Контрольная: Вклад П. Друкера в современный менеджмент - текст контрольной. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Контрольная

Вклад П. Друкера в современный менеджмент

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Контрольная работа
Язык контрольной: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 33 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

20 Содержание: 1. Введение 3 2. Основные идеи и концепции, разработанные П. Друкером 4 2.1. Управление по целям 6 2.2. Концепция предпринимательского общества 7 2.3. Общество знаний 11 2.4. Теория бизнеса 13 2.5. Эффективность 15 3. Заключение 18 4. Список литературы 20 1. Введение ПитерФердина нд Друкер (Peter Ferdinand Drucker) является одним из самых известных ученых в области менеджмен та и автором многих книг по проблемам управления. Е го работы широко известны в мире . Родился Питер Ф. Друкер в 1909 году в Вене (Австрия). Будущий гуру п олучил образование на родине и в Великобритании, после чего работал репо ртером газеты во Франкфурте (Германия), параллельно готовясь к защите до кторской диссертации. Позже Друкер работал экономистом в лондонском фи лиале одного из крупных международных банков, а в 1937 году переехал в США. В Америке, в Беннингтонском колледже и Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета он начал преподавательскую карьеру. 21 июня 2002 года Питер Друкер получил Медаль свободы из рук Президента США Джорджа Буша. Он был лауреатом почетных докторских степе ней множества университетов по всему миру. Последние годы жизни Питер Друкер провел в Клермонте, штат Ка лифорния. Отойдя от активной деятельности, он, тем не менее, продолжал кон сультировать. 11 ноября 2005 года Питер Друкер скончался, не дожив восьми дней до своего 96-летия. Питер Фердинанд Друкер — знаменитый писатель, к онсультант и те оретик в области менеджмента. К его консультациям обращались руководители крупнейших мировых корпораций, некоммерчески х организаций, правительственных структур. Друкер написал 31 книгу, котор ые были переведены на более чем два десятка языков. Тринадцать из них пос вящены экономике, политике, общественной жизни, а пятнадцать книг — менеджмент у. Также он издал две повести и автобиографию, был соавторо м книги по японской живописи. Глав ным вкладом ученого явл яется систематизация знаний по проблемам управления и выделение менеджмента в отдельную науку. Современное общест во сегодня из индустриального превращается в «общество управляющих», поскольку именно эта катего рия работников выходит на первостепе нные позиции. Именно феномено м менеджмента можно объяснить, почему на предприятиях все бол ьше и больше используется труд высококвалифицированных работников. Ни одн о общество, ни одна социальная сис тема прежде не могли себе позволить эт ого. И именно управление в с остоян ии использовать постоянно углубля ющееся разделение труда, объединить работни ков разных специальностей и привести их к достижению об щих целей. Роль управления в том и сос тоит, чтобы превратить знание и образованность в непосредственную производит ельн ую силу общества, в то, что называетс я исти нным капиталом любой экономики. Почти 150 лет тому назад понятие «мене джмент», сама наука управления были не известны. С тех пор, согласно Друкеру, управление радика льно изменило всю систему социально-экономически х отношений в высокоразвитых страна х мира. В своих работах Друкер прослеживает весь путь этой трансформации, показывая, как управлен ие создало мировую экономику, установило новый экономи ческий порядок. Он останавливается на анализе тех проб лем, с которыми сталкиваются и встретятся в буд ущем управляющие развивающихся и развитых стран, делая акцен т на тех принципах управления, которые помогут управляющим создавать преуспевающие предприятия по всему миру . 2 . Основные идеи и концепции, разработанные Питером Друкер ом. Живя и работая в Лондоне, Питер Друкер выпускает сво и первые книги ( 1939 и 1942 гг. ): «Конец экон омического челов ека» и « Будущее промышленного человека» . Идеи, вы сказанные Друкером в данных работах, заинтересовали одного из руководи телей «Дженерал Моторс», который пригласил его провести исследование в ысшего управленческого звена компании и основных принципов его функци онирования. На основе данного исследования и опыта работы в консалтинго вых проектах, выполнявшихся им для других крупных корпораций («Дженерал Эле ктрик», «Сиарс, Робак») Друкер в ыпустил еще две работы: в 1946 году – книгу «К онцепция корп орации» , а в 1954 году – «Практика мен еджмента» . В качестве выводов, основанных на этих р аботах, автор определил отсутствие понятия менеджмент, как профессии: ме неджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер считал что: « Умение принимать верные решения — самый важный навык для в сех уровней менеджмента » . Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера: 1) упр авление бизне сом; 2) управление менеджерами; 3) управл ение работниками. Третьим важным выводом было о пределение бизнеса, как фирмы, включающ ее 3 понятия. Во-первых , как «би знеса», то есть экономического института, образованного для создания прод укции, удовлетворяющей запросы рынка, к лиентов фирмы. Во-вторых , как гуманитарной и социальной «о рганизации», нанимающей людей и обязующейся плати ть им за труд. В-третьих , как «социального института», интегр ированного в общество и потому подверже нного влиянию общественных интересов. Г лавным в первых книгах Друкера является попытка представить управление в виде систематизированной суммы знаний, то есть новой научной дисциплины. Друкер сделал вывод, что успехи ве дущих корпораций США связаны с использованием одних и тех же приемо в эффективного руководства бизнесом. К ним ученый относил децентрализа цию принятия оперативных решений, оптимизацию численности управленческого персона ла, «обогащение» труда, четкое осознание своей принад лежности к конкретному б изнесу. Наибол ее существенным вкладом ученого в теорию менеджме нта считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему разраб ота ть концепцию «управления по целям». 2.1. Управление по целям. Центральная идея данной кон цепции – в мно жественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Зад ача рационального менед жера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определ енность целей для каждой сферы управл енческой деятельности позволяет: во -первых , объя снять весь спектр хозяйственных явлений в несколь ких обобща ющих формулировках; во- вторых , проводить проверку этих су ждений на прак тике; в-третьих , предсказывать поведение фирмы; в-четвертых , проверять ра зумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых , улучш ать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целя м как метода повышения эффективности ор ганизации позволяет объединить планировани е и контроль, повысить вовлеченност ь руководителей все х уровней в процесс выработки целей и стимулирует п роцессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управ ление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организ ацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилег ией одного человека. Поскол ьку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящ их работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. Друкер определил набор целей, опре деляющих долгосрочный успех, в к оторый входят совершенствование положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физи ческих и финансовых ресурсов, деятельности менеджеро в и развития их спосо бностей, деятельности работ ников и отношения их к труду, ответствен ности компании перед обществом. 2.2. Концепция предпринимательск ого общества. Питер Друкер в 1984 г. издает книгу под названием «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». В этой работе Друкер вводит те рмин «ре волюция в управлении», подразумевая под ним иннова ционную деятельност ь и предпринимательство. Автор пишет, что они (инновационная деятельность и предпринимательство) помогают достичь тех и зменений, которых пыталис ь добиться с помощью различны х исторических революций, но только без кро вопролития, гражданской войны, концентра ционных лагерей и экономических п ровалов. Созидательн ые функции инновационной деятельности и предпринимательства отличаются целенап равленностью, определенностью и конт ролируемостью. Др укер говорит о необходимости предпринимательского обществ а, в которо м инновационность и предпринимательство были бы у стойчивым, нормаль ным и обязательным я влением . От руководителей всех учреждений т ребуется, чтобы они превратили инновацио нность и предпринимательс тво в нормал ьную, непрерывную, каждодневную деятельность, в пра ктик у их личной работы и работы их организации. Таким образом, менеджер выход ит на первую роль, и возникает поня тие «менеджер-предприниматель». Друкер отм ечает, что предпринимательство носит более качественный характер, а предпринимате лем считает того, кто создает принципиально новые товары или услуги. Кром е того, Друкер трактует сферы предпринимательства: мелкий бизнес, внутрифирменное предпринимательство (технологическое , орган из ационное), предпринимательство в социальной с фере (новые подходы к мот ивации труда). В своей работе Питер Друкер выделя ет также условия становления и существования предпринимательского об щест ва. Первоочередной задачей государственной полит ики и мер, которые необходимо проводить в предпринимательском обществе, автор считает опреде ление областей отказа, то есть тех направ лений, в которых инновационная и предп ринимательская д еятельность не приносят желаемых результатов. Так, по его мнени ю, планирование в традиционном понимании не совместимо с пред принимательс ким обществом и предпринимательской экономикой. По сво ей сути инновационные мероприятия должны быть дец ентрализованы, оперативны , конкре тны и должны носить микроэкономический характер. Лучше всего сделать так, чтобы они реализовывались посте пенно, был и бы гибкими и результативными. Автор также предостерегает, что не ст оит считать инновациями только развитие высокой технологии. Наиболее в ероятным результатом по литики, способствующей развитию только высокой те хнологии, может быть очередное дор огостоящее фиаско. Прежде всего, высокая техн ология – лишь одна из областей инновационной и предпринима тельской деятельности, но отнюдь не единственная. Основная масса нововведени й приходит ся на другие области. Друкер определяет два участка , в которых предпринимательское общество требует проведения инновацио нных меро приятий социального характера. Первый участок – политика , направленная на соци альную защиту резервной рабочей силы. Абсолютное количество людей, не имеющих работы , невелик о. Но дело в том, что производственные рабочие, занят ые в традиционны х отраслях, сконцентрированы в очень немногих местах. Они имеют ограниченную степень свободы, то есть ограничены в смене работы, места житель ства и т.д. Они не обладают ни достаточным образованием, ни высоко й ква лификацией, ни социальной компетентностью, ни увер енностью в собственных с илах. Эта категория работников в развитых странах образует тот слой, уровен ь образования и общей культуры которого н е претерпел радикальных изменений в этом столетии. Но э ти рабочие составляют самую высокооплачиваемую г руппу в индустриальном обществе. Если общество не проявит заботу об их трудоустройств е – пусть даже предоставлением им менее высокооплачиваемых рабочих ме с т, - они превратятся в сугубо отрицательную силу. Эта проблема разрешима при условии превращения экономики в предпринимательскую. Новые предприятия, открытые в рамках предпр инимательской экономики, создают нов ые рабочие места. Н о даже если предпринимательская экономика и созда ет новые рабочие места, все равно н еобходимы организационные меры п о подготовке и трудоу стройству высвобожденных из традиционных индустр ий работников. Самосто ятельно они этого сделать не смогут. Если не приня ть этих мер, то высв обожденная индустриальная рабочая сила будет ока зывать во зрастающее сопротивление всему новому, включая средств а своего собственног о спасения. Другое необходимое социальное нововве ден ие отличается своей радикальн остью, сложностью и необычайностью. Оно заключается в ор ганизации систематической замены изжившей себя с о циальной политики и устаревших с труктур сферы обслуживания, поскольку активный период социальной поли тики весьма ограничен, и ограничен период эффективной деятельности обслуживающих учреждений. Помимо эт их двух инновационных мер оприятий социального характе ра Друкер выделяет в качестве одного из важн ейших условий функционирования предприн имательского общества налоговую политик у . Она важна и как инструмент, оказывающий влияние на поведенческие норм ы экономических агентов, и как символ це нностей и приоритетов общества. В наст оящее время в развитых странах избавлени е от традиционных нерациональностей прошлого сурово на казывается существующей налоговой системой . Не менее важным инструментом, чем н алоговая и бюджетно- фискальная политика, направленная на поощрение пр едпринимат ельства (или, по крайней мере, не сдерживающая его), является защита новых предприятий от не обходимости выполнять правительс твенные задания бюрократи ческого характера (отчетност ь, справки и т.п.). Эти расходы выража ются не только в финансовых издержках, связанных с недоиспользованием наиболее квалифицированног о персонала, его рабочего времени и сил. Эти издержки невидимы, потому ч то напрямую не фигурируют в бюджетах правительства, а скрыты, например, в счетах вра ча, медицинская сестра которая тратит добрую полов ину своего рабочего врем ени на заполнение всев озможной оф ициальной отчетности. Питер Друкер определил и первостепенную задачу, стоящую перед членами предприним ательского общества и отно ситься к которой следует как к благоприятной возможности для собственного роста: непрерывное обучение и переобу чение. Забота о личном росте и профе ссиональной карьере мотивирует индивидуальных членов предпринимател ьского о бщества во все большей степени брать на себя ответственность за свое непрерывно е обучение и переобучение. Они не могут более руководствоваться тем представлением, что знания, полученные в детств е и в юношестве, будут служить им «фундаментом» на всю ос тавшуюся жизнь. Заложенные в ранние годы знания сле дует рассматривать к ак «стартовую площадку» для разбега, взлета, а не как базу дл я возведения здания, в котором собираешься провест и всю жизнь.8 Люди до лжны быть готовы к тому, чтобы самостоятельно определять для себя направления своей де ятельности. Интенсивность обно вления знаний и навы ков зависит от уровня исходной подготовки и того, насколько их профессиональная карь ера связана с предпринимательством. В этом отношении большое значение имеет область деятельности работников. Например, навыки, полученные п лотником в годы учения, могут служить ему верой и правдой без зна чительных изменений лет сорок, то есть пра ктически до конца его экономически а ктивной жизни. Что ж е касается врачей, инженеров, учителей, юристов, мен еджеров и т.п., то они должны исходить из того, что приобретенные ими знания, навыки и умения устаревают лет через пятнадцать. С пециалисты этого уровня должны быть готовы к тому, что через полтора десятка лет после освоения ими знаний и навыков на настоящем у ровне, им фактически придется решать совершен но другие проблемы, перед ними будут стоять иные цели, и во мно гих случаях их пр офессиональная «карьера» может пойти в ином направлении. Из данных рассуждени й вытекает следующая концепция Питера Др укера – концепция «общества знаний». 2.3. Общество знаний Основной идеей концепции общества знаний являетс я выражение самого Петера Друкера: "В обществе знаний менеджеры до лжны быть готовы отказаться от всего, что он и знают». В подобном обществе знани я являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющ им ресурсом и для и ндивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но о тходят на второй план. Они могут пр иобретаться и достато чно легко приобретаются как раз с помощью специали зирован ных знаний. Согласно данно й концепции , появляется н овый тип работника – работник, обладающи й знанием (knowledge worker). Друкер выделяет две категории работник ов: управленцы и специалисты (м енед жеры определенного уровня, консультанты, программ исты, пользователи программного обес печения и т.п.). Пользователи и программисты могут работать как с амостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собствен ными средствами, не использу я средства компании. Возник ает справедливый вопрос: как управлять такими рабо тн иками? Отвечая на этот вопрос, Др у кер рассмотрел три типа команд: · парный теннис, характе ризующийся высокой взаимозависимостью партнеров, необходимостью ув язки их сильных и слабых сторон и отсутствием свободы; · бейсбол, где место и фу нкции каждого иг рока строго определены и четко сформулированы; · американ ский футбол со значительно большей степенью свободы, по ходу игры любо й игрок может брать инициативу на себя и выполнять разли чные функции. Друкер считает, что структуру и тип работ ы большинства организаций можно с опоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать соот ветству ющий стиль работы с персоналом. Друкер также отмечает, что дина мика знаний че тко предписывает менеджерам, что каждая организац ия должна стр оить управление изменениями по своей собственной системе, бли зкой именно эт ой организации. С одной стороны, э то означает, что каждая организация должна быть гот ова к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны учиться через оп ределенное количество времени относительно каждого процесса, каждог о продукт а, каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, ч то мы сейчас знаем?» Если на э тот вопрос будет отрицател ьный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Та к что же нам делать сейчас?» И орган изация должна что-то предпринимать именно для разрешен ия этой проблемы, а не призывать к проведению друго го исследов ания. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться прол онгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продук ту производства. Иногда подобная стратегия принос ить бо льшую выгоду, чем последняя. С другой стороны, святой долг ка ждой орган изации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерн о ут верждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых , процесс, названный японцами к айзен , который предполагает продо лжение усовершенствования п родукта компании. Цель кай зена таким образом усовершенствовать продукт или услу гу, чтобы через два – три года они смогли стать действительно отличным ( от «отличатьс я») продуктом или услугой. Во-вторых , каждая организация должна уч иться использо вать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применени я, а не только почивать на ла врах. В -третьих , каждая организаци я должна учиться инноваци онной деятельности как системати ческому процессу. Без учета этих трех принципов основанная на знании организация оче нь скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможнос ть привлекать и удерживать профессиональны х работников, обладающих специализированными знаниями, от которы х производительность и за висит . 2.4. Теория бизнеса. Еще одна концепция, разработанная Питеро м Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построен а на попытках ответить на вопрос, что произошл о с известными фирмами в 80-90 годах. Автор пр оан ализировал причины кризисов крупных корпораций (н апример, «Джен ерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания св оего рынка, а для «ИБМ» – своего продукта, то есть компан ии не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же ра зработкой Друкера стали тр и элемента, из которых состои т теория бизнеса. Первый элем ент – пре дставление об окружающе й среде организации: общество и его структура, рыно к, потр ебитель и технология. Второ й элемент – представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент – предс тавление о ключевых возможностях компа нии или стержне вая компетенция – совокупность возможнос тей, определяющих конкурентные преимуще ства и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обма нчиво просты. Обычно на выработку четкой, пол ноценной и действен ной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспер иментов. Для достижения успеха организация д олжна работать на износ и развивать ся по своему собстве нному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, с ледует учитывать четыре важных момен та: 1. Представления об окружающе й среде, миссии организации и стержневой компетенции должны соответст вовать действительности. То есть необходимо учитывать изменения, прои сходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом р азвивать и изменять свой бизнес. 2. Представления об этих трех элементах должны соответствоват ь друг другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Мотор с», определяющей доминирующее положении ком пании в те чение десятилетий. В компании было замечательное с очетание представ ления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решил а , что ей также необходимы совершен но новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного п роцесса и теория распределения капитала. В результате появились совр еменный учет издержек и пер вый рациональный процесс распределения капитала. 3. Все сотрудники организац ии должны знать и понимать ее теорию бизнеса. Это просто осуществить на начальном этапе деят ельности организации. Однако с постепенным е е становлением и приходо м к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса ч ем-то само собой разумеющимся. Зате м в работе организации появляется некая небр ежность, он а начинает «срезать углы». Компания начинает делат ь то, что кажется п одходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумыват ься, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопр осы. Теория бизнеса становитс я культурой. Однако культура не является заменой ди сциплины, а теория бизнеса – это прежде всего дисциплина. 4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной д инамике, движении – общество, рынки, потребите ли, техно логии. Таким образом, сама теория бизнеса должна пр едполага ть возможность ее изменения. 2.5. Эффективность. В 1966 году Питер Друкер выпустил кн игу под названием «Эффективный управляю щий» . Интересн о то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качес тве практи ка, дающего конкретные с оветы. Автор пишет, что эффективно сти нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что упра в ляющие, которые не в состоянии нап равить свою деятельность в эффективное р усло, вряд ли см огут правильно управлять своими сослуживцами и по дчиненными . Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственн ый трудов ой процесс, показывают дурной пример для окружающих. Для того, чтобы эффективно р аботат ь, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо инфор мированн ым или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность – это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того , чтобы быть эффективны м, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные н авыки. Эффективность управляющего выражается в его способ ности выполнять определенные – достаточно простые – задачи. Эффективность слагае тся из нескольк их практических компонентов . Друкер выделяет пять основных элементов для повышения э ффективности труда работника упра вления. Во-первых , эффективные управляющие долж ны знать, на чт о они расходуют свое время. Умение контролировать с вое время является важнейшим элементом производительной работы. Эт от шаг носи т чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника боле е внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной сте пени повлияет на уровень и качество выполняемо й работы. Во- вторых , эффективные управляющ ие д олжны концентрироваться на достижениях, выходящи х за рамки свое й организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как так о вой, а на конечный результат. Хороший управляющий, п режде чем приступи ть к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее мет оды отходят для него на вт орой план. Управляющий приучается анализировать свою р оль в организации и определять свой вклад в е е деятел ьность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собстве нных целей и целей орга низации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натол кнуть на мысль о необходимости повыси ть показатели своей работы. Они стимул ируют управляюще го на принятие на себя большей ответственности и от каз от роли п одчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Ин ы ми словами, концентрируясь на собственном вкладе, у правляющий приучается орие нтироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. В-третьих , эффективные управ ляющие должн ы строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как соб ственных, так и руководителей, коллег и подчиненных , а также обязаны отыс кивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активиза ция сильных сторон характера находит свое отраж ение в поведении. Это уваже ние личности как своей собственной, так и других. Эт о система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнени я рабо ты и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий об ъединяет индивидуальную цель и потребности орган изации, индивидуальные с пособности и результаты работ ы организации, индивидуальные достиж ения и возможности организации. В-четвертых , эффективные управляющие концентрируют свое вни мание на нескольких важнейших учас тках, в которых и сполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетны е направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пу стая трата сил и времени приводит к самым отрицател ьным результатам. В центре внимания на данном этапе – функциональные показатели управляющего и организации. Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае под лежит не информация, а характер: пре дусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, осно ванное на целеустремленности, решительности и уверенн ости. И в-пятых , эффективные управляющие должны принимать эффективные реше ния. А это, прежде всего вопрос системнос ти, то есть проце сс выполнения задания должен проходить в нужной по следоват ельности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основ анное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно б ыть немного, но все он и должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной с тратегией, а не сиюминутными тактически ми соображения ми. Автор самое большее внимание удел яет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эфф ективного работника. Он должен приобрести соответ ствующие знан ия и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало ч ем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собств енной эффективности является центральным звеном в разв итии организации. В той мере, в какой управляющие ст ремятся пр иносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень орга низац ии, в которой работают. В результате организация не только становится спосо бной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выпол нять самые различные функции и стре мится к самым разным целям. 3. Заключение. Главным вкладом Питера Дру кера в современную теорию менеджмента явля ется то , что он смог собрать и систематизировать знания мн огих ученых о проблем ах управления, выделив его те м самым в отдельную науку. Безусловно, огро мную роль играют и собственные разра ботки ученого , он обладал потрясающим даром формул ировать идеи, которые потом становились постулатами менеджмента , связанные с конкретиз ацией и объ яснением процессов, происходящих в организации на пути к со вершенствованию ее структуры, производительности и удовлетворению потребнос тей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства все бо лее утрачивают свое былое значение и для экономиче ского роста, и для культурного ра звития любой страны, после прочтения работ Друкера начинаешь лучше п онимать не просто важность фактора управления в современ ном обществе, но и превращение его в главный, р ешающий фактор прогресса человеческой цивилизации. По Друкеру мо жно выделить следующие принципы управление : 1. Управление – неотъемлемая часть человеческого б ытия. Без него невозможна никакая совместная деятельность людей. Упра вление позволяет сделать сильные стороны людей эффективными, а слабости – не имеющими значения. 2. Управл ение глубоко вошло в культуру любой страны. И здесь большое значение им еет обратная связь: воздействие куль турных и историчес ких традиций на управление. 3. Задача управления – установить в организации та кую систему ясных и простых целей и ценностей, которая сделал а бы всех работников союзниками в их достижении. 4. В задачу управления также входит : предоставление предприятию и каждому его работн ику возможности расти и разви ваться. Непрерывные подго товки и переподготовки должны войти в плоть и к ровь любой организации на всех уровнях. 5. Выполнение работы каждым сотрудником должно бази роваться на личной ответственности за порученное дело. Каждый должен че тко представлять свои обязанно сти и иметь возможность оценивать свой личный вклад в об щее дело. 6. От управления также зависит контроль за всеми пар амет рами деятельности организации. 7. Наконец, всегда нужно помнить, что главный конечный результат деятельности предприя ти я – удовлетворение потребителя. 4. Список литературы. 1 . Катькало В.С. Питер Друкер и современный менеджмент // Вестник СПбГУ.1995. Сери я 5, вып.3 (№ 19). 2. Питер Ф.Друкер. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, 1992. 3. Питер Ф.Друкер. Эффективный управляю щий – Москва: BCI, 1994. 4. Майкл Мескон. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, Москва, изд. Дело, 1996.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В связи с принятием антитабачного закона депутаты теперь бегают курить за Кремль.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, контрольная по менеджменту "Вклад П. Друкера в современный менеджмент", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru