Курсовая: Внутрифирменное управление - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Внутрифирменное управление

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 80 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

42 Введение Управленческая деятельность выст упает в современных условиях как один из важнейших факторов функционир ования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенств уется в соответствии с объективными требованиями производства и реали зации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потре бителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукц ии. [1, c .3] Многообразие форм собств енности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношени й требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна о беспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня счита л бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных воз можностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обл адать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, напра вленному на широкое применение новых высокоэффективных организационн ых форм и методов управления, технологий и научно-технических достижени й. Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, буд ь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д. Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в упра вленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет пов ышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестици й. Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обус ловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необ ходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Вс е решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавлив аются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления , которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного. Главная задача управления – налаживание эффективной деятельности фир мы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постано вки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных во зможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий ко нкурентной борьбы. [6, c .17] В основе научного управления лежат следу ющие положения: важность применения научного анализа для определения н аилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использ ования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эф фективного выполнения поставленных перед ними задач. [4, c .25] Кроме того, н а со временном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с в нешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предпри ятий, исходя из сложившихся условий. Объектом исследования да нной курсовой работы является предприят ие ООО «Медхор» . Предметом исследования является процесс управления на предприятии ООО «Медхор» . Целью исследования является изучения системы управления на предприят ии, её анализ и выработка предложений по её совершенствованию . При написании данной работы широко использовалась литература по основам менеджмента и практические материалы деятел ьности ООО «Медхор» . 1. Методологические предпосылки совершенствован ия управления предприятием в современны условиях Как известно, развитые рыночные страны пр ошли сложный путь становле ния промышленных компаний - от предпринимате льских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объ ектив ными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концент рация капитала и интеграция производства, в том числе: • централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной пр одукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той ж е отрасли; • централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деяте льности компаний новых этапов производственного процесса — материаль но-технического снабжения (МТС), исследо ваний и разработок (НИОКР), произ водства, распределения и т.п.; • получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломера тов, объединившие многоотраслевые производства; • имели место различн ые промежуточные формы организа ции корпораций. [7, c .200] Тип корпорации оказывал определенное вл ияние на форму и характер организационной структуры конкретных предпр иятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тен денций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подхода х к управлению от определенных внут ренних и внешних факторов. К числу та ких факторов следует от нести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению из держек и сокращению времени (цикла) производства, частая сме на моделей продукции, рост объемов информации и внедрение вычислительн ой техники, использование современных методов принятия управленче ских решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориа льной разобщенности предприя тий и др. В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделе ний стал одним из общих я влений в хозяйственной жизни рыноч ных стран. Это, в свою очередь, повлекл о изменение организаци онных структур управления и внутрифирменного у правления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной д остаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степе ни диверс ификации производства. Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется оп ределенная сдержанн ость в отношении децентрализации и уста навливаются допустимые ее пред елы, так как проявились нега тивные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе сфер производственной деяте ль ности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих слу чаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать прои зводственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные ин формационные проблемы. Отве том на эту ситуацию стало усиление роли цен тральных служб и материнской компании корпорации в целом. Производственно-хозяйственные подразделения были сгруп пированы в ст ратегические хозяйственные центры (СХЦ), ориен тированные на определенн ый рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые ста ли состав ной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особеннос тью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различны х уровнях управленческой иерархии: на уровне груп пового управления отд елениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений. Друг ими словами — усиление стратегической направленности деятельности пр ослеживается во всех действующих структурах управления. Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий свя заны, прежде всего, с организацией высшего зве на управления корпорация ми. Основным лейтмотивом этой реор ганизации стала проблема разгрузки в ысшего звена от значитель ного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления. В корпорациях п ояви лись высшие групповые руководители на уровне вице-президен тов. По явились такие руководители также в штабных и функцио нальных службах. Т енденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компан ии подчинялись все меньшее чис ло штабных служб и функций, связанных с пр оизводством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельно сти становятся отделения с повышением их роли в корпорациях: от деления м отводилась ведущая роль в предпринимательской дея тельности компани и. Следствием этой реорганизации стал пере ход к программно-целевым мет одам управления с использовани ем матричных организационных структур. Среди новых тенденций 1970— 1980-х годов в развитии орга низационных форм кон центрации производства следует особо вы делить отход от гигантомании, г осподствующей с начала XX ве ка. В то же время, несмотря на наметившуюся тен денцию отхода от стратегии гигантомании, крупные промышленные корпора ции, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике. Опыт 1970— 1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности про изводства, проведения научных иссл едований и опытно-кон структорских работ (НИОКР), экономии (снижении изде ржек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противополож ный эффект. Динамика технологических изменений на базе дос тижений научно-т ехнического прогресса сократила жизненный цикл продукции, сделав мног ие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоце нка компания-ми(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий. Серьезно изменился подход к формированию организацией ной структуры к орпорации. Дивизиональная структура может достаточно хорошо реализова ть основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адапт ации, чем функциональ ная. Но отделения со временем становятся слишком б ольшими и соответственно приобретают все недостатки чрезмерно разросш ихся структур. Кроме того, серьезные трудности в управлении возникают из -за перекрещивающихся централизованных и де централизованных операци й. Как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений формирует ся матричная структура. В то же время, матричная орга низация часто теряет склонность к нововведениям. Она испытывает осо бые трудности с осуществлением основных принципов реализа ции централизо ванного управления в корпорации. К тому же она быстро становится бюрокра тической и нетворческой. Поэтом у долгосрочный курс развития корпораци и при матричной организации обычно становится неопределенным. Возникает проблема создания адаптивных структур управления с обеспече нием их долговременной устойчивости. Эта проблема потребовала разреше ния двух противоречий: с одной стороны, высокая адаптивность и динамично сть мелких форм организации, с другой статистика неумолимо показывает, ч то более крупные компании, как правило, остаются более прибыльными. Потр ебова лось изменение стратегии больших корпораций для сохранения их ко нкурентоспособности, так как обострение конкуренции выдви нуло на перв ый план такие качества как гибкость и быстрота реак ции на изменения рын очной конъюнктуры и спроса. Успешная адаптация компаний к изменениям рыночной си туации в 1990-е годы с вязана с усилением внимания к эффектив ному использованию ключевых эле ментов управления. С точки зрения важности для повышения эффективности практической деятельности большое признание в развитых странах получи ли следующие ключевые элементы управления: стратегии, структу ры, систе мы и процедуры организации работы, стиль руковод ства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все эти элем енты взаимосвязаны. По на чальным буквам ключевых элементов схема их вз аимодействия получила известность как схема «7-с» консультативной фирм ы «МакКинси». Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягки е». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организац ии работ, реализуемую через сис тему организационно-плановых документо в каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает ор ганиза ционные структуры, стратегии и системы управления. До недав него времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменног о управления. В 1980— 1990-е годы практикой менеджмента осознана необходимост ь и возможность управления наряду с жестким и мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разде ля емые персоналом ценности. Активное использование мягких элементов управления (сов местно с жестк ими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акц ент на управление жесткими эле ментами характерен для американских ком паний. Практика уп равления корпорациями в Японии и США показала жизнес пособ ность обоих подходов, используемых в тех или иных специфичес ких у словиях . Общие принципы внутрифирменного управ ления Принципы менеджмента определяют общие з акономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) меж ду структурными элементами системы управления предприятием. В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматри ваются три наибол ее интересные тенденции. П ервая тенденц ия связана с некоторым возвратом к прошло му — осознанием значения мат ериальной, технологической базы современного производства. Это вызван о не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением в лияния науч но-технического прогресса на достижение целей организации, по вышением роли производительности и качества продукции для по беды в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в пери од некоторого у силения в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемо й объективной необходимостью основе. Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания админис трации не только к организа ционной культуре, но и к различным формам демократизации управления, опр еделяющим участие ря довых работников в прибылях и собственности предп риятия (кор порации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, за родившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950— 1960-е годы, не находила активной поддер жки в практике американского ме неджмента (ведущего в эти го ды). Однако она нашла развитие в практике ком паний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядо вых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что буду щее принадлежит дем ократизированным формам управления. Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяет ся усилением международного характера управле ния. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к откры той экономике, резким повышением роли междун ародной конку ренции и одновременно кооперации производства, а также ра зви тием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализа ция упра вления ставит много новых вопросов перед теорией и пра ктикой управлени я. Для нас в этой области предстоит преодоле вать серьезное отставание, т ак как международный бизнес для оте чественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов. [7, c .203] К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяем ой развитием технологии и НТП в целом. С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менед жмента применит ельно к внутрифирменному управлению, отра жающие его характерные особе нности в современных условиях развития рынка и общественного производ ства, могут быть сфор мулированы в следующем виде: • Принцип оптимального сочетания централизации и д е централизации управлен ия предприятием (корпорацией). • Принцип сбалансирова нного сочетания прав, обязаннос тей и ответственност и, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации у правления предприятием (корпорацией). • Принцип демократизации управления. [7, c .204] Централизация и децентрализация управ ления Проблема сочетания централизации и деце нтрализации в ме неджменте является проблемой распределения полномоч ий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерарх ии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело. Оптимальным для практики считается подход, когда центра лизованно прин имаются решения, относящиеся к разработке це лей и стратегии предприяти я (корпорации) в целом, а децентра лизовано — решения, относящиеся к опер ативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью . Под децентрализацией понимается передача права принятия решений более низкому уровню управления (структурному под разделению, имеющему хозяй ственную самостоятельность). Пе редача прав осуществляется путем делег ирования соответствую щих организационных полномочий. Принцип сочетания централизации и децентрализации в ме неджменте пред полагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиа льности при принятии управленческих решений. Под единоначалием понима ется предоставление выс шему руководителю компании или ее структурног о подразделе ния полноты власти, достаточной для принятия решений, в соч е тании с персональной ответственностью за результаты деятель ности пр едприятия (подразделения). Коллегиальность преду сматривает разработк у и принятие совместного (коллективного) решения на основе мнений руково дителей различного уровня, имеющих отношение к исполнению такого решен ия. Разновид ностью коллегиальности является коллективность принятия ре шения (например, принятие решения собранием акционеров). Применение централизованной и децентрализованной форм управления опр еделяется многими факторами, связанными с мас штабами, профилем и техно логией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции , степенью использования информационных технологий, технических средс тв управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имее т свою организацию управления, характеризующуюся своим сочета нием цен трализации и децентрализации при подготовке и приня тии решений, которая постоянно совершенствуется пу тем приме нения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее вы с окие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, ко торые способ ствовали бы проникновению в новые виды деятель ности и завоеванию прочн ых позиций на рынках. Принципы цен трализации и децентрализации управле ния положены в основу ор ганизационных форм управления и классификации организацион ных структур промышленных предприятий, корпораций. Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентра лизации, когда полномочия по вопро сам стратегического порядка закрепл яются за высшим звеном уп равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за т ерриториально распределенными производственными подразде лениями. Ст епень децентрализации определяется рамками полномочий этих подраздел ений. Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного опера тивного контроля деятельности про изводственных отделений, объединен ия их в производствен но-хозяйственные группы (стратегические центры хо зяйствова ния), а также путем усиления финансового контроля деятель нос ти предприятия (корпорации) в целом. Для современного производства характерно развитие двух противоположн ых тенденций. Во-первых, происходит объедине ние и слияние различных про изводственных процессов в единый технологический процесс, с одновреме нной концентрацией про изводства в рамках промышленной компании в цело м и центра лизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализован ными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедре ние новой техники, разд ел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фи нансовых расчетов и управление транспортным и операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблен ию и разъединению процессов производства на отдельные специали зирова нные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специа лизации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение це нтрализации управления, созна тельного установления взаимосвязи (спец иализации) производ ственных процессов и строгого контроля их осуществ ления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процес сом производства, охватывающего рамки компании в целом. Таким образом, централизация не только пр одукт развития про изводства в современных условиях, но и важнейший рыч аг воз действия на это производство. Организационный механизм управления конкретной про мышленной компани ей (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективн ыми потребностя ми развития общественного производства. С одной сторон ы, рост масштабов и сложности производства, территориальная разоб щенно сть предприятий в рамках крупных предприятий и корпо раций, диверсифика ция выпускаемой ими продукции объектив но вызывают необходимость увел ичения числа организационных (структурных) подразделений и предоставл ения последним опе ративной самостоятельности. Все это ведет к децентра лизации управления. С другой стороны, происходят непрерывные измене ния в условиях производства, связанные с развитием научно-тех нического пр огресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточени ем конкуренции. Ориентац ия производства на определенный ры нок и конкретного потребителя требу ют применения во внутри фирменном управлении централизованного марке тинга, плани рования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В это м проявляется объективная потреб ность усиления централизации управл енческой деятельности внутри компании. Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших ком паний, в которых процесс централизации в управлении стратеги ческими изменениями прод олжал усиливаться наряду с дальней шей диверсификацией производства и предоставлением струк турным подразделениям соответствующих прав. Пр и этом струк турная реорганизация во многих крупнейших компаниях прово дилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM — США; «Фи нмекканика» — Италия, «Tomson» — Франция и другие организации). Сочетание прав, обязанностей и ответств енности. Демократизация управления Принцип сочетания прав, обязанностей и от ветственности ре ализуется путем надлежащего делегирования организац ионных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также соз дан ием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий. Разновидностью и альтернативой принцип а сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко испол ьзуемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менед жеры обы чно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уро вня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и пери одически отчитываться за их вы полнение. Каждая должность в иерархии уп равления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правам и. Менед жер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за в озложенные на него задачи и выполняет определенные возло женные на зани маемую им должность функции. Ни один руково дитель не может передавать з адание по выполнению управленчес кого решения, минуя непосредственног о подчиненного. Отрица тельным моментом в реализации такого принципа яв ляется то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы сво ей ответственности, если его непосредственные подчиненные бу дут целен аправленно препятствовать его прямым контактам с ни зовыми звеньями уп равленческой структуры. Демократизация управления вытекает из того, что в совре менных условиях в крупном производстве уровень квалифика ции и самосознания работнико в объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным , объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми ко мпаниями развитых рыночных стран. Развитие партнерских отношений между предпринимателя ми и работникам и в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает: а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия; б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокраще ние текучести к адров, прогулов и забастовок, улучшение клима та в производственном зве не); в) ослабление диктата менеджера; г) государственную поддержку (издание законов об участии ра бочих в упра влении, создание социальных фондов для выкупа ак ций работниками, предо ставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала). В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администра цией (предпринимателями) и раб отниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более ш ироком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значител ьной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы со бственности исторически имеют сущест венные отличия от форм США. В запа дноевропейских странах бо лее широко распространены и развиты произво дственные коопе ративы, а также государственные предприятия, где работн ики участвуют в оперативном управлении производством. В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах дире кторов компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих предст авителей в советах ди ректоров, но без права голоса в принятии решения. Уч астие ра ботников в управлении на низовом уровне в большинстве запад но европейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работн иков в управлении компаниями в странах — чле нах ЕС посвящены специаль ная директива Комиссии ЕС и от дельные положения Устава о Европейской к омпании (ЕК), кото рые обязывают государства — члены ЕС принимать необхо димые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и страт егическом развитии компании. Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения рабо тников в управленческий процесс в низовом про изводственном звене. Осно вной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых у частвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделе ний. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных про из водственных процессов, решение технических проблем, на по вышение квали фикации работников. Новой формой для компа ний США являются кружки каче ства, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х го дов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких круж ко в качества. В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров ком паний. Вместе с тем японская система партнер ства между предпринимателя ми и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на пров едении совместных кон сультаций и принятии решений на основе консенсус а. 2. Характеристика состояния процесса внутрифирменн ого управления ООО «Медхор» Целью существования данного предприятия является п олучения прибыли. Исходя из этого взаимоотношения на предприятии постр оены на стимулировании тех, кто работает хорошо, и применении различных мер для тех, кто работает плохо. В основу управления положен американски й стиль управления, что способствуют проявлению инициативы, но в то же вр емя и соперничеству внутри коллектива. Японский стиль управление, мягко скажем, не близок данной компании, поскольку коллектив ООО «Медхор»буде т тяжело заставить слепо следовать интересам фирмы, каждый наоборот ста рается думать в первую очередь о себе. П олитика ООО «Медхор» направлена на поддержание и миджа компании, как по средствам рекламы, высокого качества обслуживани я, так и по средством различных скидок и подарков для постоянных клиенто в. Так, в основу стратегии компании за ложено высокое качество и приемлемые цены. Структура экономиче ских служб, их задачи и функции ООО «Медхор» можно представить в виде схемы в которую входит директ ор, его два заместителя (первый занимается больше вопросами снабжения, в торой – сбытом), бухгалтерия и два отдела (первый занимается вопросами к анцтоваров, бумаги и ионизаторов; второй – вопросами грузоперевозок). Рис. 2. 1.Схема управления на ООО «Медхор» Как видно из схемы, оба заместител я как по производству, так и по общим вопросам подчиняются директору. Кро ме того, директор возглавляет отдел по грузоперевозкам. Заместителю по общим вопросам поручено контролировать деятельность отдела канцтовар ов, бумаги и ионизаторов, в этом ему, зачастую, помогает заместитель дирек тора по производству, в частности он занимается наиболее крупными клиен тами. Бухгалтерия является внештатной и в структуру предприятия не вход ит. На предприятие работают 22 сотрудника: · Директор; · 2 зам.директора; · 3 диспетчера; · 8 менеджеров по продажи; · 8 водителей. Как изв естно, выделяют два типа внешней среды: 1. прямого воздействия: · поставщики; · конкуренты; · потребители; · законы и государстве нные органы. 2. косвенного действия: · политика; · экономика; · технология; · социально-культурны е факторы; · международное окруж ение. Следуе т отметить, что каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды при сутствует на данном предприятии. Так, основные поставщики – это целлюлозно-бумажные комбинаты, такие ка к Коммунар, Госзнак и т.п., кроме того, здесь следует отметить предприятия, осуществляющие ремонт и обслужив ание машин – это различные станции обслуживания и ремонтные мастерски е. Конкурентов слишком много, и по каждому виду деятельности свои – это и предприятия различной формы собственн ости и индивидуа льные предприниматели и сами поставщики товаров, р аботающие через дилеров. Потребителей также достаточно много, поскольку нет ни одного предприя тия которое не использовало бы канцтовары и что-нибудь не перевозило. С истема управленияс ООО «Медхор» с кл адывается и действует не только в соот ветствии с содержанием функции у правления и характером отноше ний, лежащих в основе управленческих взаи мосвязей, но и в соответ ствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принц ипами ее построения, функционирования и преобразования. Ан ализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Медхор» за 2001-2003 г. приве ден в таблице 2.1. На основе данных показателей можно сделать вывод о значи тельном росте расходов ООО «Медхор» , увеличению налогообложения, в первую очередь к освенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшени и деятельности и основных показателей ООО «Ме дхор» , что также подтверждает анализ фин ансовой деятельности. Т аблица 2.1. Основные производственно-экономические показатели ООО «Медхор» Наименование показателя За 200 3 , тыс. руб. За 200 2 , тыс. руб. За 200 1 , тыс. руб Выручка от реал изации продукции, товаров, работ, услуг 395037 295398 203661 Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг 376426 272540 189407 Прибыль (убыток) от реализации 12984 17097 10421 Продол жение таблицы 2.1. Прибыль (убыток) отчетного периода 13244 17180 10686 Налог на прибыл ь и иные обязательные платежи 2680 3371 2075 Использовано прибыли 10564 13809 8611 Нераспределенн ая прибыль
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
А Путин развелся, чтобы на рыбалку ездить?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru