подход к организационным структу рам выделяет три их разновидности: функциональная (линейно-функцио нальная), дивизиональная и адаптивная (проектная и ма трич ная оргструктуры). Существуют и другие клас сификации: так, те оретик менеджмента Генри Минц берг делит оргструктуры на простую, механистическую и профессиональну ю бюрократию (по сути, эти три вида являются более подробной классификаци ей функциональной стру ктуры), дивизиональную форму и адхок ратию (анало г адаптивных структур). Рассмотрим более подробно линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные структуры были завезены в Россию во время индус триализации – вместе с немецкими и американскими заводами. Этот тип орг структуры максимально соответствует массовому производству однотипн ой продукции. Вокруг производства, которое управляется линейными менед жерами, сконцентрированы функциональные службы – бухгалтерия, НИОКР, и т. д. В рамк ах линейно-функциональной схемы предприятия развива лись относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столе тия, так как им удавалось осуществлять свое техни ческое и финансовое раз витие и удовлетворять ма ссового потребителя в количестве, качестве и сто имости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментиза ции и это позволяло ей при соответствующих внешн их условиях эффективно обслуживать интересы ст абильного и экстенсивного развития. В целом, линейно-функциональные схемы структур производи тельных организаций в сочетании с развитием «идеального » меха нистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом ст роились на механистическом подходе к организа ц ионному проектированию. Являясь простыми и понятными, дан ные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремес ленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб » к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в цел ом [3,с.339]. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не мень шую роль, чем сама промышленная революция. В перво й половине XX в. ли нейно-функциональные схемы обес печивали рост в ертикально интегрированных организаций, развив шихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватыва вшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ре сурсов до реализации готовых изделий. С ростом разме ров организа ций все больше давали себя знать соединенные недостатки ли нейной и функциональной департаментизации. При ходилось все время уве личивать масштаб управляемости, что вело к неупр авляемости орга низацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развит ие эффек тивных горизонтальных связей. Внутри ги гантов с жесткой схемой не находилось места нефо рмальным связям. При бол ьшей ориентации на рынок в этих огромных производст венных организациях попытки адаптации к изменениям внеш ней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качеств о — на при быль и т.д. Усилились конфликтные ситуа ции. Остро встала необхо димость поиска выхода и з тесных рамок традиционных организаций. Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функцион альных схем, является обязательным. Данный этап р азвития может быть коротким или длинным по време ни. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности от ра ботки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней сре ды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающ ие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффекти вное мас совое производство того или иного товар а или услуги. Функциональная структуризация является наибол ее широко распро страненной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином ур овне организационной структуры. Это — процесс д еления организации на отдельные эле менты, каждый из которых имеет свою четко определенную, кон кретную задачу и обязан ности. Создание функциональной структу ры своди тся к группировке персонала по тем широким за да чам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности то го или иного подразделения соответствуют наибо лее важным направлени ям деятельности всей организа ции. В тех с лучаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) наход ится либо выше, либо на одном уровне с подразделе ниями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориаль ному признаку. Значен ие сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь ш ироко признано, что зачастую они берутся за осно ву всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которог о находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно неза висимо от того, на какой основе проводится групп ировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения [5, с.91]. Цепоч ка команд поступает от президента (исполнительного дирек тора) и устремляется сверху вниз. Руководство организаци ей сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данн ых и другими функциями, которые свойственны конкретн ому предприятию, осуществляется вице-президент ами. Управляющие отчитываются перед ними. И так д алее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процесса ми. Функционал ьная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров ил и услуг. Вмест е с тем поддержание взаимодействия между разными функ циями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация раз личных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календ арное пла нирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с пр ед почтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных пер спектив и с отчетностью о результатах деятельности[5, с.92]. Функци ональная структура не подходит для организаций с ши рокой номенклатуро й продукции, действующих в среде с быстроме няющ имися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно н а нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика это й фор мы - централизованно координируемая специ ализация. В ней труд но проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В дейст вительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понима ние многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результата х деятельности [5,с.92]. Функциональная организация может давать сбои из-за н еправиль ного применения, поскольку логика этой орга низации заключается в централизованном контрол е, который не легко адаптируется к продуктовой д иверсификации. В чисто м виде функциональная структура практически не при меняется. Она используется в тесном, органическом сочета нии с линейной структурой, действующей вдоль иер архии управ ления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низ шего звена управлени я высшему. При таком построении переплета ется в ыполнение узкоспециализированных функций с системой под чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за дач по проектирова нию, производству продукции и ее поставке по требите лям [5, с.93]. Протек ающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что пр ава и ответственность более углубленно разделя ются между разными орга нами, руководящими техн ическими разработками, закупкой сырья и материа лов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным та кой процесс является для предприятий, где устойчиво выпу скается огромное количество однородных продуктов и где экономия на мас штабах производства значительна. Одним из условий децентрализа ции структуры может служить ситуация, когда рынок пре дставляет собой единое целое и отличается высок ой степенью концентрации потребления. Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедре ния технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продук ц ии приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совер шенно исключают использование функциональных форм упра вле ния. По мере роста размеров корпораций, расши рения номенклату ры выпускаемых продуктов и рын ков их сбыта функциональные структуры управлен ия в силу разобщенности прав и ответственности п о отдельным функциям теряют способность реагировать на проис ходящие и зменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, п ринятие решений задерживается, линии комму ника ций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. К линей но-функциональномутипу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному п ризнаку. Подоб ные структуры чаще используют кр упные диверсифицированные корпорации, выпуска ющие широкую номенклатуру продукции для различ ных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая струк тура управления, при которой центральной штаб-квартире о рганиза ции подчиняются специализированные по видам продукции отделе ния с самостоятельной хо зяйственной деятельностью. Отход о т использования строго функциональных схем управле ния корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры, достаточно отчетливо прослеживае тся по мере увеличения степени диверсификации п роизводства. Однако на прак тике проявляется оп ределенная сдержанность в отношении децент рал изации и устанавливаются ее допустимые пределы. Линейно-функциональная структура управления на российских предприятиях Какая организационная структура является идеальной – на этот вопрос каждая растущая компания отвечает по-своему, но от отве та во многом зависит ее успех на рынке. Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для «простаков» и для «продвинутых». В частности, ес ли в компании нет чего-нибудь «матричного», эта компания относи тся к первой категории. На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на ны нешнем этапе е е развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы. Самая распространенная оргструктура — линейно-фун кциональная. Фирма с одним подразделением, про изводящим товары или услуги (даже если там рабо тает всего один сотрудник), и бухгалтером уже фак тически построила функциональную структуру. На динамичном, но слабоконкурентном рынке такая структура оптимальна. Она предлагает товар рын ку, но не прислушивается к его реакции. Зато такая структура четко реагирует на любое желание топ- менеджера. Это самая эффективная структура для компании, ры нки сбыта которой ограничены де сятью, а число предлагаемых продуктов т акже не превышает десяти. Больши нство компаний, родившихся в 1990-х го дах, имеют про стую функциональную структуру (по определению Г енри Минцберга). Во главе стоит энер гичный владе лец, который сам принимает важные решения. Такие с труктуры имеют минимальное число уровней управлени я. Этим и объясняется их эф фективность — правда , до определенного момента. Александр Тынкован, прези дент компании «М.Ви део»: У данной структуры упра вления (см. схему) достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц . Решения быс тро принимаются, исполняются и конт ролируют ся. Нет никаких промежуточных звеньев, где теря ется информация и задерживается исполн ение ре шений. Мы могли бы работать с этой структу рой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка — в торговле электроникой, по нашим оцен к ам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, — к огда структура перестает работать. Из-за увеличи вшегося объема операций у руководства не остается времени на принятие р ешений[4, с.50]. Организационная структура компании «М. Видео» Было Юридический отдел Отдел кадров Отдел развития Рекламный отдел Управление рзничной Коммерческ ий отдел УРТ Т орговлей Дирекция региональной Управле ние сервисного торговли Финансовое управление\ Хозяйст венное управление бухгалтерия Упра вление информационными Коммерческое Управление Отдел дистанцио нных Технолгиями и тех. Обслуживание управление обеспечения продаж\инт ернет-магазин Компания «Феликс», торгующая офисной ме белью собственного производст ва, в отличие от «М.Видео» еще не достигла некой кр итической точки, и ее оргструктура становится все бол ее сложной. Коммерческий директор «Феликса» Ва дим Кузнецов рассказыва ет, что когда восемь лет назад компания начала развивать мебельное нап равление, структура была очень простой. Основны ми подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая то гда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода открыл ся второй, а сейчас их десять. Параллельно появля лись новые функциональные отделы: служба сер виса (занимается рекламациями и просьбами кли ентов), группа учета (контроль движения материа лов и товаров), рекламный и транспортный (50 соб ственных ав томобилей) отделы. После к ризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотру дников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления — шкафы-купе, ме бель по индивидуальным заказам, мебель для гости ниц. Воз никают новые отделы — информационный, РК-отдел, отдел развития персонал а. При этом ста рые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась групп а краснодеревщи ков, отдел сборки вырос до 60 чело век, рекламный отдел включает теперь группу разм ещения рекламы, креативную группу и дизайнерско е подразделение. В оптово-региональный отдел вхо дят группа работы с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративн ыми клиентами и группа по экспорту и франчайзингу. Но компания до сих пор сохраняет функциональную структуру. Вадим Кузнец ов не видит в этом проблемы. В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его з амыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри – вот и все. С главным недостатком функц иональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедн остью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способо м – на регулярных совещаниях. Так, на заседании совета директоров решаются наи бо лее важные вопросы (закупка новых видов мебел и, переста новка кадров, открытие но вых салонов и проч.). Ежене дельно проходят совещания с участием руководителей фун кциональных подразделений и директоров по прои звод ству. Есть еще и совещания на производстве. К роме того, год назад отдел по развитию пер сонала начал выпускать регла менты и должностные ин струкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетин гу — он в оперативном поряд ке решает проблемы, возни кающие между службами. Эт и меры показывают, что, хотя управляемость компан ии удовлетворяет руководите лей, со временем им придется совершенствовать структуру. «М.Виде о» для перестрой ки оргструктуры обратилась к международной консалтин говой компании А. Т. Кеаг n еу. Александр Тынкован вс поми нает: Мы показали им дей ствующую структуру и по жаловались: он а не работает. Они удивились: «Она и не дол жна работать». Я помню, что неск олько раз повторил: мы хотим классическую компа нию, рынок торговли в розни цу не может быть уникаль ным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сло жившиеся схемы управле ния. В ходе работы пришло пони мание, что классическая структура — это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преоб разований — укрупнение с труктуры управления [4, с.51]. Организационная структура компании «М. Видео» Стало Дирекц ия стратегического Финансовая дирекция Планирования Исполнительная дирекция Дирекция IT Дирекци я по маркетингу и прод ажам Дир екция HR Эксплуатация магазинов Московский региональный центр Объединенный региональный центр Структура «М .Видео» так и осталась функциональной. Бы ло созд ано шесть дирекций (см. схему). Две из них отно сятся к бизнес-блоку — стра т егического планирования и по маркетингу и прода жам. Все бизнес-решения принима ются здесь. Второ й блок — функциональный. Внизу структуры — магазины, объе динен ные по региональному принципу. Есть в структуре и элементы матричности: напри мер, менеджер по маркетингу в магазине не только подч иня ется директору точки, но и от читывается пере д руководите лем по маркетингу региональ ного центра. А тот, в свою оче ре дь, подотчетен одновремен но дирекции по маркетингу и главе регионально го центра. Эффекти вность внедрения президент «М.Видео» оцени вает так: «Нам действительно нельзя было тянуть с перес тр ойкой. Если бы мы работали по-прежнему, краха бы, ко нечно, не случилось, но темпы р оста были бы намного ниже» [4, с.51]. Главное, что нужно помнить при внедрении той или иной организационной ст руктуры то, что она является лишь внешним отражением всей системы управл ения – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации. Заключение Таким образом, в данной контрольной работе было рассмотрено, что традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаме нтизации в проектировании организа ции. Линейно- функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакци ей на услож нившееся производство и необходимос ть взаимодействия при изме нившихся условиях с б ольшим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, фин ансовые организации, междуна родная конкуренци я, законодательство, правительство и т.п.). Осно во й этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю щие в организации основную работу и обслуживающие их спе циали зированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре сурсной» основе: кадры, финан сы, план, сырье и материалы и т.д. Функцио нальная структуризация является наиболее широко распро страненной формой организации деятельности и имеет мест о почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это — процесс деления организации на отд ельные эле менты, каждый из которых имеет свою четко определенную, кон кретную задачу и обязанности. Функционал ьная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров ил и услуг. Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясня ется их эф фективность — правда, до определенно го момента. Как было рассмотрено выше, прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функцион альных схем, является обязательным. Данный этап р азвития может быть коротким или длинным по време ни. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности от ра ботки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней сре ды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающ ие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффекти вное мас совое производство того или иного товар а или услуги. Таким образом следует отметить, чт о от выбора организационной структуры во многом зависит успех организа ции на рынке. На самом деле плохих и хороших оргструктур нет — есть те, которые подходят компании на ны нешнем этапе е е развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы. Список литературы 1. Веснин В. Р. Основы менедж мента. – М.: Триада Лтд., 1999. 2. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организа ционный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 1998. 3. Вихаский О. С., Наумов А. И. Менеджмен т. – М.: Гардарики, 2002. 4. Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября. 5. Мильнер Б. З. Теория организаий. – М.: ИНФРА-М, 1998.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Глядя на ЕГЭ возникает подозрение, что в его основу была положена игра "Кто хочет стать миллионером".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru