Диплом: Бюджетное управление предприятием - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Бюджетное управление предприятием

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 104 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

2 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 4 1. Бюджетирование. Функции бюджетов. 6 1.1 Преимущества бюджетирования 6 1.2 Бюджетный процесс 10 1.3 Основные виды бюджетов 11 1.4 Cистема бюджетного управления 15 2. Составление бюджета и контроль учёта за трат. 20 2.1 Планирование бюджета. 20 2.2 Разработка бюджета 23 2.3 Контроль учета затрат 35 2.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрени е на предприятии 43 3. Состав и характер истика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета (ИС "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7") 49 3.1 Описание программного продукта 49 3.2 Методология внедрения 52 3.2.1 Этапы внедрения системного решения 53 3.3 Начало работы 55 3.3.1 Заполнение констант 55 3.3.2 Настройка безопаснос ти 56 3.3.3 Установка 59 3.3.4 Первый запуск программы 60 3.3.5 Работа с программой 61 3.3.6 Демонстрация программы 61 3.3.7 Приобретение программы 61 3.3.8 Требования программы 62 3.3.9 Конфигурация программы 62 Заключени е 64 Список литературы 66 Приложени е 68 56 2. 3. 4. Введение Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна б ыть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежны м инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогно зировать сегодня, что будет с компанией завтра?… Бюджетное управление - э то система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предпри ятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюдж етов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсо в предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их д остижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческ их решений. Почему компании пе реходят на бюджетное управление? В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о з автрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в опре деленный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спла нировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие во просы, связанные с управлением финансами компании решаются постановко й и автоматизацией системы бюджетного управления. Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить мет одологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентиру ются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении прогр аммного решения, которое станет надежным инструментом поддержки постр оенной системы управления финансами компании. Консультационно-внедрен ческой фирмой "Инталев" разработаны программные решения Управление фин ансами и Инталев: Бюджетное управление для 1С:Предприятия (продукт разра ботан специально для пользователей программных продуктов 1С). Основная з адача автоматизации - освободить время менеджеров от рутинных операций, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решения форме. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджети рования может стать теоретическая и практическая подготовка специалис тов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования . Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания по лучает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. В ы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и кон тролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по о тдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение ден ежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать д оходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели лик видности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания по лучает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. 5. 1. Бюджетирование . Функции бюджетов . 1.1 Преимущества бюджетирования Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которог о, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается пр оцесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях. Бюджетирование (о т англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управлен ия деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показат елей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетиров ание позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из п одразделений в достижение общих целей. Планирование последовательно распространяется по оргс труктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет со бой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего ме неджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюд жетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управлен ие по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качест ве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем в ыручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быт ь заданы нормативы расхода материалов, нормо– часы работы персонала, об орудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализиру я отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожил о очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалос ь в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие фак торы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособнос ть, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортим ент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запа сы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их пр офессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические осо бенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Пл атформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управле нческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Итак, ключевые слова при описании бюджетирования - это пла ны, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонения м. На социалистических предприятиях существовали планово– экономичес кие отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением с мет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составл ение смет). Проблемой, было то, что планово– экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроет ся один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово– экономи ческим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорит ь коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предпр иятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования со ставляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная м аркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес– процесса компании, н а которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Рез ультатом работы планово– экономического отдела был план производства , практически не согласованный с работой других подразделений и подчине нный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения мет одик маркетингового анализа. Б юджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают план ировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. "Прежде всего план" - это чрезмерный ло зунг некоторых менеджеров индивидуалов. Другая крайность - "управление о т случая к случаю Бюджеты вынуждают менеджеров смотреть вперед и готови ться к изменению условий. Это вынужденное планирование - вклад, вносимый бюджетированием. Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкуренто в и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения т екущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так: Стратегически й анализ Краткосрочный план Долгосрочный п лан Бюджет Бюджет Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосроч ного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) фор мируются бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты те взаимосвязаны. Но порядо к шагов может быть другим. Так, в некоторых крупных деревообрабатывающих компаниях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях. Как оценить исполнение бюджета? Служ ащим не нравится находиться в неведении по поводу того, что хочет их нача льник или почему он начинает нервничать. Бюджеты помогают избавиться от таких хлопот, показывая подчиненным, что от них ожидают. В качестве базы для оценки фактических результатов лучш е взять бюджетные, а не отчетные данные прошлых периодов. Тот факт, что объ ем продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затра ты на заработную плату, может быть поощрен, но он никак не яв ляется мерил ом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 еди ниц, а не 90000 как в прошлом году, может и не обрадовать руководство, если объе м реализации должен был составить 112000 единиц. Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки ис полнителей заключается в том, что в результатах прошлого пери ода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошл ыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале , смене продукции и изменений общих экономических условий. Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и сами нуждаются в ней. Администрация должна это четко понимать и всесторонне поддержива ть бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Управление на осно ве бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужн о уважать бюджеты, но не до такой степени, чтобы это мешало менеджеру прин ять благоразумное решение. Началь ник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирм ы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам до лжен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполн ении той или иной работы. Бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако информа ции о том, как сделать бюджет, очень мало. Традиционно у нас считалось, что подготовка бюджета комп ании - задача финансовой службы (планово-экономического отдела) при неко тором содействии отдела производства. Сегодня разрушается это представление, бюджетом занимаю тся все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производ ства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате широк ие массы руководителей предприятия начинают ощущать реальную связь с е го финансами. Меняется стиль управления бизнесом, вместо бесконечного п оиска виновных и «тушения пожаров» руководители начинают думать о том, « что будет, если...». Второй важнейший принцип бюджетирования: бюджет не догм а, а руководство к действию, средство повышения качества управленческих решений. Работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры по дготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается. С п омощью сценарного анализа менеджеры пытаются определить, как будут мен яться затраты, прибыль, потребность в финансировании и прочее в зависимо сти от управленческих решений и условий внешней среды. Так создается фи нансовая модель предприятия. Безусловно, в бюджетировании есть свои правила. Например, бюджет предп риятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета про даж. Изумление вызывает сам факт, что продажи можно как-то планировать и с уществует множество методов, которые помогают это сделать. Главная проблема финансовых директоров в России - это адекватно сть финансовой информации о состоянии предприятия. Причина, как правило , кроется в учетной политике. Западным менеджерам не приходится иметь де ло с бухгалтерским учетом, который искажает финансовую отчетность до не узнаваемости. А у нас это обычное дело. [2,4,9,15,16,25] 1.2 Бюджетный процесс Бюджетный процесс используе тся для достижения двух основных целей - планирования и контроля. В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровн я. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по п ринципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня мо гут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руковод ства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в р амках организации и ее долгосрочных целях. В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственнос ти и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений). Основной бюджет представляет собой прогнозируемое со стояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваем ого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготов ки бюджета состоит из следующих основных этапов: · Бюджет продаж (обычно этим заним ается отдел маркетинга) · Бюджет производства, включая его обеспечение · Бюджет административных расход ов · Инвестиционный бюджет · Финансовый бюджет · Прогноз финансовых отчетов Однако на практике обычно вес ь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывае тся" назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязыв ается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводит ся в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принци пу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнител ей (для бюджета по принципу "сверху вниз"). [4,16,19] 1.3 Основные виды бюджетов Существует много разновидно стей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организ ации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз". Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству ко мпании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согла сование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно час то представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения и ли недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчин енных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и вн имания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что в ыражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко расп ространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рын ка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожа лению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое план ирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином… Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалист ичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. д ля оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако н а практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себ е черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает. Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов: · Долгосрочные и краткосрочные б юджеты (Short- & Long-term budgets) В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюд жет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не боле е 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой. По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на дан ный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким об разом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюдж етами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Зачастую в компании дол госрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процес с. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанн ого долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прош ествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатыва ется" вперед еще на один период. Причем если кратк осрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, н ежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования. · Постатейные бюджеты (line-item budgets) Постатейный бюдж ет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной стат ье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запла нировано потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже ес ли Вы умудрились сэкономить на командировках $15000. В западной практике так ой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения бол ее жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко рас пространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощаетс я с достаточной жесткостью. · Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) Этот термин означ ает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец перио да остаток средств не переносится на след ующий период. Эта разновидность бюдже та используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко ко нтролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, прес екая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерн ость расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры на чинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные р асходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорас хода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризаци ю и отчетность. · Гибкие и статичные бюджеты В наиболее часто используемом в России статичном типе бюд жета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то в ремя как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимост ь от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производств а или продаж. Хорошим примером гиб кого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все стат ьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поста влены в зависимость от количества проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оц енить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль. · Преемственные бюджеты и бюдж еты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets) Бюджет с нулевым уровнем - эт о бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположн ость ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который пр и очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущ ие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижа ет объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опа сность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без измен ений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы. [2,7,10,13,17] 1.4 C истема бюджетного у правления Во всем мире финансовое управл ение в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, котор ые определяют собой систему координат для оценки финансовых результат ов деятельности предприятия (Рис.1). На рисунке точка А характеризует текущее состояние предприятия, а - В целевое желаемое состояние в конце планового пе риода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектиро вания будущих значений финансовых отчетов, при котором каждая их статья получает своего хозяина. Рис .1 - Как не заблудить ся «в трех соснах» финансового менедж мента П ереход из точки А в точку В означает изменения прибыльности, платежеспособности и э кономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие до лжно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координат ах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемле мые соотношения между тремя указанными выше величинами. Прежде всего, на до видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение прин ципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая о шибка при построении бюджетных систем. Бюджет доходов и расходов – определяет экономическую эффективность деятельности предпри ятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельно сти предприятия, т.е. его прибыльность. Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его и тоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренн ей учетной политики в части момента признания и правил соотнесения дохо дов и расходов. Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений » о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной э ффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпада ет с одноименным обязательным бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внут ренней учетной политике может само выбрать любое основание признания д оходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картин ы. Критерием правильности этих допущений является управленческая поле зность. Например, способность прогнозировать по результатам построени я БДР будущие денежные потоки. Бюджет движения денежных средств (БДДС) но сит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступл ений и «выбытий» денежных средств за период . Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с н его и, впрочем, им же и заканчивают. И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определя ет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ явл яется результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учет а он формируется на основе БДР и БДДС. Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в фин ансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам , полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответств енно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета барт ерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ. При составлении БДР важен выбор способа группировки зат рат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах – по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одном у из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандарта ми ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затр ат: А) по функциям (или по процессам) Б) по факторам производства (или по существу) Варианту (а) соответствует тра диционное построение БДР по функциональному принципу (схема 1). Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Прямые производственные затраты Общепроизводственные расходы Коммерческие расходы Административно управленческие расходы Прибыль Схема 1 - Традиционное построение БДР по фун кциональному принципу. Варианту (б) – построение БДР по ресурсному принципу на основе всп омогательного «Ресурсного бюджета»(схема 2), где отражается общее планов ое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенн ую за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Д алее, в БДР производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов про порционально объему реализованной за период продукции. Доходы (выручка от реализации без НДС) Операционные расходы (без НДС) Сырье и материалы Вспомогательные материалы и МБП Теплоэнергоресурсы Оплата труда персонала Услуги сторонних организац ий Амортизационные отчисления Прибыль Схема 2 - Построение БДР по ресурсно му принципу Очевидно, что прибыль, подсчит анная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники. Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу . В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлага ется на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объеди ненные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственн ость и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив струк туру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детал изации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может чет ко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая велич ина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. В долгосрочной перспективе планируются не затраты на вы полнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и д оходов, а по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ре сурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозир овать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предпри ятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осущес твление деятельности ресурсы. Относительно каждого вида ресурсов требуется сделать св ой прогноз. Ресурсный бюджет, помимо изучения ожидаемых макроэкономиче ских условий в будущем (макросреды), опирается на данные отчетности за пр едыдущие периоды. Анализируя их, можно увидеть тенденции по всем составл яющим. Прогнозы относительно каждого вида ресурса составляютс я не только теми подразделениями, которые эти ресурсы используют, но и те ми, кто может оценить будущие тенденции изменений в их объемах и цене, а та кже реально повлиять на эти изменения (например, путем анализа рынка пос тавщиков). В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производ ственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же пер спективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-эко номический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно со здается специальный бюджетный комитет. [3,12,13,20] 6. 7. 2. Составление бюджета и контроль учёта затрат . 2.1 Планирование бюджета . Бюджети рование представляет собой метод распределени я ресурсов , охарактери зованных в количественной форме , для достижен ия целей , также представленных количественно . Его также можно определить как процесс пр инятия решений , через который предприятие оце нивает целесообразность притока и оттока акти вов . Бюджетирование означает принятие у правленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систем атической обработки данных. Его основная цель на современном промышлен ном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством: - целевой ориентации и координа ции всех событий на предприятии; - выявления рисков и снижения их ур овня; - повышения гибкости, приспособляемости к изменениям. Расчеты, осуществляемые в пр оцессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и св оевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализ ацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные , бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое от ражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия. Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производс тво конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие п редприятия, ставит перед руководством российских предприятий сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансо вого плана и экономического регулятора отношений между структурными п одразделениями предприятия и предприятия с внешней средой. В странах с рыночной экономикой формирование бюджета ка к одного из важнейших инструментов внутрифирменного планирования прош ло долгий и сложный путь развития. На сегодняшний день бюджетирование пр едставляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях. В Р оссии после отхода от централизованного планирования каждое предприят ие разрабатывает свой бюджет самостоятельно. Компанией изучался запад ный опыт внутрифирменного планирования, но специфика отечественных эк ономических условий требует корректировки методологических основ фор мирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий. В результате проведенной работы была разработана и апро бирована методика формирования бюджета. Основными этапами работы были: · анализ существующей с истемы учета, планирования, документооборота; · разработка экономических модел ей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия; · формирование технолог ии составления бюджета; · анализ и апробация мех анизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия; · распределение обязанностей по п одготовке документооборота для составления бюджета между структурным и подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов п редставляемых документов и сроков их подготовки; · разработка сводного б юджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом по ставленных целей развития; · разработка методики контроля ис полнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменени ях внешних и внутренних условий. · Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает осно вные теоретические и методологические подходы к диагностике и планиро ванию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильност и. В настоящее время бюджет компа нии представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, ан ализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей эконом ического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе э кономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализаци и бюджета. При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых у словиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных по токов и теории рисков. Данная система не только содействует повышению эффектив ности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверно й информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет: v выявить и проконтролир овать все финансовые потоки предприятия; v эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторско й и кредиторской задолженностью; v оптимизировать налогообложение ; v управлять документооборотом вн утри предприятия; v осуществлять контроль эффектив ной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета. Формирование бюджета осущест вляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “с низу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процес с, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация б юджетов различных уровней управления предприятием. В связи с тем, что формирование проек та бюджета осуществляется в условиях нестабильности и неполноты инфор мационных потоков с целью повышения обоснованности расчетов экономиче ской службой компании для определения основных показателей деятельнос ти предприятия, с учетом присущих для них особенностей разработаны мето дические материалы по расчету оптимального уровня кредитной массы и эф фективности привлечения средств; расчету оборотных средств; определен ию финансового результата работы предприятия; расчету базовых (нормати вных) показателей, используемых при анализе рентабельности продаж; расч ету оборачиваемости активов и рентабельности активов; расчету амортиз ационных отчислений. [14,15,25] 2.2 Разработка бюджета Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа (рис. 1): Ш постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета; Ш анализ и обобщение со бранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономичес кой деятельности предприятия, формирование проекта бюджета; Ш оценка проекта бюджет а; Ш утверждение бюджета. Рисунок 2 - Схема разработ ки и реализации бюджета . При сборе исходной и нформации предусматривается ответственность структур ных подразделений по предоставлени ю инфор мации с целью взаимоувязки показателей . Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы” (При ложение Б). Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции н а внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприяти й именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себ я: Ш доход, полученный в пл анируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (деб иторская задолженность); Ш доход, полученный за о плаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со скла да готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами; Ш доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану произв одства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами. Объем реализованной продукци и определяется в разрезе у.е., включая прочие работы и услуги, производимы е в соответствии с заключенными договорами. Прочая реализация включает доходы о т реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организац иях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам , облигациям, векселям и т.п. Отличительной чертой данной модели бюджетирования явля ется обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибк ого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реа лизации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с э тим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по к оторым рассчитываются: - необходимая кредитная масса и число кредитов; - сроки получения и погашения кредито в; - сумма, сроки и источники (себестоимос ть или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов. Слишком большое привлечение з аемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишк ом малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. По этому при формировании проекта бюджета предусматривае тся проведение анализа эффективности использования привлекаемых сред ств на основании данных отчетного и планового периодов с огласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка ра счета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Дл я этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Допустимый уровень фи нансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна пр евышать цену собственных средств. Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вари антов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслу живанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (Э ФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отка заться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотр еть варианты альтернативного финансирования. Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетиров ания к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные з а счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных догово ров, заключенных с другими организациями, предприятиями. Размер этих пос туплений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой предприятия догов оров с фондодержателями. Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из осн овных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затра т основных и вспомогательных производств по цеховой себестоимости, общ ехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расхо дов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из уста новленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расх одов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного п роцесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, с одержание и эксплуатацию средств природы. Затраты на производство товар ной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуск а по предприятию и изменения (прирост или снижение) незавершенного произ водства по изделиям в разрезе у.е. согласно разработанным в компании мет одическим материалам. Сумма оборотных средств по незавершенному производст ву может быть фактическая, т.е. по состоянию на определенную дату и расчет ная (нормативная). Кроме этого для повышения достоверности расчетов необ ходимо учитывать особенности формирования оборотных средств на конкре тном предприятии, а также влияние внешних факторов. Примером определени я такого влияния может служить расчет инфляционных ожиданий. К возмущен иям со стороны внешних источников для предприятия можно отнести и требо вания поставщиков о закупках материалов определенными партиями, часто превышающими нормативные потребности предприятия. В связи с влиянием у казанных факторов необходимо корректировать нормативы на коэффициент ы инфляции и партионности, применение которых снижает риск ошибки при фо рмировании расходов бюджета. Общехозяйственные (управленческие) расходы - это расходы на содержание работников аппарата управления и про чего общезаводского персонала предприятия, транспортное обслуживание их деятельности; эксплуатационные расходы по содержанию зданий, сооруж ений, оборудования, инвентаря общезаводского назначения; командировоч ные расходы; расходы на содержание охраны, на подготовку кадров, на охран у труда; расходы по оплате консультационных, информационных, аудиторски х, банковских услуг, услуг других сторонних организаций; отчисления во в небюджетные фонды; установленные законодательством налоги, сборы и дру гие обязательные платежи. Коммерческие (внепроизводственные) расходы — это расхо ды по сбыту продукции (упаковка, хранение, транспортировка до станции ил и порта отправления и погрузка, если это включено в условия поставки), пре дставительские и рекламные расходы. Общая потребность в средствах на выпуск установленного объема товарной продукции рассчитывается с учетом оборотных средств, и меющихся на начало периода и запланированных на его конец. Следующим шагом является расчет результатов производст венно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложен ия, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты вс ех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками. К обязательным платежам, отражаемым в бюджете предприят ия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и пр оценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кр едиторской задолженности. Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кре дитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в пл анируемом периоде и сроки погашения ранее полученных. Инструменты, испо льзуемые рассматриваемой технологией бюджетирования, позволяют в сжат ые сроки провести вариантный анализ привлечения “горячих кредитов” c уч етом различных ситуаций развития конъюнктуры рынка и внутренних возмо жностей предприятия. Возврат кредитов и процентов з а пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, по лученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действую щей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль. Общая сумма штрафных санкций складывается из сумм, начисленных за несво евременную уплату предприятием налогов в бюджет, взносов во внебюджетн ые фонды, за нарушение сроков перечисления процентов за пользование кре дитами банков, а также штрафов и пеней за различные нарушения. Согласно устава предприятия в бюдже те резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты ди видендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если т акой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процен тов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли. Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, кото рая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разр аботанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюд жете компании. Капитальные вложения предприятия и расходы на НИОКР и ос воение, также нашли свое отражение в рассматриваемом бюджете. Прогнозир уемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребност и предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рас считывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается раз мер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжен ии предприятия. Для взаимоувязки указанных показателей методикой пред усмотрен анализ капитальных затрат с учетом первоочередности и фактор а времени. При определении величины расходов на приобретение обору дования рекомендуется использовать разработанный на предприятии клас сификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора анало гичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудов ании. Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия и возможности альтернативного финансирования ( дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетны х фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели. По результатам анализа затрат на содержание и развитие с оциальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль предприятия и льготы, установленные на содержание жилья и объектов соци ально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на п окрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического план а развития предприятия составляется смета на подготовку и переподгото вку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностя ми вносятся в бюджет предприятия на планируемый период. В бюджет предприятия включается сумма средств, направля емая на поощрения и социальные льготы из фонда потребления, исходя из ве личины планируемой прибыли и сметы на предстоящие в планируемом период е расходы на поощрения и социальные льготы, в соответствии с разработанн ым на предприятии Положениями. Представительские расходы и величина прочих расходов (у плаченные предприятием денежные средства за ведение реестра акционеро в, госпошлина, списание дебиторской задолженности и другие) планируются на основе проведенного анализа выплаченных сумм в прошедшем периоде. При составлении бюджета предприятия предусмотрено согл асование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, получ енная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный о т начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных сред ств, являются целевыми источниками финансирования. При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли пр едприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам. Далее на этапе формирования бюджета разрабатываются зад ачи минимизации налогов, начисляемых в федеральный и местный бюджеты. К величине начисленного износа предъявляются два, проти воречащих друг другу требования: с одной стороны, необходимо ее увеличив ать, чтобы покрыть в полной мере расходы предприятия на капитальные влож ения, с другой стороны, необходимо эту величину снижать, чтобы обеспечит ь конкурентоспособный спрос на производимую продукцию за счет снижени я себестоимости, — при формировании бюджета встает задача выбора соотв етствующей амортизационной политики. Проводимая предприятием амор тизационная политика должна учитывать следующие аспекты формирования бюджета: - обеспечение конкурентосп особности изделия; - создание фонда на обновлен ие и реконструкцию основных фондов; - своевременность замены об орудования. Управленческие решения по р еализации сформулированных проблем принимаются на основе результатов , полученных при проведении расчетов по разработанным в компании научно- обоснованным принципам определения амортизационных начислений, учиты вающим кроме указанных аспектов и льготы на прибыль. Это позволяет решит ь вопрос о необходимости применения консервации (расконсервации) имуще ства, а, следовательно, увеличить или уменьшить планируемую величину амо ртизационного фонда. Кроме того, предприятие может примен ить метод замедленной амортизации или произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициент ам, что повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а , следовательно, на уровень внереализационных расходов и налогооблагае мую прибыль предприятия. Однако, снижение стоимости основных фондов в ре зультате переоценки или использование понижающих коэффициентов к амор тизационным отчислениям влечет снижение себестоимости продукции, что приводит к росту суммы налога на прибыль. Таким образом, применение на предприятии амортизационно й политики, проводимой согласно разработанным методическим материалам , позволяет определить оптимальный размер амортизационного фонда, с одн ой стороны, достаточного для покрытия капитальных затрат предприятия, с другой стороны, не приводящего к убыточности производимой продукции. С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итог овая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировк а остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками пол учения денежных средств. Первая группа рисков — это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызва ть изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налого вая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов. Втора я группа рисков — коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредстве нно с объектом: это отсутствие прибыли у предприятия, невыполнение обяза тельств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями , перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сбо ров, недополучение и неполучение средств из запланированных источнико в, уменьшение выручки от снижения цен и т.д. По итогам сформированного бюджета для увеличения нагляд ности сопоставления планируемых доходов и расходов в процессе формиро вания бюджета заполняется матрица, позволяющая выявить остаток или деф ицит денежных средств, проанализировать расходы по статьям затрат, их оч ередности, а также наметить мероприятия по снижению затрат с учетом их в ажности для поставленной предприятием цели и рассчитать эффективность этих мероприятий. Сводный бюджет проходит согласование со службами предпр иятия, участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров. Следующей стадией планирования финансово-хозяйственно й деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разрабо тка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоря жений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководст вом предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управлен ие затратами на предприятии, а значит обеспечивается достижение необхо димого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, р ентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Контроллинг является продолжением планирования и сопро вождает процесс реализации планов. Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Но поскольку эффективное управление и на блюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий п о реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по плани рованию, регулированию и наблюдению. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой ин формации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. Контроллинг — это инструмент для руководства предприят ием, охватывающий всю его деятельность и обеспечивающий достижение цел и, намеченной перспективными планами. Контроллинг предполагает достат очную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предпри ятия, как в части доходов, так и расходов, проведение анализа выявленных о тклонений от запланированных показателей. Контроллинг исполнения бюджета предприятия осуществля ется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими. П лановые показатели сравнивают с фактическими на протяжении всего фина нсового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значе ний показателей являются данные принятого бюджета. В целях выявления от клонений фактических показателей от запланированных в бюджете на пред приятии осуществляется оперативный и периодический контроллинг финан сово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроллинг достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприя тия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показ ателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль). Оперативны й контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и ра сходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предп риятия на год с конкретизацией основных статей. В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как до ходная часть, так и расходная, исходя из информации, поступившей от подра зделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бю джета. Ежемесячный план разрабатывается за 1-2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доход ов и расходов является основанием для осуществления платежей и обязате льств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся све дения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату. В течение месяца отслеживается выполнение плановых зада ний (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При нев ыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередност и расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во вн ебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате э нергообеспечения, выплате заработной платы. Для эффективного управления предприятием ежеквартальн о составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руково дство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают посл едние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректиро вке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшей ся ситуацией. Таким образом, бюджетный метод, основанный на контролиру емом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управлени я предприятием. И его применение эффективно во многих областях управлен ия: v в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи кот орого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о стр уктуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соо тветствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на как ую сумму должно быть обеспечено финансирование; v в области управления коммерческ ой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически за ниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработ ки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на п редприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерче ские мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возмо жностями для их осуществления; v в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой ф ункции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную коор динацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет э ти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов; v в области управления затратами э тот метод способствует более экономичному расходованию средств произв одства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль рас ходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производят ся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями; v в области общей страте гии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руково дителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от пр огнозных показателей. [ 4,6,11, 14 ,15,25] 2.3 Контроль учета затрат В современных условиях хозяйс твования эффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качества управления бизнесом, основа которого - система управленческог о учета. Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами сдел ались уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с госу дарством. Естественно, что для принятия управленческих решений таких да нных недостаточно. Согласно мировой практике предприятие ведет два нез ависимых учета; налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудое мкий и имеет одну единственную цель - обеспечивать правильность расчето в компании с государством. Управленческий учет - это система информацион ной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правил ьные решения, к которым относятся стратегическое планирование и прогно зирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анали з, сбор и контроль документации. В российской практике управленческ ий учет в действительности давно существует, однако называется "черным". На базе «черных» данных принимаются решения, прогнозируются финансовы е результаты, а затем на основании этих решений и результатов формируетс я "белый учет". Сегодня перед менеджерами стоит задача выработать собств енное целостное видение ситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решен ия - предприятие продавало произведенную продукцию, производственные п ланы были увязаны с маркетинговыми и рекламными, служба логистики вовре мя отправляла товар и получала сырье, а финансовая служба была в состоян ии определить - не в убыток ли трудится предприятие. Грамотно выбранная и нформационно-аналитическая система управления способна значительно п овысить конкурентоспособность предприятия. Дело в том, что в странах с рыночной экономикой существуют два вида бух галтерского учета - финансовый и производственный (управленческий). Эт о деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы и предпр иятия, разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателя ми, банками, страховыми компаниями, пенсионными фондами и налоговыми ор ганами), а также расчетов со своими подразделениями. Между тем на предп риятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с це лью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уро внем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаи мных расчетов (подобно счету 78 "Расчеты с дочерними (зависимыми) предпр иятиями" в российском плане счетов). Сводную (консолидированную) финанс овую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бух галтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрыты ми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материал ьных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по кап итальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно з атрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничег о не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себе стоимости продукции, о так называемом учете ответственности (responsibility accounting), ко гда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельно сти создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры при были с ответственными лицами во главе. Так какой метод разн есения затрат нам нужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в усло виях рынка. Действующая система бухгалтерского учета затрат на производст во в значительной мере основана на калькулировании полной себестоимос ти продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялось потребност ями государственного централизованного ценообразования, когда за осно ву цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый нор матив прибыли (затратный метод). В условиях рынка необходимость каль кулирования полной себестоимости для целей управления далеко не одноз начна. Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившег ося на каждый определенный момент времени соотношения спроса и предлож ения. Затраты на производство той или иной продукции компании могут "не в писаться" в существующую рыночную цену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальным стимулом снижения затрат на про изводство продукции. А калькулирование себестоимости продукции станов ится важным инструментом оценки рентабельности товаров. Развитие рыно чных процессов повышает требования компаний к объективности информаци и о затратах на производство продукции. Калькулирование же полной себес тоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективно й базы распределения общефирменных расходов. Например, компания ведет н есколько бизнесов: торговля полиэтиленом, бензином и капролактамом. Как ой принцип разнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту , по численности сотрудников, по рентабельности товара, по группе показа телей, экспертно? Предположим, что оборот бизнеса бензина в 10 раз выше, чем капролактама. В этом случае разнесение общефирменных затрат поровну пр иведет к тому, что бизнес капролактама станет низкорентабельным или даж е убыточным, а руководитель подразделения справедливо потребует перес мотра базы распределения. Распределив общефирменные расходы по оборот у, компания устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд, получает объективный результат. Предположим, что бизнесы полиэтилена и капролактама имеют одинаковые величины оборота. Однако первый бизнес - р озница, второй - крупный опт и соответственно усилия и затраты, предприни маемые в том и другом подразделении, различны, как различны и затраты тру да аппарата управления, например бухгалтерии на обработку первичных до кументов по реализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов по численности работающих станет оптимальным? Но один бизнес о риентирован на продажу через собственные сбытовые структуры, а другой -- на передачу товара на реализацию в смежные сбытовые структуры, сторонни м фирмам или распространителям. Помимо этого, при разнесении общефирменных расходов мож но учитывать разнорентабельность продуктов, различные условия поставк и и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса, имеющие качес твенное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположную напра вленность. В результате - неизбежное использование сложных методов расп ределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определения ф инансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения ин тересов и конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распред еления. И дело здесь в большинстве случаев не в отсутствии сильного руко водства, которому достаточно волевым решением принять конкретный мето д разнесения общефирименных затрат, а в экономической целесообразност и и эффективности применения данного метода, а также финансово-экономич еской модели в целом. Не имея объективной базы распределения, волевое ре шение руководства может привести к тому, что рентабельное направление в бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенны й сегмент рынка. Другой пример. Компания по проекту « N » закупает прямогонный бензин, перерабат ывает его в бензол, затем часть этого продукта реализует, а оставшуюся ча сть перерабатывает в капролактам и поставляет его для реализации своей сбытовой структуре. По проекту « Z » компания закупает бензол (который в этом случае выступает как сырье), пер ерабатывает его в капролактам и сама реализует. При этом поставщики сырь я, перерабатывающие заводы, условия переработки, транспортировки, закуп очные цены и цены реализации товара могут быть различны. Какая база расп ределения общефирменных расходов будет объективной при определении по лной себестоимости реализованного конечного продукта? Любой из вариан тов в данном случае будет иметь положительные и отрицательные стороны и не обеспечит необходимой объективности. Как показал анализ, проведенный финансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса не позволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат. Сложность и трудо емкость распределения расходов в этих условиях, а также сомнительная об ъективность полученного результата заставила искать новые подходы к к алькулированию себестоимости и определению финансовых результатов ЦФ О. Выход можно найти в применении системы контроллинга. Контроллинг - это система экономического управления производственно-финансовой деятельностью компании, это инс трумент, позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить о тклонения в ходе реализации проекта, деятельности компании в целом и сво евременно их скорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Кон троллинг - это система управления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли. Управляя прибылью, фирма должна управлять своими дохода ми и затратами. Контроллинг не предусматривает необходимости планиров ания и учета полной себестоимости продукции. Как система управления он н а первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрат и расхо дов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллинг базир уется на системе учета затрат "директ-костинг" и оперирует суммами покры тия. Система "директ-костинг" предполагает разделение издержек фирмы на переменные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в ед иницу времени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количе ства) продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая г руппа издержек - переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счет прибылей и убытков в том же периоде, когда они были произвед ены, т. е. относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. В с оответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три гру ппы: · производственные расходы, неп осредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) и в ос новном пропорциональные ему (прямые, переменные); · расходы на подготовку и организ ацию производства - расходы, зависящие от отдельных направлений деятель ности компании (проектов), которые могут быть отнесены на продукт или про ект без использования сложных систем распределения (накладные по проек ту, условно - переменные); · расходы на управление компани ей - расходы, не зависящие от отдельных направлений деятельности компани и (проектов) и которые нельзя распределить, не используя специальных мет одов распределения (постоянные). Это расходы, связанные с содержанием ап парата управления компанией. Они не распределяются по продуктам и проек там, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они были п роизведены. Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитывается производствен ная себестоимость, включающая производственные расходы и расходы на по дготовку и организацию производства (переменные), и определяется финанс овый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случае являе тся маржинальный доход. Маржинальный доход - разность между выручкой от реализац ии продукции и суммой производственных расходов и расходов на организа цию и подготовку производства. По каждой компании и группе в целом финансовым результатом является при быль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разница между выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов, р асходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая приб ыль компании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, пр ибыли от прочей реализации и сальдо внереализационных результатов. В соответствии с принятыми группировками издержек компанией "Инталев" ра зработаны формы (таблицы) бюджетов и отчетов, алгоритмы расчета показате лей для каждого уровня управления. Такой подход позволил нам: · эффективно управлять затратами ; · избежать искажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов; · с высокой степенью точности опр еделить финансовый результат по каждому проекту и по компании в целом; · оперативно контролировать пост оянные расходы; · управлять прибылью; · сделать расчет затрат и результ атов объективным и понятным подразделениям; · снизить трудоемкость расчето в, упросить нормирование, планирование, учет и контроль затрат и результ атов; · оперативно принимать управленч еские решения. Производим планирование Процесс планирования включает в себя составление годово го, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляет ся как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к дос тижению которых должна стремиться компания. Квартальный план составляется на ос нове существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с уче том позиций годового плана на данный квартал. Месячный план составляется пр еимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций кварт ального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план н а неделю. Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводит ся подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (пост авщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевоз ки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты перер аботки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (ре гионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы. По результатам проведенных расчето в определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальш е начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль. Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, т аблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость планов ых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление факт ических результатов с запланированными величинами и выявление отклоне ний. Плановые бюджеты и финансовые отчеты составляются как з а определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итог ом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставлен ие данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечает ся ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; у прощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер. Особенностью системы управления "Инталев" является обес печение взаимосвязи натуральных (количественных) и стоимостных показа телей во всех модулях управления: планирования, учета, анализа, принятия управленческих решений. Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь о перативную информацию не только в стоимостном выражении, но и информаци ю о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежн ые и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузо к, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой не обходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии тов ара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа. В этих целях в систему бюджетирования введены и натураль ные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или о тчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показ ателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежны х средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгру зок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки пл анирования и анализа - проект в рамках одной фирмы. Сопоставление плана и факта позволяет определять несовп адения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений Система «Бюджетное управления» ориентирована на выявле ние и "расшивку" "узких мест" в деятельности компании. Отклонение фактичес ких показателей от запланированных является сигналом для внесения кор ректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклоне ние имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значител ьные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям форм ируется оперативная таблица существенных отклонений фактических пока зателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную и нформацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении "узки х мест" в деятельности компании. По выявленным "узким местам" проводится а нализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, напр авленных на их ликвидацию. [1,6,11,14,16,18,19] 2.4 Место бюджетирования в системе финансового уп равления и его внедрение на предприятии Сопоставление инструментов финансового управления (Таблица 1) показыва ет характерные особенности бюджетирования, как метода управления фина нсами. Таблица 1 Сопоставление инструментов финансового управления Инструменты финансового менеджмента Горизонт применения Сложность техник Структуризация Сложность организации Бюджетирование Краткосрочное Низка я Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности Высокая Финансово- экономический анализ Долг осрочное Средняя Финансовой информации Средняя Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офш оры и т.п.) По мере необходимости Высокая Не требуется Низкая Бюджетирование наиболее прозр ачно , как финансовая техника . Финансовый резул ьтат деятельности компании разбивается на отд ель ные статьи , из которого он складыва ется , планируются ожидаемые значения по каждо й статье и , тем самым , общее конечное з начение , и далее остается управлять отклонени ями , сравнивая планируемые и полученные факти чески значения . Но бюджетирование сложно именно как организационная те хника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности бол ьшого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении из гоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать раз личные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действу ющими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма пр евращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. Т о есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам пр едприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только о тчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюдже та надо еще и отвечать. Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не все гда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэт ому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, к ак правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, кот орый его инициировал! Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице 2. А) На первой стадии осуществляется струк туризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном пониман ии финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам люб ому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него по является возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей , а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достич ь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в по строении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает). Таблица 2 Стадии внедрения бюджетирования А) Информационная структуризация Кто Что Планирование в разрезе бюджетных статей Консоли дация бюджетов Ответственность за исполнение бюджетов Ответственн ость за соблюдение бюджетных регламентов Финансовый директор Менеджеры компании Б) Распределение функций бюджетного пла нирования Финансовый директор Менеджеры компании В ) Стимулирование вы полнения бюджетов Финансовый директор Менеджеры компании Б) На следующем шаг е необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по т ак называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одн а базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансовог о управления – компетентность в определении реальных значений бюджет ных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В орган изационном плане здесь должна быть решена задача построения регламент ов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показател ей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на пр едприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определен ы другие функции, выполняемые подразделением… В) И, наконец, подлинная система бюджетно го управления немыслима без создания модели финансовой ответственност и – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой о тветственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответстве нность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения деклар ированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования ра ботающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, це лью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прог ноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый п лан, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в ег о выполнении! Б ольшие трудности при построении бюдже тной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой от ветственности – ЦФО. ЦФО могут включать объекты двух типов – влияющие на прибыльность и вли яющие на платежеспособность. Первые – это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различ ных статей БДР – если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отр ажаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО – это центры ответственно сти за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС! К ним целе сообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отве чают за денежные потоки по выделенному проекту. В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одно го из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура пре дприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях фун кциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению та кой структуры организации, в которой организационная и финансовая стру ктуры максимально бы совпадали! Честно признаемся, что такая система бюджетирования, по нашим данным, по ка не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование – это показатель высшей управл енческой зрелости предприятия. Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с пом ощью какой-то уникальной компьютерной программы – нашей или зарубежно й. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (фи нансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, ко торая нереализуема без адекватной структурной организации деятельнос ти и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техник ами логистики (например, статистическим управлением запасами) и организ ацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотив ацией работы «команды процесса»! [9,19,20,25] 3. Состав и характеристика программного продукта для подд ержки финансово го планирования и учета ( ИС " Инталев : Бюджетное управление для 1 С : Предпр иятия 7.7") 3.1 Описание программного продукта Обычно в компаниях существую т практически несвязанные контуры программной поддержки для отдельных функций и служб: бухгалтерской, коммерческой, финансовой. Часть данных с обирается в торгово-учетном контуре (производственном, оперативном), еще часть собирается в бухгалтерской программе, а часть информации учитыва ется в электронных таблицах финансовой службы. Бухгалтерия, используя свою програм му, имеет цель подготовить отчетную информацию для фискальных органов, с ледовательно, регламент работ зависит от налоговой инспекции. Для приня тия управленческих решений информации из бухгалтерских отчетов недост аточно в силу ее слабой детализации и оперативности и, кроме того, часто н еадекватности реальной картине отчетной информации. Торгово-учетный контур дает полное представление только об одном участке деятельности компании - закупке и реализации продукции . Этот контур обычно функционально не готов для ведения планирования и у чета затрат на основную деятельность. Кроме того, на предприятии обычно нет возможности автоматического получения сводной отчетности по всем филиалам и подразделениям. Сотрудники отделов самостоятельно пишут в электронных т аблицах программы и макросы, которые предназначены для учета фактическ их затрат и ведения управленческого учета по основной деятельности. У ка ждого отдела непроизвольно рождается свой регламент сбора данных и фор маты предоставления информации. Очень скоро система из электронных таб лиц становится настолько разобщенной, что просто распадается на отдель ные программные куски, которые трудно состыковать не только с программа ми других контуров, но даже между собой. Компания "1С" проделала огромную работу и разработала комплексную конфигурацию, включающую в себя бухгалтерский, кадровый и торгово-учетн ый контуры. Это решило часть проблем учета, однако единой автоматизирова нной системы управления в российских компаниях практически нет. Для раз работчиков данной конфигурации очевидно, что для качественной поддерж ки системы управления необходимо реализовать в ИС функции планировани я, учета, контроля и анализа деятельности. Поэтому разработчики дополнил и комплексную конфигурацию функциями финансового планирования и контр оля (бюджетирования). Специалистами были выделены следующие важные задачи при постановке бю джетирования, которые не имели адекватной программной поддержки: · составление платежного календа ря и определение приоритетов платежей; · определение финансовых резул ьтатов и управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО); · планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей; · планирование доходов и расходов компании; · построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесо в; · поддержка процесса коллектив ного планирования, документооборота. Именно решение этих пробле м и легло в основу разработанного специалистами фирмы "Инталев" модуля б юджетирования для комплексной конфигурации программного продукта "1С: П редприятие 7.7". В ходе решения поставленных задач выяснилось, что создавае мый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчет ной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности: Б ДДС (бюджет движения денежных средств) и БДР (бюджет доходов и расходов) в форме, удобной для принятия управленческих решений. При этом благодаря т ому, что модуль полностью внедрен в среду "1С: Предприятие 7.7", фактическая и нформация передается непосредственно от первичных фактических данных "1С: Предприятия 7.7", введенных всеми пользователями ИС. Плановая же информа ция вводится непосредственно в модуль бюджетирования сотрудниками, от ветственными за планирование. Таким образом, была решена задача поддерж ки процесса коллективного планирования (несколькими менеджерами, бизн есами, отделами на разных уровнях управления) всей хозяйственно-финансо вой деятельности. Программный продукт должен создава ть на предприятии интегрированное решение, не ломая, а дополняя имеющийс я программный контур "1С: Предприятие 7.7. Комплексная конфигурация". Необходимо заметить, что постановка бюджетирования в ко мпании – процесс довольно трудоемкий, прежде всего в области организац ии: необходимо разработать структуру центров финансового учета компан ии, структуру бюджетов, регламенты бюджетирования и многое другое. При о рганизации системы бюджетирования в компании можно использовать метод ические указания, разработанные "Инталев" и распространяемые отдельно. Т аким образом, специалистами фирмы "Инталев" создан не только программный продукт по поддержке системы финансового управления, но и разработана м етодика постановки и внедрения бюджетирования, ставшая отдельным, не ме нее ценным продуктом. Программа стала только инструментом, резко увелич ивающем свое значение в "умелых руках", т.е. при квалифицированном внедрен ии. Таким образом, конфигурация служит для поддержки процес са бюджетного (финансового) управления. Его основная задача - это максима льно способствовать менеджерам при принятии финансовых решений, освоб ождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы дан ных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений фо рме. Программный продукт разработан в среде "1С: Предприятие 7.7" и может ра ботать только при наличии на компьютере установленной ИС "1С: Предприяти е 7.7". В зависимости от желания пользователя возможны следующи е варианты установки программного продукта: · Установка типовой конфи гурации; · Установка типовой конфи гурации с внесенными в нее демоданными; · Установка к существующе й конфигурации. При выборе первого варианта в процессе установки будет создана чистая БД программного продукта "Бюд жетное управление". Прежде всего, она используется для промышленной эксп луатации ИС. При выборе второго варианта в про цессе установки будет создана БД программного продукта "Бюджетное упра вление" с внесенными в нее демоданными. Данная БД используется для знако мства пользователей с возможностями ИС и примерами заполнения объекто в метаданных. Третий вариант установки необходимо использовать в том случае, когда в фирме уже существует БД программного продукта "1С: Предпри ятие 7.7" с внесенными в нее первичными документами. Данный вариант установ ки позволит без потери информации обновить существующую конфигурацию программного продукта "1С: Предприятие 7.7" и создать в ней объекты ведения б юджетирования. Если выбирается третий вариант установки программного продукта "Бюдже тное управление", то непосредственно перед началом установки необходим о произвести архивирование обновляемых баз данных. [21,22,24] 3.2 Методология внедрения Внедрение многих системных решений имеет весьма печальн ые последствия для компании, поскольку чаще всего система не оправдывае т возложенных на нее ожиданий и организация не достигает поставленной ц ели. Внедрение системы – это далеко не только покупка программного обес печения. Неважно, насколько хорош пакет программ, само по себе это не явля ется гарантией того, что данное системное решение будет функционироват ь успешно. Составляющими успеха в данном случае являются: качественное п рограммное обеспечение и проектирование системы, применение лучших до стижений в области управленческого планирования и контроля и опыта выс ококвалифицированных специалистов по внедрению. При невыполнении хотя бы одного из этих условий проект обречен на провал. Компания 1 C имеет большой опыт успешного внедрения с истемных решений. Она является признанным лидером в области разработки пакетов бухгалтерских программ. 3.2.1 Этапы внедрения системного решения М етодология разбивает процесс внедрения на 8 этапов: · Выяснение потребносте й организации · Описание системного р ешения · Адаптация системы к ну ждам пользователей · Технический дизайн · Настройка системы · Тестовая эксплуатация · Ввод системы в эксплуа тацию · Анализ функционирован ия системы после ввода в эксплуатацию Выяснение потребн остей организации Выяснение потребностей организации обычно происходит в о время нашей первой встречи с клиентами. Сначала мы исследуем те пробле мы, с которыми приходится сталкиваться компании. Изучив проблемную обла сть, мы определяем сферу применения нового системного решения. Описание системного решения На данном этапе происходит идентификация процессов и х арактеристик, необходимых для успешного функционирования новой систем ы. Также выясняется, насколько эффективны возможности предлагаемого си стемного решения для удовлетворения потребностей организации Адаптация системы к нуждам пользователей Этот этап является прямым продолжением предыдущего. Зде сь происходит детальное определение того, как система будет функционир овать: как будет осуществляться сбор данных, их обработка. Кроме того, зад аются параметры графического интерфейса пользователя. Технический дизай н На этом этапе мы определяем, как внедрить систему с техн ической точки зрения так, чтобы наилучшим образом совместить ее с имеюще йся у вас ИТ-инфраструктурой. Настройка системы Следующим шагом является создание системы. Вся собранн ая на предыдущих этапах информация используется для того, чтобы сконстр уировать систему, способную обеспечить выполнение потребностей органи зации. Тестовая эксплуатация Ввод готовой системы в тестовую эксплуатацию. Система тщ ательно тестируется в соответствии с предварительно разработанным пла ном, поскольку необходимо убедиться в том, что она функционирует именно так, как было предусмотрено изначально. Ввод системы в эксплуатацию При условии успешного завершения тестовой эксплуатац ии, система вводится в промышленную эксплуатацию. На данной стадии проек та происходит обучение пользователей, настройка справочной системы и з агрузка статистических данных компании, после чего система готова к раб оте. Анализ функционирования системы после ввод а в эксплуатацию Значение этой последней стадии часто недооценивают, хот я мы полагаем, что она просто необходима. Оценка функционирования систем ы после ее внедрения подразумевает анализ работы, как конкретных исполн ителей, так и руководителей всех уровней. Цель данного этапа - определить, действительно ли данная система обеспечивает поставленные задачи, а та кже какие изменения/усовершенствования (в том случае, если они необходим ы) должны быть сделаны. В ходе реализации проекта обяз ательно возникнет необходимость внесения изменений, вследствие чего: · некоторые аспекты процесса внед рения могут оказаться вне пределов компетенции координационного совет а · могут потребоваться дополнител ьные затраты времени и средств · внедрение может занять гораздо больше времени, чем планировалось изначально · может потребоваться изменение и сходной спецификации Для полной адаптации системы к нуждам организации необходимо тщательное планирование процесса реали зации проекта, применение лучших достижений в области управленческого планирования и контроля и качественное обучение персонала. Кроме того, в каждом конкретном случае внедрения программных продуктов обязательно надо учитывать специфику компании. Невыполнение хотя бы одного из этих условий повлечет за собой либо полный провал проекта, либо превышение за планированных расходов и почти наверняка не обеспечит выполнение потр ебностей пользователей. При выборе системного решения не следует делать поспешн ых выводов о необходимости внедрения его в вашей организации, основывая сь только на впечатлении от демонстрации. Опытному продавцу не составит труда представить продукт в выгодном свете, скрыв от вас возможные пробл емы как при его эксплуатации, так и в процессе внедрения. Риск в данном слу чае является неоправданным. Гарантией успеха является не только высокое качество пр ограммного обеспечения, но и тщательно разработанная методология внед рения, применение которой позволит вашей организации получить эффекти вное системное решение без дополнительных затрат как времени, так и сред ств. 3.3 Начало работы 3.3.1 Заполнение констант В момент первого запуска конфигурации появляется диалоговое окн о заполнения констант программного продукта "Бюджетное управление" (обр аботка ввода начальных данных). При этом часть констант является обязате льной для заполнения, а часть констант – необязательной. Работа с конфигурацией возможна только в случае заполнения всех обязательных констант. Такие константы располагаются на закладке Основные обра ботки ввода начальных данных. Если обязательная к заполнению константа ссылается на справочник, в котором еще нет данных, то непосредственно в д иалоговом окне выбора значения из справочника необходимо создать по кр айней мере один элемент и указать его в качестве значения константы. Необязательные к заполнению константы (располагаются на вкладке Вспомогательные ) могут быть запо лнены позже в процессе эксплуатации ИС как при помощи обработки заполне ния констант планирования, так и непосредственно в общем списке констан т ИС. 3.3.2 Настройка безопасности Информация, хранящаяся в программе, часто имеет конфиденциальн ый характер, поэтому разработчики заранее предусмотрели гибкую систем у безопасности. Можно выделить несколько классов пользователей програм мы: · Пользователи, которым не требуется никакого доступа к плановой и фактической информации (наприм ер, операторы или бухгалтеры расчета зарплаты) · Пользователи, которым требуется полный доступ ко всей информации (например, финансовый или ген еральный директора) · Пользователи, которым требуется полный доступ только к фактической информации (например, бухг алтеры банка или кассы) · Пользователи, которым требуется ограниченный доступ для введения части плановой информации ( например, сотрудники ЦФО (ответственные распорядители по статьям БДДС и БДР), подающие заявки руководителю ЦФО) · Пользователи, которым тр ебуется ограниченный доступ к части плановой и фактической информации ( например, Руководители ЦФО, ответственные за планирование в пределах да нного ЦФО) · Пользователи, которые вводят и изменяют только регламентную информацию (например, изменяют ст руктуру справочников ЦФО, Статей и т.д.) Каждый из указанных классов пользователей – это отдельная роль в системе. И возможны случаи, когда о дин и тот же сотрудник (должность) имеет несколько ролей в системе (наборы прав и интерфейс). Например, должность "Финансовый директор" может иметь р оли "Финансовый директор группы" и "Менеджер планирования ЦФО "Управлени е". Для первой группы пользователей реализовать безопасность просто – закрыть в Конфигураторе доступ к со ответствующим пунктам интерфейса и закрыть права. Оставить можно тольк о журналы и документы сообщений. Примером такого интерфейса является ин терфейс бухгалтера ввода факта. Для пользователей, которым требуется полный доступ ко вс ей информации (в частности, директорам) создается специальный интерфейс и набор прав. В справочнике пользователей следует установить свойство Просмотр всех документов . При необходимос ти можно ограничить для данного круга пользователей ввод данных в докум енты и справочники, например, с помощью настройки интерфейса. В этом случ ае необходимо учесть, что для ввода данных через модуль "Гибкие бюджеты" т ребуется право на создание и проведение документов "Планирование". Разра ботчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей т акого класса (набор прав "Финансовый директор", интерфейс "Финансовый дир ектор"). Есть ряд пользователей, которым нужно дать доступ только для ввода фактической информации. Типичным примером являются бухгалте ры, которые, вводя первичные документы, создают на их основании документ ы Фактическое движение денежных средств и Фактическое начисление доходов и расходов . Для таких пользователей надо дать полный доступ к этим документа м и журналам, а также доступ на чтение к справочникам ЦФО , Статьи , Ана литики . Если для данных пользователей предполагается по лучение отчетной информации по всей фактической, то в справочнике польз ователей следует установить свойство Просмотр всех док ументов . Но при этом запретить всякий доступ к действиям с документами планирования и запуску модуля "Гибкие бюджеты" (вызова обра ботки Гибкий бюджет ). Разработчики в соста ве поставки предлагают свой вариант для пользователей такого класса (на бор прав "Бухгалтер ввода факта", интерфейс "Бухгалтер ввода факта"). Если пользователю необходимо только формировать планы и заявки по отдельным статьям отдельных ЦФО, то они указываются как ответ ственные распорядители для выбранных ЦФО и статей, а доступ к отчетам за крывается. В этом случае они смогут только сформировать документ и далее отправить его на рассмотрение руководителя ЦФО (менеджера планировани я). Если требуется запретить проведение этих документов (то есть, если их д ействия требуют утверждения руководителем ЦФО), то в Конфигураторе закр ывается доступ для проведения документов типа Заявка на использование ДС и Планирование . Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пол ьзователей такого класса (набор прав "Ответственный распорядитель", инте рфейс "Ответственный распорядитель"). Для пользователей с ограниченным доступом к плановой и ф актической информации разработчиками предусмотрен специальный много уровневый механизм защиты данных, помимо штатных средств Конфигуратор а. Во-первых, для каждого ЦФО указывается его руководитель (м енеджер планирования). Данный сотрудник имеет доступ ко всей плановой и фактической информации только по данному ЦФО. Если такого доступа дават ь никому не требуется (что, впрочем, означает проблемы в финансовой струк туре), то для данного ЦФО указывается специально вводимый новый пользова тель, не имеющий доступа в саму программу. Если пользователь является ме неджером планирования (руководителем) по группе ЦФО (папке), то он автомат ически получает полный доступ ко всем подчиненным ЦФО. Далее, для каждог о ЦФО в подчиненном справочнике можно установить ответственных распор ядителей по отдельным статьям. Ответственный распорядитель имеет полн ый доступ к плановой и фактической информации только в пределах указанн ого ЦФО и указанной статьи (которые задаются в подчиненном справочнике д ля ответственных распорядителей). В итоге достигается матричная безопа сность ЦФОхСтатьяхПользователь. Если необходимо запретить пользовате лю данного класса доступ к фактической информации, то это делается в Кон фигураторе штатными средствами. Также для данного класса возможно запр ещение просмотра и редактирования справочников ЦФО и Статьи , так как там может хран иться конфиденциальная информация. При этом выбор ЦФО или статей произв одится из вспомогательных (служебных справочников) справочников с пров еркой безопасности. Разработчики в составе поставки предлагают свой ва риант для пользователей такого класса (набор прав "Руководитель ЦФО", инт ерфейс "Руководитель ЦФО"). Для пользователей, вводящих информацию регламентного ха рактера, необходимо дать полный доступ к соответствующим справочникам, запретив всякое редактирование другой информации (через документы). Обы чно такими справочниками являются: ЦФО , Статьи , Сценарии планиров ания , Открытые для планирования периоды , Аналитики . Разработчики в составе поставки предлагают свой вариант для пользователей такого кла сса (набор прав "Администратор", интерфейс "Администратор"). 3.3.3 Установка Все детали установки можно посмотреть в файле install.txt. Программу нужно устанавливать только на тот компьютер, на котором будет храниться база данных (вернее, конфигурация). На клиентские машины стави ть ничего не надо, при старте 1С она сама скопирует необходимые ей файлы на остальные машины. Файл - setup.exe. Если при запуске программы возникает «corrupt installation detected» или «Use only English letters path», это означает, что в имени пути к файлу содержатся знаки неанглийского алфавита. Скопируйте файл, например, в к орень C:\ и запустите заново программу. Если после указанного действия оши бка не пропала – поврежден дистрибутив и следует обратиться к разработ чикам или дилерам за новой версией. Если в процессе установки программа зависла или выполни ла недопустимую операцию – перезагрузите компьютер и повторите устан овку. Если в процессе установки возникла ошибка Runtime, то повторит е установку после перезапуска системы. Возможно, что ошибка повторится. Попробуйте работу с самой программой – ошибка может быть некритичной. 3.3.4 Первый запуск программы 1. Если в конце установки программы она не может запустить 1С:Предпри ятие – это связано с особенностями установки 1С, поэтому запустите ее че рез меню «Программы». 2. После нормальной уста новки на компьютере в меню баз 1С:Предприятие появятся пути к информацио нным базам «Бюджетное управление для 1С:Предприятие». Если пути к базам н е появились, следует их прописать вручную. 3. Первый раз следует запускать 1С:П редприятие в монопольном режиме для создания индексов. Первый запуск пр оходит достаточно долго, так что лучше создание индексов выполнить зара нее. 4. После старта системы возникает о кно настроек торгового оборудования и общих сведений. Можно просто нажа ть «Отмена». 5. Если возникли проблемы при старт е системы типа ошибок «Строка превысила допустимую длину» и т.д. – устан овите релиз 1С:Предприятие свыше 9-го. 6. Если при старте систем ы возникает сообщение о ненахождении ряда файлов для «Бюджетное управл ение для 1С:Предприятие», следует переустановить программу. 7. Конфигурации демоверсии програ ммы имеют пароль и пользователь не может и х изменять (удалять, добавлять объекты). Это делается с целью сохранения а вторского права разработчиков. В то же время пользователи демоверсии им еют возможность изменять список пользователей, добавлять, удалять, реда ктировать их. В рабочей версии пароль на конфигурацию отсутствует. 3.3.5 Работа с программой 1. После того, как программа установлена и запущена в первый раз в м онопольном режиме, ею можно полноценно пользоваться. 2. Если происходит первый запуск с к омпьютера, на который программа не устанавливалась, следует прописать п уть к БД при запуске 1С. Все остальное система сделает автоматически (скоп ирует и зарегистрирует необходимые файлы на локальную машину). 3. Чтобы сообщение о прих оде нового письма автоматически выводилось на экран, следует настроить в параметрах журнала сообщений, открыв его. 3.3.6 Демонстрация программы 1. Рекомендуется демонстрацию программы проводить через показ пр езентации в MS PowerPoint. Если зритель требует показа нюансов, то возможно паралл ельно разъяснять отдельные аспекты в самой программе, при этом сценарий показа сбиваться не должен! Программа сложная и ее понять проще через пр езентацию в MS PowerPoint. 2. При показе важно объяснить польз ователю полноценную программную поддержку всего цикла управления: · Планирование (снизу вверх и свер ху вниз) · Учет (управленческий и бухгалтер ский) · Контроль (выявление отклонений) · Анализ (анализ отклонений) 3. Таким образом, программа предлаг ает комплексное решение. Документооборот, сервисные возможности тольк о дополняют программу и делают ее удобной для использования. 3.3.7 Приобретение программы 1. Лицензируются (и приобретаются) только рабочие места модуля пла нирования. То есть нужно покупать программу на то количество мест, котор ые будут планировать (вводить документы планирования и пользоваться мо дулем Гибкие бюджеты) и формировать заявки на денежные средства. Остальн ые пользователи нашей программы (бухгалтеры по учету факта, просто польз ователи, не имеющие доступа к разработанным объектам) не лицензируются. Тем самым достигается экономия средств клиентов. 2. Количество пользователей програ ммы определяется количеством одновременных подключений пользователе й к объектам планирования (отчеты, документы плана, гибкие бюджеты). 3. Если имеется несколько географи чески разделенных мест работы с нашей программой, то лицензировать надо несколько программ по количеству пользователей в каждом месте. Точно та кже, как и сама программа «1С:Предприятие 7.7». 4. В случае повторного прио бретения программы на большее количество мест уплачивается разница им енно за указанное количество мест без всяких скидок/наценок. 5. Существует версия на неограниче нное количество мест . 3.3.8 Требования программы 1. Программа работает в среде «1С:Предприятие 7.7» и требует ее наличи я на компьютере. Никаких дополнительных программ не требуется. 2. Программа не предъявл яет никаких требований к аппаратному обеспечению помимо стандартных т ребований «1С:Предприятие 7.7». 3. В случае, если имеется «1С:Предпри ятие 7.5», то необходимо произвести upgrade программы до «1С:Предприятие 7.7». 3.3.9 Конфигурация программы 1. Программа разработана на базе комплексной конфигурации для «1С: Предприятие 7.7». Таким образом, если приобретается типовой продукт, необх одимо наличие «1С:Предприятие 7.7 Комплексная (Торголя + Бухгалтерия + Расче т)». При необходимости програ мма может быть внедрена в любую другую конфигурацию буквально за 1-3 дня. К онфигурация может быть как разработки 1С, так и разработки дилеров, а такж е разработана самостоятельно. В этом случае необходимо объединение кон фигурации клиента с поставляемой разработчиками, которое может выполн ить как специалист клиента, так и дилер 1С, а также непосредственно разраб отчики. Программа хранит промежуточные данные в регистрах, поэтому необ ходимо наличие компоненты «Оперативный учет». Остальные компоненты не обязательны. Важно, чтобы конфигурация в этом случае была сохранена в «1С: Предприятие 7.7». Допускается, если она была разработана в «1С:Предприятие 7.5 » и затем просто сохранена в новом формате. [8,12,21,22,24] 8. Заключение Задача планирован ия деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исп олнением является одной из важнейших в области управления предприятие м. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, б ухгалтерской и производственной информации. В настоящее время многи е российские предприятия решают задачи бюджетирования с помощью элект ронных таблиц Excel. Подобные "системы" уже не справляются с поддержанием сло жной структуры предприятия, включением в процесс бюджетирования больш ого количества специалистов из разных подразделений, подготовкой спец иализированных отчетов, поэтому принимаются решения о переходе к испол ьзованию специализированного программного обеспечения. Преуспевающие компании все эффективнее прогнозируют бу дущую деятельность и связанные с ней потребности в ресурсах, что позволя ет при необходимости регулировать планы и оставаться в числе лидеров, а современные бюджетные системы и качественное программное обеспечение помогают им в этом. Программной обеспечение 1С давно знакомо российским бух галтерам и является признанным лидером в своей области. Теперь для польз ователей 1С разработан специальный программный продукт, который намног о облегчает, а также систематизирует работу менеджеров и финансовых дир екторов. Причем особого ввода данных не требуется обрабатывается и анал изируется информация занесенная бухгалтерами предприятия. 15 февраля 2001 года в Москве, состоялась официальная церемон ия подведения итогов и награждения финалистов VIII международного конкур са программного обеспечения в области бизнеса и финансов "Бизнес-Софт 2001". Программный продукт "Инталев: Бюджетное управление для 1С:Предприятия 7.7" удостоен звания лауреата конкурса "Бизнес-Софт 2001" в классе "бюджетирован ие".[23] Программный продукт "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7", разработанный компанией "Инталев", позволяет построить ст ройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных рас ходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании); пост роить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическ им данным; оценить влияние факторов на финансовый результат компании; см оделировать различные финансовые планы. Программа дает возможность оп тимизировать управление товарными запасами, составлять и контролирова ть выполнение платежного календаря, автоматизировать документооборот среди пользователей программы и многое другое. Но само по себе информационное обеспечение не является д лительно действующим фактором успеха. Хорошая авторучка не гарантируе т того, что вы напишете отличный роман. Если исходить из возможностей сов ременных информационных технологий и искать - где бы в компании их приме нить, вы почти наверняка получите плохой роман и скверную корпоративную стратегию. Информационное обеспечение всего лишь помогает человеку ре ализовать возможности. И если среди принимающих решения не найдется ни о дного человека, способного задавать действительно важные вопросы, если будут использоваться старые шаблоны для решения новых проблем, то не пом ожет ни какое бюджетное управление даже на базе самого современного про граммного обеспечения. 9. Список литературы 1. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П. и др. Экономика и статистика фирм: Учебник. /Под ред. д-ра экон. наук, проф.. Ильенковой С.Д. - М.:Финансы и статистика, 1997. 2. Бригхем Ю., Гапенски Л. Ф инансовый менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. - М.: Эконом ическая школа, 1998. 3. Гилберт К. Мастерство: Менеджмент, Пер. с англ. М., 1999. - 704 с.: ил. 4. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы ко ммерческого бюджетирования. - М.: ЗАО Бизнес Микро, 1998, - 496 с. 5. Емцов Е.Г., Лукин М.Ю. Микроэкономик а. - М.: ДИС, - 320 с. 6. Жданов С.А. Основы теории экономи ческого управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2000.- 384 с. 7. Ковалёв В.В. Управление финансами : Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. - 160 с. 8. Кольвах О.И. Компьютерная бухгалт ерия для всех. - Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 1996.- 416 с. 9. Крейнина М.Н. Финансовы й менеджмент. - М.: ДИС, 1998, - 320 с. 10. Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Там бовцева В.Л. В 2-х томах. - М.: Экономическая школа, 1998, - 1000 с. 11. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: Теория и практика. - М.: Ф инансы и статистика. 1993.- 128 с.: ил. 12. Подольский В.И., Дик В.В., Уринцов А.И. Информационные системы бухгалтерского учета: Учебник для ву зов./Под ред. В.И.Подольского.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.- 319 с. 13. Практикум по финансовому менедж менту. Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М .:Перспектива, 1997. 14. Самочкин В.Н. Гибкое раз витие предприятия. Анализ и планирование. - М.: Дело, - 1998. 15. Хан Д. П. и К. Планировани е и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем, - М.: Финансы и статистика, 19 97. 16. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. Пер. с анг./Под ред. Я.В.Соколов а. – Финансы и статистика, 1995.- 416 с,: ил. 17. Экономика предприятия. Учебни к /Под ред. О.И. Волкова. - М.:ИНФРА, 1997. 18. Горелик С. Бизнес-инжин иринг: современный подход к управлению.//Рекламные идеи - YES! №1(34) 2001. 19. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии.//Консультант директора, № 21/ 1997, с. 18 - 29. 20. Зачем и как строятся сист емы бюджетного управления? (статья подготовлена фирмой «БИГ-СПб»)//Эконо мика и Время, №6 от 19.03. 01 21. Инструкция по работе программы «Бюджетное управление для 1С:Пред приятие 7.7», 2000. 22. Информация с сайта www . intalev . ru 23. Новости сайта «ТехноподиуМ» от 11.03.2001. www.tp.spb.ru 24. Описание ИС "Инталев «Бюджетное управление для 1С:Предприятие 7.7», 2000. 25. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструм ент управления промышленным предприятием.//Менеджмент в России и за рубе жом, №/2000. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Приложение Приложение А Используемые сокращения и аббревиатуры Термин Определен ие 0 ЦФО Центр Финансовой Ответственности 1 БДДС Бюджет Движения Денежных Средств 2 БДР Бюджет Доходов и Расходов 3 ДС Денежные Средства 4 ИС Информационная Система 5 БД База Данных 6 ПО Программное Обеспечение 7 СДДС Статья бюджета Движения Ден ежных Средств 8 СДР Статья бюджета Доходов и Расходов Приложение Б БЮДЖЕТ (примерный) ПРЕДПРИЯТИЯ НА__ (год, кв артал, месяц) № Наименование статьи бюджета Сумма №№ исход ных форм 1 ДОХОДЫ 1.1 Реализация, всего в т.ч. 1.1.1 Внутренний рынок 1.1.2 Внешний рынок 1.1.3 Работы и услуги, прочая реализа ция 1.1.4 СПРАВОЧНО: РЕАЛИЗАЦИЯ ПО УСЛОВНЫМ Е ДИНИЦАМ, всего в т.ч. 1.1.4.1 Внутренний рынок Внешний рыно к 1.2 Авансы за продукцию (работы, услуги) 1.3 Внереализационные доходы 1.4 Кредит 1.5 Прочие доходы 1.5.1 Госбюджет 1.5.2 Местный бюджет 1.5.3 Внебюджетный фонд 1.5.4 Средства по взаимозачету по до говорам НИОКР 2 РАСХОДЫ 2.1 Затраты на производство без аморти зации, всего 2.2 Налоги, всего в т.ч. 2.2.1 На имущество 2.2.2 На содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы 2.2.3. На прибыль 2.3 Обязательные платежи, всего в т.ч. 2.3.1 Проценты по кредитам 2.3.2 Штрафные санкции, пени 2.3.3 %% по облигациям и дивиденды 2.3.4 Погашение кредиторской задол женности 2.4 Капитальные вложения, всего в т.ч. 2.4.1 Реконструкция 2.4.2 Техперевооружение 2.4.3 Вычислительная техника 2.4.4 Оргтехника 2.4.5 Программное обеспечение 2.4.6 Жилищное строительство 2.4.7 Промышленное строительство 2.5 НИОКР, освоение, всего в т.ч. 2.5.1 Госбюджет 2.5.2 Местный бюджет 2.5.3 Внебюджетный фонд 2.5.4 Собственные средства 2.5.5 Прочие 2.6 Соцкультбыт 2.7 Расходы на подготовку кадров 2.8 Расходы на поощрения и социальн ые льготы из фонда потребления 2.9 Реклама, представительские, прочие ра сходы, всего в т.ч. 2.9.1 Реклама 2.9.2 Маркетинг 2.9.3 Представительские 2.9.4 Прочие 5. ВОЗМОЖНОЕ СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ ЗА СЧЕТ 6. ОСТАТОК (+) ИЛИ ДЕФИЦИТ (– ) СРЕДСТВ С УЧЕТОМ РИСКОВ
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Слыхал? Говорят, студенты объявили забастовку!
- Как это студенты могут объявить забастовку? Они и так прогуливают и, тем более, не учат...
- Забастовку наоборот: сидят круглосуточно в институте, зубрят законы...
- Тогда всё правильно: Это неправильные студенты и неправильный институт...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru