Реферат: Аттестация как метод оценки персонала - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Аттестация как метод оценки персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 51 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

39 СОДЕРЖАНИЕ. Введение…………… ……………………………………………………… …. … 3 1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала… ……….4 1.1.Цели аттестации и роль руководителя…………………………… … 4 1.2. Элементы аттестации…………………………………………… …..10 2 . Вне дрение системы аттестации персонала в организации. ………… . … 13 2.1. Подготовка и проведение аттестации. ……………………………. 13 2.2. Методы и критерии о ценки при аттестации персонала ………… ...17 2.3. Оценка результатов аттестации………………………………… …..28 2.4. Решение аттестационной комиссии……………………………… . .. 34 Заключение………………………………………………………………… …....37 Список используемой литературы………………………………………… …. . 39 Введение. Актуальность – с оздать сист ему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объекти вности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на се го дняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из ко торых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространен ной явля ется, безусловно, система периодической аттестации персонала. Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих р ациональному ис поль зованию трудовых ресурсов. Значительное место сре ди них занимает вне дрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осу ществление принципов рационального разделения и ко операции труда работ ников, занятых в сфере управления производством, о беспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в с оответствии с профессиональ ной подготовкой и опы том работы. Цель – рассмотреть аттестацию как метод оценки персонала. Объект – оценка персонала. Предмет – аттестация как метод оценки персонала. В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи: 1. Изучить основные поня тия аттестации как метода оценки персонала 2. Рассмотреть подготовку и проведение аттестации. 3. Охарактеризовать методы и критер ии оценки при аттестации персонала. 4. Рассмотреть оценку результатов а ттестации. 1. Основные понят ия аттестации как метода оценки персонала. 1.1.Цели аттестации и роль руководителя. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, пр изванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала лично сти требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестац ии — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резер вов повышения уровня отдачи работника. Одно из основных требований, предъявляемых к проце дурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективност ь, как правило, про тивопос тавляют субъективности, которая довольно час то считается злом, ве дущим к не поправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ ективности пытаются избавиться всево зможными способами. Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен но с тями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под робн о об суждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о зна ч ении субъ ективности руководителя для аттестации персонала следует ис кать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоот ношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были п редметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вме сте с тем любая теория стано вится практичной, если за ней увидеть жизнь. Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра зо м в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличн о стные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть сп особ повысить самооценку. Ориентированный на межличностные отношения руководи тель, рас смат ри вает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов гр уппы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со тру дников так же ориентируются на различные харак теристики последних. Так , при оценке наи менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориенти ро ван ные на меж лич ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково дители, ори ен тированные на задачу. Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за мечая другого. Отсюда следуе т, что субъективность руководителя при аттестации персонала, мо жет при вести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со т рудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек тив ности получаемых результатов. Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой за нимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудник ов подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это може т про яв ляться в таких характеристиках как возможность контроля над де йствиями подчи ненных, использование различных способов стимулирован ия их активно сти. Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может приве сти к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъектив но сть руководителя в определенных ситуациях является залогом эф фективн ого руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффек тивнос ть руково дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъ ективности ру ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны меж ду собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под чиненных? 1 1 Журавлев А., Павлова Е., Шлычко в А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации перс онала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). С. – 21. Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить с оответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям в ыпол няемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадров ое реше ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотруднико в. Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро вых ме роприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ ствие с о стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесс а. Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз р аботке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет ро в оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчине н ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттес та ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками сво его от дела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры атте стацион ного собесе дования линейного руководителя с сотрудниками, мож но обогатить руководителя дополнительным средством управления – рыча гом влияния на его сотрудников. Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе до вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло ва ми, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со тр удников и это может само по себе повысить эффективность работы его под р азделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация та кже должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ ле нии на обучение, зачисле нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т .п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленны е на их основе, должны быть объективны. Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф фе ктивность управления коллективом и негативное влияние на результаты о ценки сотрудников – составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо бами: · используется перекре стная оценка сотрудника – один сотрудник оцени вается несколькими экс пертами и несколькими методиками; · игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива ния » или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис сии; · используется дифференциация оц енок – оценка сотрудника осуще ств ляется по трем направлениям: личнос тно-деловые каче ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каж дому направ лению оценку дает соответствующий специалист или группа сп е циалистов. Иными словам и, роль линейного руководителя в системе аттестации пер сонала минимизи руется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Т акой подход к построению процедур аттестации мо жет быть назван – «стр атегия минимизации субъективного влияния». В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию ком пенсац ии субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъек тив ности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд нико в. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич но стно сти левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты ск ать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи ва ть его от рица тельные стороны. Бовыкин И.В. Новый менедж мент. – М.,1998. с. – 238. Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влия ния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ но сть оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф фектив ность руководства группой. Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен но с тей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Р уководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек тивным. Ду ма ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве ро ятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками. Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может зад авать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обр а зом: · Степень структуриров анности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудни ка результатов и шагов по реше нию но вых задач; · Позиция власти может варьирова ться за счет частоты апелляции ру ко водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттес тацион ного собеседования; · Степень благоприятности межлич ностных отношений руководи теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу ждения социальных и организационных проблем, мешающи х эф фективной деятельности сотрудника. Аттестация п ерсонала может быть нацелена на: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсацио нного па кета, имеющих конкретные материальные последствия для работни ков: · изменение заработной платы; · изменение системы поощ рения (на казания); · повышение мотивации. 2. Принятие ре шений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие чел овеческих ресурсов с планами организации): · получение обратной с вязи; · выявление потенциала ; · информирование сотрудников о т ом, чего ждет от них фирма; · развитие карьеры; · личное развитие; · корректировка планов организац ии; · информация для планирования че ловеческих ресурсов. 3. Принятие ре шений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло жения) всей органи зации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте стации работник а оцениваются: · прошлая деятельность ; · достижение результатов; · потребность в обучении; · выявление рабочих проблем; · улучшение деятельности. На этапе выр аботки цели определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по следую щ ая деятельность становится бессмысленной. 2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак тер изовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре структу ри зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра боты ). Дан ную информацию мы будем использовать для планирования челове ческ их ресур сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со трудник приспосо биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнени я, переме щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставлен ные задачи и т.п. 3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задумат ься, как резуль таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если это т фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезме рно затянутой и до рогостоящей (особенно в крупных организациях). 1.2. Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена н а сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с план ируемым результатом труда, который представлен в технологических карт ах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможност ь оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать о ценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и испол ьзовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешн их партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работник а к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а та кже выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспек тив роста. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в бол ьшинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников , т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. О ценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которы х от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернут ые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуаль ное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это по дписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и о собые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в о тдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры о ценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседова ния и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются р езультаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесоо бразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой не дели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными , но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труд а работников и подразделений в целом. Кузнецова М.И. Мотивация дея тельности. – Спб.: Фирма, 2005. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на рабо ту и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить ат тестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шест ь месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта ” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, дл я переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через п олгода работы. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускор ить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий р есурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятел ьности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исп равить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о на значении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не поз днее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокр ащения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании раб отнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации америк анских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимод ействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильным и и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые меся цы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и осн овы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарт ы трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организац ии. 2.1. Подготовка и проведение аттестации. После того как определена цель проведения аттеста ции и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттеста ции. Сделать это доста точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго товку и проведение) на почасовую заработную пла ту, прибавить к этому недо получен ную прибыль (так как во время аттестац ии работник не будет выпол нять основные должностные обязанности), приб авить организационные рас ходы (печать бланков, обработка материалов). Е сли полученная сумма пред ставляется разумной, можно начинать подготов ку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттес тации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб рать более простые методы. Когда окончательное решение принято, необходимо: Подготовить Положение об аттестации. Име ет смысл про консультиро ваться с юристом, так как возможные изменения (д олжность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотн о оформлены. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте ста ц ии, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под че ркнуть положительные моменты аттестации. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа тов). Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет пр аво знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудит ь спор ные моменты с руководителем. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре о сновных этапа: 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат те ста ции, утверждение аттестационной комиссии, подго товка и размножени е доку ментации, информирование трудо вого коллектива о сроках и особен ностях ат тестации. 2. Формирование состава ат тестаци онной комиссии и его ут вер жде ние: директор по персоналу (председатель), началь ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде лени я, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психоло г (член). 3. Основной этап: организация работ ы аттестационной комис сии по под разделениям предприятия, оценка инди видуальных вкладов работников, за полнение анкет, компью терная обрабо тка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня тие пер сональных решений о про движении работ ников, направлении на учебу, пе ремещении или увольнении сотруд ников, не прошедших аттестацию. От аттестации освоб ождаются руководители и специалисты, прорабо тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право п роводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки высту пает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется п редседателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общес т венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы сту пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте стуемого. Со став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о зад ачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго то вки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Эт о чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ нике: обра зование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Да нная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея тельн ости работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оц енка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социоло гиче ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работн ика несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждаетс я на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передаетс я в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Атте стационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслуш ивает сообщение о работ нике, о достигнутых успехах и недостатках, резул ьтатах текущих оценок. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уваж ительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выпол нение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис полне ния должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали фик ационным справочником должностей служащих. На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого откры тым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок: а) соответствует занимаемой должности; б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и вы полнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацие й через год; в) не соответствует занимаемой должности. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла бые ст ороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продв ижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква лифик ации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для приняти я решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его лич ном деле. Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги ат тестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите лей и специали стов на следующий аттестационный период. На основании собран ных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленче ских задач. Первая группа задач может быть ре шена только на основании ат тестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая треб ует дополнительной инфор мации о прямых и косвен ных результатах хозяй ственной деятельности предприятия или организации. 1 1 Тар асов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л .: Машиностро ение, 2002 , с. – 42. Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и пред ставляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней ше му совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте ст ации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела тель ной обс тановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес пече ни и объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, уво льнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут ве рждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о до лжностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по в ышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты а ттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совме стно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат тестации, соблю дение порядка и усло вий ее проведения, принимаются ре шения по устранен ию выявленных недостатков. 2.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала . Применение современных методов объективной оценк и труда управ ленческих работников, и особенно руководителей, в услови я х рыночной эконо мики и демократизации управления приобре тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте стации, в процессе выбо ров руководителя, при фор мировании резерва кадров на выдвижение, а такж е в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практичес кие направления оценочной дея тельности организаций. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементо м в структуре управления трудом управленческого персонала. Она предста вляет собой опре деленную систему, имеющую достаточно сложную структур у, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельност и оцениваемых управленческих работников и руководителей. Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управлен ческих работников. Аргументом в ее пользу являет ся то, что она спо собст вует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково дству определить, кому следует повы сить зарплату, кого - повысить в должно сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра бо тать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласнос ть результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство о твет ственности, стимулируют стремление ра ботать лучше. Такая оценка с лужит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награжд ений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позво ляет по лу чить необходимую информацию для определения размеров зар пл аты и возна граждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейши х принципов ра боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, ч то для этого необ ходимо сформировать со ответствующие качественные кр итерии. По общему признанию специалистов в области управле ния любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств . К ним обычно относят: - знан ие производства - его тех нических и технологических особенно стей, совр еменных направ лений развития; - знан ие экономики - методов планирования, эко номического анализа и т. п. - умен ие выбирать методы и средства достижения наилучших результа тов произв одственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энерг етических и трудовых затратах; - нали чие специальных знаний в области организации и управления производств ом (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда ций совреме нной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме ние приме нять их в своей практической деятельности; - спос обность рационально подбирать и расстанавливать кадры; - умен ие мобилизовать коллектив на решение поставленных задач; - спос обность и умение поддерживать дисциплину и от стаивать инте ресы дела; - умен ие целесообразно планировать работу аппарата управления; - расп ределять права, полномочия и ответственность между подчинен ными; - коор динировать деятельность всех служб и подразделений как еди ной системы управления организацией; - умен ие планировать и организовывать личную деятель ность, соче тать в ней ос новные принципы управления, при менять в зависимости от ситуа ции наибо лее целесообразные и эффективные стиль и методы работы; - умен ие проявлять высокую требовательность к себе и под чинен ным; - конк ретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе дневных дел; - учит ывать и контролировать результаты своей работы и ра боты кол лектива; - стим улировать работников, принимать на себя ответствен ность в осу ществле нии своих решений; - устр анять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и рабо те подчиненных. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмен т. – М.: Высш. школа, 1999. с. – 258. В условиях р ыночной экономики предъявляются повышенные требова ния и к личностным качествам управленческог о работника. В кадровой ра боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка честв управленческих работников, как: - чест ность, справедливость, - умен ие работника наладить добро желательные отношения с подчи ненными, - выде ржанность и так тичность при любых обстоятельствах, - целе устремленность, - прин ципиальность, - реши тельность в принятии управленческих ре шений, - а так же настойчивость и энергичность в их реализации, - умен ие отстоять свое мнение, - само критичность в оценках своих действий и поступков, - умен ие выслушивать советы подчиненных, - прав ильное восприятие критики с умением делать соответствую щие выводы, - умен ие держать слово и не обещать того, что не бу дет выполнено, - умен ие пользоваться своими правами и полномо чиями, особенно в случаях прим енения административного и организационного воздействия, а также умен ие личным приме ром и поведением в повседневной жизни положительно возд ей ствовать на подчиненных. Трофимов Н.С. Современное управление пер соналом организации. – СПб.: Канди, 2005 . Система оце нки результативности труда должна обеспечи вать точные и достоверные д анные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить дост оверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: · установить стандарты результативности труда по каждо му рабо чему месту и критерии ее оценки; · выработать политику проведения оценок результативно сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку; · обязать определенных лиц произ водить оценку результа тивно сти труда; · вменить в обязанности лицам, про изводящим оценку, соби рать данные по результативности труда работнико в; · обсудить оценку с работником; · принять ре шение и задокумен тировать оценку. Оценка рез ультатов труда – это важный этап управления кадрами, ре шаю щий целый ря д задач, которые могут быть охарактеризованы как ад мини стратив ные, ин формационные и мотивационные. 1. Решение административных задач означает, что результ аты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уво лены из организа ции, им может быть изменен уровень или система оплаты тр уда. Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовл етворить стрем ление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труд а не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за д анных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хоче т использовать работников более эффективно в других должностях или рас ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает не удов летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация счита ет неэтич ным и негуманным уволить его с работы. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, ког да работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для е е улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организа ц ии. 2. Решение информацион ных задач означает, что оценка служит источни ком информации об эффекти вности работы сотрудников как для руко водителей, так и для самих работн иков. Имея такую информацию, руководи тели могут при нимать решения или о существлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотруд ника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, пов ышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно сти, кото рые раньше были в «тени», могут пере вести на другой участок работы для то го, чтобы он мог реализовать их. 3. Решение мотивационных задач обес печивается за счет того, что поло жи тельные результаты оценки, как прави ло, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны ру ководителя по результатам оценки р аботник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны ко ллег – признание и уважение. Отрицательные ре зультаты оценки могут по двигнуть работника на улучшение результата его труда. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлек аться как непо средственные руководители оцениваемых, так и другие нача льники, коллеги, под чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консу льтанты и, нако нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минималь ное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы да дут ожидаемый эффект. Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо тающих в России, характеризуется усилением интереса к о своению эффектив ных процедур оценки и аттестации персонала. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки рабо тников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка честв работ ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффектив но сти работников внутри. Едва ли не са мое сложное при проведении аттестации – выработать крите рии оценки. П редметами оценки могут быть: · выполнение должностн ых обязанностей; · особенности поведения; · эффективность деятельности; · уровень достижения целей; · уровень компетентности; · особенности личности и т.п. При выборе п редмета оценки следует понимать, насколько организация способна опред елить стандарты. Например, при отсутствии четко оп ределен ных должност ных обязанностей оценить выполнение должностных обя занно стей кон кр етным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не ис ключено, что результат будет поверхностным и субъективным. На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие во просы: · Что конкретно мы оцен иваем? · Каковы критерии оценки? · Какая информация у нас имеется? Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть: · Результаты труда за определенный период времени. 2. Те или иные стороны деятельности или отношение к с воим обязанно стям. 3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций. 4. Потенциальные способности к соответствующей работе. Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют не одинаковое значение и формы проявления для различных категорий пер сон ала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факто ры и показатели самой оценки. Под факторам и оценки здесь понимается набор характеристик оценивае мого, позволяющ ий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степен ь выраженности этих характеристик. Кроме того, необ ходимо выделить так ое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которы м состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять не ким тре бованиям. Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основ ным от нося тся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и рас шифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глуб же раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятель ным, т. е. «за полняющими пробелами» между основными, так и вспомогатель ными, ут очняю щими последние. Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном пор ядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ор иен тирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в кри териях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руковод и тели при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с про тивоположных позиций. В результате работники теряют орие н тировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности. Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра ботник ов. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри тич н ость); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и орга ни заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, с о бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатк и, опе ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т. е. каче ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данн ый мо мент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуют ся только с точки зрения со держания работы. Личность человека как таков ая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явл я ется в целом или плохим. Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак то р ов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эру ди цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб р ечь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уч е том «цены» этих результатов. Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче ская ак тивность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Ре зул ь таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це лей, свое временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада ний. Ос новным фактором оценки квалификации работника является пр оиз вод ственный стаж; деловые качества количественной оценке не подда ются. Основной фактор оценки ра боты вспомогательного персонала – ко личе с тво перерабатываемой информации. В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по фа кторам оценки работников промышленных предприятий: · для директора – объе м производства, себестоимость, производитель ность труда, прибыль, рент абельность; · для заместителя директора по пе рсоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогуло в), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состоян ие персонала; · для главного инженера – исполь зование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество про дукции, снижение материальных и трудо вых затрат, рост производительнос ти; · для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (глав ный фактор), число прогулов, состо яние подготовки и повышение квали фикации кадров; · для мастера – выполнение задан ия по объему производства, рост произ во дительности, качество продукци и, дисциплина труда. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмент а. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело. 129. с. – 219. Деятельност ь людей оценивается по таким факторам, как комплект ность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким фак то рам, к ак содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сл ож ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение т вор ческих и стандартных процедур. При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на в ыполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра боты на сво йст венные и несвойственные должности, планируемые и не плани руемые, но рмируе мые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельны й вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяю щихся, пл анируемых, нормируемых, нестандартных и творческих. Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме няться сл едующие методы: - Описательная характеристика труда или работника. - Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опр еде лить идеал. - Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или ра ботни к ами (индивидуальные, парные, групповые сравнения). В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям: 1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя занно стей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав ленных з адач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с че м сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение за даний), с отруд ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ ективн о. Надо пом нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея тельн ости, тем слож нее получить объективный результат. 2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в пись менн ой форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов лен и согла сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк замена» при емлем для специалистов различной квалификации. 3. Оценка личности. Организа ция использует систему Томаса. Сис тема Тома са позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело века, со поставить их с поведенческими тре бованиями к данной должности, оце н ить взаи моотношения в коллективе. В результате можно: а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак ти чес кими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж но сть, разработать для сотрудника программу обучения и развития; б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при чины и пути устранения конфликтов; в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце нит ь, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие треб о вания, предъявляемые к данной должности; г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью. Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком пл ексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант м ало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрени е процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ ( дове денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонени я от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководи телю, так и подчи ненному. Разработка миниэкзамена по специальности – т акже про цесс трудоем кий, требующий высокого уровня квалификации экза менатора. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от ка з аться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз рабо таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать вид и мость фор мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызыват ь подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того ур овня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, сле дует в со ответствии с поставленными целями определить свои возможност и и присту пить к выбору ме тода. 2.3. Оценка р езультатов аттестации. Наиболее сложным процессом с научной и практическ ой точки зрения является разработка системы оценки рабочих мест, выбор б азы оценки соответствия рабочего места нормативам. Анализ аттестации рабочих мест проводится на основе форм организацион но-технического паспорта инженерного коллектива, в котором должны нахо дить отражение следующие ниже разделы. Общие положения: · определить место бриг ады, бюро, отдела в общей структуре управления, разработать новую структ уру управления отделом; · установить процедуру связей по дразделений и порядок их стимулирования, сформулировать функции работ ника и инженерного коллектива и обеспечить эти связи и функции средства ми оргтехники. Организация труда: · провести анализ сущес твующей организации труда и принять необходимые меры, чтобы они соответ ствовали новым достижениям науки и техники; · определить круг лиц, ответствен ных за аттестацию; · проанализировать состояние уро вня нормирования труда. Учет, контр оль и оценка работы: · организовать учет пок азателей бригады (по функциям) и каждого работника в отдельности; · разработать систему учета рабо ты бригад, позволяющую просто и быстро учитывать результаты деятельнос ти (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета не производительных затрат труда); · сформировать и апробировать пр остой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поруч ений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыпол нение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы бригад и каждого в отдельност и исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым результатам работы); · установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников от дела через комплексную систему управления качеством труда (работы) - КСУ КТ. Разделение и кооперация труда: · найти оптимальное соо тношение между специалистами с высшим и средним специальным образован ием (1:5) и вспомогательным персоналом; · обеспечить в бригаде необходим ый уровень взаимозаменяемости; · в соответствии с разработанной структурой управления отделом сделать возможным необходимую интеграц ию усилий инженерного коллектива для решения крупных научно-техническ их проблем; · расставить персонал по квалифи кации и должностям в соответствии со структурой работ; · разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами об язанностей и функций малоквалифицированных работников. Организаци онно-технический уровень организации труда: · наличие оргтехники; · техническая оснащенность; · прогрессивность установленной оргтехники; · ее техническое состояние; · наличие элементов САПР на базе А РМ индивидуально го и коллективного пользования. Черёмушкинский П.В. Теория и практ ика управления. – М.: Дело, 2001. Орган изационно-экономический уровень. Разделение и кооперация труда: · наличие и знание поло жений об отделе, бригаде, бюро, должностных инструкций; · степень развития совмещения до лжностей, выполнения функций отсутствующих работников; · соответствие образования и ква лификации работника требованиям занимаемой должности; · рациональность обслуживания ра бочего места. Качественны й уровень планирования: · наличие нормативов дл я планирования; · охват текущим и перспективным п ланированием; · применение сетевого планирован ия; · качественный уровень оперативн ого планирования. Информацион ное обеспечение: · высший уровень докуме нтооборота; · прогрессивность методов учета и контроля; · уровень обеспечения научно-тех нической информации и степень информационности УР о последних достиже ниях науки и техники в нашей стране и за рубежом; · удельный вес документов, обраба тываемых на ЭВМ. Нормировани е труда: · соответствие численн ости инженерных коллективов нормативам численности по функциям управл ения; · наличие отраслевых и межотрасл евых нормативов затрат труда и удельный вес работников, охваченных данн ыми нормативами; · уровень нормирования труда. Рационально сть планирования рабочего места коллектива: · обеспеченность площа дью для размещения инженерного коллектива; · соответствие планирования рабо чего места проекту. Социально- психологический, санитарно-гигиенический и эстетический уровни. Санитарно-гигиенические условия: · метеорологические у словия; · освещенность; · шум, вибрация. Психофизиол огические условия: · уровень морально-пси хологического климата; · стиль работы; · уровень интегративности; · ритмизация труда; · режим труда и отдыха; · проведение гимнастических пауз . Эстетически е условия: · цветовой интерьер; · средства наглядной агитации; · озеленение помещения. Итоговая оце нка по каждой группе показателей определяется как среднеарифметическа я величина оценок по отдельным критериям, а общая по всем группам показа телей - рассчитывается общая интегральная оценка по формуле: К общ = (К1+К2+К 3)/3 Окончательн ое решение об аттестации (неаттестации) рабочего места принимается при с облюдении следующих условий: · рабочее место считает ся аттестованным, если полностью отсутствуют нулевые оценки по перечис ленным коэффициентам; · каждый из групповых интегральн ых показателей имеет значение не ниже 0,9; · рабочее место, на котором не собл юдено хотя бы одно из указанных условий, считается неаттестованным; · рабочие места, организационно-т ехнический и экономический уровни которых оцениваются ниже 0,6, подлежат ликвидации. Заключитель ным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработ ка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса атт естации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают дейс твительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего ме ста. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мес т УР, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела д ля рационализации рабочих мест. Ковал ык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004 . с. – 198. С учетом возросших требований к организации и специфике инженерного тр уда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываютс я мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест. Прежде всего: · внедрение прогрессив ных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного и индив идуального пользования); · использование коллективных фор м организации стимулирования труда; · распределение функций исполнит елями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификаци и; · внедрение совмещения должносте й; · применение прогрессивных норм и нормативов; · качественное совершенствовани е текущего и перспективного планирования; · разработка номенклатуры должно стей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профи ля. В процессе а ттестации инженерно-управленческих работников необходимо разрабатыв ать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны д еятельности инженерного коллектива. Таким документом должен быть орга низационно-технический паспорт. Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого инженерного коллект ива, в нем должны находить отражение следующие разделы: 1) мероприятия по у лучшению организации труда; 2) структура отдела и место инженерного колл ектива в данной структуре; 3) основные задачи коллектива бригады на плано вый период; 4) качественный состав коллектива; 5) функции и закрепление исп олнителей за видами или комплексом работ; 6) планировка и техническое осн ащение рабочих мест; 7) сводный баланс рабочего времени, его структура и пр ичины потерь; 8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их к онкретных сроков, продолжительность, перечисление лиц, принимающих в ни х участие; 9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда; 10) анализ выполнения функций коллективов; 11) документооборот, формы отчетности и связи с другими п одразделениями. Маслов Е.В. Управлени е персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000. с. – 542. Разработка и внедрение организационно-технического паспорта необходи ма для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об инженерных коллективах; комплексной оценки результатов их работы; доку ментированного учета; использования паспортных данных для оценки деят ельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, ат тестации рабочих мест; подведения итогов соревнования. Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на пре дприятиях России показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отр ажает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплекс но оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного У Р или коллектива в целом. Вместе с тем, результаты аттестации рабочего ме ста и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм моти вации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным. К стати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали мо делей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагмент ы. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиа льно новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включил а в себя наиболее действенные мотиваторы. 2.4. Решение аттестационной комиссии. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист государственного служащего. Аттестационный лист подписывается председателем, заместите лем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присут ствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестац ионным листом федеральный государственный служащий знакомится под рас писку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хр анится в личном деле государственного служащего. Результаты аттестации государственного служащего представляются рук оводителю государственного органа не позднее чем через семь дней после ее проведения. Соответствующий руководитель государственного органа с учетом резуль татов аттестации принимает решение: n о повышении гос ударственного служащего в должности; n о присвоении го сударственному служащему в установленном порядке очередного квалифик ационного разряда (классного чина). n об изменении го сударственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы); n о включении государственного служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность. Государственный служащий в случае признания его не соответствующим за нимаемой государственной должности направляется на повышение квалифи кации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую госу дарственную должность. При отказе государственного служащего от повышения квалификации, пер еподготовки или перевода на простую государственную должность руковод итель государственного органа вправе принять решение об увольнении эт ого государственного служащего в соответствии с трудовым законодатель ством Российской Федерации. Харитонов И.М., Эмихом О.К., Предприимчивый мене джер. – М., 2001. Решения принимаются руководителем государственного органа не позднее чем через два месяца со дня аттестации государственного служащего. По ис течении указанного срока уменьшение государственному служащему надба вки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режи м работы), перевод его на другую государственную должность или увольнени е по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпус ка государственного служащ его в 2-месячный срок не засчитывается. Аттестационная комиссия проводит не реже одного раза в шесть месяцев го сударственный квалификационный экзамен для присвоения квалификацион ного разряда (классного чина), в том числе очередного, в следующих случаях : n по инициативе государственного служащего без последующего перевода его на другую го сударственную должность; n при переводе го сударственного служащего на государственную должность иной группы и и ной специализации; n при назначении впервые на государственную должность. Рекомендаци и аттестационной комиссии по результатам государственного квалификац ионного экзамена служат основанием для принятия соответствующим руков одителем государственного органа решения о присвоении в установленном порядке государственному служащему квалификационного разряда (классн ого чина, дипломатического ранга). После проведения аттестации государственных служащих издается приказ (распоряжение или иной акт) государственного органа или его руководител я, в котором анализируются результ аты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по проведению оч ередной аттестации и улучшению работы с кадрами. Оплата труда работника в соответствии с присвоенно й квалификационной категорией осуществляется с момента вынесения атте стационной комиссией соответствующего решения. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматри ваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассм отрения трудовых споров . Заключение. Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура система тической формализо ванной оценки соответствия д еятельности конкретного ра ботника стандарту выполнения работы на дан ном рабочем месте в данной долж ности. В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения тер мина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязатель ной периодической аттестации. Существуют специаль ные требования к атте стации, например создание аттестационной комисси и. По результатам аттеста ции выно сится решение о соответствии или несо ответствии занимаемой долж ности. Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте ст ационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ ники, по д вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней с тойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практ ику совре менных российских компаний. Несмотря на это, многие круп ные ко мпании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте стац ии, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом. Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри ятие, п роизводственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во общ е лю бой социальный объект. У процедуры аттестации есть свои противники и приверж енцы. Аргу менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так пост оянно оцени вает своих сотрудников. Зачем нам про водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, заче м, – лучше не бе рись. Формализованная система позволяет повысить эффек тивность самой сис темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отд ельного сотруд ника и его руководителя, но и отвечает интересам организ ации в целом. Боль шинство специалистов справедливо полагают, что аттес тация – один из наибо лее эффек тивных инструментов управления персон алом. Аттестация позволяет: · определить внутри ор ганизации стандарты деятельности и крите рии оценки (на подготовительн ом этапе) – без этого аттестация не имеет смысла; · провести диагностику персонала ; · выявить «болевые точки»; · определить ценность сотруднико в не только для подразделе ния/группы, но и для организации; · обоснованно принимать управлен ческие решения, особенно связан ные со стратегическими задачами органи зации и процессом внедре ния изменений. Роль аттеста ции возрастает, когда усиливается государственный и обще ственный конт роль за соблюдением прав человека, социальных гарантий ра бот ника и, нао борот, снижается, когда государственные гарантии прав чело века сла бею т или они фактически игнорируются. Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттеста ц ия, а просто измерение параметров. Список используемой литературы. 1. Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М., 1997. 2. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. – М., 2004. 3. Бовыкин И.В. Н овый менеджмент. – М.,1998 . 4. Виханский О. С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 1999. 5. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002. 6. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., С убъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонал а, - Консультант директора. 2000. №22. 7. Кузнецова М.И . Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005. 8. Ковалык В.Н. Теория и практика упра вления. – М.: Канди, 2004. 9. Мескон М.Х., А льберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пе р. с англ. – М.: Изд-во Дело. 129. 10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфр а-М», Москва-Новосибирск, 2000. 11. Малиновский П., Мет оды оценки персонала. – М. 2003 . 12. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 2002. 13. Трофимов Н.С. Современное управле ние персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005. 14. Харитонов И. М., Эмихом О.К., Пред приимчивый менеджер. – М., 2001 . 15. Черёмушкин ский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2001.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Муж очень полной женщины, вешая белье на балконе, упал вниз, и спарашютировал, держа в руках трусы. Так большая жопа иногда может спасти жизнь.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru