Курсовая: Информационные технологии, используемые в управлении - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Информационные технологии, используемые в управлении

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 68 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

61 Введение Глава 1. Информационные технологии, использ уемые в управлении. КИС . Эволюция КИС MRP (Materials Requirements Planning) MRPII (Manufacturing Resource Planning) SIC ( Статисти ческое Упр авление Ск ладскими з апасами ) CRP (Capacity Requirements Planning) BPM (Business Performance Management) Эволюция стандартов планирования. От MRPII к ERP и CSRP. CSRP -- синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производс твом Глава2. Современные техниче ские средства используемые для автоматизации информационно-управленч еской деятельности Информационные системы мен еджмента Глава 3. Результаты внедрени я современных информационных технологий на примере нескольких компани й Внедрение ERP-системы в «Связ ьинвесте» Заключение Список использованной литературы Введение Информация - явление несравненно более древнее, чем сам человек. Уже природа в ходе своей эволюции передавала зако дированную и нформацию в растениях и живых организмах. С первых шагов своих люди ищут и находят новые средства передачи и хранения информации. Об этом рассказ ывают и наскальные рисунки, и ие роглифические плиты цивилизации Майя в " Храме надписей", и папирусы древних египтян Однако никогда ранее человеч ество не накапливало инфор мацию и знания столь стремительными темпами . В последние три десятилетия полу чил распространение и термин "информат ика", под которым обычно подразумевают информацию плюс автоматику. Лондо нский институт информатиков дает термину следующее определение: "Инфор матика занимается теорией, методикой и практикой представления информ ации преимущественно, но не исключитель но для поддержания профессиона льной и академической деятель ности. С этой целью она изучает информаци ю от ее создания до ее использования, а также ее передачу в различных форм ах и по различным каналам". Поскольку распространяющаяся информа ция ох ватывает сотни миллионов, миллиарды людей, она стано вится все более зам етной материальной силой, воздействующей не только на технический вопр ос, но и на экономику, на соци альную сферу, на характер современного мышл ения. Значение информатики в современном мире велико, как н и когда. Качество и эффективность такого рода работ все в большей степен и начинают определять и качество и эффектив ность экономики. По подсчет ам академика А.А. Харкевича, сум марный информационный поток возрастает в среднем пропорцио нально квадрату промышленного потенциала. Иначе го воря, увеличение вдвое производительных сил страны потребует потребу е т 4-кратного увеличения потока информации. Все очевиднее возрастающая за висимость национального развития от состояния информационных ресурсо в. В послевоенную эпоху первыми, кто сумел с немалой для се бя пользой воспользоваться плодами "информационной револю ции", были яп онцы. Не случайно многие специалисты пришли к выводу, что появление фено мена "японского чуда", стремитель ного роста экономики Страны восходяще го солнца, было бы не мыслимо без кропотливой и умелой работы с информаци ей. Осо бенно это касается информации по новейшим технологиям, тща тельн ый сбор которой, стал осуществляться в 50-е годы. Чтобы быть в курсе новейших научно-технических веяни й, как признают сами американцы, сегодня "нужно иметь информа цию едва ли не по всем важнейшим исследованиям, которые ве дутся за рубежом". Информа ционное невежество в наши дни ве дет к технологическому банкротству и н ациональному унижению, к превращению страны в сырьевую колонию или свал ку устарев шей технологии. Важным моментом в новой технологии является ее многоли кость, ее всеобъ емлющий характер. "Информационная экономика - это не только теория. Нет ни одной отрасли в производстве или сфере услуг, где бы ни был заметен повор от к такого рода экономике", - пишет американский экономист П. Хауке. Приме р но с середины 70-ых годов глашатаи научно-технического прогресса в стран ах Запада (М. Порет, Е. Масуда, А. Тоффлер и многие другие) в полный голос заго ворили о некоем "информа ционном обществе", как о чем-то вполне ощутимом, в полне ре альном. Требованием этого общества, его лозунгом стало "Как можн о больше информации и как можно быстрее!" Ускоряющееся течение жизни, инт енсификация процесса производства в ре зультате автоматизации , быстро е накопление знаний - все это, по словам А. Тоффлера, повышает экономическу ю значи мость упущенных мгновений времени, "Пульс информации должен бит ься гораздо быстрее, чем когда-либо", - восклицает этот известный футуроло г в своей книге "Столкновение с будущим". Реальными в "новом информационном мире" оказались преж де всего два моме нта. Во-первых, ранее буквально невиданное насыщение общества информаци онной техникой, которая проника ет повсюду: в правительственные учрежде ния и деловые конто ры, в больницы и библиотеки, на заводы и в научно-иссле дова тельские институты, в школы и университеты, в банки и мага зины, в аэр опорты и полицейские участки. Во-вторых, многок ратно возросло число ее с лужителей и адептов. Как указывают источники, уже с 1975 г. больше половины ра ботающих по найму американских граждан имеют основным занятием обрабо тку ин формации или работу с ней. В горловине мировой истории сошлись как бы три могучих потока: потоки технологии, информации и людей, являющихся создателями ил и служителями того и другого. В известной мере можно говорить о создании новой, наиболее могущественной в информационном отношении из всех ране е существовавших циви лизаций. В этой цивилизации на наших глазах начин ают исче зать ремесла, имеющие тысячелетние традиции, и возникают ра нее неизвестные. Меняются функции и задачи работников, ха рактер их труда. Пр оисходят огромные перемены в формах и организации управления, в отношен иях людей. Глава 1. Информационные технологии, используемые в управлении. КИС. Корпоративная информационная система (КИС) - это вся инфраструктура предприятия, задействованная в пр оцессе управления всеми информационно-документальными потоками, включ ающая в себя следующие обязательные элементы: · информационная моде ль, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функциониро вания ИС; информационная модель включает в себя все формы документов, ст руктуру справочников и данных и т. д.; · регламент развития и нформационной модели и правила внесения в нее изменений; · кадровые ресурсы (де партамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формиров ание и развитие информационной модели; · программный комплек с (ПК), конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программный комплекс является основным движителем и, одновреме нно, механизмом управления ИС); кроме этого, всегда существуют требовани я к поставщику ПК, регламентирующие процедуру технической и пользовате льской поддержки на протяжении всего жизненного цикла; · кадровые ресурсы, от вечающие за конфигурирование ПК и его соответствие утвержденной инфор мационной модели; · регламент внесения и зменений в конфигурацию ПК и состав его функциональных модулей; · аппаратно-техническ ая база, соответствующая требованиям по эксплуатации ПК (компьютеры на р абочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное ПО и СУБД); · эксплуатационно-тех нические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно- технической базы; · правила использован ия ПК и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификации пользователей. По сложившейся традиции, информационной системой принято называть программные компл ексы, что не является корректным, так как выше мы уже продемонстрировали, что они являются лишь ее частью. Существует много авторских определений понятия "система", но все они подразумевают единство законов движения (ра звития) составляющих элементов. Если же мы говорим о системе, построенно й человеком, то законы движения должны определяться конкретными целями. Программное обеспечение при отсутствии информационной модели (в конте ксте рассматриваемого вопроса) лишено собственных законов развития и я вляется не более чем необходимым инструментом для построения системы. Эволюция КИС В ходе эволюции систем автоматизации управления предприятиями можно в ыделить четыре основных исторически сложившихся класса КИС, соотношен ие между которыми в самом общем виде представлено на рисунке Системы MRP Системы MRP (Material Requirements Planning) – это системы планирования требований на м атериалы, позволяющие оптимально загружать производственные мощности , и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходи мо для выполнения текущего плана заказов и именно столько, сколько возмо жно обработать за соответствующий цикл производства. Системы MRP II Системы MRP II (Manufacturing Resource Planning) – это систем ы планирования производственных ресурсов. Основная цель - учитывать и ан ализировать все коммерческие и производственные события в производств е: всё то, что происходит в данный момент и всё то, что запланировано на буд ущее. Как только в производстве допущен брак, как только изменена програ мма производства, как только в производстве утверждены новые технологи ческие требования, система мгновенно реагирует на произошедшее, указыв ает на проблемы, которые могут быть результатом этого, и определяет, каки е изменения надо внести в производственный план, чтобы избежать этих про блем или свести их к минимуму. Системы ERP C истем s ERP (Enterprise Resources Planning) – это системы комплексного планирования ресурсов предприяти я. Если системы MRP II используются для планирования исключительно ресурсов производства, то системы ERP занимаются планированием всех ресурсов пред приятия (управление персоналом, заказами, финансами и т.д.). В рамках конце пции ERP возможно управление корпорацией (и не только промышленной). Для эт ого реализовано управление дочерними предприятиями. Возможности, зало женные в стандарте MRP II, были распространены на предприятия, работающие в р азличных областях деятельности. По сравнению с системами MRP II в системах ERP появились разви тые средства управления финансами и персоналом, развитые средства подд ержки принятия решений, средства конфигурирования и интеграции с прило жениями других типов. В системах ERP появились механизмы управления, предн азначенные не только для компаний, функционирующих в одной стране, но и д ля транснациональных корпораций, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности. Системы ERPII Предложенная в 2000 году аналитиками Gartner Group концепция систем ERP II в своей основе содержат ид ею выхода за рамки задач по оптимизации и автоматизации процессов внутр и предприятия, присущих концепции ERP. Новая парадигма предполагает более глубокую и богатую модель взаимодействия между компаниями. Позволяет п редприятию "разделять" свою информацию и на этой основе сотрудничать с д ругими компаниями в рамках совместной коммерции. Используемые в составе ERP II средства электронного бизн еса являются своего рода "клеем", объединяющим предприятия в глобальной экономике. Концепция ERP II позволяет работать в рамках электронного бизнес сообщества. Системы ERP II вобрали в себя и объединили все основные выделенн ые к этому моменту типы корпоративных приложений: Ё систему планирования ресурсов предприятия ERP в прежнем понимании этого термина, Ё систему управления взаимоотношения ми с клиентами CRM (Customer Relation Management), Ё систему управления цепочками поста вок SCM (Supply Chain Management), Ё средств а аналитики и поддержки принятия решений BI (Business Intelligence), Ё систему управления данными IMS (Information Management System) для интеграции всех компонентов, Ё средств а электронной коммерции и взаимодействия через Интернет e-commerce. MRP (Materials Requirements Planning) В конце 60-х годов, в связи с бурным развитием вычислител ьной техники, ее возможности перестали быть востребуемы только отдельн ыми наукоёмкими отраслями, компьютерные системы прочно входили в повсе дневную деловую жизнь. Повсюду начались активные попытки оптимальной а втоматизации и информатизации бизнеса, создавались новые концепции уп равления и совершенствовались уже существующие. Основными целями авто матизации производственных компаний являлись: точный расчет актуально й себестоимости продукции, ее анализ, понижение затрат в процессе произв одства и повышение производительности в целом, благодаря эффективному планированию производственных мощностей и ресурсов. Результатом оптим изации этих параметров являлись понижение конечной цены готовых издел ий и повышение общей производительности, что соответственно немедленн о отражалось на конкурентноспособности и рентабельности компании. В ре зультате поиска решений в области автоматизации производственных сист ем родилась парадигма планирования потребностей в материалах (MRP). По сути , MRP-методология представляет собой алгоритм оптимального управления за казами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материало в, реализуемый с помощью компьютерной системы. Другими словами, MRP система позволяла оптимально загружать производственные мощности, и при этом з акупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выпол нения текущего плана заказов и именно столько, сколько возможно обработ ать за соответствующий цикл производства. Тем самым планирование текущей потребности в материалах позв оляло разгрузить склады как и сырья и комплектующих (сырье и комплектующ ие закупались ровно в том объеме, который можно обработать за один произ водственный цикл и поступались прямо в производственные цеха), так и скл ады готовой продукции (производство шло в строгом соответствии с принят ым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быт ь произведена ровно к сроку его исполнения (отгрузки)). Собственно методо логия MRP является реализацией двух известных принципов JIT (Just In Time – Вовремя з аказать) и KanBan (Вовремя произвести). Разумеется, идеальная реализация конце пции MRP невыполнима в реальной жизни. Например, из-за возможности срыва ср оков поставок по различным причинам и последующей остановки производс тва в результате этого. Поэтому в жизненных реализациях MRP-систем на кажды й случай предусмотрен заранее определенный страховой запас сырья и ком плектующих (safety stock), объем которого определяется компетентным руководство м компании. После появления концепции MRP, казалось бы, все основные п роблемы производства были решены, активно создавались и продавались ко мпьютерные программы, реализующие ее нехитрые принципы. Однако в процес се дальнейшего анализа существующей ситуации в мировом бизнесе и ее раз вития, выяснилось, что всю большую составляющую себестоимости продукци и занимают затраты напрямую не связанные с процессом и объемом производ ства. В связи с растущей от года к году конкуренцией, конечные потребител и продукции становятся все более “избалованными”, ощутимо увеличивают ся затраты на рекламу и маркетинг, уменьшается жизненный цикл изделий. В сё это требует пересмотрения взглядов на планирование коммерческой де ятельности. Отныне нужно не “что-то производить и стараться потом продат ь”, а “стараться производить, то, что продается”. Таким образом, маркетинг и планирование продаж должны быть непосредственно связаны с планирова нием производства. Исходя из этих предпосылок, и зародилась новая концеп ция корпоративного планирования. MRPII (Manufacturing Resource Planning) Очевидно, на любом производственном предприятии суще ствует набор стандартных принципов планирования, контроля и управлени я функциональными элементами. Такими элементами являются производстве нные цеха, функциональные отделы, аппарат руководства и т.д. Давайте на ос новании этих принципов, попытаемся создать замкнутую логическую систе му, которая позволяет отвечать на следующие тривиальные вопросы: Что мы собираемся производить? Что для этого нужно? Что мы имеем в данный момент? Что мы должны получить в итоге? Эти, на первый взгляд простые вопросы всегда должны иметь ясные ответы д ля руководящего состава любого коммерческого (производственного и неп роизводственного) предприятия. Одной из основ эффективной деятельност и любого предприятия является правильно поставленная система планиров ания. Собственно, она и призвана содействовать ответам на эти вопросы. Эта система планирования должна чётко отвечать на вопрос: "Что нам конкр етно нужно в тот или иной момент времени в будущем?". Для этого она должна п ланировать потребности в материале, производственные мощности, финанс овые потоки, складские помещения и т.д., принимая во внимание текущий план производства продукции (или услуг - здесь и далее) на предприятии. Назовем такую систему системой планирования ресурсов предприятия, или же MRPII-сист емой (Manufacturing Resource Planning System. Окончание аббревиатуры - римская цифра "II" не несет никако го лексического смысла, впрочем, ниже мы объясним историю возникновения этого окончания) Таким образом, MRPII-система должна состоять из следующих функциональных мо дулей: 1. Планирование развития бизнеса (Составление и корректировка бизнес-плана) 2. Планирование деятельности предприятия 3. Планирование продаж 4. Планирование потребностей в сырье и материалах 5. Планирование производственных мощностей 6. Планирование закупок 7. Выполнение пл ана производственных мощностей 8. Выполнение пл ана потребности в материалах 9. Осуществление обратной связи Модуль планиро вания развития бизнеса определяет миссию компании: её нишу на рынке, оце нку и определение прибылей, финансовые ресурсы. Фактически, он утверждае т, в условных финансовых единицах, что компания собирается произвести и продать, и оценивает, какое количество средств необходимо инвестироват ь в разработку и развитие продукта, чтобы выйти на планируемый уровень п рибыли. Таким образом, выходным элементом этого модуля является бизнес-п лан. Модуль планирования продаж оценивает (обычно в единицах готового издел ия), какими должны быть объем и динамика продаж, чтобы был выполнен устано вленный бизнес-план. Изменения плана продаж, несомненно, влекут за собой изменения в результатах других модулей. Модуль планирования производства утверждает план производства всех ви дов готовых изделий и их характеристики. Для каждого вида изделия в рамк ах выпускаемой линии продукции существует своя собственная программа производства. Таким образом, совокупность производственных программ д ля всех видов выпускаемых изделий, представляет собой производственны й план предприятия в целом. Модуль планирования потребности в материалах (или видах услуг - "здесь и д алее") на основе производственной программы для каждого вида готового из делия определяет требуемое расписание закупки и/или внутреннего произ водства всех материалов комплектующих этого изделия, и, соответственно, их сборку. Модуль планирования производственных мощностей преобразует план прои зводства в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочи х, лабораторий и т.д.) Модуль обратной связи позволяет обсуждать и решать во зникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами. Тем самым, этот модуль собственно и реализует знаменитый "п ринцип замкнутой петли" (Closed loop principle) в системе. Обратная связь особенно необхо дима при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подле жащих пересмотрению. SIC (Статистическое Упра вление Складскими запасами) Хотя потребность для большинства видов сырья, компон ент и сборок в модели "сборка на заказ" планируется или MPS или MRP, некоторая по требность для компонент или материалов может быть запланирована основ ываясь на процессе SIC. SIC компоненты - обычно дешевое сырье или сборки, котор ые использованы во многих компонентах готового изделия, например, крепе ж в компьютере, или клей в мебели. Эти компоненты обычно производятся или приобретаются на основании "SIC политики заказа", типа системы поддержания уровня минимальных складских запасов. Функции складских запасов как правило рассматриваются как часть логис тики, чаще чем как часть производственного процесса, хотя в крупных прои зводствах логистическая и производственная компоненты часто очень тес но связаны, особенно их реализации в функции внутрицехового управления. Независимо от того, как функции складских запасов определена в вашем биз несе, ее основные задачи остаются теми же самыми и сводятся к статистиче скому контролю складских запасов. Другие важные функции модуля управления запасами, которые нужно учитыв ать при анализе и выборе продукта. В принципе и приобретаемые и производимые типы изделия могут быть назна чены к SIC системе заказа. Всякий раз, когда "экономический уровень запасов " SIC системы заказа падает ниже точки заказа, определенной в главной запис и изделии, SIC система планирует производство, или приобретение дополните льного количество изделия. В современных системах возможно определени е страхового запаса по каждому складу отдельно, что позволяет реализовы вать независимое управление пополнение запасов на складах. "Экономичес кий уровень запасов" вычисляется путем сложения складских запасов дост упных "по заказу" и "доступных" складских запасов "в наличии", и вычитания за резервированных складских запасов. Количество изделий, которое будет приобретено или про изведено, зависит от метода заказа, назначенного к изделию. SIC компоненты системы заказа обычно назначается один из трех методов заказа: Экономическое количество (величина) заказа Фиксированное количество (величина) заказа Пополнение к максимальному уровню запасов На рисунке ниже показан более сложный вариант работы системы управлени я запасами, при котором используются практически все перечисленные выш е параметры. Так же на рисунке показано, как будут отличаться "профили зап асов" при использовании различных методов заказа. Видно что пополнение д о максимального запаса, в общем случае приводит к большим затратам на за пасы, чем другие методы. Метод фиксированного количества часто может быт ь обусловлен поставщиком (например "вагонная норма" или поставка "кратно одной упаковке - 120 штук"). Метод "экономического количества" наиболее выгод ен с точки зрения минимизации потребляемых ресурсов, но не всегда возмож ен. Типично в России применятся смешанные методы заказа, при которых сис тема подсказывает требуемое количество, а отдел закупок принимает реше ние "не ниже потребности" или "близко к потребности". Для эффективного реше ния данной задачи система должна позволять оперативно анализировать "и сточники" заказа на закупку, что реализовано например в системе SyteLine, но так ая возможность может отсутствовать в "стандартных системах". Запланированные SIC заказы могут быть основаны на суммарных складских за пасах или могут формироваться отдельно для каждого склада. Если тип изде лия производимое, процесс генерации SIC приводит к запланированному прои зводственному заказу. Если тип изделия приобретаемое, результат - заплан ированный Заказ на закупку. Как с другими видами планирования, возникающ ий в результате плановый заказ на производство и заказ на закупку могут быть изменены если это желательно или необходимо. Если желательные изменения были сделаны к запланированным SIC заказам на производство и заказу на закупку, запланированные заказы должны быть по дтверждены, затем переданы к исполнительным функциям прежде, чем они мог ут обрабатываться далее. Как и с плановыми заказами MRP, плановые SIC заказы м огут быть подтверждены вручную или автоматически и могут быть переданы вручную или автоматически. Сгенерированный SIC производственный заказ пе редается системе управления цехом, сгенерированный SIC заказ на закупку п ередается системе закупки. Модуль складских запасов MRP системы обычно включает обширный набор инст рументальных средств для анализа складских запасов для компонент сист емы заказа SIC. Такого рода системы включают сеансы для анализа ABC-движения, анализа медленного перемещения, оценки складских запасов, и т.д. CRP (Capacity Requirements Planning) Процесс CRP (Capacity Requirements Planning (Планирование потребностей в мощнос тях)) включает вычисление временно-структуированной потребности в прои зводственных мощностях для каждого рабочего центра, требуемой, чтобы пр оизвести компоненты, сборки и готовые изделия, запланированные в плане м атериальных потребностей (MRP). Процесс подобен процессу MRP, за исключением т ого, что вместо BOM используется информация о маршрутизации для каждого из делия. Процесс CRP затрагивает только компоненты структуры изделия, обозн аченные как производимые, и не имеет отношение к приобретаемым компонен там. Процесс CRP вычисляет требуемую производительность, ис пользуя производительность рабочего центра, данные маршрутизации, и ка лендарь рабочего центра, чтобы вычислить доступные производственные м ощности. Потребность в производственных мощностях основана на заплани рованном производственном заказе, сгенерированном MPS, MRP и SIC. Процесс CRP такж е принимает во внимание производственные заказы, которые были переданы управлению цехом, но которые еще не были завершены. В стандартных системах входными данными для планирования потребности в производственных мощностях служат данные "планового запуска" MRP - то ест ь сформированная потребность в производимых узлах и полуфабрикатах. Та ким образом он может быть реализован только после расчета потребности в материалах. Результатом работы является так называемый "профиль загрузки", который о пределяет потребные для выполнения плана мощности для каждого рабочег о центра. Если оказалось, что производительность недостаточна, чтобы удовлетвор ить требования MRP, то вследствие этого или MRP потребность должна быть измен ена, или производительность должна быть увеличена. Может быть возможно и зменить потребность, спрогнозированную MRP, начиная производство некотор ой части продукции ранее чем было ранее запланировано, чтобы использова ть резервную мощность в более раннем интервале времени. Также может быть возможно увеличить производительность за счет сверхурочного времени, добавляя дополнительные смены, заключая субподрядные договора, и т.д. Терминология CRP Load profile - загрузочный профиль - сравнивает потребность с плановой (доступной) производительностью Capacity - производительность - включая загрузку и эффективность Utilization - загрузка, коэфф. использования - % доступной мощности или производите льности Efficiency - эффективность - возможная загрузка в сравнении с паспортной (не пута ть с загрузкой) Load - стандартная загрузка - стандартное рабочее время Load percent - процент загрузки - отношение загрузки к производительности Если все доступные возможности увеличения производительности не доста точны, чтобы удовлетворить требования MRP, то может возникнуть потребност ь заново перепланировать MPS. В простейших бизнес-моделях MRP систем произво дительность рабочих центров обычно считается неограниченной и такие п роблемы не возникают, однако, поскольку реальная производительность вс егда ограничена, то современные MRP системы предоставляют возможность пр оизводить планирование в условиях ограниченных ресурсов. Итак в MRP системе, функция CRP вычисляет производственные мощности, требуем ые, чтобы произвести запланированный производственный заказ, сгенерир ованный MPS, MRP, SIC. MPS и MRP используются, чтобы формировать плановый производственный заказ п режде, чем процесс CRP вычисляет требуемую производительность. Запланиро ванный производственный заказ, сгенерированный этими функциями обеспе чивает основные исходные данные для процесса CRP. Если компоненты назначе ны к SIC системе заказа, запланированный производственный заказ для попол нения складских запасов (полуфабрикатов собственного производства) до лжен также быть сгенерирован прежде, чем запустить CRP. Планирование произ водительности должно быть выполнено до того, как плановый производстве нный заказ, сгенерированный MPS, MRP, и SIC, может быть передан управлению цехом. Другая важная функция CRP состоит в том, чтобы проанализировать финансовы е последствия запланированного производства. В дополнение к вычислени ю требуемой производительности, процесс CRP также выполняет финансовый а нализ отложенного приобретения и производственного заказа. Финансовый анализ в CRP использует информацию о закупках, сбыте, складских запасах, MPS, п ланировании потребности. Финансовая информация, анализируемая процессом CRP включает доступные ск ладские запасы , открытые заказы на закупку, открытые заказы на продажу, о ткрытые производственные заказы, и запланированные (плановые) заказы. Фи нансовый анализ включает все запланированные движения (перемещения) ск ладских запасов сбыта, MPS, планирования потребности, и плановые потребнос ти, сгенерированные системой управления проектом . BPM (Business Performance Management) Business Performance Management (BPM) — это целостный, процессно-ориентированн ый подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективнос тью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения владельцев, ме неджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрирован ной среды управления. BPM-системы, представленные на российском рынке: Cognos, Geac PM, Hyperion, PlanDesigner. С практической точки зрения BPM подход к управлению включает: Balanced ScoreCard (BSC), Key Performance Indicators (KPI) Бюджетирование Консолидация финансовых и нефинансовых данных Мониторинг и контроль исполнения Моделирование корпоративной мотивации Этот перечень может быть дополнен и другими также эффективными для Ваше й компании способами сделать бизнес набором четких понятных и измеримы х величин. С теоретической точки зрения BPM система управления представляет собой к омбинацию трех составляющих блоков, к которым относятся: Процесс — процессы, составляющи е управление, включая финансовое и операционное управление, консолидац ию и построение отчетности, моделирование, анализ, контроль ключевых пок азателей деятельности (KPIs) связанных со стратегией организации. Содержание — методологии и сист ема координат, позволяющие формализовать деятельность организации в ц елях эффективного управления. Примерами методологий могут являться BSC, Six Sigma и EVA. Технология — включает набор тех нических инструментов для реализации комплексного (BPM) подхода к управле нию и возможности связать процессы и содержание BPM. Технологии могут включать, но не должны быть ограничены только лишь прил ожениями для анализа, business intelligence-инструментарием и т.д. CRM (Customer Relationship Management ) За счет чего достигается эффект от внедрения решений CRM Любая компания, активно работающая с клиентами и заинтересованная в рос те своего бизнеса, всегда стремится поддерживать высокий уровень обслу живания, а продавать как можно более успешно. Рано или поздно объем информации по клиентам и взаимодействию с ними дос тигает такого уровня, что не может быть обработан при помощи стандартных офисных приложений, а потребности развития бизнеса требуют от руководи телей получение достоверных данных об уровне продаж, лояльност и клиентов и ситуации на рынке. Продукты класса CRM (управление отношениями с клиентами) дают возможность не просто автоматизировать взаимодействие с клиентами и процесс прода ж, а выстроить их работу таким образом, чтобы получать максимальный резу льтат. Добиться этого можно, ис пользуя возможности CRM-систе м: Быстрый доступ к актуальной информации о клиентах; - Оперативность об служивания клиентов и проведения сделок; - Формализация схе м взаимодействия с клиентами, автоматизация документооборота; - Быстрое получени е всех необходимых отчетных данных и аналитической информации; - Снижение операци онных затрат менеджеров; - Контроль работы м енеджеров; - Согласованное вз аимодействие между сотрудниками и подразделениями. Области при менения решений класса CRM Решения CRM применимы в любом бизнесе, где клиент персон ифицирован, где высока конкуренция и успех зависит от предоставления на иболее выгодных для клиента условий. Максимального эффекта от автомати зации управления отношениями с клиентами добиваются компании, работаю щие в областях: - Услуг; - Производ ства; - Оптовой торговли; - Страхова ния и финансов; - Телекомм уникации и транспорта; - Строител ьства; - Рознично й торговли. Э волюция стандартов планирования. От MRPII к ERP и CSRP. Стандарты корпоративного планирования, как и любые с тандарты со временем проходят через процесс эволюции. С годами в мире ме няются принципы управления бизнесом и, соответственно, изменяются подх оды к корпоративному планированию. В последнее десятилетие гиганты мир овой индустрии распространили по всему миру сеть своих удаленных произ водственных и непроизводственных объектов управления, значительно усл ожнилась организационная структура самих крупных компаний и холдингов . Это в свою очередь повлекло за собой увеличение управленческих издерже к и затрат на поддержание сложных и запутанных логистических структур п оставок продукции. В конце концов возникла необходимость искать методи ки, позволяющие оптимизировать решение и этих задач. В середине 90-х был вв еден в обращение термин ERP-системы. ERP-методология до настоящего времени до лжным образом не систематизирована, и представляет собой надстройку на д MRPII, нацеленную на оптимизацию работы с удаленными объектами управления . В настоящее время, под широко используемым термином “ERP-система”, как пра вило подразумевается MRPII-система, с расширенными возможностями работы с с етью филиалов и зависимых компаний, расположенных по всему свету. Для оптимизации управления логистическими цепочками была создана конц епция SCM (Supply Chain Management), которую поддерживает большинство систем класса MRPII. SCM, поло женная, как компонент общей бизнес стратегии компании, позволяет сущест венно снизить транспортные и операционные расходы, путем оптимального структурирования логистических схем поставок. Одной из последних тенденций в бизнес-планировании, ст ало обращение усиленного внимания на качество обслуживания конечных п отребителей продукции. Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отве чать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ц енность для каждого покупателя. Производители должны совершить частич ное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса п ланирования деятельности организации. Интеграция покупателя с ключевы ми бизнес-процессами организации изменяет ее стратегию и реализацию эт ой стратегии, требует новую модель управления деятельностью: планирова ние ресурсов, синхронизированное с покупателем. Так зародилась концепц ия CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Используя принцип CSRP, дистрибьютер продукции способен з аписать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и авто матически послать эту информацию в головную организацию, где информаци я о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инстру кции по производству и планированию. Создается список материалов и комп лектующих для производства, автоматически определяются производствен ные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегр ируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о к ритичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данн ых о потребителях, которую могут использовать подразделения обслужива ния покупателей, технического обслуживания, исследований, планировани я производства и другие. Таким образом, деятельность предприятия синхро низируется с потребностями покупателей. CSRP -- синхронизировать по купателя с внутренним планированием и производством Эта брошюра начинается с нескольких критичных для би знеса вопросов: "Какие продукты покупатель потребует в течение шести мес яцев?" и "Какое усовершенствование продукции создаст конкурентные разли чия?" Если предпочтения покупателей меняются с беспрецедентной скоростью, т о каким образом возможно получать критичную информацию о рынке? Ответ пр ост -- интегрировать покупателей с бизнес планированием и исполнительно й системой. CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и перенап равляет производственное планирование от производства далее, к покупа телю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания прод уктов с повышенной ценностью для покупателя. Для внедрения CSRP необходимо: Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную ин фраструктуру на основе методологии и инструментария ERP; Интегрировать покупателя и сфок усировать на покупателе подразделения организации, с основными планир ующими и производственными подразделениями; Внедрить открытые технологии , чт обы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживат ь интеграцию покупателей, поставщиков и производственные приложения. Оптимизировать операции CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективност ь производства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новы х продуктах и обещания покупателям, которые не переходят в качество и не реализуются в продуктах так и остаются идеями и обещаниями. CSRP начинается с эффективного использования проверенной практики планирования ресур сов предприятия. Первый шаг в CSRP -- достичь производственной эффективности путем внедрения технологии изготовления на заказ, принятой в ERP. Почему применяются двадц атипятилетние методы? Почему не отказались от практики ERP ради новых бизн ес методов? Существуют две причины. Причина первая: ERP работает. Планирование ресурсов предприятия -- прове ренная методология, использующая проверенный набор прикладных инструм ентов, который успешно применялся в более чем 50000 раз за последние два деся тилетия. ERP работает потому что связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов св язана с планированием производства и плановые потребности автоматичес ки передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финанс овый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операц иях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается сист ематическая, измеримая методология. После внедрения бизнес методологи и, процесс ее улучшения может быть определен, выполнен и повторен на пред сказуемой основе. Причина вторая: ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессо м производства. Это хорошая стартовая точка для объединения активности покупателей. Это особенно верно, если производитель имеет внедренные ERP п риложения и процессы, которые ориентированы на технологию "производств а под заказ". Если техника ERP "производства под заказ" используется, то сущес твует фундаментальная способность создавать уникальный список компле ктующих и соответствующие производственные процедуры для уникального заказа покупателя. Предприятие, способно управлять заказами покупател ей, имеет небольшое количество заказов одновременно и они не сильно разл ичаются. Это критично, если мы с помощью CSRP надеемся предоставлять продук ты, удовлетворяющие потребности покупателя и эффективные по стоимости. Интегрировать покупателя Это сердце и предпосылка к победе CSRP. Синхронизация пок упателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способно сть выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерж ивающих конкуренцию. "Подрыв" производства, за счет вкрапления в реально м времени требований покупателей в системы ежедневного планирования и производства организации, заставляет руководителей предприятий расши рять свое внимание, за пределы того "как" производить, учитывать критичес кие продуктовые и рыночные факторы. Производители, движимые взаимодейс твием с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества пу тем развития систематического подхода к оценке: - какие п родукты производить - какие у слуги предлагать - на каки е новые рынки нацеливаться. Как производит ели принимают эти критические решения по выбору продуктов и рынка сегод ня? Почему производители сегодня не "синхронизированы" с покупателем или не "сфокусированы" на покупателе? Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору пр одуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие изолированы от испо лнительных подразделений организаций. Критическая информация о покупа теле и знание рынка удалены из основной системы планирования бизнеса и и золированы в различных местах, разбросанных по организации. Не существу ет конкретного и действенного способа проводить знания о покупателе че рез организацию. Как показано на рисунке С покупательская информация су ществует в подразделениях из четырех основных функциональных областей : - Продажа и Маркетинг - Обслужив ание покупателей - Техничес кое обслуживание - Исследов ание и разработка. Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупател ем. Но в большинстве традиционных производственных организаций эти под разделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или произ водственными отделами. За создание продуктов отвечает конструкторский отдел. Отдел обслуживания покупателей отвечает за организацию приема з аказов. До сих пор, происхождение знаний о том, что действительно требуется, что р аботает, а что нет, что будет продаваться, а что нет исходит от покупателя. Задача подразделений продажи и маркетинга -- понимать нужды покупателей и пытаться предложить их решение, создавать спрос. Кроме того они владею т ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, о проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе. Подраз деления предприятия по обслуживанию покупателей, и техническому обслу живанию содержат много другой информации, касающейся того, с какими прод уктами есть проблемы, какие усовершенствования покупатели спрашивают чаще всего и какие предлагаемые услуги могут быть наиболее ценными для п окупателя. Наконец конструкторский отдел, а также отдел исследований и р азработки работают над новыми продуктами и прототипами -- то есть над сле дующими победными продуктами. Как новые продукты будут приняты на рынке , что имеет приемлемую цену, а что нет -- все это жизненно важная для бизнеса информация. CSRP -- это первая бизнес методология, которая интегрирует деятельность пре дприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления биз несом. CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей инф ормации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от пот ребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информа ция о покупателях и услуги вплавляются в основу организации. Деятельнос ть по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупат елей, переданными из подразделений организации, ориентированных на раб оту с покупателями. CSRP переопределяет бизнес практику, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес процессы синхронизируютс я с деятельностью покупателей. Например, переопределяется процесс обработки зака зов . Обработка заказов расширяется и вместо простой ф ункции ввода заказа, действительно интегрирует функции продажи и марке тинга с покупателем. Обработка заказов теперь не начинается с собственн о заказа, она начинается с покупателя или даже с перспектив продажи. Продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупателем и на ег о рабочем месте формируют заказы, определяя потребности покупателя, кот орые динамически переводятся в требования к продуктам и их производств у. Технология конфигурирования заказов позволяет проверить его выполн имость до того как он размещен. Обработка заказов расширяется и теперь включает информацию о перспект ивах. Лидирующие системы управления контактами интегрируются с процес сом создания заказов и производственного планирования, чтобы предоста вить информацию о требуемых ресурсах, до того как заказ размещен. Тенден ции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов свя зываются с ключевыми бизнес-процессами. Статичные ценовые модели заменяются на инструмент ценообразования, ко торый позволяет при необходимости определить стоимость каждого продук та для каждого покупателя. Увеличиваются точность и прибыльность проду ктов. CSRP переопределяет обслуживание покупателей и расширяет его за пределы обычной телефонной поддержки и выдачи справки о счетах. При использовании модели CSRP покупательские услу ги становятся спинным мозгом целого предприятия, командным пунктом для организации. Центр технической поддержки покупателей отвечает за дове дение критической информации о покупателях к исполнительным центрам о рганизации. Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложе ниями планирования, производства и управления. Критическая информация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям, отвечающ им за производство, продажи, исследования и развитие, а также другим подр азделениям. Технологии, основанные на Web, расширяют поддержку покупателей, включая уд аленную, круглосуточную, самостоятельно настраиваемую. Ключевые испол нительные системы автоматически изменяются, увеличивая возможность бы стрее предоставлять покупателям ответы и услуги. Центры поддержки покупателей становятся центрами продаж и поддержки п ользователей. Интеграция с продажами, обработкой заказов и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения поддержки покупа телей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для продвижения новы х и сопутствующих продуктов и услуг. Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов по купателей и динамическим производством. Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позв оляет производственным подразделениям увеличить целостность процесс а планирования путем снижения количества повторной работы и снижения ч исла перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производстве нного планирования дает возможность производителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать опера ции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах и ли оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах п окупателей, подразделения планирования могут динамически изменять гру ппирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживани я покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задерж ки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на п окупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работ ы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплек тующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доста вки. Эти три примера показывают выгоды, которые могут быть достигнуты путем п ерефокусирования бизнес-практики и интеграции покупателя в центр испо лнительной системы. Выгоды успешного применения CSRP -- это повышение качества товаров, снижени е времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так да лее, а в результате этого -- снижение производственных издержек, но что бол ее важно, это создание инфраструктуры приспособлен ной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя , улучшение обратной связи с покупателями и обеспечен ие лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, кото рая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее эт о способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупат еля и лучший сервис. Способность создавать покупательскую ценность при ведет к росту доходов и устойчивому конкурентному преимуществу. Используя бизнес модель CSRP, традиционные бизнес процессы пересматриваю тся в направлении к обслуживанию покупателей и создании продуктов удов летворяющих их потребности. Внедрение приложений CSRP подталкивает руков одителей предприятия к изменению. Внутренняя сфокусированность традиц ионных производственных структур, сегментированная по отделам и функц иональности, перефокусируется наружу. CSRP позволяет построить двунаправ ленный свободный поток информации между покупателем и производителем. Внедрение открытых технологий Открытые технологии делают CSRP практичным. Всего лишь пятнадцать лет назад эра больших ЭВМ и технологий централизо ванных вычислений были в расцвете. Интеграция означала разработку прил ожений, которые использовали один и тот же код, исполняемый на одной маши не. Как результат, приложения для предприятий, такие как MRP, были ограничен ы требованиями к аппаратуре, часто ограничивались поддержкой единстве нной платформы, были трудно сопровождаемыми и поддерживаемыми. Возможн ости аппаратных средств определяли разработку программных систем. В начале 80-х годов, смотрящие вперед разработчики приложений, перешагнул и ограничения на разработку приложений, диктуемые возможностями аппар атных средств, и начали использовать преимущества только что разработа нных операционных систем, которые могли использовать различные аппара тные платформы. Начался век UNIX и открытых технологий. Быстрое увеличение количества персональных компьютеров (ПК) в производ стве повысили возможности производственных приложений и ожидания поль зователей. Потребность использовать сети и интегрировать производстве нные приложения с ПК, обусловленные разработчиками программного обесп ечения, привели к признанию общих протоколов передачи данных и общих ста ндартов на интерфейсы. Производители программного обеспечения для ПК, н аправляемые в значительной степени такими индустриальными гигантами, как Microsoft, установили коммуникационные стандарты, которые позволяют взаим одействовать приложениям для бизнеса. Сейчас стало возможно для прилож ений, созданных различными производителями, использующих различную ар хитектуру и различные технологии успешно интегрироваться друг с друго м. Способность интегрировать множество технологий с множеством приложен ий критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможно собрать отдел ьные приложения, разработанные различными производителями в одно униф ицированное приложение для управления производством. Для производител ей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, кото рые могут удовлетворить их специфические бизнес требования и в то же вре мя могут быть интегрированы с основными приложениями предприятия. Прои зводство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое об служивание и другие, ориентированные на покупателя бизнес функции, могу т выполняться соответствующими подразделениями с использованием прог раммного обеспечения, разработанного специально для этих подразделени й, при этом эти приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и испо льзуемой другими подразделениями организации. Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегич еских инициатив таких, как CSRP. CSRP утверждает что, интеграция информации о по купателях в процессы производственного планирования и развития, будет приводить к конкурентному преимуществу. Использование преимуществ отк рытых технологий для доведения предпочтений и требований покупателей в процесс планирования -- неотъемлемый элемент CSRP. Рассмотрим следующее: продавец встречается с новым покупателем на его р абочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к прод укту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответст вующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один друг ой конкурент не может предложить сейчас. Используя приложение CSRP продавец способен записать специфические требо вания к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информ ацию в штаб-квартиру организации, где информация о требованиях к продукт у динамически превращается в детальные инструкции по производству и пл анированию. Создается список материалов и комплектующих для производс тва, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критична я для покупателя информация динамически интегрируется в основную деят ельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтения х покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупателях, котор ую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, техниче ского обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Д еятельность предприятия синхронизируется с потребностями покупателе й. Теперь рассмотрим следующее: Тот же покупатель использует браузер Инте рнет для доступа к Web-серверу производителя, чтобы ввести заказ -- стандарт ный или видоизмененный -- в любое время дня или ночи. Покупатель может изме нить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполненных заказов или запросить новые возможности. Потому что такое взаимодействие интег рировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планир ованию, производству и/или обслуживанию покупателей может автоматичес ки изменяться действиями покупателя. И деятельность предприятия синхр онизируется с покупателем. Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальность ю. Как показано на рисунке F, для CSRP требуется использование открытых техно логий, которые могут интегрировать стратегические приложения подразде лений в масштабируемые, защищенные приложения масштаба предприятия. Ус пешное внедрение CSRP возможно только при использовании открытых техноло гий. Требуется переход от закрытых систем, включая системы ERP. Глава2. Современные тех нические средства используемые для автоматизации информационно-управ ленческой деятельности Информационная технология - совокупность методов, производственных и программно-технологических с редств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хр анение, обработку, вывод и распространение информации. Информационные т ехнологии предназначены для снижения трудоемкости процессов использо вания информационных ресурсов. Новая информационная технология - информационная технология с дружественным интерфейсом работы пользо вателя, использующая персональные компьютеры и телекоммуникационные с редства. Основными принципами новых компьютерных технологий являются: - интерактивный режим работы с компьютером; - интегрированность с дру гими программными продуктами; - гибкость процесса изменения постаново к задач и данных. Информационные технологии включают в себя: - Техническое обес печение: аппаратура, каналы связи, и т.д. - Системное програ ммное обеспечение: ОС, СУБД, встроенные базовые системы - Прикладное прогр аммное обеспечение: бизнес-приложения Сами информаци онные технологии требуют сложной подготовки, больших первоначальных з атрат и наукоемкой техники. Их введение должно начинаться с создания мат ематического обеспечения, формирования информационных потоков в систе мах подготовки специалистов. В последние десятилетия менеджмент в наиболее разви тых странах, в частности, в США и Японии, перешел на творческие (созидающие ) информационные технологии так называемого третьего (высшего) уровня. О ни охватывают полный информационный цикл — выработку информации (новы х знаний), их передачу, переработку, использование для преобразования об ъекта, достижения новых более высших целей. Информационные технологии третьего уровня означают высший этап компью теризации менеджмента, позволяют задействовать ЭВМ в творческом проце ссе, соединить силу человеческого ума и мощь электронной техники. Полная интегрированная автоматизация менеджмента предполагает охват следующих информационно-управленческих процессов: связь, сбор, хранени е и доступ к необходимой информации, анализ информации, подготовка текст а, поддержка индивидуальной деятельности, программирование и решение с пециальных задач. Основные направления автоматизации информационно-уп равленческой деятельности компаний следующие: автоматизация процесса обмена информацией, включая учрежденческую АТС, “ электронную почту”. К современным техническим средствам автоматизации информационно-управ ленческой деятельности относятся: 1. персональные компьютеры, объединенные в сети; 2. электронные пишущие машинки; 3. текстообрабатывающие системы (проблемноориентированные компьютерны е системы, имеющие большие функциональные возможности); 4. копировальные машины; 5. коммуникационные средства, телефонную технику; 6. средства для автоматизации ввода архивных документов и поиска информа ции (к ним относятся нетрадиционные носители информации: магнитные диск и и ленты, микрофильмы, диски с оптическими записями); 7. средства для обмена информацией — “электронная почта”; 8. видеоинформационные системы; 9. локальные компьютерные сети; 10. интегрированные сети учреждений. их решения. Информационные систем ы менеджмента Для более эффективной организации и использования и нформации многими западными фирмами были разработаны информационные с истемы менеджмента (ИСМ). Информационная система менеджмента – это сист ема сбора информации, обрабатывающая и представляющая ее в форме, наибол ее удобной для принятия на ее основе решений, и распределяющая ее между к онечными пользователями. Хорошая информация должна быть точной, своевр еменной, уместной, легко доступной и представленной в необходимом форма те. Мощь информационных систем менеджмента используется многими западным и компаниями. Например, корпорация XEROX использует свои ИСМ для посылки и по лучения электронной почты, обзорных отчетов, финансовых документов, для изучения информации по потребителям и рынкам сбыта, а также для получени я самых последних новостей. В компании 3М информационные системы менеджм ента используются для капитализации сэкономленных на издержках средст в и внедрения инновационных технологий. ИСМ позволяют 3М пользоваться де централизованной системой управления, обеспечивающей наибольшую гибк ость в принятии решений. Это достигается за счет увязки ИСМ в региональн ых представительствах компании в одну большую сеть, регулирующую крити ческие аспекты деятельности фирмы в целом. Данные по финансам, управлени ю персоналом и инженерными проектами могут быть легко пересланы из одно го представительства в другие, а также консолидированы в штаб-квартире к омпании с целью получения общей картины деятельности фирмы. Подобная ин теграция децентрализованных усилий позволяет значительно экономить в ремя и средства. Для разработки конкретных ИСМ необходимо прежде всего установить цели ее создания, определить возможные ограничения, определить источники по лучения информации и каналы ее редистрибуции, и только затем приступать к конкретному планированию. В процессе разработки необходимо обеспечи ть тесные контакты между разработчиками и собственно конечными пользо вателями. Следует помнить, что целью создания информационных систем явл яется обеспечение информационной поддержки менеджеров при принятии им и решений. Эта подд ержка заключается в следующем: Своевременное предупреждение менеджеров о возможных проблемах в будущ ем. Получение информации, исп ользуемой при принятии решений Автоматическое принятие системой мелких решений, не требующих вмешательства менеджера. Ав томатизация рутинных операций. Огра ничения при разработке информационных систем менеджмента могут быть о бусловлены как внешними, так и внутренними причинами. Внешние ограничен ия включают в себя правовые вопросы, запросы потребителей и нужды постав щиков. К внутренним ограничениям относятся издержки по разработке ИМС, д оступность рабочей силы к использованию в качестве персонала, направле ния политики фирмы и технические характеристики компьютера, на основе которого разрабатывается ИМС. Следующим шагом после определения целей создания информационной систе мы является ясное определение целей использования информации. Конкрет ные цели зависят от менеджера, который этой информацией будет пользоват ься. Некоторым нужна сложная компьютеризированная система, для других И МС должна быть как можно более простой. Одним нужны только факты, другим – информация, конкретно необходимая в текущей ситуации. По определении целей использования информации можно определить и источники ее получе ния. Затем необходимо собственно «собрать» систему. Для этого надо сначала о бозначить все потоки информации, как то, например, отчеты по маркетингов ой деятельности и продажам, определить способ хранения информации, мето д ее ввода в систему, а также оборудование, которое для этого будет исполь зоваться. Так как для решения одной задачи можно теоретически разработа ть множество различных систем, то необходимо также учитывать конечную с тоимость информационной системы, ее технические характеристики и прие млемость для конкретного пользователя. При введении системы в действие нужно научить всех потенциальных польз ователей работе с ней, объяснить принцип ее действия, а также показать, ка кие именно выгоды несет использование системы. В дальнейшем для улучшен ия работы ИМС полезно также производить опросы о ее работе среди сотрудн иков организации. Глава 3. Результаты вне дрения современных информационных технологий на примере нескольких ко мпаний Внедрение ERP-системы в « Связьинвесте» В 2003 году в группе компаний «Связьинвест» стартовал крупнейший в России п роект по внедрению ERP-системы. Его окончание запланировано на 2008 год. О перв ых результатах проекта рассказывает директор департамента информацио нных технологий ОАО «Связьинвест» Игорь Пожидаев. В 2002 году началась крупнейшая акция по реорганизации предприятий фиксир ованной связи, входящих в состав группы «Связьинвест». В итоге из 72 регион альных «Электросвязей» получилось 7 межрегиональных компаний (МРК). Геог рафически МРК совпали с делением страны по федеральным округам. Каждая М РК по своей емкости сравнима с крупными европейскими телекоммуникацио нными компаниями – на одну МРК в среднем приходится по 3 – 5 млн абоненто в и 4 – 5 млн линий фиксированной связи. «Западный телекоммуникационный бизнес развивался десятилетиями. А упр авление МРК нужно было перестраивать взрывообразно, – рассказывает ди ректор департамента информационных технологий «Связьинвеста» Игорь П ожидаев. – Развитие компаний группы «Связьинвест», повышение конкурен тоспособности, рост капитализации и привлекательности для инвесторов – все это неразрывно связано с внедрением современных информационных технологий». Зачем все затевалось В разработанной консалтинговой фирмой Accenture программе по построению новой корпоративной структуры, помимо прочего, была преду смотрена перестройка ИТ-системы компаний «Связьинвеста». На основе про веденного в 2003 году компаниями Accenture и «Юникон» анализа рынка информационны х систем управления предприятием, которые могут быть использованы в кор порациях масштаба МРК, было принято решение остановиться на системе, пос троенной на базе Oracle Business Suite. Генеральным подрядчиком для реализации данного проекта выбрали компанию «Открытые технологии». Цели проекта состояли в следующем: повысить капитализацию компаний, улу чшить качество управления персоналом и финансами, а также структуризир овать документооборот. Во всех семи МРК были созданы центры обработки данных. Эти данные размещ аются на мощном сервере, который может одновременно обслуживать от 5000 до 15 000 пользователей. «Преимущество данного решения заключается в том, что у нас будет единая система, – рассказывает Игорь Пожидаев. – С точки зрен ия ИТ мы получаем много преимуществ. Самое главное – это единое место сб ора и анализа информации, полученной со всех структурных подразделений МРК. Большой плюс с точки зрения управления бизнесом заключается в том, ч то обработка одной и той же информации после полного внедрения системы н е будет дублироваться – ввод данных в систему станет осуществляться то лько один раз. Пока же у нас в региональных филиалах одна и та же информаци я вводится несколько раз. Потом ее собирают и передают в отчеты, а при тако й технологии появляются ошибки». К моменту начала реструктуризации в «Связьинвесте» использовалось бол ее 100 различных информационных систем. Отчетность собиралась в течение н ескольких месяцев. На уровне холдинга подготовка отчета занимала приме рно полгода. С точки зрения управления бизнес-процессами прозрачность к омпаний «Связьинвеста», как и в любой другой фирме, использующей много р азрозненных систем, оставляла желать лучшего. Кроме того, перед интеграторами стоит серьезная задача по разработке ед иной нормативно-справочной информационной базы, в которой бы описывали сь бизнес-процессы, структура компании, должности и т. п. В июне 2003 года советы директоров всех МРК рассмотрели вопрос о внедрении в своих компаниях ERP-систем. Затем в июле этот вопрос был обсужден на совет е директоров ОАО «Связьинвест». «Реакция у МРК была неоднозначной, – вс поминает Игорь Пожидаев. – Во-первых, проявилась боязнь перемен. Во-втор ых, те, кто отчетливо представлял себе, что такое внедрение информационн ой системы, относились к этому очень осторожно. Они знали, что в результат е увеличится нагрузка и на персонал, и на руководителей. С другой стороны, могу сказать, что практически во всех компаниях генеральным директорам удалось создать команду единомышленников». «Уплотнение» времени Первоначальные с точки зрения бизнеса результаты вн едрения ERP-системы будут получены лишь к концу 2006 года, когда полностью зав ершится этап внедрения первого релиза мастер-системы. Однако о некоторы х положительных итогах можно говорить уже сейчас. В 2003 году в «Связьинвес те» на уровне генеральной дирекции был впервые создан департамент по ин формационным технологиям. Вопросами ИТ в некоторых электросвязях зани мались связисты, а не «айтишники». «Мало у кого имелось представление об истинных обязанностях технического специалиста, который должен обеспе чивать правильное функционирование системы, правильные настройки, дос таточную мощность системы и ее бесперебойную работу», – вспоминает Иго рь Пожидаев. В 2004 году была разработана стратегия развития ИТ на уровне «С вязьинвеста». ИТ-службы стали подразделениями, которые действительно н ачали принимать участие в принятии бизнес-решений. Другим важным результатом внедрения ERP-системы стало то, что во всех МРК п оявилось понимание необходимости унификации бизнес-процессов в филиал ах. Компания «Открытые технологии» привлекла к выполнению проекта в кач естве субподрядчиков ведущие российские консалтинговые и ИТ-компании. В результате для компаний «Связьинвеста» была создана единая норматив но-справочная документация. На плечи специалистов «Открытых технологи й» легла и координация всех подготовительных работ проекта – определе ние требований к системам, сбор и оценка данных о текущем положении, анал из учетных систем и пр. Игорь Пожидаев считает, что внедрение информационной системы поспособ ствовало перестройке образа мышления многих сотрудников. Ведь люди пол ностью осознают степень полезности той или иной новации лишь тогда, когд а начинают получать от нее отдачу: не раньше и не позже. «Важность проекта заключается в том, что он закладывает фундамент будущ его развития компании, – говорит генеральный директор «Уралсвязьинфо рма» Анатолий Уфимкин. – Созданное в рамках проекта внедрения Oracle E-Business Suite ед иное информационное пространство позволит улучшить контроль за бизнес -процессами всех структурных подразделений МРК и значительно повысить качество и своевременность управленческих решений. В частности, одним и з самых показательных достижений станет существенное сокращение сроко в получения консолидированной отчетности. Задачи, решение которых рань ше требовало нескольких недель, будут выполняться за считанные часы». Как избежать шока Для помощи в развертывании мастер-системы во всех ком паниях «Связьинвеста», а также в материнской компании был создан глобал ьный центр компетенции. Единая мастер-система создается для всех семи МР К. Генеральная лицензия, которая была приобретена у Oracle, включает в себя 13 мо дулей (управление персоналом, раздельный учет затрат, учет основных сред ств, дебиторы, кредиторы, движение денежных средств, управление договора ми и т. д.). Весь функционал разбит на три этапа – релизы. В 2004 году была закончена разработка мастер-системы первого релиза, которы й включает в себя управление персоналом и учет основных средств – незна чительную часть от всего функционала. Для внедрения мастер-системы перв ого релиза в МРК были созданы организационные структуры управления, в на стоящее время ведутся работы по построению системы дистанционного обу чения. Мастер-система создана, исходя из общих требований МРК с точки зрения би знес-процессов, чтобы доработки в компаниях во время внедрения были мини мальными. «Иначе нам потом будет сложно поддерживать эту систему», – по ясняет Игорь Пожидаев. Внедрение первого релиза началось в январе 2005 года – во всех семи МРК про екты стартовали в соответствии с графиком. Внедрение осуществляется в д ва этапа: подготовка мастер-системы на базе центров обработки данных и р азвертывание в структурных подразделениях. «Программа внедрения Oracle в МР К предполагает длительное отвлечение от оперативной работы большого к оличества самых квалифицированных сотрудников, – говорит Дмитрий Сам ойлов, заместитель гендиректора по корпоративному развитию «Уралсвязь информа», директор проекта внедрения. – Это вносит некоторые сложности в процессы управления. Однако одновременная реализация всех функций по требовала бы гораздо большего времени и стала бы для нашей компании, вкл ючающей семь филиалов, шоком, способным парализовать всю ее деятельност ь». Развертывание, в свою очередь, выполняется по «волнам». «Волны» – это гр уппы филиалов, которые объединены по принципу очередности проведения в них работ по установке ERP-системы. В каждой МРК сформированы группы филиал ов, которые относятся к «первой волне», «второй волне» и «третьей волне». В одну «волну» входит от трех до пяти региональных филиалов. Уже к концу 2005 года на Урале и в Сибири будет завершено развертывание «первой волны» – мастер-системы первого релиза. Развертывание «третьей волны» планируе тся закончить к середине 2006 года. Тест-драйв Для поэтапного тестирования мастер-системы, которое в обязательном порядке предшествует ее внедрению, в каждой МРК создан ло кальный центр компетенции. Помимо их представителей в тестировании при нимают участие и представители материнской компании. Если вопросы, которые возникают на этапе внедрения, являются общими для всех МРК, то они обрабатываются централизованно на уровне глобального ц ентра компетенции. Первый этап тестирования в МРК заключается в том, что на месте проверяет ся готовность технического и программного комплекса. Этот этап все комп ании «Связьинвеста» уже прошли. В настоящее время идет второй этап тестирования. На этом этапе со сторон ы МРК выдвигаются дополнительные требования с точки зрения приспособл енности ERP-системы к локальным условиям. После второго этапа тестировани я систему ждет еще «страховочный» финальный этап. Из-за того, что бизнес-процессы в каждой МРК были выстроены по-разному, тре бования по доработке мастер-системы исчисляются сотнями. Только на нача льном этапе тестирования таких требований набралось более 400. Правда, пос ле квалифицированной оценки большая часть из них была признана несосто ятельными: проверку на актуальность прошли лишь 80 требований. Специалис там глобального центра пришлось объяснять управленцам МРК, в каком виде каждое их требование уже учтено в готовой системе. Параллельно с внедрением должны быть определены старые системы, которы е будут сохранены в МРК. А от тех систем, функции которых будет выполнять н овая, естественно, избавятся. «Раньше каждый руководитель электросвязи был самостоятельной единице й. После реструктуризации они стали руководителями филиалов. Это серьез ный психологический фактор, – рассказывает Пожидаев. – Только сейчас, спустя полтора года, появилось понимание, что внедрение новой системы ст ало катализатором преобразований в компаниях». Компания «Аква+» автоматизирует свой бизнес с помощ ью комплексного решения на базе Microsoft Project 2003 и Microsoft Small Business Server 2003 При относительно небольшой численности сотрудников к омпания «Аква+» ведет значительное количество длительных по времени пр оектов, ведение каждого из которых и портфеля проектов в целом превращал ось в непростую задачу, требующую значительного напряжения сил компани и. Для наведения порядка в проектной деятельности и повышения эффективн ости бизнеса в компании было внедрено комплексное решение на основе про дуктов Microsoft Office Enterprise Project Management и Microsoft Windows Small Business Server 2003. Решение позволило повысить конкурен тоспособность компании на рынке проектирования автоматизированных си стем управления технологическими процессами. О компании ЗАО «Аква+» — одна из ведущих инжиниринговых компани й, занимающаяся проектированием, созданием и вводом в эксплуатацию авто матизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП). ЗАО «Аква+» образована в 1996 году как совместное предприятие, учредителями которого являются МГП «Мосводоканал» и корпорация Emerson Electriс, США. Основными направлениями деятельности компании являются: — - проектирование, изготовление и внедрение систем контроля и у правления; — - проектирование и сборка шкафов уп равления; — - поставка и запуск в эксплуатацию преобразователей частоты; — - поставка и змерительного оборудования; — - техническ ое обслуживание и обучение. Как системный интегратор, З АО «Аква+» внедряет передовые технологии ведущих мировых производител ей. Работа со всеми поставщиками организована напрямую или через официа льных дистрибьюторов. В первую очередь ЗАО «Аква+» взаимодействует с ком паниями, входящими в корпорацию Emerson Electric, одного из своих учредителей, а такж е с компанией Schneider Electric. К основным проектам ЗАО «Аква+» относятся: — - мониторинг управления водопроводной системы г. Москвы; — - система контроля и управления фил ьтровальными сооружениями Восточной водопроводной станции г. Москвы; — - система контроля и управления реа гентным хозяйством Рублевской водопроводной станции г. Москвы. Ситуация «Аква+» является небольшой компанией с ярко выраженн ой проектной составляющей бизнеса. Выполняя более 50 проектов в год силам и коллектива из 20 человек, компания стремилась организовать проектный б изнес таким образом, чтобы эффективно использовать время каждого испол нителя, упорядочить отношения с заказчиками и субподрядчиками и достич ь большей управляемости каждого проекта и портфеля проектов в целом. Без системы управления проектной деятельностью компания постоянно под вергалась рискам, связанным с несогласованностью распределения ресурс ов в отдельных проектах и по совокупности одновременно ведущихся проек тов. Трудно было прогнозировать прибыльность проектов. Иногда руководс тву компании было невозможно принять решение — браться ли за тот или ин ой проект или нет, так как неясно было, достаточно ли будет сил для его сво евременного завершения. Ранее в компании принимались меры для частичного упорядочения проектн ой деятельности, в частности, для управления рабочим временем специалис тов. Однако решения на основе Excel-таблиц и тайм-листов не могли удовлетвори ть компанию из-за своей половинчатости, некомплектности и, в конечном ит оге — из-за слабой отдачи. Такие технологии не могли разрешить весь круг проблем, возникающих при управлении проектами, приводили к версионност и и противоречивости данных, их потерям и непроизводительным затратам р учного труда. Выбор технологии Руководство компании «Аква+» понимало, что внедрение системы управления проектами — задача комплексная, подразумевающая н е только информационные решения, но и организационные мероприятия. Поэт ому выбор системы был начат с обучения. Ведущие сотрудники компании прос лушали курс управления проектной деятельностью. Были рассмотрены разн ые варианты, включая «тяжеловесные» системы (Primavera и т. п.). « Мы понимали, что внедрение системы не может быть простым, но чем сложнее система, тем б ольше усилий требуется для ее внедрения. На «тяжелом» решении небольшая компания может и «надорваться». » Алексей Дорожкин менеджер проектов ЗАО «Аква+» В результате кропо тливого анализа были выбраны решения Microsoft EPM и Small Business Server 2003, содержащие все необх одимые компоненты для развертывания системы. Основными причинами такого выбора послужили следующие соображения. — Достаточность функциональности технологии Microsoft Project для нужд компании. В ней присутствуют все необходимые инструменты для управ ления проектной деятельностью компании «Аква+». Количество рабочих мес т и количество проектов в портфеле также не является сдерживающим факто ром, поэтому нет необходимости использовать более дорогие системы упра вления проектами. — Уверенность в том, что систему удастся успешно сопров ождать силами специалистов компании. — Отличная и нтегрируемость Microsoft EPM с другими информационными системами: Microsoft Office, Windows SharePoint Services и т. п. Окончательный выбор в пользу автоматизации на базе Microsoft Project 2003 и Small Business Server 2003 был сделан спустя несколько месяцев, в течение которых компания «Аква+» изучала возможности комплексного решения на серии бесплатных с еминаров, проводимых в Центре Решений Microsoft, и индивидуальных демонстраций на базе настроенных прототипов решений, позволяющих еще до внедрения по работать в системе и оценить ее эффективность. « Четкое пони мание бизнес-задач компании, сложившееся в результате предпроектного о бследования, позволило сформировать оптимальное решение как по состав у, так и по срокам внедрения. » Андрей Холманских руководитель направления корпоративных систем управления проектами компании SoftLine Решение Для внедрения системы на основе Microsoft EPM 2003 и закупки необхо димого ПО «Аква+» пригласила партнера — компанию SoftLine. Полноценное развертывание всех компонентов решения на основе Project 2003 треб ует наличия дополнительных компонент, среди которых: SQL Server 2000, Windows SharePoint Services, Internet Information Server, Exchange Server, Internet Security and Acceleration Server и других. « Учитывая не большое количество пользователей будущей системы и расчет на оптималь ное соотношение цена/качество, в качестве платформы для поддержания инф раструктуры мы предложили выбрать комплексное решение Small Business Server 2003 Premium Edition. В эт ом продукте удачно интегрированы все необходимые для реализации задач компании компоненты. При этом совокупная стоимость такого варианта ока залась в 4 раза ниже суммарной стоимости отдельных компонент. » Игорь Корман руководител ь направления инфраструктурных решений для малого бизнеса компании SoftLine Кроме того, интегра ция компонент системы в одном продукте позволила осуществить внедрени е Small Business Server 2003 в кратчайшие сроки. Процесс перевода пользователей на новую пл атформу был осуществлен всего за два дня. Это позволило ускорить процесс внедрения Project 2003. Весь проект был поделен на 4 фазы, в основе которых лежала методология Microsoft Solution Framework: — - определение и документирование бизнес-требований к информац ионной системе и рисков, укрупненное планирование внедрения системы; — - инсталляция, конфигурирование се рверного и клиентского ПО и оборудования; — - внесение в систему проектов, обучение конечных пользователей ПО, внедрение органи зационных изменений; — - тестирование прои зводительности системы и конфигурационных настроек, доработка в соотв етствии с результатами тестирования. « Благодаря у дачному выбору серверной платформы, достаточной компетенции руководит елей проектов, прошедших первоначальную подготовку в области методоло гии управления на базе PMBOK, а также наглядности и простоте работы с компоне нтами системы удалось достаточно быстро реализовать основной функцион ал решения и сосредоточиться на специфичных требованиях компании. Таки м образом, менее чем за полтора месяца удалось получить рабочую систему, в которую была вовлечена большая часть персонала компании. » Андрей Холманских руково дитель направления корпоративных систем управления проектами компани и SoftLine Были стандартизир ованы рабочие места для каждой категории сотрудников, участвующих в про ектной деятельности. Для этого производилась настройка следующих инст рументов. — Руководителям проектов — Project Professional 2003. Настройка системы н а использование конкретных шаблонов позволила значительно ускорить пр оцесс создания проектов с детализированными графиками работ, ресурсам и и бюджетом. — Руководителю ресурсов — Project Web Access, позволяющий вести уч ет степени загрузки сотрудников в проектах, а также учитывать внепроект ное время. — Сотрудникам, выполняющим проектные задачи — Project Web Access, с помощью которого вносится информация о трудозатратах. — Руководит елю организации — Project Web Access, настроенный на получение он-лайн отчетности и г рафической аналитики по всем проектам. На каждом рабо чем месте произведена настройка Outlook 2003, являющегося удобным способом полу чения и отправления отчетов по выполняемым задачам. Немаловажным моментом являлось создание удобного механизма хранения и доступа к проектной документации. С этой целью был использован продукт, наиболее тесно интегрированный с Project 2003 — Windows SharePoint Services. Среди достоинств таког о подхода можно выделить следующие. — Получени е сотрудниками доступа к документу непосредственно из домашней страни цы Project Web Access по ссылке из задачи. — Доступ к документации в не офиса с помощью Internet Explorer. — Возможность одновремен ной работы нескольких сотрудников над одним документом. — Хранение м ножества версий документа, которое позволяет избежать удаления критич ески важной информации путем восстановления любой из прошлых версий. — Автоматическое создание рабочих узлов с библиотеками ша блонов документов при создании проекта. Это позволяет хранить все проек тные документы в хранилище с заранее разработанной структурой и создав ать новые документы на базе заготовленных шаблонов нажатием одной кноп ки. Такое хранилище связанных с проектом документов является важнейшей составляющей успеха реализации следующего создаваемого аналогичного проекта. В настоящее время в системе функционирует два рабочих ме ста руководителей проектов и 5, оборудованных системой Web Access. К концу 2005 года планируется охватить системой управления проектами все рабочие места компании. Результаты В результате внедрения в компании «Аква+» информацио нной системы на основе Microsoft EPM 2003 и Small Business Server 2003 удалось достичь следующих результ атов: — Повысилась эффективность проектных работ как результ ат прозрачности процесса проектирования — Снизились риски, связанные с отказами от выполнения проектов и несвоевременным их выполнением — Достигнуто более полное удовлетворение запросов за казчиков, основанное на прозрачности отношений с ними и более цивилизов анной их форме — Произошло более четкое осознание возможностей собс твенных ресурсов — Стало возможным более точное определение доходност и проектов — Достигнуты конкурентные преимущества перед другими компаниями в работе с зарубежными заказчиками. Ross Systems помогает Mary Kay Inc. получать великолепные глобальные результаты Проблемы, с которыми столкнулась Mary Kay: · Производство не успе вало за растущими потребностями. · Устаревшие информац ионные системы ограничивали производственные возможности. · Системы не выдавали данные в реальном масштабе времени, поэтому осложнялось прогнозирован ие и принятие решений. · Требовалась локализ ация продуктов компании для разных стран. · Требовалась поддерж ка по всему миру: множество языков, множество валют, консультационные сл ужбы и службы технической помощи по всему миру. · Требовалась интегра ция с существующими системами. · Проект включал перех од с мэйнфреймов на архитектуру клиент/сервер. Ross получила такие результаты: · Программное обеспеч ение на множестве языков (на сегодня поддержка 16 языков). · Поддержка множества иностранных валют. · Легкий доступ к прои зводственной и деловой информации. · Повысилась наглядно сть информации по продажам, инвентаризации и другой деловой информации. · Более быстрое принят ие решений. · Более точное прогноз ирование. История прое кта Когда Mary Kay Inc. выбрала Ross Systems своим поставщиком программного обеспечения, чтоб ы Ross привела ее в новую эру глобального производства, это произошло не тол ько благодаря ее решениям в области планирования ресурсов предприятия (ERP) и опыту в химической промышленности. Mary Kay требовалось решение глобальн ого масштаба, обеспечиваемое программой Renaissance Manufacturing от Ross Systems. Компания Mary Kay Inc. является далеко не новичком в международном бизнесе и поль зуется успехом за рубежом начиная с самого первого своего проекта за пре делами США в 1971 году. Ее консультанты по красоте предлагают потребителям косметику и средства по уходу за кожей в 27 странах по всему миру. Но когда дело дошло до процесса производства этих продуктов, то частная компания стоимостью миллиард долларов оставалась привязанной к дому. В ся ее линейка средств по уходу за кожей производилась на современной фаб рике в Далласе, штат Техас, где расположена штаб-квартира компании. Поэто му Mary Kay обратилась к Ross Systems за помощью по расширению ее производственных гори зонтов по всему миру. Глобальные достижения с глобальным программным об еспечением "С грандиозным ростом внутри страны и за рубежом в течение последнего де сятилетия стала очевидной потребность в зарубежных производственных м ощностях", – заявил Доуг Восс (Doug Voss), директор программ Международных Прода ж Mary Kay. В некоторых странах рост продаж достигал более 100% ежегодно и топ-мене джеры Mary Kay хотели найти новые способы извлекать преимущества из такого ис ключительно благоприятного делового климата. Вот почему Ross Systems была таким удачным партнером по реорганизации. Было принципиально важным, чтобы любое программное обеспечение, которо е будет поддерживать новые производственные операции в Mary Kay, смогло работ ать на множестве языков, поддерживать различные иностранные валюты и об ладать другими возможностями, необходимыми для успеха производства в м ировом масштабе. Система Renaissance Manufacturing от Ross Systems была естественным выбором. Но Ross Systems также хотела доказать, что она может обеспечить консультационный сервис и техническую поддержку по всему миру, что является жизненно необ ходимыми компонентами глобального решения, которое и обещала эта компа ния. "Мы искали поставщика решений, который мог думать глобально с самого начала", – заявил Деннис Грини (Dennis Greaney) исполнительный вице-президент глоба льной производственной группы Mary Kay. При поддержке людей, живущих в тех странах, в которых Mary Kay ведет свой бизнес и с командой консультантов, готовых выполнить задание по преобразовани ю существующей информации так, чтобы с ней могла работать новая система , Ross Systems приступила к проекту. Реорганизация производства Хотя бизнес для Mary Kay никогда не был более успешным, с постоянным расширени ем и рекордным ростом продаж, компания столкнулась с огромными трудност ями при достижении ее глобальных производственных целей. Система произ водственной информации в ее прежнем виде просто не могла привести компа нию в то глобальное будущее, которое видели менеджеры Mary Kay. Система планирования материальных потребностей (ПМП – MRP), которой уже 15 л ет и построенная на мэйнфреймах, становилась недостаточной даже для про изводственных потребностей компании внутри страны. Отдел Информационн ых Технологий (ИТ) составлял ключевые отчеты по ПМП, которые всего один ра з в месяц информировали руководителей предприятия о запланированном к оличестве сырья, необходимого для соблюдения графика выхода продукции. С продажами, превышающими прогнозы, Mary Kay требовались еженедельные, а иногд а и ежедневные отчеты, и ей нужна была возможность создавать такие отчет ы "на лету". Самым важным из списка требований к новой системе было то, что В осс и Грини называли "наглядностью"– возможность следить за инвентарны ми и производственными графиками в Китае и Швейцарии, глядя на экран ком пьютера из своей штаб-квартиры в Далласе. Решение этих проблем Mary Kay доверила Ross Systems Inc., купив всемирную лицензию на 4 моду ля Renaissance (процесс производства, планирование производства, управление инв ентарем и обработка заказов покупателей), которые будут обеспечивать пл анирование, выполнение, контроль за качеством и расчет себестоимости дл я управления операциями производственного процесса. Как и большинство крупных корпораций, делающих ставку на ERP-системы на баз е архитектуры клиент/сервер, Mary Kay до этого уже сделала крупные инвестиции в информационные технологии, причем большая часть ее критически важных данных находилась на мэйнфреймах. Задача состояла в том, чтобы оставить данные на этих мэйнфреймах и сделать к ним доступ с ПК на платформах Windows. Плоды опыта Проект преобразования данных успешно завершился благодаря большому оп ыту работы Ross Systems с такими производителями, как Mary Kay. "Большинство вопросов во зникает при интеграции с другими продуктами", сказал Восс, добавив, что за дача осложнялась тем, что большая часть установленных в Mary Kay систем разраб отаны самостоятельно. Ross понимает суть бизнеса в химической промышленности и поэтому разработ ала программные продукты, нацеленные на управление счетами, людскими и м атериальными ресурсами, службой поддержки, производством и сетью сбыта. Наряду с опытом работы в таких областях как открытые системы, архитектур а клиент/сервер, разработка приложений, конфигурация и управление сетям и, управление базами данных, аппаратным обеспечением, интерфейсами поль зователя и доступа к данным, в Ross также понимали необходимые требования к технологии и интеграции. Это понимание прошло долгий путь, прежде чем он о помогло достичь Mary Kay ее целей в глобальном масштабе. Mary Kay, Inc. смогла перевести новые производственные предприятия в Швейцарии и Китае на онлайновую модель. Сейчас Mary Kay может более эффективно приспосабл ивать свои пользующиеся популярностью косметические продукты к требов аниям покупателей во всем мире и управлять глобальным производством из своей штаб-квартиры в США. Системы поддерживают новые стратегии Выбор партнера по бизнесу для Mary Kay был в высшей степени конкурентным, но Ross п оказался Mary Kay наиболее привлекательным решением, потому что его производ ственные программы ориентированы на рецепты и формулы. "Renaissance может работа ть со всем разнообразием возможностей, которые нам нужны, включая иностр анные языки и множество валют", говорит Восс. Renaissance позволяет осуществлять операции из различных точек мира благодаря комплексной многонациональ ной, многоязычной и мультивалютной поддержке во всей системе, от финансо в и контроля за товарными партиями до профилактического обслуживания и так далее. "Мы не могли заставить других поставщиков мыслить глобально с самого нач ала. Они говорили О’ кей, вы строите заводы за границей, но давайте сначал а начнем с Далласа. Ross вникла во всю глубину проблемы, тогда как другие подо шли поверхностно", - сказал Грини. Этот подход оказался принципиально важным для Mary Kay, потому что ее глобальн ые производственные задачи занимают центральное место в планах компан ии на будущее. Новые фабрики не только позволяют компании удовлетворить растущие требования к продукции за рубежом, но они также являются частью ее большого стратегического плана, предусматривающего адаптацию ее ср едств по уходу за кожей к вкусам зарубежных покупателей. Это означает пр оизводить помаду, тени для глаз и пудру с цветами, гармонирующими, наприм ер, с цветом лица азиатских женщин. Новый план изменил саму природу производственного процесса Mary Kay. До внедр ения Renaissance компания изготавливала свою продукцию очень крупными партиями и продавала ее во разных странах по всему миру, добавив ярлыки и упаковку на соответствующем языке. Теперь, согласно новой модели производства, ко мпания выпускает товар меньшими партиями, отвечающий запросам покупат елей в каждой отдельной стране. Никаких больше предположений Даже без новых наименований товаров, производство косметики является и сключительно сложным бизнесом. Формулы и компоненты для многих средств по уходу за кожей, например для солнцезащитных кремов, определяются FDA в С ША (Управление по контролю за продуктами и лекарствами) и аналогичными о рганизациями в других странах. Иногда компания изменяет формулы, чтобы о ни согласовались с требованиями правил в конкретной стране и часто дела ет поправки на культурные различия. Принимая во внимание все факторы, которые начинают играть роль при глоба льном производстве, следует обратить внимание на то, что Mary Kay пользуется п ри этом одним и тем же оборудованием и системой планирования по всему ми ру. Для участия во всемирной конкурентной борьбе компания должна соблюд ать исключительную точность в ходе производственных операций. О корпорации Ross Systems Ross Systems, Inc. - ведущий поставщик программного обеспечения д ля автоматизации производственных предприятий, медицинских и обществе нных организаций. Решения Ross Systems отражают специфику различных отраслей пр оизводства, являясь высоко интегрированными средствами, способными пр инести быстрые и эффективные результаты. Ведущий продукт компании - сист ема iRenaissance, включает широкий диапазон прикладных программ, (финансовые, про изводственные, обеспечение корпоративного управления, управление пере возками, материалами, человеческими ресурсами). Систему iRenaissance используют б олее 3400 компаний по всему миру. Заключение Сегодня управление организацией, если она хоть скольк о-нибудь вышла за рамки кустарной мастерской, без применения информацио нных технологий не то, что не эффективно, но просто невозможно. Сегодня фи рма может не иметь своего офиса, но ей просто необходимо иметь собственн ый e - mail – адрес. Скорость принятия решени й в современном мире играет решающее значение, особенно это касается реш ений управленческих. От того наскол ько быстро организация среагирует на изменение во внешних или внутренн их условиях зависит само дальнейшее существование этой организации. По высить оперативность, достоверность и полноту информации позволяют со временные информационные технологии. Каждый день создается новое программное решение в чем-то опережающее св оих предшественников. Задача управляющего следить за новыми технологи ями и внедрять их в своей организации по мере необходимости. Главное в лю бом деле знать меру: не гнаться за модными веяниями и не идти на поводу у б ольшинства, а начинать использование лишь те нововведения, прибыль от ко торых будет действительно больше, чем затраты на их внедрение. Список использованно й литературы 1. Колесник А.П. Ко мпьютерные системы в управлении финансами. - М.: “Финансы и статистика”,2002 2. Герчикова И.Н. М енеджмент: Учебник. -М.: “Банки и биржи” , ЮНИТИ,2000 3. Энциклопедия м алого бизнеса (Финансы и бухгалтерский учет) «Бизнес план» Deka 2003 4. Попов В.М., Курак ов Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. “Бизнес-план: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация”. 6. «Информацион ные Технологии: Теория и практика рекламы в России». И. …. Крылов, «Центр», 1996 . 7. www.ko.ru 8. www.microsoft.com/Rus/Casestudies/CaseStudy.aspx?id=372 9. www.interface.ru/erp 10. www.mrcb.ru/?3018
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Одноразовую посуду освоить не могут, из Китая возят. Одноразовый асфальт, пожалуйста, без проблем.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru