Реферат: Делегирование в системе управленческих действий - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Делегирование в системе управленческих действий

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 19 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Делегирование в системе управленческих действий Вересов Н. Н. Сегодня мы поговорим об одном очень специфическом уп равленческом действии, которое многие менеджеры небезосновательно счи тают важнейшим секретом. Кто умеет осуществлять это действие, тот чаще д ругих достигает успеха в управленческой деятельности. Можно сказать, чт о это действие есть своеобразное оружие менеджера и оружие эффективное. Если менеджер владеет этим оружием, то имеет все основания называться хо рошим организатором, он не просит должностей - их ему предлагают. Короче г оворя, те, кто владеет этим "секретным оружием" в значительной степени вла деют секретом делания карьеры. Это управленческое действие называется делегированием. Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель р аспределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и ина че: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сфе ры действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями. Делегирование действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет - делегировать вынуждает с ама жизнь. Можно сказать, что любой руководитель стоит перед неизбежност ью, перед объективной необходимостью делегировать, он вынужден делегир овать. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных за поведей управленца: "Не я должен подчиняться работе, а работа должна подч иняться мне". Почему, делегирование является необходимым? По крайней мер е по двум причинам: Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всег да превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежед невно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать . Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным по зволяет руководителю сделать больше. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не сле дует бояться - это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер н е тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руко водит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом. Так что делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но , не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, изб егать делегирования. Почему? В основе этого лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда и опасения. В чем они состоят? "Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме тог о, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам. " Это, конечно, заблуждение, ведь лишней работы вообще не должно быть и если руководитель овладел действиями целеполагания и планирования, то поня тие "лишняя работа" вообще перестает существовать. Навязывать работу пло хо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудни ков на труд, то о навязывании не может быть и речи. "Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, с валить ее на подчиненного". Это неверно! Ведь делегирование есть форма разделения труда, и, соответс твенно, разделения ответственности и не всегда в сторону уменьшения. Пос удите сами: в любом случае за положение дел в подразделении несет ответс твенность руководитель и при делегировании его ответственность не пон ижается, а повышается, возрастает! Ведь он отвечает уже не только за решен ие задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека) кот орому поручена, делегирована задача. Так что делегирование не снижает от ветственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственност ь и руководителя и сотрудников. И, кстати, в этом кроется одна из причин со противления делегированию у обоих. "Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен под обрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дат ь инструкции и т.д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому. " Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективн о делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирован ие. Так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того . Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судит е сами: Делегирование есть способ мотивации сотрудников. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотру дников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможнос ти. И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время ддя решени я стратегических задач и задач группы А, не "запуская" остальные. Иными сло вами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать, это и ест ь умение делать что-то руками других, то есть руководить. Теперь, когда мы убедились в том, что делегирование важно, необходимо и не избежно, рассмотрим психологические условия эффективного делегирован ия. Как при анализе других управленческих действий, я буду обращать вним ание прежде всего на психологическую сторону вопроса. Прежде всего выясним, что можно делегировать, а что - нет. Итак, делегирова ть в любом случае надо: рутинную работу; специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую ваши сотр удники могут выполнить лучше, чем вы); частные вопросы; подготовительную работу (проекты и т.д.). Вообще, в каждом конкретном случа е проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост - все, что могут делать сотрудники - должны д елать сотрудники. Для начала попробуйте оценить такие виды работ, как: предварительная формулировка (но не окончательная фиксация!) целей, план ов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения. участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проекты и предложения м огут быть изложены вашими сотрудниками. Никогда не подлежат делегированию: такие функции руководителя, как: постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов; мотивация сотрудников; задачи особой важности (задачи группы А); задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или пере проверки; конфиденциальные задачи. Итак, начиная рабочий день, рассмотрите все имеющиеся задачи с точки зре ния возможности их делегирования, определите те, которые подлежат делег ированию и действуйте. Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях - всегда, так часто, и т ак много, насколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирова ние должно быть использовано в случае существенных изменений в рабочей ситуации, требующих перераспределения функций и полномочий, а именно: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по служб е, увольнение и т.д.); при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подраздел ения); в кризисных ситуациях; в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенц ии. Само собой разумеется, что делегирование есть не просто поручение Р1ли п ерепоручение задачи - это такое поручение задачи, которое соотнесено с в озможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженн ость ваших подчиненных - важнейший регулятор вашей активности при делег ировании. Вопрос о том, как делегировать, можно поставить точнее, а именно: как делег ировать правильно и эффективно. Поговорим об этом. Ниже приводятся основ ные правила делегирования, носящие преимущественно психологический ха рактер. Правила делегирования. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительн о для пользы дела. Дело, польза дела, а не амбиции, являются критерием деле гирования. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчинен ных в своих силах. Это не менее, если не более важно, чем решение самой пору чаемой задачи. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый с амостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса, х отя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс считает его все еще са мостоятельным и компетентным. Учитывайте возможность того, что подучив задание, подчиненный будет при нимать не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть круг зад ач, которые должны решаться безошибочно, но эти задачи как разине следуе т поручать. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы и збежать эффекта "испорченного телефона". Вспомните закон "расщепления" и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу. При совершении сотрудниками ошибок в выполнении делегированных функци й, разбирайте объективное существо дела, суть ошибки, а не личностные кач ества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения этой задачи. Так что критикуйте осторожно, тре буйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке и кон структивных предложений по исправлению положения. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивай тесь в ход ее решения без довольно веских оснований, т.е. до тех пор пока не увидите возможности серьезных осложнений. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны ваши ми подчиненными в соответствии с вашими полномочиями. В случае успеха - о тдайте его подчиненному, т.е. непосредственному исполнителю задания, в с лучае неудачи - возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, чт о это оценят по достоинству. И последнее, что я добавил уже от себя: если вы не хотите ошибаться в том, ко му делегировать задачу, действуйте по принципу: "Делегировать задачу не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решать". Как видите, эти реко мендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий харак тер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эфф ективного делегирования, которые сформулированы западными исследоват елями. Двадцать крит ериев эффективного делегирования. Делегируйте забл аговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, прини майте сразу же после составления рабочего плана на день. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотру дников. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Моти вируйте сотрудников во время делегирования. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частич ных изолированных заданий. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном сл учае иди постоянном делегировании. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному со труднику. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права п одписи документов, если это необходимо). Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегиров ании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Пом ните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, чт о вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон "неоп ределенности отклика"). При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его см ысл и цель. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в пись менной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщат ельно инструктировать сотрудника. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступ енчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологи ческий смысл: подготовить сотрудника (мотивация); объяснить задачу (подробная инструкция); показать, как делать работу (дать образец); доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректироват ь его передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессиональног о общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответственных задач. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важност и задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевреме нно они получают информацию. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникн овения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам. как продвигается дело. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно инфор мируйте сотрудника о результатах контроля. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой ра боте. Таковы критерии (принципы) эффективного делегирования. Их соблюдение по зволяет избегать многих неприятностей. И все-таки их не так просто испол ьзовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалистам и предлагается список вопросов, которые можно использовать при выдаче к онкретных поручений. Ответьте на эти вопросы сами и тогда вы сможете пор учать задание своему сотруднику более квалифицированно. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить в отде льности? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать? Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении? Почему? Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет , если работа полностью или частично не будет выполнена? Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы сл едует применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкци и) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит п роинформировать? Какими могут быть затраты? С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть испол ьзованы? Какие документы могут понадобиться? Когда? Когда следует начать работу? Когда работа должна быть завершена? К акие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролироват ь ход выполнения задачи? В заключение, я хотел бы остановиться на анализе некоторых типичных ошиб ок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собстве нный стиль делегирования, и, с другой стороны, разобраться в том, как можно улучшить стиль делегирования. Ошибки делегирования. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, завис ит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование: показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела, и т ем самым настраивает сотрудника на ее качественное решение, на серьезно е отношение к ней; позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что "меня плохо проин структировали". Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, фун кции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих должностных об язанностей. Для того. чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не д искредитировали себя, прежде, чем делегировать, ознакомьтесь с должност ными обязанностями coтpудникoв. А если их нет, то разработайте их. Это полезн о и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт - многие с отрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные об язанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорит ь всерьез. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако, соб людение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ош ибки к минимуму. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишн яя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопуст имы. Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех э тапах делегирования. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности. Боязнь "уронить авторитет". Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсульт ироваться у специалиста. Что же касается сотрудников, то правдивое призн ание им в том, что вы не знаете как решить какую-то задачу, не нанесет столь сального удара по вашему авторитету, как вы предполагаете. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение под чиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором дея тельности подчиненных является именно руководитель. Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разде ления управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обяза нности принимать окончательное решение, т.е. той обязанности, которая и д елает его руководителем. Список литера туры Для подготовки да нной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
— Никогда не работай ради денег, найди то, что ты полюбишь.
— Но я люблю деньги.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru