Курсовая: Корпорация "Парус" - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Корпорация "Парус"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 30 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

16 Министерство ОбразованияРФ Башкирский Государственный Университет КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ РЕФЕРАТ на те му : Корпорация "Парус" Выполнил: студент эконом. факультета, гр. 5.3 Кинзяб улатов Р.З. Проверил: к.э.н., ст. преподавате ль Гильманов А.А. УФА – 2001 Содержание. Введение. Гл ава 1. Корпорация "Парус" - признанный рос сийский лидер по производству и сопровождению информационных систем управления. Глава 2.Эффективность работы компании зависит от клиентов Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами Заключение. Введение. Корпорации “Парус” , в которой я работаю, исполнилось неда вно десять лет, и хотя это срок небольшой, успехи «Паруса», достигнутые з а это время, впечатляют. Сейчас годовой оборот компании более 14,1 млн. долла ров США, число постоянных клиентов превысило 15,5 тысячи человек, региональ ные отделения действуют в 27 крупнейших городах России и странах СНГ. Поми мо региональных отделений, корпорация имеет и дилерскую сеть. В нее вход ят 165 компаний. В корпорации трудится более 1200 специалистов, и она по праву с читается признанным лидером по производству и сопровождению информаци онных систем управления. Г лава 1.Корпорация "Парус" - признанный российский лидер по производству и сопровождению информационных систем управления. За десять лет работы на рынке оборот компании возрос многократ но и в 2000 году достиг 14,1 млн. долларов. Сегодня корпорация обслуживает более 17,6 тысяч организаций различных отраслей. За 2000 год число постоянных клиен тов корпорации "Парус" увеличилось на 2,1 тысячи. Региональные отделения компании обеспечивают высокие корпоративные стандарты качества информационных систем и клиентского обслуживания в 27 крупнейших городах России и стран СНГ. Помимо региональ ных отделений, корпорация имеет и дилерскую сеть. Сегодня в неё входят 180 к омпаний. В настоящее время в корпорации работают более 1300 специалистов. "Парус" предлагает своим клиентам весь спектр самых сов ременных информационных систем. Для их производства корпорация исполь зует оригинальные разработки, предназначенные для управления производ ственными и торговыми предприятиями, бюджетными и страховыми компания ми. Качество и надёжность информационных систем корпорации подтвержде ны неоднократными победами на самых престижных конкурсах отечественно го делового программного обеспечения. Неотъемлемой частью реформирования систем управления стал за последние годы управленческий и инвестиционный консалтинг - мно гие российские руководители вплотную столкнулись с проблемами операти вного управления бизнесом, вопросами привлечения инвестиций. Отвечая на запросы рынка, корпорация разработала эффективные инструменты как для поддержки упра вленческих решений, так и для оказания услуг по выявлению внутренних рез ервов, внедрению систем "прозрачного" бухгалтерского учета и перехода на международные стандарты отчетности. Технологии корпорации "Парус " используют в своей работе крупнейшие государственные структуры, отече ственные и зарубежные коммерческие организации. Среди них: · Генеральная Прокуратура РФ со всеми региональными подведомс твенными учреждениями; · Министерство по Чрезвычай ным Ситуациям РФ; · ФАПСИ; · Федеральная служба Налого вой полиции России, Государственные Налоговые Инспекции Москвы, Москов ской области и 12 регионов России; · Государственный Таможенн ый Комитет РФ, Московское Таможенное Управление со всеми подведомствен ными учреждениями; · Министерство внутренних д ел РФ; · Государственная Противоп ожарная Служба МВД РФ; · Главное командование Внут ренних Войск МВД РФ; · Министерство Путей Сообще ния РФ; · Министерство транспорта Р Ф; · Министерство Здравоохран ения РФ, Академия Медицинских Наук РФ и более 1000 больниц, поликлиник и цент рализованных бухгалтерий; · Госкомпечати РФ; · Комитет культуры по г. Моск ве со всеми подведомственными учреждениями; · Госкомвуз России, более пят идесяти Управлений образования и их подведомственные структуры; · и т. д. К омпании Hewlett-Packard, "Парус" и "Инфосистемы Джет" подписывают мемор андум о сотрудничестве и обьявляют о представлении на российский рынок комплексных решений для автоматизации средних и крупных предприятий. " П арус" и Союз мороженщиков России подписы вают договор о сотрудничестве. П о итогам конкурса ITC-Award'2000, проведенного "Издательским Домом ITC" в Киеве, "Парус" станови тся победителем в номинации "За формирование рынка программного обеспе чения". " П арус" сертифицирован как разра ботчик систем управления по результатам конкурса программного обеспеч ения в области бизнеса и финансов "Бизнес-Софт'2001" в следующих классах: "Тир ажируемые комплексные системы автоматизации управления" (система "Пару с 8 on Oracle"); "Специализированные отраслевые решения комплексной автоматизац ии управления"(система "Парус-Страхование"). Кроме этого, "Парус" награжден дипломом в номинациях: "Производственные системы, использую щие Интернет-технологии" за разработку системы "Парус-On-Line"; "Лучшие решения в области бизнес-анализа" за разработку системы "Триумф-Аналитика". Орган изаторы конкурса отметили "Парус" специальной грамотой как проводника современных мировых методик управления бизнесом и адаптацию их к практ ике отечественного бизнеса. " П арус" ста новится трёхкратным победителем "Интех-2000" в номинациях: "Системы для авто матизации страхования"; "Системы для автоматизации бюджетных организац ий"; "Корпоративные системы, функционирующие в среде Интернет". Помимо это го "Парус" признается второй по влиятельности компанией на российском ры нке делового ПО. П о результатам работы в 2000-2001 годах корпорация "Парус" признана разработчиком лучших программных продуктов в области бухгалтерского учета и финансового анализа XXI века и награждена почетным дипломом в честь Луки Пачоли, учрежденным ЮНЕСКО. “ Парус ’ ’ выходит на уровень крупных корпоративных заказчиков, среди которых нефтяные компании (ОАО "ЛУКОЙЛ-Коминефтепроду кт", ОАО "ЛУКОЙЛ-Нефтепродукт", "Башнефтепродукт", ОАО "ТНК", ОАО "ТНК-Нягань", О АО "Нижневартовскнефтегаз", ОАО "Новгороднефтепродукт" и пр.), предприятия военно-промышленного комплекса (ОАО "Туполев", ГНПП "Сплав", ОАО "НПО Энерго маш имени В. П. Глушко" и пр.) и другие известные предприятия: "Царь-Град", ООО " Пронто-Москва", "Беталинк" и пр. Р езульта том успешного продвижения на российском рынке управленческих корпорат ивных систем становится активное сотрудничество корпорации "Парус" с кр упнейшими зарубежными и отечественными компаниями, работающими в этом направлении. Корпорация "Парус" подписывает партнёрские соглашения с ко мпаниями Oracle, Hewlett Packard, Jet Infosystems, "АйТи". Технологии и продукты "Паруса" стали основой д ля развития стратегии партнёрства с крупнейшими отечественными и зару бежными аудиторскими фирмами. Среди них - IMC, Corporate Solutions, "РОЭЛ-Консалтинг", "МКПЦН ", "ФБК", "ЭНПИ Консалт", Регистратор "Никойл", "Гориславцев и К". " П арус" представляет на рынок полный комплекс совре менных решений для крупных предприятий, в том числе и наиболее передовые технологии - отвечающую концепции В2В систему "Парус-On-Line", CRM-решение "Управле ние взаимоотношениями с клиентами", OLAP-технологии. К орпорация "Парус" и компания "Clever Management" инвестируют около 900 тыся ч долларов в создание компании "eTradeCommunity", цель которой - создание торговых пло щадок в Интернете, реализация концепции B2B-проектов. В апреле 2000 года корпорация "Парус" организует Всероссийскую конференцию "Экономическое развитие регионов России: реальность и перс пективы", которая проходит в Государственном Кремлевском Дворце. "Парус" собирает на конференцию более двух с половиной тысяч участников из 46 рег ионов страны. Главная задача конференции - консолидация усилий всех учас тников экономического процесса в решении самых актуальных проблем рос сийских товаропроизводителей. П о данн ым журнала "Компания" (11.12.2000), корпорация "Парус" заняла 3-е место среди 10 ведущи х разработчиков программного обеспечения. · Редакция журнала "Мир ПК" (№ 2, 2001) по результатам опроса посетителей выставки "Управление 2000" признаёт ко мплекс "Парус 8" самой популярной системой управления предприятием. П редседатель Государственной Думы Геннад ий Селезнев в 2000 году выражает президенту корпорации "Парус" Александру К арпачеву личную благодарность за высококвалифицированный и самоотвер женный труд по совершенствованию практики организации и ведения бухга лтерского учета и финансовой отчетности в Российской Федерации. В декабре 2000 года Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки. со дня основания. На праздник в Дом искусс тв собирались сотрудники корпорации "Парус" в Москве, а также представит ели региональных отделений со всей России. · За 10 лет работы на российском рынке "Парус" становится одним из крупнейших в России производителей пр ограммного обеспечения для комплексной автоматизации предприятий, лид ером на рынке корпоративного бизнеса, государственных организаций и ст раховых компаний. Глава 2. Эффективность работы компании зависит от клиентов. Разработка стратегии разв ития компании начинается с выработки конкурентных преимуществ, которы ми она должна обладать в глазах целевых групп потребителей. В основе стр атегии наработки конкурентных преимуществ и стратегии развития компан ии лежит информация о потребительских предпочтениях, о существующих и п отенциальных клиентах. Клиент, являясь субъектом конкурентной среды, интересен нам с точки прения так называемых издержек переключения — насколько пр осто клиент готов уйти от нас и пользоваться услугами другого поставщик а. Если клиент достаточно легко может бросить нас и купить аналогичный п родукт у другого поставщика, то, значит, наши издержки переключения были достаточно низки. Если же мы осознанно нарабатывали эти издержки перекл ючения, не считаясь с затратами, тогда вероятность ухода клиента к друго му поставщику снижается, конкурентная среда для нашей компании улучшае тся. Таким образом, стратегическая информация, которая потребляется органа ми стратегического управления, применимая к понятию КЛИЕНТ, содержит дв е важные составляющие. Первая — информация о потребительских предпочт ениях, вторая — информация, но которой мы можем судить об издержках пере ключения клиента. Затем сформулированная c тратегия ни на границе нашей компании и внешнего мира трансфо рмируется в набор конкретных бизнес-правил, которым подчинены наши вза имоотношения с клиентами. Одно из основных правил коренным образом меняет некоторые сложившиеся и нашей стране представления о ведении бизнеса. Мы всегда работаем на сн ижение издержек нашей компании. Но многие ли из нас задумываются над тем, чтобы снизить издержки нашего потребителя, которые он несет, взаимодейс твуя с нами? Ведь если мы работаем чад снижением издержек потребителя, то тем самым попытаем барьер его переключения на другого поставщика. Предо ставление более качественного сервиса, в том числе с использованием Инт ернета, позволяет нам существенно улучшить положение нашей компании в к онкурентной среде. Составляющая, связанная с реализацией оперативною в заимодействии с клиентом, подразумевает простую н удобную технологию п редставления клиенту продукта, продажи продукта, обслуживания клиента, принятии рекламации и т.д. Приведу, в связи с этим, мнение двух западных профессоров: “Если средства, выделяемые компанией на информационные технологии, не сконце нтрировать на линии, по которой компания контактирует со своими клиента ми, то вскоре вы можете оказаться на задворках бизнеса”. Насколько нравы эти авторы, предлагая использовать информационные технологии в совершенно конкре тном месте? Можно заранее согласиться с ними, что наши внутренние системы автоматизации производства, бухгалте рского учета, процессов логистики, наконец, системы, которые обеспечиваю т автоматизацию бюджетирования на предприятии не содержат в себе НИКАК ОЙ информации об изменениях рыночных p еалий. По данным этих систем о них можно судить только косвен но. Эти системы подают информации, которая могла бы помочь изменить пози ционирование компании но отношению к внешней среде. С этой точки зрения, авторы нравы. Как правило, между производит елем и заказчиком находятся дистрибьюторы, смысл существования которы х несколько отличен or смысла наш ей деятельности. Например, если дистрибьютор будет подтверждать дилерс кую скидку раз в год, то он и платить производителю станет именно в эти сро ки. Если это будет происходить раз в квартал, то он будет стараться сделат ь все перечисления раз в квартал. Дистрибьюторы могут конкурировать, бор ясь за клиента не теми способами, которые вас удовлетворяют. Допустим, ис ключая из пакета услуг какие-то базовые ценности, которые существенны дл я имиджа компании. То есть, могут демнинговать в ущерб качеству, тем самым , настраивая клиента против продукции компании. Другая проблема. Заказчик, кот орый приходит на фирму, как правило, общ ается с сотрудником. Сотрудник же может быть некомпетентен, у него может быть плохое настроение. Словом, работае т человеческий фактор. Еще сложнее может быть, когда заказчик общается н е с одним сотрудником, а с целой цепочкой. Одни заключают договора, другие их визируют, третьи выставляют счета, че твертые грузят, пятые разбирают рекламации. И у клиента может сложиться ощущение, что он ходит внутри порочного круга. Все мы понимаем, что заказчиков нужн о дифференцировать. Безусловно, есть заказчики, которые для нашего бизне са весомы, поскольку дают нам большую часть оборота, но есть и случайные з аказчики, на обслуживание которых мы также тратим много сил. Конечно, при нципы обслуживания разных заказчиков должны быть различными. Но в реаль ности мы не можем дифференцировать клиентов, не обижая кого-то и:) них. Кли ент, приходя и офис, видит, что o пт овый заказчик сразу попадает на третий этаж в апартаменты, а он, в котором фирма заинтересована меньше, вынужден стоять в очереди, чего-то ждать. Сложно работать, когда ваш пр одукт не отделен от сервиса. Компания вынуждена “продавать” себя не един ственный раз, когда пришел к ней потребитель за товаром, а постоянно, пока потребитель этот товар использует. Компания должна быть готова постоян но удовлетворять на хорошем уровне любые требования клиента, чтобы его у держать. Естественно, что проблемы взаимоотношений с клиентам и хочется решить наименее азартным образом. Но если интересы клиента тре буют — с затратами лучше не считаться, — сэкономив на клиенте, можно пот ерять весь бизнес. Корпорация “Парус”, скажем, несет достаточно ощутимые издержки на содержание 26 региональных отделений, 150 дилеров, 1200 сотруднико в. Зато на переднем крае взаимодействия с клиентом у нас работает около (100 человек, в результате финансовый оборот — 12,5 млн. долларов (данные за 1999 год ). Это не так много, но зато более 90% наших клиентов на таком высококонкурент ном рынке, как программное обеспечение, сохраняют свою лояльность но отн ошению к “Парусу”, оплачивая ежегодно за продление сервисного обслужив ания 30% от стоимости приобретенного когда-то программного обеспечения. Впрочем, сегодня выйти прямо к клиенту можно через Интернет. Мы выкладыв аем в сеть все спецификации изделий, условия поставок и прочие важные дл я заказчика сведения, которые позволяют ему понять суть услуги и суть пр одукта. Через Интернет принимаются заявки на обслуживание, на приобрете ние, на демонстрацию продукта. Благодаря Интернету мы получили в озможность синхронизировать нашу деятельность с дистрибьюторами. Полу ченную заявку мы можем перенаправить дистрибьютору, который наиболее а декватно ее удовлетворит. Мы принимаем от дистрибьюторов заявки на отгр узку готовой продукции, проводим электронную сверку взаиморасчетов. До бились, что очень важно, синхронности с нашими дистрибьюторами, для нас п розрачны действия, происходящие с потенциальными заказчиками в Новоси бирске, Орле или еще где-то. Имея всю эту информацию в центральной базе дан ных, мы можем синхронизировать наши действия. Не секрет, что программные продукты м огут ломаться, иногда бывают непонятными, в них случаются ошибки. Значит, сервис требуется постоянно. У “Паруса” 15 тысяч заказчиков, и большая их ча сть — на сервисном обслуживании. Мы сейчас переводим в Интернет все сер висное обслуживание, а это примерно 70% объема затрат служб, взаимодейству ющих с клиентами. Дифференцирование клиентов происходит совершенно не об идным для них способом. Оно определяется просто наличием у него возможно стей на обозревание нашего Интернет-портала, где он видит условия постав ок, отличные (в силу ряда причин) от условий, предлагаемых другому покупат елю. Он и причины видит и, таким образом, имеет полную возможность принять решение либо но устранению этих причин, либо но поиску другого партнера. За счет полной интеграции этой внешней системы поддержки клиентов и вну тренней системы, которая организует работу наших подразделений, мы дост игли эффективной деятельности, подчиненной желаниям клиентов. Бизнес может быть результативным , а может быть — эффективным. Результативным — это когда m ы добиваемся намечен ных показателей, а эффективным — если показатели мы наметили правильны е. Так вот, с точки зрения маркетинга, правильно намеченные показатели — это те, которые сформированы самим клиентом. У нас и прежде были технолог ии контроля качества, опросы клиентов. С приходом Интернета они стали ст атистически более верными. Оценка качества программного продукта на 25% и зменилась за счет того, что мы обеспечили хорошую статистическую базу, с ведя практически до нуля затраты потребителя на высказывание своих пож еланий. В конечном итоге, стратегия ко мпании — это четкое определение приоритетов. Основой успешности бизне са является качество нашего представления об ожиданиях клиента в отнош ении потребительских свойств товара, который мы предлагаем. С точки зрен ия обеспечения качественной и оперативной отработки клиентов, информа ционная система приобретает управляющий характер. Например, если у нас клиент регистрир ует заявку на переговоры, и эта заявка в течение одного дня неудовлетвор ена, то она автоматически переходит наименее загруженному сбытовику, ес ли же она не отработана еще один день, то поступает к руководителю отдела маркетинга. Он получает уведомление, что бизнес-процесс, зарегистрирова нный в системе, но каким-то причинам не пройден. Согласно нашему регламен ту, критичная ошибка должна исправляться за два дня. Если сообщение клие нта о ней не было отработано аналитическим центром к исходу первого дня от регистрации, то менеджер но производству тут же получает соответству ющее уведомление, чтобы успеть принять меры и уложиться в регламентный с рок. Я продолжу цитату из труда западных авторов: “Наконец, все позади. После 30 месяцев изнурительной работы по внедрению ERР-системы ваши менеджеры получили возможность пользоваться данными, собранными со вс ех отделов и цехов предприятия. И тут выясняется, что, пока вы пытались увя зать данные о финансовых потоках сданными о производственном процессе, появившаяся недавно конкурирующая фирма вкладывала ресурсы в новейшие технологии, предназначенные для персонала, контактирующего с клиентам и. Теперь эта фирма сумела упрочить свое положение на рынке, увеличить до ходы, ее сотрудники стали более счастливыми, а клиенты — более довольны ми. У вас же маржа осталась без изменений, а клиенты катастрофически раст еряны. И следует вывод: “Не нора ли сменить приоритеты на прямо противопо ложные?””. Но на самом деле здесь нет никаких противоречий. Просто у к аждой компании свои приоритеты. Компаниям, которые озабочены повышение м операционной результативности, следует говорить о внедрении так назы ваемых “тыловых систем”, которые обеспечивают работу внутренних служб. Компаниям, которые агрессивны на рынке, возможно, надо начать с инструме нтов завоевания рынка, начать с систем работы с клиентами, партнерами и т. д. Глава 3.Управление взаимоотношениями с клиентами Прежде всего нужно отметить, что CRM для “Паруса” - это не дань моде, а одно из основных направлений деятельности. Оно сложилось в первые годы существования корпорации, еще до возникнове ния самого термина CRM (хотя область деятельности, обозначенная им, существ ует уже много лет). Развитие этого направления обусловлено избранным кор порацией видом деятельности - разработка, поставка и сопровождение слож ных программных комплексов. Здесь, как и в сходных областях поставок сло жных видов оборудования, объективно существуют длительные многошаговы е процессы поиска клиентов, предконтрактной работы с ними, исполнения гр афика поставок, гарантийного и послегарантийного обслуживания. По кажд ому клиенту и каждой поставке необходимо отслеживать множество параме тров, начиная от состояния расчетов и заканчивая степенью удовлетворен ности клиента планами его дальнейших приобретений. Разнородная и не всегда формализуемая информация о клиен тах, состоянии и планах взаимоотношений с ними традиционно накапливала сь во множестве учетных систем - бухгалтерской, логистической, управлени я качеством и т.п. Когда число клиентов стало исчисляться сотнями, а затем и тысячами, возникла необходимость в централизации всех отношений с кли ентом в единой базе, ее совместном использовании и согласованном пополн ении всеми службами корпорации - маркетинговой, сбытовой, сервисной и фи нансовой. Так, в корпорации “Парус” появилась внутрикорпоративная прог рамма учета контактов с клиентами. Одновременно происходили выстраива ние организационных структур и отладка бизнес-процессов работы с клиен тами. Данная система успешно эксплуатируется в течение уже семи лет, что позволило оптимизировать работу с непрерывно растущей клиентской базо й. Предложенное “Парусом” новое пок оление программных средств - модуль управления взаимоотношениями с кли ентами в составе корпоративной системы управления “Парус” - является ти ражным решением, ориентированным на общие потребности бизнеса в управл ении клиентской базой и в то же время обладающим механизмами настройки н а особенности конкретных организаций. Разработанное на хорошо масштаб ируемой базе данных Oracle , оно позво лит быстрорастущим компаниям справиться с многократным увеличением чи сла клиентов, а встроенные средства работы с Интернетом - воспользоватьс я всеми преимуществами электронного обслуживания клиентов. Наконец, по лная интеграция приложения с “бэк-офисом” (логистической и финансовой с истемами “Парус”) обеспечит быстрое построение целостной корпоративно й системы. Рассмотрим работу системы на примере типового цикла работы с клиентом. Привлечение клиентов Пе рвый этап - информирование существующих клиентов о товарах и услугах, пр едлагаемых компанией, и активный поиск потенциальных клиентов. Сначала компания определяет портрет “своего” клиента, выявляет его потребност и в конкретном товаре и услугах и разрабатывает программу продвижения п одобных товаров и услуг. Затем в системе автоматизации формируется план- график проведения маркетинговых мероприятий с указанием мест и сроков проведения, тематики и бюджета; определяются участники из числа существ ующих и потенциальных клиентов, партнеров, дилеров и ответственных сотр удников компании. На основании зарегистрированных в системе маркетинг овых мероприятий автоматически формируются задания на выполнение необ ходимых работ по подготовке к ним: резервирование выставочных площадей, рекламных полос в прессе, формирование сметы расходов, заказ необходимо го оборудования и специалистов, подготовка программы мероприятия и т.п. На основе сформированного перечня участников производится автоматиче ская рассылка приглашений клиентам и уведомлений сотрудникам - это могу т быть электронные письма, факсы, сообщения на пейджер или мобильный тел ефон. В процессе проведения маркетингового мероприятия формируется пе речень бумажных (или электронных) анкет от клиентов и отчетов менеджеров о контактах с клиентами. Учет и анализ первичных контактов с клиентами Н а следующем этапе учитываются и анализируются первичные контакты с кли ентами по результатам маркетинговых мероприятий. Анкетные данные и отч еты о контактах менеджеров с клиентами переносятся в единую базу данных , после чего производится анализ эффективности мероприятия. Например, мо жно сопоставить плановый список приглашенных клиентов с отчетами и анк етами менеджеров и определить коэффициент их участия. На основе анкет уч астников выявляются потребности рынка в товарах и услугах, а затем обраб отанные данные сводятся в отчет для руководства. На данном этапе в систе ме формируется база данных потенциальных клиентов (его сотрудники, обла сть деятельности и т.д.) и первых-контактов с ними, что очень важно для посл едующей предконтрактной работы с клиентами менеджеров по сбыту. Предконтрактная работа П осле того как данные занесены в единую базу, клиенту назначается куратор из числа менеджеров по сбыту, который на основании сведений о его предпо чтениях регистрирует в системе автоматизации “предложение клиенту”. Е сли предпочтения клиента выражены нечетко, производится их детализаци я путем дополнительного контакта с ним с обязательным отражением в базе данных либо регистрируется несколько различных предложений, по которы м одновременно будет проводиться работа. Для предложения клиента опред еляется его состав - перечень товаров и услуг, стоимость и размеры скидок, перечень участников со стороны клиента и со стороны компании, включая со трудников партнеров. Далее необходимо определить план действий, реализ ация которого позволит нацелить клиента на товар или услуги и совершить сделку. Каждая работа по плану может быть регламентирована за счет встро енных функций управления деловыми процессами - workflow . При этом допускается привлечение сотрудников любых отделов компании, а не только отделов сбыта. В системе предусмотрен механизм оперативного анализа текущего состояния работ п о плану. CRM предполагает единую технологическую модель работы с клиентом, поэтому в системе поддерживается возможность формировать перечень раб от на основе типовой модели сбыта, которая разрабатывается аналитиками компании в области маркетинга и хранится в единой базе. На этапе внедрен ия системы план работ можно задавать вручную, а в последующем по результ атам анализа успешных сделок разработать модель плана сбыта и уже приде рживаться именно ее. Учет реализации товаров и услуг В сл учае если клиент дает свое согласие на приобретение товаров и услуг, на о снове его предложения можно создать заказ с отражением в контуре “Логис тика”, после чего клиенту выставляется счет, а после оплаты производится отгрузка. Все операции регистрируются в единой базе и представляют собо й единую цепочку. При этом у клиента всегда есть возможность получить ин формацию о состоянии своего заказа: либо самостоятельно через Интернет, либо путем автоматического формирования уведомлений по электронной по чте, на пейджер или мобильный телефон. Он может также через Интернет-порт ал компании принимать участие в согласовании конечного комплекта пост авки. Главной выгодой для клиента является постоянное информирование о состоянии заказа, а для компании - формирование устойчивой лояльности кл иента уже на начальных стадиях сотрудничества с ним. Если клиент приобре тает сложное оборудование, можно составить план-график пусконаладочны х работ с указанием точных дат и исполнителей работ со стороны компании. Впоследствии клиент может самостоятельно получать информацию о ходе и х исполнения через Интернет-портал компании. Гарантийное и послегарантийное обслуживание Гара нтийное и послегарантийное обслуживание - это один из важнейших этапов ф ормирования лояльности клиентов. Его основными задачами считаются фор мирование базы предпочтений клиентов и увеличение срока их лояльности к компании. Для управления деятельностью компании на данном этапе в сист еме автоматизации предусмотрены механизмы учета имеющейся у клиента п родукции, услуг по гарантийному и послегарантийному обслуживанию, обра щений клиентов (включая возможность их регламентированной отработки з а счет встроенных средств управления деловыми процессами). Клиенту пред оставляется возможность обращаться в компанию для получения ответов н а вопросы, возникшие в связи с эксплуатацией товара или услуг, по телефон у, электронной почте либо через Интернет-портал. Средство связи в данном случае не имеет значение - все данные о контактах с клиентом учитываются в единой базе. Таким образом, за счет встроенных средств регламентирован ия и контроля компания в состоянии контролировать и управлять взаимоот ношениями с клиентами, сокращая поток инцидентов и увеличивая доходнос ть клиента и срок его лояльности. Применение Интернета и электронной поч ты дает возможность сократить затраты на аренду телефонных линий и одно временно повысить информиро ванность клиентов о решении их проблем. Таким образом, решение, предлагаемое “Парусом”, обеспечивает комплексн ую поддер жку всего спектра взаимоотношений с клиентами. Более того, по м ере накопления опера тивной информации становится возможным ее статис тический анализ с использованием средств аналитической обработки ( OLAP ). Эти средства позволяют выявить по льзовательские предпочтения, в также определить тенденции клиентской базы, что вряд ли возможно при ручных технологиях работы с клиентами. Внедрение CRM-решения способствует с окращению затрат на обслуживание одного клиента при повышении его каче ства, увеличению срока лояльности клиента по отношению к компании и повы шению информированности руководства о текущей ситуации и тенденциях е е изменения. Если раньше экономическое развитие страны определялось богатст вом недр, а позже - степенью индустриализации, то сегодня оно определяетс я уровнем развития информационных технологий. Стремительное развитие информатизации давно превратило компьютер из диковинки технического п рогресса в незаменимый инструмент повседневной работы многих специали стов. Бухгалтерская специальность не стала исключением. Более того, имен но бухгалтеры, обремененные кропотливой работой с огромным количество м информации, одними из первых оценили преимущества современных технол огий. Сегодня лишь около 10% российских бухгалтеров не пользуются компьют ером. Заключение. Разработка стратегии развития компании начинается с выработки конкуре нтных преимуществ, которыми она должна обладать в глазах целевых групп п отребителей. В основе стратегии наработки конкурентных преимуществ и с тратегии развития компании лежит информация о потребительских предпоч тениях, о существующих и потенциальных клиентах. Клиент, являясь субъектом конкурентной среды, интересен нам с точки прения так называемых издержек переключения — насколько пр осто клиент готов уйти от нас и пользоваться услугами другого поставщик а. Если клиент достаточно легко может бросить нас и купить аналогичный п родукт у другого поставщика, то, значит, наши издержки переключения были достаточно низки. Если же мы осознанно нарабатывали эти издержки перекл ючения, не считаясь с затратами, тогда вероятность ухода клиента к друго му поставщику снижается, конкурентная среда для нашей компании улучшае тся.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Из справочника пчеловода: "Если ваши пчёлы летают зигзагами, бьются головами об улей и падают замертво, значит, расцвёл хмель!".
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru