Реферат: Искусство управления персоналом - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Искусство управления персоналом

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 51 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

10 Часть I. Основные принципы управления На ука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципо в, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые дру гими науками, связанными с управлением. Очевидно, что прежде чем приступ ить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусс тву воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундам ентальные основы управления - его принципы. Дом начинают строить не с кры ши, а с его фундамента. Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управл ения - человека также строится на определенных принципах, внутренних убе ждениях, которые определяют его Отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления объективны, т. е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъектно-объектных отношений, и в этом основная тру дность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя с читать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хотя бы немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контрол ируемую систему, и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющ ее воздействие. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий те орией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции н а ситуацию. "Чувства хороши как слуги, но ужасны как господа", но как сильна склонность слуг к бунту… Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Принципы управления производством, обществом и личностью оп ираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческо й цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывн ом развитии всех явлений в мире изменяются и совершенствуются методы, фо рмы, техника и сами принципы управления. Изменения политической и эконом ической ситуации в стране, переход на новый уровень знаний наполняют нов ым содержанием теорию и практику, нельзя пользоваться принятой системо й категорий вечно. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивитель но, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называе тся в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-сво ему. Пр инципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на лично сть и для оптимального управления любым социумом - официальным (производ ственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семей ным, дружеским, бытовым). Особо сложным объектом управления яв ляется коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, с овместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурны й и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно п редсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сох ранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и у держать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликто в и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов иск усств - искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалиста ми-профессионалами рекомендаций. Принцип цели По жалуй, любой человек легко ответит на вопрос: что такое цель? Ясно, что это то, чего мы хотим достичь, цель - мысленное, продуманное и взвешенное опред еление того результата, на достижение которого направлены наши помыслы и действия. Счастье, благополучие родных и близких, достижение славы, поч естей и богатства - цели могут быть далекие и близкие, общие и частные, про межуточные и конечные. Но трудно найти человека, который мог бы в своей жи зненной повседневности, в ежедневной суете и текучке помнить об этих цел ях и давать самому себе отчет - зачем он это сказал, зачем он это сделал, как ой цели он хотел добиться? Не случайно, что на вопрос о цели жизни так и не п олучен ответ. В управлении проблема цели является ц ентральной, она определяет и pery-лирует действия и является основным закон ом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляю щего воздействия. В кибернетике под целью понимается действие обратных связей, при которых информация о разнице между требуемым и фактом стимул ирует приближение системы к оптимальному состоянию. Функционирование любой системы, включая и человеческую деятельность, будет эффективной, е сли в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет в ключена в качестве важнейшего звена обоснованная, соответствующая усл овиям и возможностям, четко сформулированная цель. Производственное, а тем более государственное управление, наряду со стр атегическими целями должно решать значительный комплекс взаимосвязан ных организационных, научных, социальных и технических задач. Одновреме нно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возника ют внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативног о решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого реше ния многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусств о определять важнейшие тактические цели, определять очередность и мето ды их решения - основа искусства управления и часто основывается на пред видении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следов ательно, ожидаемый эффект от их решения вполне могут и должны быть опред елены заранее по каждой из основных подсистем управления. Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коро тко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определе нную цель. Этот принцип распространяется на все виды деяте льности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не з ная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, люба я акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный к онфликт. Принцип правовой защищенности управленческого решен ия Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с определенным рис ком, а в России после ее вступления в конкурентные рыночные отношения и п ри не устоявшихся еще правовых нормах - особенно. Взаимодействие между п роизводителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит ОТ многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые зако ны, меняются кодексы. Государственная Дума России поражает мир не только громкими скандалами, но и удивительной законотворческой плодовитость ю, не уступают ей и так называемые субъекты Федерации, постоянно рождают ся указы Президента и решения Правительства. Каждое ведомство России, "и дя навстречу пожеланиям трудящихся", постоянно "совершенствует" систему учета, отчетности и надзора: меняются и непрестанно регулируются требов ания к качеству пищевых продуктов и к защите прав потребителя, к охране т руда и нормативам условий работы, к охране окружающей среды и т. д. Как бы н и относились руководители предприятий и фирм к этим правовым актам, но в ыполнять или хотя бы считаться с ними необходимо - иначе неминуемы крупн ые штрафы или решения о полном прекращении работы предприятия. Принцип "разрешено все, что не запрещ ено" вызывает большие сомнения. Многие сферы бизнеса, сулящие несомненну ю и быструю прибыль, находятся или в противоречии с действующими законам и (торговля оружием, наркотиками), или на грани с их нарушением (игорные за ведения, многочисленные "массажные" заведения и т. д.). Решения о вложении к апитала в подобные сферы при всей их коммерческой заманчивости практич ески неминуемо приведут к краху, как не имеющие правовой защищенности, н е говоря уж о морально-этической стороне подобного бизнеса. Нельзя путат ь деловой риск с риском преступить закон, тем более что, несмотря на трудн ости, противоречия, бесконечные дискуссии, правовое пространство стран ы постоянно расширяется, вводятся в действие все новые и новые законодат ельные акты. Такие федеральные законы, как о защите прав потребителей, ан тимонопольной политике и конкуренции, о стандартизации (составившие ос новы общественного движения, называемого за рубежом консюмеризм, и деят ельности союза потребителей России), сертификации продукции и услуг, о р екламе и т. п., уже дают ощутимые результаты. с переходом России к рыночной экономике, с повышением роли международны х связей стало необходимым знать и постоянно изучать законодательные а кты стран - партнеров по бизнесу, и в первую очередь учитывать действующи е торговые ограничения этих стран: величину таможенного тарифа, т. е. нало г на ввозимые товары; размеры квот - количественный предел товаров, разре шенный на ввоз в страну; систему эмбарго, т. е. перечень запрещенных видов импорта; существующую систему валютного контроля; нетарифные барьеры (о тдельные страны налагают жесткий запрет на ввоз товаров, не соответству ющих принятым в стране стандартам). Принцип правовой защ ищенности требует от руководителей предприятий знания действующего за конодательства и принятия управленческих решений только с учетом соот ветствия этих решений действующим правовым актам . Принцип оптимизации управления Лю бая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в н ей возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организаци я. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия сист емы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих прот иворечий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Противореч ия как диалектическая категория являются необходимым и существенным ф актором развития, любого поступательного движения. Но накопление проти воречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в сист еме и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решен ия, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность вз аимодействия с внешней средой. Оп тимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляем ого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных проце ссов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой сист емы. Справедливость принципа подтверждается бесчисленн ыми примерами, так как принципы управления универсальны и могут быть отн есены к любой действующей открытой системе – технологическим процесс ам, производственным коллективам или внутрисемейным отношениям. Оптим изация управления, включая и процессы само регуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономи ка в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной д еятельности. Например, летательные аппараты любых систем дают бесспорн ый выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надеж ность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали ск орость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Соверше нствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет осно вной целью повышение производительности труда при уменьшении противор ечий между руководителем и исполнителями. Экологические потребности о бщества и технический прогресс находятся в постоянном противоречии, и о сновная задача производственников - уменьшить негативное влияние техн ологических процессов на состояние окружающей среды. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объем ов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйст ве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения от раслевых иерархических уровней управления, уменьшения регламентирующ ей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и ин ициативу, совершенствования структуры управления предприятий и мотива ции труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых к оллективов и народного хозяйства в целом. Этот основополагающий принцип упра вления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практи ческое значение вопросы - какое решение должен принять руководитель: ско нцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее ча сть СВОИМ коллегам? Централизация или децентрализация? Когда, в каких сл учаях централизация необходима? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сот рудников должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятер о, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопр осы должен знать каждый руководитель. Централизация управления , говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преим ущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет шир око, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неи збежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда опти мально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вывод печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические эпиз оды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов совет ских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример - разгром непобе димой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как результат жесткой центра лизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: "Лучше оди н плохой главнокомандующий, чем два хороших". Но в некоторых, чаще всего эк стремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: вой на, пожар, стихийные бедствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери. Важное сл едствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы т олько от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему , несомненно, самыми мудрыми. Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффекти вно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможнос ти личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, е сли ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного к онтроля ситуации. Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иер архии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют с огласований и утверждения руководством (например, при обеспечении опер ативного управления, решении кадровых вопросов и т. п.). Децентрализация м ногих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенн ости структурных подразделений предприятия (филиалы, управления струк турных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, о КБ, цен тральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т. д.). Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию упра вляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснова нно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить сво его начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на к онкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое необх одимо дополнительное электротехническое оборудование и контрольно-из мерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентны е заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувству ет себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сот ни других мелких производственных вопросов? Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью ру ководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - час тная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: рук оводитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в с вои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным за местителям, специалистам своего дела. И п ри этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных раб от или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руко водитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного по дразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполн ителя. Норма управляемости . Остается еще один, весьма существенный вопр ос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониман ию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере конт роля и дезорганизации работы предприятия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал зависимость между к оличеством подчиненных и количеством их ежедневных обращений к руково дителю несложной формулой Если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то ко личество спорных вопросов, разногласий, а, следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день: Число подчиненных Количе ство обращений 4 44 5 100 6 222 8 1080 15 245.970 (!) Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненны х руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предпри ятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению боль шинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных п ределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3-5 ч еловек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с изли шним количеством вертикальных уровней. Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов: - т ипа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложност и и ответственности; - оснащенности труда руководи теля техническими средствами управления (персональный компьютер и соз данная на его основе база информационных данных, эффективность действу ющих коммуникационных связей и т. д.); - места руководителя в иерархи ческой структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера е го ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки; - знаний и опыта руководителя ( искусства управления!). Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структу ры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений. Кстати, если вспомнить тезис об универсальности пр инципов управления, то принцип оптимизации должен быть распространен и на семейные отношения. Де йствительно, структура семейных связей зависит от изменении внешней и в нутренней среды: изменяется роль молодой жены, которая стала матерью, чт о, в свою очередь, меняет и статус тещи (или свекрови), которая благодаря св оему опыту, такту и авторитету становится незаменимой бабушкой, а иногда и неформальным семейным лидером. Меняется и роль молодого отца, который теперь особенно активно должен обеспечивать связь с внешним миром и фин ансовое благополучие семьи. С появлением новой цели - заботы о здоровье и нормальном развитии ребенка - меняется, иногда и значительно, структура семейных отношений, и если семья не способна перестроить структуру семе йных связей в изменившихся условиях жизни, если не будут учтены рекоменд ации, методы искусства управления, то возможны самые непредсказуемые по следствия. Принцип соответствия Ос новы другого важного принципа управления - принципа соответствия - были заложены около ста лет назад американским инженером Ф.У. Тейлором, основ оположником научной организации труда и управления, «отцом научного ме неджмента». Определить соответствие работника з анимаемой должности - задача не из легких. Необходим опыт и умение отдели ть профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней пом пезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок, че м могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих с пособностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооце нки своих возможностей, робости, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то знач ительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет ста раться сменить место работы ради более интересной должности. Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в колле ктиве, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путе м ротации, т. е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие стр уктурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся «по го ризонтали», но иногда и с повышением в должности – «по вертикали». Много е дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного спе циалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуал ьным и физическим возможностям исполнителя - вот основа пр инципа соответствия. Читатели сами могут вспомнить много примеров из св оего производственного и жизненного опыта, когда благодаря случайност ям конъюнктуры человек со средними интеллектуальными и организаторски ми способностями был вознесен наверх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старания, на работу без отдыха с утра до глубокой но чи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не то лько работа, под угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружеские ко нтакты с другими людьми. Принцип соответствия необходимо применять каждому рук оводителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую оч ередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия в ыполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, воен ачальника, торговца, строителя - умение дать человеку работу по его спосо бностям и добиться выполнения порученного задания. Принцип автоматического замещения отсутствующего Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующег о ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутс твующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возник али ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера была пар ализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печат ь или только его подпись признается банком). Есть одно, несколько неожиданное след ствие этого принципа - важность служебных должностных инструкций, докум ентов, направленных на выполнение своего долга в рамках права. Мало найд ется людей, имеющих опыт работы в органах управления, которые с симпатие й относились бы к предписаниям, инструкциям, циркулярам, но их отсутстви е ведет к правовому нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге - никто и ни за что. Однако замещение отсутствующего, особенно если приходится замещать на чальника структурного подразделения, требует от исполнителя большого такта, подготовленности и опыта. Главное, не должна страдать работа, и отг оворки типа "я этот вопрос решить не могу, при дется подождать начальника" совершенно недопустимы. Сам факт передачи ф ункций руководителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу сви детельствует об их обоюдном доверии, о признании за исполнителем компет ентности и профессионализма. Принимая на себя дополнительные обязанно сти, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не тол ько за свои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производ ственных ситуациях. Замещающий должен знать свои новые функции, но еще л учше разбираться в том, чего он не должен делать. Во-первых, он не должен от менять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководителем прин ципиальные решения, даже если эти решения он не одобряет. Во-втоpых, важно понимать, что принимаемые исполнителем решения должны оставлять возмо жность для последующих корректировок, нельзя ставить руководителя пер ед фактом, заставлять его принимать то, к чему он не готов или с чем он прин ципиально не согласен. Любая форма принуждения и насилия неприятна, но з агонять своего начальника в угол совершенно недопустимо, и это будет сто ить замещающему в итоге огромных потерь, и, наконец, не следует пытаться и спользовать возникшую ситуацию для поднятия своего авторитета за счет отсутствующего начальника: "Я-то вас понимаю, и поддержал бы, но вот мой на чальник..." Подобные попытки наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный результат. Принцип первого руководителя Пр инцип первого руководителя гласит: при организации выпол нения важного производственного задания контроль за ходом работ долже н быть оставлен за первым руководителем предприятия, так к ак только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать реше ние любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. Так ка к основной целью внедрения большинства важнейших мероприятий является повышение эффективности социально-экономического функционирования п редприятия, то руководить такими работами должен не специалист в какой-т о определенной области (например, разработчик АСУ), а только тот специали ст, который может охватить всю проблему, стоящую перед предприятием в це лом, глубоко знающий цели и задачи, узкие места в его работе, т. е. первый рук оводитель. Чаще всего этот принцип применяется п ри разработке АСУ предприятия, а это всегда сопряжено с решением вопросо в правового и организационного характера: изменением структуры управл ения, введением новых функциональных обязанностей работников аппарата управления и производственного персонала и т. п. Решение всех этих вопро сов - прерогатива только первого руководителя предприятия. Разработка и внедрение АСУ, как правило, выполняются не по инициативе директора пред приятия, а на основании решения вышестоящих организаций. И сегодня, посл е перехода предприятий и фирм на работу в условиях рыночных отношений, н е приходится обольщаться, что руководитель филиала фирмы будет инициат ором внедрения средств и методов компьютерной обработки информации. В э том случае эффективность автоматизации снижается, поскольку специалис ты в области АСУ не имеют достаточных прав, чтобы обязать службы предпри ятия перейти на новую технологию управления, а разработка проекта АСУ бе з участия руководителя предприятия обречена на существенные пробелы и недоработки. Создание новых управленческих технологий требует пров едения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя , в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределени я прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных ме роприятий следует особо отметить: - проведение обучения и повы шение квалификации сотрудников предприятия. - организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы п о автоматизации развиваются наиболее успешно; - проведение бесед и семинар ских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами пре дприятия. Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных задан ий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение эт ого принципа управления. Принцип одноразового ввода информации В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверно сть, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и про дуктом управленческого труда. Один раз введенная в памя ть компьютера информация может неоднократно использоваться для решени я целого комплекса информационно связанных задач - вот с уть этого важного принципа управления. Этот метод накопления производс твенной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации яв ляется основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструмент ом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями п редприятия объективных достоверных данных о ходе технологического про цесса. Напомним, что базой данных является совокупность сведений, хранящ ихся в запоминающих устройствах компьютера, а банк данных - более мощная система хранения информации - функционально организованное информацио нное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач. Создание автономного банка данных дает возможность отде лить информацию от прикладных программ, облегчить доступ к ней различны м категориям пользователей и более надежно хранить информацию. Еще одно важное следствие реализации принципа одноразового ввода информации и создания на его основе банков и баз данных - возможность прямого доступа конечного потребителя к храня щейся информации без какого-либо посредника. Разработанные диалоговые процедуры действуют на основе алгоритмических языков сверхвысокого ур овня, но (несмотря на устрашающее название) освоить эти языки - дело нескол ьких часов или дней. Работая в диалоговом режиме с банком данных, специал исты и работники аппарата управления могут самостоятельно решать зада чи и уйти от традиционной зависимости от программистов, которые уже давн о чувствуют себя элитой управления. Базы и банки данных всегда создаются с определенной степенью избыточности, т. е. учитываются динамичность и н епрерывное развитие системы в целом, что обязательно приводит к увеличе нию объемов обрабатываемой информации и появлению новых типов управле нческих задач. В промышленно развитых странах уже в 80-х годах создавались общедоступны е банки данных, что стало возможным благодаря развитию интегральных сис тем связи и массовому внедрению компьютерной техники. Любая, сколь угодн о отдаленная информация стала доступной для рядового пользователя, и вх од в общедоступный банк данных может быть осуществлен и с домашнего комп ьютера. Все это способствовало развитию малого бизнеса, научного и культ урного обслуживания. Одновременно с этим интенсивно развивался маркет инг информационных услуг и развивалось экономическое пространство для высокодоходных инвестиций в эту область. Реальное применение принципа одноразового ввода информации дает возмо жность управляющим всех уровней использовать в своей работе большие об ъемы достоверной и оперативной информации. Например, управляющий фирмо й или супермаркетом может легко получать ежедневную, еженедельную, меся чную и годовую информацию с нарастающим итогом о цене каждого из большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товара и о складских оста тках его, о текущих расходах и прибыли и т. д. Часть этой информации вводит ся в базу данных автоматически, с помощью складских или цеховых регистра торов производства, а в магазинах - с помощью устройства, считывающего за писанную на упаковке информацию о товаре. Важно только сохранять точную адресность выдаваемой информации, т. е. оградить пользователя от избыточ ной информации и при изменении структуры предприятия передавать сведе ния нуждающемуся в них абоненту. Принцип повышения квалификации Ха рактерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Германия, например, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японски х детей посещали школу, а в 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны - ус пехи системы народного образования СССР тоже были весьма значительны, х отя централизованное распределение выпускников институтов, которым в приеме на paбoтy нельзя было отказать, создавало множество сложностей и кон фликтов. Но реализация принципа обязательног о повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказывают ся от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму..."), а высшие руководители уже все давно знают. Когда -то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном п орядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого с лабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже "штатные специалист ы по повышению", проходившие курсы по 7-10 раз, но они, увы, так и остались рядов ыми инженерами техотдела или службы комплектации. Итак, этот принцип управления настоятельно требует обяза тельного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производс твенном процессе, независимо от занимаемой должности. Рын очная экономика современной России предъявляет более серьезные требов ания к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социа листическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет от ветственность за развитие предприятия, за постоянное обновление проду кции и реализацию новых технологических и организационных решений. Про цесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. О бучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но инте нсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с г одами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности спо собность к обучению значительно снижается. Другим методом обучения явл яется ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещ ают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет оз накомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприя тия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Опытный руководитель, заинтересованный в профессионал ьном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой ак тивности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответс твии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной з аинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ро тация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышен ие квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академи ях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни техн ической учебы. Часть 2. Методы искусства управления Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно им еет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талан т руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартно сти, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздейств ие одного человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои действи я перед обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или мето ды искусства управления. Воздействие на человека силой своего умения и о тточенного мастерства может оказаться непоправимо безнравственным, хо тя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающ их людей любыми доступными нам средствами. Методы искусства управления универ сальны, т. е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых верба льных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимос вязанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее из ложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направл яя его в нужное русло. Метод Сократа Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыслител и Древней Греции, среди которых не меркнет ими Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) - Учи теля и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и рито рики. Основы учения Сократа, который принципиально ничего не писал, изве стны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа, Антисфена, Евклида и позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего учи теля, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов. Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и научись искусству жить, дал определения таким этическим понятиям, как мужество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал с "искус ством повивальной бабки", обосновал критическое отношение к догматичес ким утверждениям, получившим название "сократовской иронии". Исследуя пр облемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Ди алог развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и явл яется интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказате льств. В современной риторике, в искусстве убеж дать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диа лога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонст рировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диал ога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключ ений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любо м этапе диалога, т. е. отвечать "да, да, да" на каждой позиции логического пос троения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шу тя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной с тороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирае тся на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудрость ю. Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и учеников его школы нашла современная физиология. Оказ ывается, оппонент, подготовленный к спору и настроенный весьма насторож енно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидны ми мыслями Сократа, успокаивался, его возбуждение падало, сердцебиение п риходило в норму, его воля ослабевала, как и способность спорить с очевид ными на первый взгляд истинами. В итоге искус но составленная логическая концепция Сократа побеждала. Метод трех раундов Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точне е, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего пр едложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так ка к модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и б олее сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами в ашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные р еакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтернативн ых вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в т ретьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вам и вариант - лучший, нужно согласиться с ним. Этот метод эффективен и в принципиа льно иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необх одимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе меропри ятий. Можно провести совещание с руководителями структурных подраздел ений, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив вып олнять необходимые мероприятия, но скрытных оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но мо жно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к мнен ию которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным и у важаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенны й срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Важно согласить ся с оценками специалистов важности проблемы и предварительными вариа нтами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предло жения специалистов, ненавязчиво внести свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложе н, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконе ц, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу с пециалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с е го мнением. Попытки добиться желаемого без достаточной аргументации вашей позиции и разумности предлагаемого варианта, без предварительной настройки оп понента на благожелательный тон беседы редко дают положительный резул ьтат. Сфера диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной бесе ды двух людей, отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискус сии и дипломатической полемики. Часто диалог государственных лидеров "о дин на один" может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долг ие дипломатические переговоры. Метод Штирлица Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления являе тся управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, част ные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кад ровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют страт егические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, во просов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровожд аются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных ф орм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можн о ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоки х руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлеж ащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда уд ается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой п олемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходн ые пути. Непрост в реализации прием, позволяющ ий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководител ю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в разг оворе "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но у мным - редкий случай в нашем кино! - оппонентом, его начальником Шелленберг ом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нуж но ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянут ь о своей идее и немедленно "забыть " ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею ка к свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку сво йственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чуж им. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское са молюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы со мнений произносится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал..." Другой вариант этого метода хорошо знают опыт ные чиновники: час-то разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управле нческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовит ь его среди других пунктов плана работ. В резу льтате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержд енный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в тако й-то срок нужное вам решение. Метод " лягушка в сметане" Жизнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном диалекти ческом развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера, во сходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многоо бpазных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной деятельно сти людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной де ятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся на стойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь че ловек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде. Иногда в ход жизни врывается непред виденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье. Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следоват ь привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной а патии. Такую ситуацию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в гори зонтально лежащую бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до полного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые мухи хаотично метаться в бутылке и через несколько мину т вырвались на свободу. В сложной, неординарной ситуации редко удается р ешить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиаль ные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к жела нной цели (мухам очень повезло!). В обеспеченной, благополучной семье жена за многие годы совмест ной жизни совершенно уверена в прочной привязанности мужа к ней и к детя м, она перестает следить за своей внешностью, становится самоуверенной, сварливой, неряшливой. После бесконечных выяснений отношений с недовол ьным супругом, обсуждений ситуации с мудрой, но не всегда объективной ма мой, телефонных советов закадычных подруг (увы, подруги часто делают вид, что проявляют сострадание, а в действительности тщательно избегают его) жена не всегда принимает верное решение или принимает его с опозданием. Есть даже термин - "куриный эффект": курица решается перебежать дорогу в са мый последний момент, когда ситуация становится уже весьма опасной! Когд а наступает кризисная ситуация, то у людей часто возникает ощущение обре ченности, бессилия, у них опускаются руки и парализуется воля. Иногда у че ловека прочно вырабатывается известный "эффект буриданова осла", когда б есконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор при водят к самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах неминуем. З десь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со смет аной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и поги бла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кув шина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла в ыбраться на волю. Конспект составлен по лекциям и книгам «Искусство управ ления», «Теория, практика и искусство управления» профессора, академика международной Академии наук (Мюнхен, Германия) Кнорринга В. И.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Хочу отдохнуть. Просто отдохнуть. Без телефонов и интернета. Северную Корею не предлагать.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru