Реферат: Вознаграждение консультанта: твёрдая ставка или гонорар от успеха - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Вознаграждение консультанта: твёрдая ставка или гонорар от успеха

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 21 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Вознаграждение консультанта: твёрдая ставка или гонорар от успеха М акс Хайт, бизнес-консультант 1. Введение и постановка проблемы В последние годы бума новой экономики консалтинговые услуги с предложен ием сильно зависящих от успеха компонентов гонорара, как минимум, обсужд аются в прессе. Статистика практически отсутствует, а опросы дают мало к онкретного. Поэтому нижеприведённый анализ фактически и теоретически желаемого гонорара от успеха консалтинга опирается на теоретические р азмышления, полученные сведения от консультантов, а также опыт работы в родственных областях. Основная проблема при определении гонорара консультанта заключается в том, что дающий заказ предприниматель или менеджер предприятия должен а кцептировать гонорар или же расходы, за которые он в данный момент ещё не получил количественно или качественно ощутимый эквивалент. Вообще дей ствует принцип: насколько нетранспарентным является по своей структур е консалтинговый рынок, настолько неопределёнными являются гонорары к онсультантов. Но, как и на каждом свободном рынке цены устанавливаются ч ерез спрос и предложение, так и определение гонорара консультантов бази руется на квалификации и опыте, а также рыночной ситуации, что означает н а деле зависимость от степени конкуренции и, не в последнюю очередь, степ ени сложности оказываемой консалтинговой услуги. Бизнес-консультанты исходят из того, что успех от их работы может быть ус тановлен просто [6]. Наиболее просто должен бы измеряться успех консалтин га в случае учреждения корпораций (поэтому, ниже будет уделено больше вн имания этому консалтинговому случаю). Казалось бы, нет необходимости сло жно проверять и измерять успех консалтинга, например, от разработанной к онсультантом общей стратегии при её претворении в жизнь на отдельных би знес-полях или дочерних предприятиях, а достаточно просто измерить его ч ерез повышение стоимости собственного капитала или увеличение годовой прибыли корпорации. Измерение могло бы последовать через сравнение меж ду состоянием в первой стадии учреждения и рыночной оценкой стоимости к орпорации, например, при выходе на биржу [11]. Именно на рыночную стоимость п редприятия консалтинговые услуги и оказывают наибольшее влияние. При э том интересы консультантов и корпораций также должны бы «сходиться»: пе рвые исходят из измеряемости их консалтинговых услуг, вторым не достаёт ликвидности, так что зависящее от успеха вознаграждение часто является единственной возможностью оплаты консалтинговых услуг. Тем не менее, существуют различные точки зрения в вопросе о перспективе применения «гонорара от успеха». Вполне критическую позицию в этом вопр осе занимает BDU (Союз немецких бизнес-консультантов), который рассматрива ет «гонорары от успеха» как несерьёзную тенденцию. Также различные конс ультанты считают зависящие от успеха гонорары приемлемыми только для м алых, неизвестных консалтинговых фирм. Некоторые из них даже указывают н а то, что консалтинговым фирмам, согласовывающим сильно зависящие от усп еха гонорары, недостаёт профессиональной этики. Этим «этически мотивированным» высказываниям соответствует также мне ние представителя Mc Kinsey по связям с общественностью: «Гонорары от успеха м ы не рассматриваем ... наши решения таковы, что клиент многократно экономи т на расходах и вопрос о гонораре не должен упоминаться» [8]. Против такой п озиции можно было бы привести ясный предпринимательский взгляд францу зских колониалистов: «Купцы держат всех твердооплачиваемых за лицемер ов, воров и обманщиков» [1]. 2. Консалтинговые услуги и формы вознаграждений К лассические отношения «принципал-агент», приложенные к вопросу о возна граждении бизнес-консалтинга, сводятся к следующему: учреждаемая корпо рация поручает консультанту произвести определённый «продукт» и делае т вознаграждение зависящим от определённого «лимита (объема) этого прод укта» [10]. Одно из важных допущений для установления возможности выплаты « гонорара от успеха» - это измеряемость «продукта». Поэтому сначала необх одимо обсудить вопросы измеряемости и критерии контроля консалтинговы х услуг. 2.I. Консалтинговые услуги: измеряемость и подверже нность влиянию О бщая ориентировка в установлении вознаграждения бизнес-консультантов формулируется ещё и сегодня как «твёрдые, неподлежащие торгу базовые ст авки», которые в расчётах с клиентом указываются либо паушально (твердая цена), либо «расходы +». Обоснование такой позиции звучит так же, как её сфо рмулировал представитель Mc Kinsey по связям с общественностью (см.выше). При эт ом бросается в глаза следующая проблема оплаты по затраченному времени. Независимо от того, становится проект по учреждению корпорации успешны м или нет, стимул консультанта может быть рассчитан наперёд – больше вл ожить в проект консалтингового времени, что, само по себе, имеет экономич еский смысл. Это особенно действительно тогда, если обозначается неудач а проекта, которую консультант замечает раньше, чем учредители будущей к орпорации. Для практической реализации зависящего от успеха вознаграждения обычн о выдвигаются следующие требования [6,8]: Объективная измеряемость достижения цели Вклад консультанта отграничен от внешних факторов Достижение цели находится под влиянием консультанта Цель консалтинга не находится в конфликте с другими предпринимательск ими целями. Практически релевантными проблемами являются вопросы измеряемости, уп омянутые в пунктах (1) и (2). В пункте (2) рассматривается любой внешний «шок», к оторый или прямо «бьёт» по результатам предприятия или вынуждает к его с тратегическому ре-позиционированию. В своей статье в 1975 году: "on the folly of rewarding A, while hoping for B" Steven Kerr [7] обратил внимание в особенност и на то, как вопросы измеряемости часто приводят к применению «объективн ых», простых параметров, на самом деле не имеющих или имеющих мало общего с фактически значимыми бизнес-целями, достигаемыми с помощью консалтин говых услуг. Классическим примером для этого служит установление зависимости возна граждения менеджеров у H.J. Heinz от увеличения прибыли по сравнению с предыду щим годом, что привело к манипуляции данными и выплатам «наперёд». Выбор измеряемых целей может иногда вести к тому, что неконтролируемые, но зна чимые для успеха виды деятельности, не будут исполняться. В качестве при мера можно указать организации, успех достижения цели которых сильно за висит от слаженной работы команды (экстремальный случай – спортивные к оманды), но в которых, в существенном, вознаграждается индивидуальное уч астие. Проблемы (3) и (4) для консалтинга по учреждению корпораций могут быть выраж ены не столь сильно, как при консалтинге уже долго существующих и, возмож но, имеющих несколько различных бизнес-полей корпораций. Конечно, здесь также могут иметься проблемы, если консультанту «дано» достижение цели, но проверка цели консалтинга не лежит собственно во «внутренних» корпо ративных интересах заказчика. Известно, что по теме «оценка консалтинго вых услуг» предпочитают отмалчиваться особенно те отделы корпораций, к оторые уговорили топ-менеджеров произвести высокие расходы на консалт инг. При Start-up такое положение вещей может случиться, если тор-менеджмент за меняется по приказу инвесторов. С точки зрения практики менеджмента можно утверждать, что речь должна ид ти о нахождении таких измеряемых параметрах успеха для консалтинговых услуг, которые трудно подвергнуть сомнению. Другими словами, для установ ления зависимого от успеха вознаграждения консультанта нужно найти хо рошо контролируемые виды деятельности с ясно измеряемыми целями. 2.2. Виды консалтинга и формы вознаграждения П ринципиально классические виды консалтинга позволяют разделить себя н а консалтинг по учреждению корпораций стратегический консалтинг корпораций консалтинг по снижению расходов и Turnaround (ранняя фаза кризиса предприятия). В области учреждения корпораций к этому прибавляется такой вид деятель ности, как рекрутинг (приобретение) персонала, который так или иначе возн аграждается по принципу успеха. Консалтинг по учреждению корпораций, в свою очередь, позволяет себя груб о разделить на: концептуальные работы (бизнес-план); разработка заявок на финансирование из поддерживающих финансовых прог рамм и других возможных источников финансирования; реализация концепции. Проблемы измеряемости и возможности установления «гонорара от успеха» , которые были также частично практически реализованы, перечислены в Таб л.1. Смотря по степени вовлечения консультанта в предпринимательские соб ытия при учреждении корпорации, предлагается ориентирование на успех, в ыраженный в получаемой корпорацией прибыли. При этом вовлечение консул ьтанта, особенно при учреждении малых корпораций, может быть достаточно значительным, так как его услуги потребуются корпорации на более поздне й стадии – реализации концепции, на которой ставятся и рассматриваются очень индивидуальные вопросы. Согласно статистике [5] 66,1% опрошенных учред ителей считают консалтинговые услуги на этой стадии, даже вопреки высок им расходам, полезными. С точки зрения названных выше четырёх требований , практическое применение зависящего от успеха вознаграждения для конс алтинга по вопросам стратегии и роста корпорации из-за проблем при их ре ализации, а также различных факторов влияния, является весьма проблемат ичным. Для других консультантов, в особенности долгосрочно сопровождаю щих учреждённые корпорации и ориентированных на реализацию концепций, эти проблемы выражены в меньшей степени. Для очень ограниченных консалт инговых услуг эти проблемы не наблюдаются.. Табл.1 Консалтинговые услуги и способы вознагражд ения бизнес-консультантов Классический консалтинг Финансовый консалтинг Услуги Учреждение Стратегия/Рост Снижение расходов Turnaround Рекрутинг персонала Привлечение финансирования Цели Прибыль после 2-х лет Увеличение роста/повышение доли рынка Снижение объёма расходов Прибыль после 2-х лет Кандидаты Объём привлечённого финансирования Измеряемость цели да нет да/нет да да да Вознаграждение: а) традиционное Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе Дневные ставки (твёрдые или же лимитированные) для отдельных услуг в) от успеха Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе - Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе Зарплата менеджера Комбинация фиксированных ставок и участия в успехе Изложенные в Табл.1 возможности используются также на практике. Для конс алтинга по учреждению корпораций можно исходить из того, что серьёзные к онсультанты работают как концептуально, так и ориентированно на реализ ацию концепции, то есть, при учреждении, стратегии и реализации. Соответс твенно этому интерес учредителей направлен на результаты, а не на страте гию. Это подтверждается также консультантами, которые считают такое пре дложение консалтинговых услуг очень важным. В отношении исполнения все х четырёх требований при консалтинге по учреждению корпораций, можно ут верждать, что они на практике одновременно и комплектно исполняются вес ьма редко. 3. Гонорар от успеха. Теоретические сообра жения С точки зрения консультанта, в центр соображений можно поставить следующие практические проблемы качества консалтинговых сл учаев; общее плохое положение или же качество ищущей помощи корпорации; при имеющемся положительном исходном качестве, недостаточность желани я реализовать определённые предложения консультанта; как раз при Start-ups - быстрорастущих корпорациях ярко выраженные проблемы ли квидности. Первая проблема качества консультируемого объекта, т.е. корпорации, пред ставляет для консультанта, в сравнении с оказанием услуг для уже давно с уществующих корпораций с высокой ликвидностью, высокий риск. При этом ко нсультанту необходимо предварительно также выяснить, будет ли иметь вы бор консалтингового контракта вообще какое-то влияние на устранение да нного риска. Консультанты часто аргументируют, что вышеназванные пробл емы представляют собой непреодолимые препятствия для заключения конса лтинговых договоров с зависящим от успеха вознаграждением. При решении проблемы №1 главной задачей консультанта становится выявление возможн остей представить себе точный «портрет» качества будущей фирмы. В сомни тельном случае – когда такой «портрет» сделать трудно, консультанты, ка к правило, при заключении консалтингового договора предлагают твёрдую цену или базирующийся на часовой ставке гонорар. Проблема №2 связывает «принципиальное качество» Start-up – корпорации с труд ностями, которые получают консультанты от сотрудников корпорации по ре ализации выработанных предложений. На этом основании консультанты пре дпочитают разрабатывать только концепции, которые из-за возможной неуд овлетворительной реализации со стороны учредителей корпораций соотве тственно оплачивались бы через твёрдую цену или базирующийся на часово й ставке гонорар. Недостаточная «воля к реализации» может объяснять так же то, что очень много консультантов концентрируют главную тяжесть конс алтинга на концептуальное ориентирование и демонстрируют меньше желан ия участвовать в реализации собственных предложений. Одно из дискутируемых, возможных решений названных проблем можно увиде ть в новом определении консалтинговых услуг. Консалтинговая услуга, под чиняемая очень сильному стремлению консультируемой корпорации к реали зации предложений, в этом случае может развиваться как «ко-предпринимат ельство». Таким образом, консалтинговая услуга под новым названием «ко-п редпринимательство» могла бы быть в отношении видов консалтинга по учр еждению корпораций ясно определена и привязана к результатам предприя тия, например, получаемых по истечению двухлетнего периода. Соответстве нно этому, было бы желательно согласовать ясно измеряемые параметры, дей ствительно отражающих участие консультанта в успехе. В этом случае, упра вление рисками можно достичь через соотношение твердых и зависящих от у спеха составляющих гонорара. При этом могут быть использованы все вариа нты для точного регулирования таких составляющих. В третьем, с точки зрения консультанта, скрытом случае проблемы ликвидно сти речь идёт о принципиально хорошем учреждении корпорации с сильной в олей к обучению и реализации предложений. Такая корпорация, так сказать, вынужденно прибегает к "Consulting for equity" (консалтинг за акции), так как это - из-за отс утствия других возможностей финансирования, - её единственная возможно сть оплатить консалтинговые услуги. С позиций некоторых консультантов услуга под названием «ко-предприним ательство» (дискутируемая уже при постановке проблемы (2)) рассматривает ся не как консалтинговая. В значительно большей степени она понимается к ак инвестирование. При этом речь идёт - если у корпорации имеются позитив ные перспективы без учёта проблемы ликвидности, - о идеальной ситуации д ля активных консультантов. Здесь пригодна модель вознаграждения консу льтанта, комбинирующая благоприятные твёрдые гонорары с опционами на а кции корпорации. Управление рисками должно, как и при проблеме (2), осущест вляться через соотношение твёрдых и вариационных составляющих гонорар а. В тоже время подтверждается нежелание очень хороших Start- ups заключать конса лтинговые договора с зависящим от успеха вознаграждением. Так, например , очень успешные молодые предприятия в области био-технологий ссылаются на то – в особенности, если они финансируются через венчурный капитал,- ч то собственный капитал для них очень дорог, чтобы дополнительно делить е го с консультантами. В таких случаях известные консультанты предлагают обычное вознаграждение, разумеется в виде точно специфицируемых срочн ых Crash- программ (срочные консалтинговые программы). Консультанты DMS-Finance Netzwerk [2] п редлагают, в зависимости от качества консалтингового случая, соответст венно 1-, 3-, 6-, 12- месячные консалтинговые Crash- программы. Для «разминирования» всех трёх проблем перед заключением договора, осо бенно ярко выраженных при Start-ups, консультанты могут применять, так называе мый, «входной анализ». Этот анализ, длящийся иногда до нескольких недель, разряжает проблему транспарентности и допускает – для остающейся нея сной информации – более тонкое юстирование вознаграждения консультан та в качестве решения. 4. Гонорар от успеха и изменения консалтин гового предложения. Перспектива Консалтинг стал профессией, в особен ности, благодаря Marvin Bower при McKinsey. Marvin Bower, который перед этим сам был адвокатом, поп ытался перенести принципы адвокатуры на область консалтинга. При этом, к ак важнейший, действовал принцип: интересы клиента стоят выше интересов собственной фирмы. Уже тогда было указано, что о плата консалтинговых услуг по затратам времени не безусловно должна лежать в интересах клиента. В случае, когда консульти руемая корпорация делает убытки, такой способ консалтинга не соответст вует интересам клиента. Даже возможное «выкладывание консультанта до п олного истощения» ничего не меняет в этой экономической логике. П ротивоположность между вознаграждением, базирующемся на часовой ставк е и зависящим от успеха гонораром, как раз для консультанта по учреждени ю корпораций, должна быть релативированна с самого начала переговоров с корпорацией, так как большинство клиентов не в состоянии ни измерить, ни узнать, каков фактически расход времени консультанта. При этом даже не з атрагивается вопрос, как фактические затраты времени, производимые кон сультантом в его присутствии на фирме, вообще могут быть измерены. Fama [3] указывает на то, что эта «ненаблюдаем ость», а также последующие переговоры о гонораре за «потраченное время» показывают себя, как требующий некоторых разъяснений феномен. Его тезис заключается в том, что расчёты по затраченному времени являются способо м сигнализировать о кумулятивном продукте консультанта в проекте с «от крытым результатом» и дающим возможность клиенту принять информируемо е решение о покупке консалтинговых услуг. Последующие переговоры о конс алтинговых часах могут рассматриваться частично как некое «модулирова ние» зависящего от успеха вознаграждения. Опытные консультанты, примен яющие на практике «гонорар от успеха», снова и снова указывают на то, что к ак при установлении окончательных размеров гонорара, так и при производ стве оплаты «по успеху», приходится проводить дополнительные перегово ры с клиентами. При этом выявляется феномен, что даже ясно зафиксированн ые в договоре ожидаемые размеры «гонорара от успеха» (например, 10% от реал изуемой экономии расходов или годовой прибыли), в последующем фактическ и представляются консультируемой корпорацией как очень высокими. Друг ими словами, корпорации иногда стремятся к пересмотру согласованных ус ловий договоров. Такой «шок» от восприятия условий договора корпорацие й служит тормозом для принятия дальнейших заказов консультантами, и они ведут себя очень осторожно при согласовании зависящих от успеха гонора ров. Приведённые выше соображения показывают, что для молодых предприятий я сный менеджмент консультантов является важным. Чем лучше учредители ко рпорации знают о собственных способностях, тем раньше они обратятся с чё ткими поручениями к специализированным консультантам [9]. Раннее привлеч ение консультантов, а также их включение в разработку виденья на несколь ко ближайших лет, изменит их взгляды в направлении консалтинговой услуг и «ко-предпринимательство». Увеличивающаяся конкуренция на консалтинг овом рынке создаёт возможность клиентам подыскать себе консультанта с ясно определёнными услугами. К этому надо добавить, что клиенты всё боль ше заинтересованы в результатах и меньше в концепциях. Можно исходить из того, что в особенности динамичные, руководимые собственниками консалт инговые компании будут использовать данные шансы – ориентироваться н а прямой успех бизнеса клиента. Конечно, возможности применения «гонора ра от успеха» для консалтинга можно оценить, как ещё скорее ограничены. Выводы: требования и условия для применения гонорара от успеха редко исполняют ся одновременно; лучшие корпорации допускают консультантов к управлению, но не часто гот овы разделить с ними успех; корпорации, которые хотят разделить успех с консультантами, как правило , не имеют на него хороших перспектив. Но ориентированное на успех вознаграждение консалтинга, в том числе по у чреждению корпораций, в особенности для малых консалтинговых компаний, заинтересованных в выстраивании долгосрочных деловых отношений с соли дными, молодыми корпорациями, кажется релевантным и перспективным. Источник: http://www.finance-dms.com/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Папа Римский решительно осудил применение пыток и заявил, что виновных будут жарить в аду на раскалённой сковороде.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru