Реферат: Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 20 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления Карабанов Б. "Многие великие истины были сначала кощунством" Джорж Бернард Шоу, писатель (1856-1950гг.) Как все-таки неоднозначно люди воспринимают все новое! Один - скептик, даж е слышать о новшестве не хочет. Другой - с удовольствием берет на вооружен ие все, что только появляется на свет. Помните, как один известный деятель шутливо описал их поведение: сначала - "Какая чушь!", потом - "В этом что-то ест ь…", и, наконец, "Ну кто же этого не знает!". Взгляд меняется по мере того, как н овшество входит в практику все большего количества людей и становится н ормой жизни. Особенно наглядно действует это правило, когда речь идет об управлении. Выбор метода управления диктуется требованиями времени - каждой эпохе б ыли свойственны свои методы - и делается руководителем фирмы, исходя из е го представлений и убеждений. Большинство руководителей начинают испо льзовать те или иные инструменты управления, когда они находятся на трет ьей стадии ("Кто же этого не знает!"). А как же! Ведь применение проверенного в действии метода дает гарантию эффективности использования, надежнос ти. Но есть и оборотная сторона медали. К этому времени метод уже взят на в ооружение почти всеми, в том числе и конкурентами, его использование на т ретьей стадии не дает фирме конкурентного преимущества. Поэтому дорога ложка к обеду. Новшество интересно применять пока оно проходит в сознани и большинства первые две стадии, и его использование еще не стало массов ым. Именно в этот период метод или инструментарий дает максимальный эффе кт, позволяет обогнать конкурентов. И в то время, когда последние его толь ко внедряют, передовые фирмы уже начинают освоение очередного нововвед ения. И, естественно, постоянно уходят вперед. Подобной стратегии следую т руководители, управленцы так называемого инновационного типа. Они пос тоянно ищут что-то новое, все время учатся, никогда не останавливаются на достигнутом, внедряют самые передовые достижения, обладают обостренны м чувством новизны и постоянно "подтягивают" за собой персонал. И если у Ва с, дорогие читатели, именно такой острый "нюх" и верный глаз, то эта статья - для Вас. Речь здесь пойдет о бизнес-инжиниринге. Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с З апада. Там в 80-е годы появился и получил распространение метод революцион ного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки ег о бизнеса, который получил название "реинжиниринг". Его идеологи - М. Хамме р и Дж. Чампи выразили cущность реинжиниринга следующими словами: "Это фун даментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуа льных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы ". О дно из ключевых понятий, лежащее в основе реинжиниринга - бизнес-процесс ы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эф фективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслит ь природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предпри ятия, как следует их правильно изменять. Само внимание к бизнес-процесса м, их совершенствованию требовало от менеджеров нестандартного подход а. Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее заново на основе такого революционн ого изменения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, "обрастать" технологией, становиться на почву научного обоснования. Стал и появляться соответствующие программные продукты. От реинжиниринга, к ак метода реорганизации бизнеса через коренную перестройку имеющихся бизнес-процессов, управленческая мысль перешла к понятию "бизнес-инжини ринг", то есть система создания бизнеса, как инженерной науки, через проек тирование и управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются проц ессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как т ехника их преобразования, стал лишь составной частью бизнес-инжиниринг а. Выбор этого средства требует отказа от традиционного взгляда на управ ление, его серьезного переосмысления, и именно поэтому до сих пор не толь ко у нас, но и на Западе, бизнес-инжиниринг еще не стал инструментом массов ого применения. Таким образом, использование бизнес-инжиниринга начинается с того, что р уководители, которые хотят взять его на вооружение, должны перестроить с вое сознание. А менять устоявшиеся убеждения - ой, как сложно! Это могут сд елать менеджеры инновационного типа, которые постоянно находятся в пои сках нового и осмыслении этого нового для совершенствования управлени я своим предприятием. Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактическ и, господствовал функциональный подход. То есть, считалось, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распредел яются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в за висимости от своей специализации. В соответствии с принципом разделени я труда, провозглашенного в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество оп ераций. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают вид еть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое мест о в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять фу нкции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результ ативность - мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на вза имодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполн ение собственно работы, так как представители одного подразделения ник ак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями с оседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забывают ся общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфл икт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функцион альной организации труда. Вот к какому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функцион ального подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют в се службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов ( при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприяти ем становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет сво ю цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимал ьно данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются ц елями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхне го уровня - цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенст вуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности. Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многи е находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Мно гие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Они говорят: "функции нужно забыть! А работать нужно только с процессами!". Но природа фирмы не изменилась от того, что мы смогл и посмотреть на нее по-другому. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор ф ункций он выполняет, такие процессы и лежат в основе системы управления. Поэтому, с нашей точки зрения, нельзя просто откинуть один из подходов. Эт о не противопоставление, а два взгляда на управление, дополняющих друг д руга. И сейчас, дорогие читатели, мы Вам это докажем. Отказ от функционального подхода требует убрать понятие "функция" и, соо тветственно, "функциональный принцип создания организационной структу ры". Тогда выстраивается только процессная структура. Возникает вопрос - что будет в этом случае считаться организационной единицей такой струк туры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участн иками этих процессов? Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но на предпри ятии, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, кл адовщик принимает и отгружает товар, то есть участвует в процессе логист ики - закупок или продаж, но в то же время ведет учет. В этом случае на нем "пе ресекаются" два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотру дников - один участвует в процессе логистики, другой занимается учетом. Л юдей становится многократно больше, что противоречит нашей задаче - сдел ать систему управления предприятием наиболее эффективным. Исходя из всего этого, появился следующий подход к бизнес-инжинирингу: ф ункция и оргструктура "не исчезают", потому что сотрудники все равно груп пируются по принципу профессиональной специализации. Другое дело, что о ни участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяютс я роли, выполняемые в нем персоналом. А сколько ролей будет сочетать тот и ли иной сотрудник - это вопрос рационального использования ресурсов орг анизации. Именно сочетание функционального и процессного подхода к упр авлению предприятием, как правило, является "золотой серединой". Функцио нальная структура предприятия определяет "что делать", а процессная - "как делать". Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управлен ец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой то чки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления. Все предприятия, занимающиеся производством и реализацией товаров или услуг, можно рассматривать как производственные системы. Такие системы потребляют ресурсы, преобразуют их и в результате получают продукт - тов ары или услуги. Эта производственная цепочка представляет собой набор п роцессов, в их рамках осуществляются определенные действия, которые при водят к достижению результата и, таким образом, целей организации. Цель к омпании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет соде ржание и форму производственного процесса. Функциональная организация характеризуется статичными элементами, та кими как функции, оргструктура, регламенты. Процессная же динамична. Нес мотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь: конкретные дейст вия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в различных фу нкциональных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламен тные документы - Положения о службах, о подразделениях и должностные инс трукции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и рас пределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в о писании процессов устанавливается четкая последовательность действи й конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обяза нностей. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Критерием эффективност и процесса является то, насколько оптимальный путь выбран для ее достиже ния. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня. Через их реализ ацию достигаются цели верхнего уровня - цели компании. Управляя процесса ми и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффект ивности своей деятельности. Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов о существляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности: Создание (дизай н) бизнес-процессов Для этого использ уется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описыва ть существующие процессы ("как есть"), а также создавать модели будущего. М одель включает в себя описание всех составляющих процесса - функции, рес урсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и пос ледовательность действий, - таким образом, отражая существующую реально сть или представление о ней в будущем. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый с отрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которы х он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (с начала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а з атем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детал изации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Д ействия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанност и в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата. Изменение бизн ес-процессов Любые изменения у словий ведения бизнеса - появление нового направления деятельности, рас ширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка обор удования с другой технологией - все это требует немедленной трансформац ии затронутых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, из менения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в со ответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям - эффективный механизм управления бизнесом. Анализ бизнес-п роцессов Модель процесса (и меющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает воз можность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к пос тавленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логи стика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распредел ение их по этапам), и другие, от которых может зависеть эффективность выпо лнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая ег о качество. Оптимизация би знес-процессов Постоянно осущест вляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дуб лирование функций, "узкие" места, чрезмерная стоимость каких-либо операц ий, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несо гласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух тип ов - постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и период ическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ испол ьзуется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резки е изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, про ведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача ка к бы "начать все с нуля". Такой подход позволяет избежать применения к стар ым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизн ес-процессов называется реинжинирингом, мы говорили об этом в предыдуще й статье. Документирова ние бизнес-процессов Все действия и изм енения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документаль но. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих со бой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе с оставляет репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения о бязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно под держивать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Анало гичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только пото м становятся рабочими. Рассуждая о бизнес-процессах, мы до сих пор не формулировали, что же это со бственно такое, и делали это сознательно - формулировки, как правило, вызы вают множество споров, зачастую, совершенно не нужных. Говоря о том, почем у необходимо обратить внимание на бизнес-процессы, мы, тем самым, уже отра зили их суть. Теперь добавим формулировку, которая, как нам кажется, наибо лее точно определяет это понятие. Процесс - последовательность исполнен ия функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеюще го ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить ва жнейшие составляющие процесса: "последовательность исполнения функций" - обращает наше внимание на то, ч то важно выстраивать порядок, регламент их исполнения. Посмотрите, как в ыстраивается порядок выполнения процессов на Вашем предприятии - систе мно или стихийно? "направленных на создание результата" - этим подчеркивается предназначе ние процесса Не может быть процесса без результата, а если таковой проце сс существует, становится непонятно, зачем? Взгляните на свои процессы - в сегда ли они ведут к тем результатам, которые нужны фирме? "результата, имеющего ценность для потребителя" - формирует ориентирован ность на клиента как у сотрудников, так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно - внешний (покупатель), или вн утренний (соседний отдел, цех). Посмотрите, волнует ли сотрудников какого- либо отдельного подразделения, как его работу оценивают те, для кого они эту работу делали. Если нет, точно так же ни одного из них не будет волнова ть, довольны ли клиенты фирмы. Иными словами, управляя процессами, мы организуем эффективное взаимоде йствие как внутри фирмы, так и вовне - с окружающим миром. Соответственно, это позволяет снизить транзакционные издержки (издержки некачественно го взаимодействия) - внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.). Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, с колько необходимо для осуществления определенного вида деятельности. Выделяют две основные группы процессов - основные и вспомогательные. В р езультате основных процессов создается добавленная стоимость (новое к ачество); они кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимод ействие как с клиентами, так и с поставщиками). Вспомогательные процессы - процессы управления (планирование, оргструктура, учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, сис темы качества, производственных систем) и процессы разработки новых про дуктов и услуг. Существующая тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за предел ы фирмы, то есть создание кросс-организационных процессов, в том числе ор ганизация процесса электронной коммерции (e-бизнес). Создание и оптимиза ция кросс-организационных процессов направлены на снижение внешних тр ансакционных издержек предприятия. Для управления процессами как системой необходимо сформировать процес сную структуру, то есть выстроить их в определенном, взаимосвязанном пор ядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо резу льтата, который используется далее для получения следующего результат а на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании. Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предпри ятия. А для этого должны быть сформулированы цели, правда, это уже вопросы стратегии. Что, впрочем, лишний раз наглядно показывает, взаимосвязь все х структур на предприятии, и невозможность наладить эффективную работу в отдельных сферах деятельности, не наведя порядок на системном уровне, то есть, не выстроив систему управления. Именно тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей. Список литерат уры Для подготовки да нной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Алло, поликлиника? Могу я записаться на приём к врачу?
- Можете, но у нас очередь на месяц вперёд.
- А откуда эти люди знают, чем они будут болеть через месяц?
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru