Курсовая: Концепции лидерства - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Концепции лидерства

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 47 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

35 Министерство экономического ра звития и торговли РФ Российский государственный то ргово-экономический университет Саратовский институт (филиал) Курсовая работа по дисциплине: « Организационное поведение» на тему: «Концепции лидерства» Выполнила : сту дентка 3 курса Факультет менеджмента Специальность: «менеджмент организации» Шумал С.С. Шифр: 0611 Проверил : к.э.н., доцент Романцов А.Н. Саратов 2003 Содержание Введение …………… …………………………………………………3 Глава 1: Лидерс тво как процесс формирования трудового коллектива………………………………………… ………………….5 1.1 Подходы к проблеме лидерства………………………………….5 1.2 Характеристика лидерства и руковод ства……………………..14 Глава 2: Практическая реализ ация лидерства……………….18 2.1 Удачный опыт в применении ли дерства на практике…………18 2.2 Непонимание важности лидер ства в современном мире…...23 Заключение ……… ………………………………………………….27 Список литературы……………………… ……………………..29 Приложение……………………………………………………..31 Введение Одна из важнейших истин таков а: лидерство есть лидерство неза висимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена ме няются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Ку льтурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но исти нное лидерст во постоянно - посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобально й экономики. Лидерство — неопровержимо. Поэтому, независимо от многочис ленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидер ства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. не см отря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выд ержала испытания временем. Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менед жеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его органи зации преодолева ть все трудности и вывести организацию на совершенно новый уро вень. И да нная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспе кте руковод ства. Главной целью данной курсовой работы является - показать и наг лядно про демонстрировать важную роль лидерства в организации. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи: 1. Раскрыть и проанализировать различные подходы к проблеме лидер ства. 2. Охарактеризовать лидерство и руководство. 3. Проиллюстрировать успешный опыт применения лидерства на практике. 4. Раскрыть проблему, связанную с непониманием лидерства в совре менном м ире. Для раскрытия всех этих задач использовались не только учеб ная литерат ура и периодическая почать, но и книги, которые были написаны великими ли дерами столетия (Ли Якокка «Карьера менеджера», Джон Максвелл «21 неопров ержимый закон лидерства»). Данные книги являются исторической ценность ю. Они наглядно демонстрируют теорию менеджмента. Что касается периодической печати, то здесь в основном использовался жу рнал «Социс» и «Бизнес журнал». В журнале «Социс» данная проблема рассма тривается с точки зрения общества, т.е. рассматривается влияние отдельны х лидеров на общество в целом. А в «Бизнес журнале» приводятся примеры ли деров на конкретных предприятиях, показывается их роль в организации и р езультаты деятельности организации при наличие лидерства. Таким образом, благодаря данным книгам, учебникам, статьям и тщательному анализу автора, в данной работе раскрывается проблема лидерства. Глава 1: Лиде рство как процесс формирования трудового коллектива 1. 1 Подх оды к проблеме лидерства Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различног о рода исследований вопросов лидерства. Все подходы к изучению лидерств а можно разделить на три части: традиционные подходы, концепции ситуацио нного лидерства и новые теории лидерства. Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения. В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества, которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили - лидеры имели какой-то уни кальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее известными, в этой теории являются и сследования Ральфа Стогдилла, Уорена Бенниса и Эдвина Гизелли. В 1948 году Ральф Стогдилл попытался обобщить и сгруппирова ть все ранее выявленные лидерские качества. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, отв етственностью, активностью, социальным участием и социально-экономиче ским статусом. Однако он заметил, что в разных ситуациях руководители об наруживают у себя разные черты. Затем он сделал вывод: «человек не станов ится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым наб ором личных свойств». Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет на учной деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных черт характера и умственных способностей для создания образ а идеального руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраж енными авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на успех, чем че ловек более спокойный в этом отношении. Американский консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских качеств: 1. Управление вниманием, т.е. способность так предвидеть сущност ь резуль тата или исхода, цели или направления действий, чтобы это было пр ивле кательно для последователей. 2. Управление знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и приняты последователями. 3. Управление доверием, т.е. способность построить свою деятельность та ки м образом, чтобы получить полное доверие подчиненных 4. Управление собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать сво и сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значим ость своей работы. Последующее изучение привело к выведению 4 групп лидерских, к ачеств: — Физиологические: рост, вес, фигура, внешний вид, здоровье, эне ргичность движений. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний че ловек еще не дает никакого права быть лидером (Например, Наполеон, Ленин, Г итлер, Сталин, Ганди). — Психологические качества проявляются через характер человека. Одна ко необходимо отметить, что большинство из качеств так и не получило под тверждение практикой своей связи с лидерством. — Интеллектуальные качества - уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Однако корреляция между этими качествами и лидерством до ста точно мала. Эти качества носят в большей степени характер приобретенных . Однако еще не удалось доказать, что эти качества являются опре деляющим и для эффективного лидера. Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но перечень качеств ок азался бесконечным, невозможно создать «единствен но верный» образ лид ера. Не удалось рассмотреть тесную связь между данными качествами и лиде рс твом. Однако данная теория послужила толчком к появлению и развитию д ругих концепций лидерства. Недостатки исследований в рамках теории черт харак тера явился при чиной расширения сферы поисков. Так зародилась основа т еории поведения. Важным отличием от концепции врожденных качеств было т о, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально раз работанным программам. Наиболее известными, концепциям и, данного типа являются: №1. Исследования Мичиганского университета №2. исследования университета штата Огайо №З. Три стиля руководства №4. Управленческая сетка (Блейк и Моутон) №5. Концепция вознаграждения и наказания №6. Заменители лидерства Наглядно данные модели представлены в таблице 1. Таблица 1. Обзор поведенческих подходов к лидерству Ф акторы исследования Концепция (авторы) Методы оценки С убъекты Основные выводы Ориентация на работников и ориентац ия на работы Ликерт Интервью и ответы на вопросы анкеты г руппы ведомых Формальные лидеры и их ведомые в общественных учреждени ях, банках, больницах, промышленности, предприятиях питания, правительст венных агентствах Стили с ориентацией на работников работы ведут к сов ершенствованию производства. Однако по истечении краткого периода сти ль с ориентацией на работы приводит к нажиму, который вызывает сопротивл ение в виде абсентеизма, текучести кадров, жалоб и неудовлетворительных установок. Наилучший стиль связан с ориентацией на работников Формирование структуры и забота о по дчиненных Флейшман, Стогдилл, Шарт Ответы на вопросы анкеты группы ве домых, коллег, непосредственного начальника и лидера Формальные лидер ы и их ведомые в армии, образовательных учреждениях, производстве и прав ительственных агентствах Сочетание формирования структуры и заботы о подчиненных обеспечивает индивидуальную, групповую и организационну ю эффективность в основном в зависимости от ситуации 1. Эффект о т авторитарного управления 2.Э ффект от демократического стиля управления 3. Эффект от пассивного управления « Три стиля управления». Курт Левин Проводились исследования в трех группах десятилетних маль чиков, где в каждой группе использовался один из трех стилей управления. Три группы десятилетних мальчиков Хотя большая часть участников предп очитала демократический стиль, однако более продуктивными они были, при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также подтвер ди ли тот факт, что демократический стиль не всегда является наиболее проду ктивным 1. Интерес к производству 2. Интерес к людям Управленческая сетка Блейка и Моутона Ответы на вопр осы Менеджеры Независимо от ситуации наиболее эффективным является тот стиль управления, где достигаются высокие результаты и сотрудники з аинтересованы в работе и все сотрудники преследуют совместную цель 1. Влияние вознаграждения 2. Влияние наказание Концепция вознаграждения и наказания Наблюдение , ответы на вопросы Работники организации Вознаграждение за выполненну ю работу приводит к увеличению усилий работника и увеличению удовлетво рения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, ка к и воз награждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияе т на усилия и на удовлетворение от работы. Наказание без учета уровня вып олнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности. Анализ поведенческих теорий и связанных с ними исследований позволяет выявить несколько общих тем. Каждая теория пыта ется выявить общие аспекты поведения лидера. Логика такого подхода осно вана на том, что многоаспектный подход затрудняет истолкование поведен ия лидера и усложняет план исследования для проверки конкретной теории. Оценка стиля лидерства в рамках этих теорий производится чаще всего с по мощью письменных ответов на вопросники. Разумеется, такой метод оценки о граничен и спорен. Полученные данные послужили основой для разработки программ подготов ки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, ко нсультанты, которые изучали различные организации в различных областя х человеческой деятельности. Однако никто не смог установить четкую свя зь между эффективностью лидера и его основными поведенческими чертами, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от вып олненной работы, с другой. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсаль но го стиля эффективного лидерства, побудили, ученых к разработке новых под ходов к изучению лидерства. Ответ начали, искать в рамках ситуационных т еорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лиде рское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Наиболее изве стными концепциями в рамках ситуационного подхода являются следующие: №1. Модель ситуационного лидерства Фидлера, №2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда, №3. Модель «траектория – цель» Хауза, №4. Модель Врума-Йеттона-Яго. Характеристика основных ситуационных моделей дана в таблице 2. Таблица 2. Сопоставление четырех основных ситуационных моделей лидерства Пер еменные Модель Фидлера Модель «траектория-цель» Хауза Теория Херс ея и Бланшарда Модель Врума-Йеттона-Яго Качества лидера Лидеры, ориентиров анные на отношения или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства. Лидеры способны повысить результативность ведомых путем п рименения правильных стимулов. Лидер должен адаптировать свой стиль с учетом задания и отношений с ведомыми. Лидер должен применять различны е процедуры принятия решений в различных ситуациях Ситуационные факторы Отношения «л идер - последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в организации. Характеристики последователе й. Организационные факторы. Степень зрелости последователей: Зрелость в работе; психологическая зрелость. Качество решения. Обязательства последователей по решению. Время. Стоимость. Развитие. Допущения относительно ведомых. Ведомые предпочитают различные стили лидерства в зависимости от зада ния, отношений с лидером и структуры власти. У ведомых различные потреб ности, которые следует удовлетворить с помощью лидера. Зрелость (готов ность) ведомых взять на себя ответственность и их способности влиять на применяемый стиль лидерства. Участие в принятии решений повышает прив ерженность к решению Эффективность лидера. Эффективнос ть лидера определяется взаимодействием внешних и личностных факторов. Эффективны те лидеры, которые подсказывают ведомым наиболее подходящ ую линию поведения. Эффективные лидеры способны менять стиль руководс тва, поддержки и делегирования с учетом степени зрелости ведомых. Эффе ктивный лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а т акже мотивацию работников. История исследований: проблемы. При проведении исследований другими учеными результаты противоречат выво дам модели. В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интере с у исследователей. Не проведено достаточно исследований, чтобы можно было прийти к выводам о прогнозной силе модели. Модель является ограни ченной, так как допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель достаточно сложная. Ситуационные модели имеют существенные отличия по набору рас сматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффектив ность лидерства. Однако все модели ситуационного лидерства, обращая гла вное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в по нимании феномена лидерства. Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и уп равленческий эффект могут быть изменены и легко определены. К сожалению , на практике это не всегда так. Это и дало толчок к появлению новых концеп ций лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующи е: 1. Концепция атрибутивного лидерства 2. Концепция харизматического лид ерства 3. Концепция преобразующего лидер ства Атрибутивный подход к л идерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение исследователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, с оздавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предск азать реакцию людей на ситуацию. В рамках данного подхода лидер, главным образом, выполняет роль информационного процессора, т.е. он ведет поиск и нформационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос – почему то или иное происходит? Найденное объяснение направляет его лидерское пов едение. Таким образом, можно сделать вывод, что данная концепция опирается на те орию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что п роизошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Концепция харизматического лидерства рассматривает харизму лидера. Ха ризматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных каче ств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Выделя ют следующие черты харизматического поведения: 1. Моделирование роли 2. Создание образа 3. Упрощение целей 4. Упор на большие ожидания 5. Появление доверительности у последо вателей и т.д. Однако харизматическое лиде рство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере не обходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с кр итичностью ситуации. В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «ре форматорского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерст вом. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляе т творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от ре зультата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов: - лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой едины м целым. - Доверительная атмосфера может созда ть две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководит ель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-п реобразователю. Таким образом, данные концеп ции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют бол ьше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний м ир оказывать влияние на сотрудников. В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы: 1. Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров и ли образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во вни мание. 2. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предпола гали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов , не принимая во внимание при этом лидера как личность. 3. Новые концепции объединили в себе и л ичность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подход ы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели. Наиболее универсальными явл яются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традицион ные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя н едооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разра ботке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории дан ной проблеме. В данном параграфе прослеживается история развития взглядов на лидерс тво, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему. 1.2 Харак теристика лидерства и руководства Для того чтобы раскрыть связ ь между лидерством и руководством необходимо обратиться к природе этих двух понятий. То есть необходимо ответить: Что есть лидерство? И Что есть р уководство? С древнейших времен и до наших дней в трудах, посвященных искусству успе шного управления хозяйством (Каутилья «Артхашастра», Ли Гоу «План обога щения государства», Н. Макиавелли «Государь» и др.) указывалось, что эффек тивное руководство должно содержать в себе лидерство. Таким образом, выд елялось, что лидерство – это важнейший компонент эффективного руковод ства. Лидерство – это способность вести людей за собой для достижения конкре тных целей. Руководство же – это процесс влияния на подчиненных, являющ ийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Сравнива я эти два понятия, исходя только из определения, можно отметить, что лидер ведет за собой людей, используя свой авторитет, свои способности и люди ч увствуют удовлетворение от достижения данной цели. Здесь необходимо пр ивести слова китайского философа Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий на звания самого лучшего, завершает работу, люди говорят, что мы все сделали сами». Руководитель заставляет работать на достижение цели, используя с вое положение в организации, и люди при этом не чувствуют удовлетворение от работы. Однако в современном мире это далеко не так. Каждый эффективный руководи тель стремится не заставлять, а вести за собой людей. То есть жесткое прот ивопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, так как эти п онятия очень близки друг другу, а их различия зависят от сложившихся тра диций в их трактовке, а также от исследовательских подходов. Различают понятие формального и неформального лидерства. Формальный л идер – это приоритетное влияние определенного лица на членов группы, ос новывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, связан ного с обладанием власти и ресурсов. В противоположность формальному не формальное лидерство понимается как субъективная способность, готовно сть и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним пра ва на руководство со стороны членов группы. Оба эти аспекта – формальный и неформальный, - характеризуют эффективно е руководство. Руководитель по самому своему замыслу предполагает нали чие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалифик ации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управл енческих качествах, а значит и наличие у руководителей, по меньшей мере д елового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перераста ет в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда форма льное лидерство. Лидерство же – это неформальное влияние. В целом же, подчеркнем еще раз, противопоставление руководства и лидерст ва методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспек тах, на которые традиционно акцентируют внимание эти категории: «руково дство» - преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформально е лидерство» - на субъективной стороне эффективного руководства. На прак тике же любой руководитель стремится быть и неформальным лидером. Вообще «руководство» - общая категория, которая конкретизируется в поня тиях формального и неформального лидерства. Не случайно в английском, не мецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозна чаются одним и тем же словом. Соотношению понятий «менеджер» и «лидер» в последнее время уделяют все больше внимания. Гарвардская школа выдвинула следующую точку зрения – понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера – че ткое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера – эффек тивно, с наименьшими потерями реализовать увиденную цель. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и на оборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях . Различия между ними проводятся по многим позициям. Наиболее часто встр ечаемые отличия приведены в таблице 3. Таблица 3 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003. . Отличие менеджера от лидера Менеджер Лидер Админи стратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по сво им целям План – основа действия Видение – основа действий Полага ется на систему Полагается на людей Исполь зует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддер живает движение Дает импульс движению Профес сионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решение в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважае м Обожаем Наиболее часто различие идет по линии, с о дной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой – шабло нного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению Й.П. Ко ттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы работники эффективно выполняли задания, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи. Они концентр ируют внимание на влияние тех или иных событий на предприятии в целом, а н е на решении отдельных частных проблем. При этом менеджмент трактуется к ак управление всей организацией, а руководство – как управление измене ниями. Такая точка зрения трактует понятие менеджмента, лидерства (и руководст ва) чрезмерно узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов. Исходя из того, представляется более обоснованной позиция авторов, кото рые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Менеджеры делают так, как нужн о; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что н ужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих дву х типов отношений управления. Желание быть лидером присуще, по-видимому, отнюдь не малому числу людей. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Так, наприм ер, были проведены исследования на факультете менеджмента 3 курса. Резул ьтаты исследований были следующие: из 10 опрошенных у двоих людей лидерст во выражено слабо, у одного человека – сильно, а у всех остальных – средн ий уровень лидерства. Таким образом, результаты исследований показываю т, что студенты данного факультета в основном обладают лидерскими качес твами (смотрите приложение) Но необходимо отметить, что проведенное иссл едование носит ограниченный характер, так как было опрошено небольшое к оличество людей, и был ограничен выбор вариантов ответов. Однако обратн ый вариант встречается в реальной жизни реже. Лидеров, способных к руков одству в области менеджмента, не более 15% всего населения. Лидеры – это лю ди, которые выявляют все лучшее в других. В организациях-неудачниках сли шком много менеджеров и слишком мало лидеров. XXI век будет веком лидеров, которые будут двигать мир вперед. Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что эффективный руководи тель – это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. И эффективное руководство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, мо жно отметить, что лидерство – это венец управленческой деятельности. Глава 2: Практичес кая реализация лидерства 2.1 Успешный опыт применени я лидерства на практике В данном параграфе рассматриваются пять крупных компаний. Эти ком пании являются наглядным примером практической реализация лидер ства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на межд ународном рынке. Итак, рассмотрим эти компании. Корпорация «Макдональда» В 1930 году два молодых брата по имени Дик и Морис Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока Америки в кали форни ю. Где нашли, себе работу на киностудии. Через некоторое время свойственный братьям предпринимательский дух п обудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак не могли сделать свой бизнес прибыльным. Однако желание братьев добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец , удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они открыли в Пас адене маленький ресторан для автомобилистов. Крошечный придорожный ресторанчик Дика и Мориса пользовался большим у спехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долл аров, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долла ров - сумму, которая обеспечивала им принад лежность к финансовой элите г орода. Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состояни и прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими лидерами. В 1954 году братья познакомились с человеком по имени Рей Крок, который был н астоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оцен ил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный рест оран, функционирующий в общенациональном масштабе. Братья заключили договор с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключит ельные права на их ресторан и приступил к его прев ращению в обще америка нский институт, а затем в глобальное учреждение. С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах. Именно лидерские способности Рея Крока помогли ему превратить несколь ко ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во мн огих странах мира. HONDA Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного произв одителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны преврати лась в много миллиардное предприятие международного масштаба. Традиц ии лидерства в « Honda » выдержали испыт ание временем уникальным образом. В основе этой традиции лежат пять зол отых правил компании: 1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид; 2. Цени теорию, новые идеи и вр емя; 3.Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным; 4.Обеспечь бесперебойное те чение работы; 5. Пусть поиск и упорный труд с танут повседневной привычкой. Должностные лица « Honda » призваны культивировать качество динам ич ного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время сме лость и. фантазию в действиях. « Honda » т акже высоко ценит индивидуа лизм. Компания предоставляет время и. ресур сы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи. Критики утверждают, что в традиции лидерства в « Honda » нет ничего уникального, а компания пользуется благоскло нностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможн о, в традициях лидер ства в « Honda » и не з аключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного кон курента международного мас штаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные ур оки можно извлечь из ее опыта. Корпорация «Дженерал Электрик» Одним из наиболее эффективных лидеров является на сегод н яшний день Джек Уэлч, председатель правления и генеральный директор кор порации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руково дство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет у спешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высоко й цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, з анимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций. Но Уэлч полагал, что эта новая для него компания могла бы стать еще лучше. Вскоре, после того как Уэлч возглавил корпорацию, он начал то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полно стью изменил пр офиль компании и сферу концентрации ее усилий. Твердое и мудрое лидерство Уэлча и его способность сфокусирова ться на главном принесли, просто невероятные дивиденды. Джек Уэлч никогда не пут ал действия с достижениями. Он знал, что наибольший успех приходит тольк о в том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что действ ительно имеет первостепенное значение. Таким образом, благодаря лид ерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке. Корпорация «Крайслер» В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководите ля в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие тру дности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация стано вилась все хуже и хуже. Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убеди лся, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес о тветственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически станов илась банкротом. Лидерские способности Якокк и помогли доказать не только работ никам компании, но и правительству, чт о компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изм енил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. О н как бы стал волевым импульсом компании. Благодаря действиям отличного лидера компания добилась восстановлени я утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на к арту автомобильной индустрии". Компания « Gloria Jeans » Компания « Gloria Jeans » является одной из крупнейших компани й в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему п рези денту и генеральному директору Владимиру Мельнику. Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддер жание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным оп ытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связ и с расширением своего производства. Президент может в любой день сказат ь баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и предста вляет с ним одно целое. И в результате всех его усилий он добился того, что оборот компании соста вил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось ежемесячно 1300000 ед иниц продукции. И на сегодняшний день компания « Gloria Jeans » стала хорошо изве стной не только в России, но и во многих других странах. Все примеры наглядно демонс трируют важность лидерства в руководстве. Среди ученых ходят споры. Некоторые говорят, что лидеры не оказывают ник акого влияния на результаты деятельности. Другие же напротив утверждаю т, что лидеры оказывают большое влияние на конечный результат, а иногда л идеры оказывают колоссальное воздействие. И если брать приведенные при меры, то здесь прослеживается именно вторая точка зрения. Лидерство необходимо в процессе руководства. Оно дает импульс для разви тия всей организации. «Все взлеты и падения случаются благодаря лидерст ву» Максвелл Дж . 21 неопровержимый закон лидерства. Мн., 2001. . Да нное высказывание истинно на 100%. Чем больше пытаться сделать в жизни, тем ч аще и увереннее приходит вывод, что все зависит от лидерства. Любые предп ринимаемые усилия, которые требуют привлечения других людей, будут благ ополучно жить или, напротив, умрут в зависимости от лидерства. 2.2 Непонимание важности лидерства в современном мире В последнее время появляется все больше количество сторо нников предположения, что организации могут обойтись без лидера. Некото рые научные работники и профессиональные эксперты считают, что для реше ния или постановки задач не требуется личность, которая оказывает влия ние на других людей (руководитель, лидер), т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа или действия. Фактиче ски само понятие «р уководство» может противоречить идеалам свободного общества. По опред елению лидер - это личность, которая находится на особом положении по отн ошению ко всем остальным членам данного коллектива или группы людей. Нак онец, так называемые лидеры ассоци ируются с такими неприглядными понят иями, как захват власти и полу чение дополнительных прибылей и доходов. Вместо того чтобы определять характерные особенности лидеров, формы их подготовки и награды для них, организациям необходимо соз давать такие команды работников, которые будут выполнясь задания как единый организ м. Эти команды будут выполнять собственные опе рации, по необходимости н акладывать дисциплинарные взыскания, а также отвечать за качество и кол ичество конечного продукта. Однако, не смотря на все вышеперечисленное, в каждой группе, к какой бы ни принадлежал человек - семье, спортивной команде, со циальной группе, груп пе студентов, рабочей бригаде, - одно лицо обя зательно имеет большее влия ние, чем остальные члены этого маленького коллектива. Возможно, его даже называют лидером. Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. В само м деле, организации будут менее эффективны, деятельность их окажется мен ее производительной, в экстре мальных ситуациях такие группы окажутся н е в состоянии выполнять поставленную задачу, если лидеры будут отсутств овать. Примером такой деятельности (в которой не учитывалась роль ли дера) може т служить компания «Форд» в период правления Генри Форда II . Генри Форд II не понимал важности лидерства для организации. Он был настоя щим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто ч ертой ого характера - это было его кредо. Как писал о нем, Ли Якокка: «Мне каж ется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд II никогда до конца не был уверен, сумеет ли он справиться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи». Генри Форд II жил по завету своего де да: «История - это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей де ятельности. «Унич тожай все, что можешь - это стало его правилом, а со време нен пере росло в настоящую манию» Якокка Л . Карьера менеджера. Мн., 2001. . И частично это правило коснулось всей компании. Нельзя ска зать, что Генри уничтожал компанию. Но можно отчетливо заявить, что он не д авал развиваться ей в полной силе. Компания «Форд» могла бы вырасти до та кой степени, что, в конечном счете, могла бы настичь «Дженерал моторс», а з атем обойти ее и снова стать автомобильной компанией номер один. Однако Генри постоянно боялся, что лидеры в его компании пыта лись вычер кнуть его имя из названия компании. Это преследовало его в течение всей е го жизни. Он не задумывался, будет, расцветать «Форд» или нет, главное для него было - это сохранить компанию за своей семьей. Поэтому всякий раз, ког да кто-либо из руководителей фирмы обретал власть и влияние, Генри подре зал этому человеку крылья и лишал властных полномочий. Такая тактика про должала использоваться на протяжении всего того времени, пока Генри II был у руля «Форда». Ли Якокка, уже, по сле того как он покинул эту фирму, (он занимал пост президента компании) пр окомментировал данную ситуацию сле дующим образом: «Как я имел возможно сть изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная прив ычка избавляться от сильных лидеров». Последствием такой привычки стало то, что компания «Форд» упус тила мно жество замечательных перспектив, которые раскрывались перед ней. Таким образом, все это показывает, что от одного человека может зависеть результат деятельности всей организации. Лидерство для организаций играет одну из решающих ролей. В современном м ире лидерство приобретает глобальный характер. Дня того, чтобы организа ция эффективно функционировала у ее руля должен стоять лидер-менеджер. Однако не сегодняшний день многие организации и не задумываются об этой проблеме. Хотя необходимо отметить, что этой проблеме стали уделять боль ше внимания, но все равно многое остается еще покрыто тайной. Руководители предприятий должны не только воспитывать в себе лидера, но и поощрять лидерские качества у своих подчиненных. Таким образом, делая выводы по этому параграфу можно отметить следующее : 1. Лидерству необходимо уделять должное внимание на всех уровнях управления. 2. Необходимо поощрять и развив ать лидерские качества у персонала. 3. Нельзя бояться и убегать от лидерс тва. 4. Необходимо помнить, что лид ерство - это помощник в управлении, а не помеха. Лидерство может способствовать быстрому росту организации. И эта пробл ема должна изучаться не только в Вузах, но и на рабочих местах. Т.е. можно ус траивать занятия с персоналом, где определять их склонность к лидерству , уровень их лидерства, а также проводить различные мероприятия, которые развивали бы эти качества у работни ков. Никогда не следует забывать, что лидерство - это помощник человека не тол ько в работе, но и в жизни. Заключение Лидерство - это одна из важнейших проблем современного упр ав ления. На сегодняшний день есть множество литературы, посвященной да нной проблеме. Однако до конца лидерство не изучено, и некоторые моменты до сих пор остаются, неизвестны нам. В данной работе акцент делался именно на важность данной проб лемы, на не обходимость уделять ей больше внимания, чем уделяют сей час. И в соответс твии с содержанием данной курсовой работы можно сделать следующие выво ды: 1. Подходы к лидерству являются основой изучения данной проб лемы, отталкиваясь от которых исследователи более подробно изучают ту и ли иную сторону лидерства. Наиболее полными являются новые концепции ли дерства (концепция атрибутивного, харизматического, преобразующего ли дерства), так как они сочетают в себе традици онные и ситуационные теории , т.е. они рассматривают лидера и с точки зрения его личности, и с точки зрен ия влияния внешних факторов. Однако нельзя сказать, что из-за появления н овых кон цепций, две предыдущие утратили силу. Ограниченность этих двух теорий (ситуационной и традиционной) послужила толчком к появ ления нов ых подходов. И их роль в истории лидерства нельзя за бывать. Наиболее полн ые сведения человек получает не от новых концепций, а от прослеживания и сторического развития всех под ходов к данной проблеме. И руководителю необходимо знать все эти подходы, чтобы не допускать ошибок в своем упра влении. 2. Лидерство и руководство являются те сно взаимосвязанными пробле мами. Лидерство является важнейшим компон ентом эффективного ру ководства. Руководителю необходимо воспитывать в себе качества лидера. И организация будет функционировать успешно тог да, когда работники будут воспринимать руководителя не только как челов ека, которого поставили не этот пост и кому они должны подчиняться, но и ка к друга, советчика, который всегда придет им на помощь в труд ной ситуации . У руководителя должно бить два статуса - статус мене джера и статус лиде ра, т.е. он должен быть и руководителей, и вос питателем, и покровителем для своих людей. 3. Лидерство помогает организациям сов ершенствоваться, выходить на новый уровень их возможностей. Крупнейшие компании, описанные в данной работе, наглядно демонстрируют данный выво д. Лидерство дает волевой импульс для развития организации. И если руков оди тель обладает хорошими навыками лидера, то данная организация сможе т противостоять всем неприятностям и успешно развиваться. 4. Если руководитель не учитывает роль лидерства, то это может при вести к пагубным последствиям не только для н его, но и для орга низации в целом, и здесь необходимо уделять больше вним ания проблеме. Т.е. необходимо воспитывать, поощрять и развивать ка честв а лидера у своего персонала, причем не только в аппарате управления, но и у простых рабочих и служащих. Таким образом, работая над ра звитием и возвышением своей орга низации, помните следующее: 1. Потенциал любой организации определяется ее персоналом. 2. Моральный дух организации определяется сложившимися в ней отношениями. 3. Размер организации определ яется ее структурой. 4. Направления развития орган изации определяются большой перспек тивной идеей. 5. Успех организации, определя ется лидерством. Список литературы Васильев П. Московский конкурс «Менеджер г ода – 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. Вершигора Е.Е . Менеджмент. М., 2001. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Ор ганизации: поведение, структура, процессы. М., 2000. Карташова Л.В., Наумов А.И., Соломанидина Т.О. О рганизационное поведение. М., 2001. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. М., 1993. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996. Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерст ва. Мн., 2001. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М., 2000. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мене джмента. М., 1992. Организационная психология / Сост. И общ. Редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скри пюка. СПб., 2001. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Раду гин. М., 1997. Подшибякин А. Будущее – в движении //Бизнес журнал. 2002. №8. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Ав т.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 1998. Пугачев В.Г. Руководство персоналом органи зации. М., 1998. Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2001. №10. Сильва Х., Стоун Р.Б . Искусство менеджмента п о методу Сильва. Мн., 1999. Самыгин С . И ., С толяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д.,1997. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М ., 2002. Федосеев В.Н., Капустин С.Н . Управление персо налом организации. М., 2003. Штайрер Й . Харизма руководителя и управлен ческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2001. Приложение 1 Тест «Лидер» Вам будет предложено 50 вопро сов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его на бланке ключа. 1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да; б) нет. 2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высоко е положение по службе, чем вы? а) да; б) нет. 3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытыв аете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необхо ди мо? а) да; б) нет. 4. Когда вы были ребенком, нрави лось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей? а) да; б) нет. 5.Испытываете ли вы большое удо вольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал? а) да; б) нет. 6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да; б) нет. 7. Согласны ли вы с утвержден ием: «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихс я личностей»? а) да; б) нет. 8. Испытываете ли вы настоятель ную необходимость в советчике, который бы мог направить вашу профессион альную активность? а) да; б) нет. 9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми? а) да; б) нет. 10. Доставляет ли вам удовольств ие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас? а) да; б) нет. 11. Вo всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараете сь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы о но позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себ е некоторое внимание? а) да; б) нет. 12. Считаете ли, что обычно ваша внешность производит внушительное (импоза нтное) впечатление? а) да; б) нет. 13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да; б) нет. 14.Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с ваши м мнением? а) да; б) нет. 15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочи х (спортивных, развлекательных и т. п.) групп? а) да; б) нет. 16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся резуль татов: а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого; 6) умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было приня то. 17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному? а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах; б) настоящий руководитель должен уметь управлять. 18. С кем вы предпочитаете работать? а) с людьми покорными; б) с людьми строптивыми. 19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий? а) да; б) нет. 20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего о тца? а) да; б) нет. 21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону те х, кто раньше с вами был не согласен? а) да; б) нет. 22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потерял и дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение: а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе; б) Вы просто полагаетесь на решение других. 23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если б ы вы делали выбор, то что бы вы предпочли? а) Быть первым в деревне; б) Быть вторым в городе. 24. Считаете ли, что вы человек, сильно влияющий на других людей? а) да; б) нет. 25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявл ять значительной личной инициативы? а) да; б) нет. 26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто: а) самый компетентный; 6) у кого самый сильный характер. 27. Всегда ли вы стараетесь понимать (оценивать) людей? а) да; 6) нет. 28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас? а) да; б) нет. 29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (пред почтительным)? а) Тот, который все решает сам; б) Тот, который постоянно советуется. 30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее бл агоприятным для хорошей работы предприятия? а) Коллегиальный тип; б) Авторитарный тип. 31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют? а) да; б) нет. 32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу? а) Громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет; б) Негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый вз гляд. 33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению дру гих, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя? а) Будете молчать; б) Будете отстаивать свою точку зрения. 34. Называют ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы то лько интересам дела? а) да; б) нет. 35. Если на вас возложена очень большая ответственность за какое-то дело, т о испытываете ли вы при этом чувство тревоги? 36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности? а) Работать под руководством хорошего руководителя; б) Работать независимо. 37. Как вы относитесь к тому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачно й, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов? а) это верно; б) это не верно. 38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, п од влиянием мнения других? а) да; б) нет. 39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних? а) да; б) нет. 40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями? а) Трудности обескураживают. б) Трудности заставляют действовать активнее. 41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают ? а) да; б) нет. 42. Считают ли, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженност ь жизни? а) да; 6) нет. 43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступаете? а) Ввожу изменения немедленно. б) Предлагаю медленные, эволюционные изменения. 44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собесед ника? а) да; б) нет. 45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить неза мет но»? а) да; б) нет. 46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим спосо бностям, должен сделать что-то выдающееся? а) да; б) нет. 47. Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать? а) Известным художником, композитором, поэтом и т.д. б) Руководителем коллектива. 48. Какую музыку вам приятней слушать? а) торжественную, могучую; б) тихую, лирическую. 49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями? а) да; б) нет. 50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас? а) да; б) нет. КЛЮЧ: Подсчитайте баллы в левой колонке. До 25 баллов – лидерство выражено слабо; 26 – 35 баллов – лидерство выражено средне; 36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени; более 40 баллов – склонность к диктаторству. ФИО _______________________________________________________________________ Вопрос Ваш ответ Вопрос Ваш ответ 1 А Б 15 А Б 2 А Б 16 Б А 3 Б А 17 Б А 4 А Б 18 Б А 5 А Б 19 Б А 6 Б А 20 А Б 7 А Б 21 А Б 9 Б А 23 А Б 10 А Б 24 А Б 11 А Б 25 Б А 12 А Б 26 А Б 13 Б А 27 Б А 14 Б А 28 А Б 29 Б А 40 Б А 30 Б А 41 А Б 31 А Б 42 А Б 32 А Б 43 А Б 33 А Б 44 А Б 34 А Б 45 Б А 35 Б А 46 А Б 36 Б А 47 Б А 37 А Б 48 А Б 38 Б А 49 Б А 39 А Б 50 Б А
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Мы стали жить лучше, но не узнали об этом, потому что уже год не смотрим телевизор.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Концепции лидерства", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru