Реферат: Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ТОО "Авега Казахстан" - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ТОО "Авега Казахстан"

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 56 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

План Введение 1. Ознако мление со структурой предприятия ТОО «Авега Казахстан» 2. Анализ финансово-хозяйствен ной деятельности предприятия ТОО «Авега Казахстан» 3. Информационная база для анал иза предприятия ТОО «Авега Казахстан 4 . Исследование систем управления пред приятия ТОО «Авега Казахстан» 5 . Управление персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» 6 . Принципы управления персоналом на п редприятии ТОО « Авега Казахстан » 7 . Форма управления персоналом на пред приятии ТОО « Авега Казахстан» 8 . Оценка эффективности управления персоналом на предприятии ТОО Авега Казахстан » 9 . Методология и организация процесса разработки управленч еских решений на предприятии ТОО «Авега Казахстан» 10 . Эффек тивность управленческих решен ий на предприятии ТОО « Авега Казахстан » Заключение Список использованной литературы Приложение Введение Данная рабо та посвящена ознакомлению ан ализу повседневной деятельности предприятия ТОО « Авега Казахстан », а также и п рактики руководителя и персонала организации. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от проти воположных им, главным образом тем, что имеют более лучший, квалифициров анный и образованный потенциал. Искусство руководителя особенно нагля дно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии д еловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыраж ении и в признании результатов своего труда. Проблемы руководства являются ключевыми для достижения организационн ой эффективности. С одной стороны, отчет рассматривает как наличие определенного набора качеств и опы та, приписываемых предприятию ТОО « Авега Казахстан », а с другой, отче р ассматривает процесс преимущественно воздействия в направлении дости жения организацией своих целей. Управление персоналом на предприятии ТОО « Авега Казахстан » представляет собой специфический тип у правленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном соч етании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Актуальностью данной работы являет ся предположение о том, что степень правильного управления фирмой влияет на эффективность конкурентоспособного предприятия . Целью отчета является теоретическо е и практическое изучение правильн ого подхода к управлению в менеджменте, а также анализ классификаций отделов предприятия. А также сочетан ия методов воздействия управленческих решений, котор ые влияют на степень конкурентоспособности предприятия на рынке. Объектом является предприятие, раб очий персонал, менеджеры предприятия ТОО « Авега Казахстан » . Где выяс нилось на практике теоретические методы и советы, даваемые авторами в ли тературе и учебниках по менеджменту, на которых мы основывали свою работ у Предметом отчета является изучение степени выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность эффективной и качественной работы пр едприятия ТОО « Авега Казахстан » . Задачами исследования данного отчета является: О знакомиться со структурой предприятия , анализом финансово-хозяйственной деятельности предприяти я, информационной базы и анал изом экономических показателей деятельности предприятия. А также иссл едовать системы управления, такие как управление персоналом и их принци пы, распознавание формы управления персоналом и оценки эффективности у правления персоналом. Непосредственно задачами являются м етодология и организация процесса разработки управленчески х решений и э ффективность упр авленческих решений. 1. Ознакомление со структурой предприятия Характерист икой объекта предприятия является « товарищество с ограниченной ответств енностью Авега Казахстан » (ТОО Авега Казахстан ). Предприятие создано в соотве тствии с действующим на территории Республики Казахстан законодательством, в частности, законом о товариществах с ограниченной и дополнительной отве тственностью Закон РК от 22 апреля 1998г. № 220-1. С изменениями и дополнениями от: 16 июля 1999г. №436-1, 21 мая 2002г. №323-11, 16 мая 2003г. №416-11, 29 декабря 2003г. №512-11, 18 марта 2004г.№ 537-11 . Товарищество с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами товарищество, уставной капитал которого р азделен на доли определенных учредительными документами размеров; уча стники товарищества с ограниченной ответственностью не отвечают по ег о обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товари щества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов . Товарищество с ограниченной ответственностью явл яется юридическим лицом . Товарищество с ограниченной ответственн остью имеет фирменное наименование, которое должно содержать наименов ание товарищества, а также слова «товарищества с ограниченной ответств енностью» или аббревиатуру «ТОО». Под таким фирменным наименованием то варищество подлежит государственной регистрации, как и предприятие «Т ОО Авега Казахстан ». Организац ионная структура « товарищества с ограниченной от ветственностью Авега Казахстан » обязана: 1. соблюдать требовани я учредительного договора; 2. вносить вклады в уставной капита л товарищества в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные учредитель ными документами; 3. не разглашать сведения, которые т овариществом объявлены коммерческой тайной. Учредител и товарищество с ограниченной ответственностью могут нести и другие об язанности, предусмотрены учредительными документами товарищества и на стоящим Законом. Объектом исследования является товарищество с огран иченной ответственностью « Авега Казахстан », созданное в марте 2006 года в соответствии с уч редительными документами в городе Темиртау. Фирма з анимается реализацией кондитерских изделий, такие как печенья разных категорий, с ушки, пряники, вафли и кондитерские торты. А само т орго вое предприятие ТОО « Авега Казахстан » было создано в октябре 2005 года и имеет в наличии на 22 мая 2007 года склад, на которых осуществляется складирование пр одукции, но не более 3 дней, оптовое распределение продукции по Республик е и областям, а также распределение продукции по магазинам города и соот ветственно розничная продажа. На предприятии имеются реализуемый цех. Также имеется офис, где располагаютс я: директор, бухгалтер, служба реализации. ТОО « Авега Ка захстан » находится по адресу Метал лургов 13/1 и директором является Шевч енко С. В. Основной вид деятельности предприятия – оптовая и розничная торговля реализуемого продукта по областям республики. За все время работы торговое предприятие ТОО « Авег а Казахстан » зарекомендовало себя как надежный па ртнер, стабильная в финансовом отношении фирма. В соответствии с Положением об организационной ст руктуре ТОО « Авега Казахстан », которое было введено в 2005 г. для эффективной реализации стратег ии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в усл овиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ТО О « Авега Казахстан » строится с учетом нижеперечисленных принципов: - возможности гибкого реагирования на изменения рынка, - обеспечения оптимал ьного уровня децентрализации управленческих решений, - исключения дублиров ания службами выполнения одних и тех же функций, - персонификации отве тственности за организацию и выполнение возложенных функций. В соответствии с действующей линейно - функциональной структурой управ ления предприятием утверждается следующий состав основных функций и с лужб, обеспечивающих их реализацию: - служба маркетинга ; - о тдел реализации ; - бухгалтерия и отдел кадров Для обеспечения выполнения основных функций сохраняются также вспомог ательные функции: - охрана объекта: служб а безопасности, отдел охраны, диспетчерская, Единство и в заимосвязь выполнения поставленных задач реализуется через качествен ное и оперативное исполнение всеми службами возложенных на них обязанн остей. 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности пр едприятия В процессе хозяйственной деятельности предприят ия получают финансовые результаты, которые выражаются прибылью или убы тком. Различают прибыль отчетного года (балансовую прибыль) и прибыль (убыток), остающуюся в распоряжении предприятия (чистая прибыль). Балансовая прибыль (убыток) включает в себя: прибыль от реализации продукции + су мма процентов к получению и уплате + сальдо операционных доходов и расхо дов + сальдо внереализационных доходов и расходов. При этом прибыль (убыток) от реализации продукции (р абот, услуг, товаров) определяется как разница между выручкой от их реали зации в отпускных ценах (валовым доходом) и издержками производства (обр ащения) этой продукции (товаров, работ, услуг), коммерческими расходами, на логами, относимыми на реализацию указанной продукции. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чи стая прибыль), представляет собой разность между балансовой прибылью и н алоговыми платежами за счет нее. Указанная прибыль остается в распоряже нии предприятия и может направляться на создание различных фондов. Таким образом, финансовые результаты работы предприятия (прибыль, убыто к) формируются в процессе реализации продукции (работ, услуг), основных ср едств, товарно-материальных ценностей, нематериальных и прочих активов, а также внереализационных доходов и расходов. В процессе хозяйственной деятельности предприят ия могут наряду с прибылью иметь и непредвиденные потери. Как прибыли, та к и убытки должны найти отражение в учете по каждой статье и финансовым р езультатам в целом. Для обобщения информации о формировании конечного финансового результ ата деятельности предприятия в отчетном году предназначен синтетическ ий счет 5410 "Прибыл ь (убыток) отчетног о года ". По кредиту этого счета отражаются прибыли (доходы) предприятия, а по дебе ту — убытки (потери). В частности, в течение отчетного периода на этом сче те учитываются: • прибыль или убыток от реал изации готовой продукции (работ, услуг); • валовой доход от реализации товаров и тары на снабженческо-сбытовых и торговых предприятиях; • прибыль или убыток от реализации, доходы или потери от прочего выбыти я основных средств; • прибыль или убыток от реализации иных материальных ценностей и прочи х активов предприятия (нематериальных активов, ценных бумаг и т.д.) и др. Ук азанные результаты определяются на счетах 6010 " Доход от реализации продукции и оказания услуг ", 7010 " Себестоимость реализованной продукци и и оказанных услуг ", 7110 «Расходы по реализации продукции и оказанию услуг " и списываются на счет 5410 " Прибыль (убыток) отчетного года ". Кроме того, непосредственно на сче те 5410 " Пр ибыль (убыток) отчетного года " отражаются и другие д оходы и расходы. К доходам, отраженным на счете " Прибыль (убыток) отч етного года ", относятся: • доходы, полученные на территории Республики Каз ахстан и за ее пределами от долевого участия в деят ельности других предприятий, дивиденды по акциям и доходы по облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим предприятию; • доходы от сдачи имущества в аренду; • уплаченные, присужденные или признанные должником штрафы, пени, неуст ойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоро в, а также доходы от возмещения причиненных убытков; • прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; • положительные курсовые разницы по операциям в иностранных валютах; • выручка от продажи валютных средств; • поступления долгов, ранее списанных как безнадежные; • излишки объектов основных фондов и прочих активов, выявленные при инвентаризации; • кредиторская и депонентская задолженность, по которой истекли, сроки исковой давности; • другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производст вом и реализацией продукции (работ, услуг). К расходам и потерям, отражаемым на счете " Прибыль ( убыток) отчетного года ", относятся: • расходы, связанные со сдачей имущества в аренду; • не компенсируемые виновниками потери от простоев по внешним причина м; • потери от уценки производственных запасов и готовой продукции; • убытки по операциям с тарой; • судебные издержки и арбитражные расходы; • уплаченные, присужденные или признанные штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушени е условий хозяйственных договоров, а также расходы по возмещению причин енных убытков; • убытки от списания дебито рской задолженности, по которой срок исковой давности истек, и других до лгов, переданных для взыскания; • убытки по операциям прошл ых лет, выявленные или востребованные в текущем году; • не компенсируемые потери от стихийных бедствий (уничтожение) порча производственных запасов, гот овых изделий и других материальных ценностей, потери от остановки произ водства и прочее), включая затраты, связанные с предотвращением или ликв идацией последствий стихийных бедствий; • не компенсируемые убытки в результате пожаров, аварий, других чрезвыч айных ситуаций, вызванных экстремальными условиями, • отрицательные курсовые ра зницы по операциям в иностранной валюте, а также расходы, связанные с про дажей и покупкой иностранной валюты; Проанализировать влияние прибыли и полной себестоимости на изменение рентабельности продукции на предприятии Т ОО « Авега Казахстан » можно с помощью приложения 1 . В результате своей деятельности любое предприятие осуществляет какие-либо хозяйственные операции, принимает те или иные решения. Практически каждое такое дейст вие находит отражение в бухгалтерском учете. Бухгалтерская отчетность представляет собой совокуп ность данных, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деят ельности предприятия за отчетный период, полученный из данных бухгалте рского и других видов учета. Она представляет собой средство управления предприятием и одновременно метод обобщения и представления информаци и о хозяйственной деятельности. Отчетность выполняет важную функциональную роль в системе экономическ ой информации. Она интегрирует информацию всех видов учета и представля ется в виде таблиц, удобных для восприятия информации объектами хозяйст вования. Методологически и организационно отчетность является неотъемлемым эл ементом всей системы бухгалтерского учета и выступает завершающим эта пом учетного процесса, что обуславливает органическое единство формир ующихся в ней показателей с первичной документацией и учетными регистр ами. Информация о хозяйственных операциях, произведенных экономическим суб ъектом за определенный период времени, обобщается в соответствующих уч етных регистрах и из них переносится в сгруппированном виде в бухгалтер скую отчетность. Такая процедура обобщения учетной информации необход има в первую очередь самому предприятию и связана с необходимостью уточ нения, а в ряде случаев и корректировки дальнейшего курса финансово-хозя йственной деятельности конкретного предприятия. Поэтому бухгалтерская отчетность должна выявлять любые факты, содержание которых может оказать влияние на оценку пользов ателями информации о состоянии собственности, финансовой ситуации, при былей и убытков. Пользователями так ой информа ции являются руководи тели, учредители, участники и собственники имущества предприятия. Содержание отчетности о деятельности предприятия, им ущественном положении и степени финансовой устойчивости представляет интерес для потенциальных инвесторов, заинтересованных во вложении ка питала. Анализ финансово-хозяйственной деятельности пред приятия связан с обширной информации, характеризующей самые разнообра зные аспекты функционирования предприятия. Чаще всего эти сведения сос редоточены в документах финансовой отчетности, аудиторских заключения х, оперативном бухгалтерском учете и других источниках. Баланс – главная форма бухгалтерской отчетности. Он показывает состоя ние активов предприятия и источники их формирования на определенную да ту. В финансовом анализе принято различать бухгалтерский (брутто-) балан с и аналитический (нетто-) баланс. Отличия нетто-баланса состоят в коррекц ии отдельных статей бухгалтерского баланса с учетом отличий бухгалтер ских оценок от рыночных . Отчет о движении денег по состоянию (форма 3) содержит информацию о движении денежных средств от операционной деяте льности, движение денежных средств от инвестиционной деятельности и дв ижение денежных средств от финансовой деятельности Отчет о доходах и расходах по состоянию (форма 2) отражает остаток денежных средс тв на начало года, поступления и расход в течение года, остаток на конец го да. Бухгалтерский баланс (форма 1 ) вкл ючает три раздел а , отражающих акти вы , обязательства и капитал . В соответствии с характером деятельности организация определяет, предст авлять или не представлять краткосрочные и долгосрочные активы и обяза тельства как отдельные классификации в самом балансе. Классификация ак тивов и обязательств на краткосрочные и долгосрочные позволяет раскры ть в балансе чистые активы, постоянно циркулирующие в качестве оборотно го капитала, отдельно от тех, которые используются в долгосрочных операц иях, а также выделить активы, которые предполагается реализовывать в текущем операционном цикле, и обязательства, подлежащие погашению в течение этого же периода. Отчет об изменениях в собственном капитале (форма 4) содержит информацию о капитале материнской организации выпущенный кап итал, резервный капитал, нераспределенная прибыль, всего) и долю меньшинства, а также итого капитала. Аудиторские заключения готовят внешние аудиторы ( независимые лицензированные организации) и внутренние аудиторы (ревиз ионные комиссии, избранные из числа работников предприятия или акционе ров в соответствии с уставом). Независимые аудиторы дают заключение об объективности бухгалтерской о тчетности, ее соответствии нормам и правилам бухгалтерского учета. Если аудитор находит нарушения, искажающие реальные финансовые результаты, то в аудиторское заключение включаются рекомендации по их устранению. Баланс предприятия состоит из двух частей. В первой части показываются а ктивы, во второй – па ссивы предприятия. Обе части всегда сбалансированы: итоговая сумма стро к по активу равна итоговой сумме строк по пассиву. Называется эта сумма в алютой баланса. По каждой строке баланса предприятия заполняются две гр афы. В первую графу заносится финансовое состояние на начало отчетного г ода (вступительный баланс), а во вторую графу – на конец года (заключительны й баланс). Баланс пр едприятия составляется исключительно на основе сальдового баланса или главной книги бухгалтерского учета. 3. Информационная база для анализа Основой информационной базой являются документы и участники товарищества с ограниченной ответственностью « Авега Казахстан ». Где участники товарищ ества с ограниченной ответственностью давали информацию о деятельност и товарищества и знакомили с некоторой бухгалтерской и иной документац ией в порядке, предусмотренном уставом товарищества. Изучая различия в информационных потребностях уп равляющих можно разделить виды управленческой деятельности на три кат егории: 1. Стратегическое планирование-процесс принятие решений относительно ц елей организации, изменение этих целей и относительно стратегий, обусло вливающих получение, использование и размещение этих ресурсов. 2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для до стижение общих целей организации. 3. Оперативный контроль – про цесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкре тных задач. Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управ ляющих высшего, среднего и низового звеньев. Информация для управленческого контроля необход има управляющим и высшего, и среднего звеньев. Есте ственно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источни ков. Например, руководители ТОО « Авега Казахстан » нуждаются в информации о работе основных подразд елений своей организации и о деятельности конкурирующих организаций. А нижестоящие подчиненные требуется информация о реализации, затратах, о бороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в област и технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более уз кие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также до лжна поступать через более короткие промежутки времени, так как временн ые рамки принимаемых решений здесь меньше. Информа ция для целей оперативного контроля, которая касается повседневной дея тельности, должна быть очень точной, узкой и она должна поступать исключ ительно из внутренних источников. Как показано на практике управленческая деятельн ость ТОО « Авега Казахстан » до лжна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъя вляемым к каждой из категории . Таблица1:Инф ормационные потребности различных категорий управленческой деятельн ости. Характеристика информации Оперативный контроль Управляющий контроль Стратегическое планирование Источник Главным образов Положительный Внешний Границы Четко определенные, узкие Положительный О чень широкие Уровень агрегирования Детализированный Положител ьный Агрегированный Временные рамки Прошлое Положительный Будущее Новизна Текущая Положительный Довольно старая Требуемая точность Высокая Положительный Низкая Частота использования Очень часто Положительный Нечасто Из этого следует, что информационная база- это форм альная база, снабжающая руководящих работников информацией, необходим ой для принятия решений. Эффективная информация принимает Вов внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними о бстоятельствами и дает каждому руководящему работнику информацию толь ко типа и качества, которая ему необходима. Также в информационную базу входят такие аспекты, как коммуникация воздействия на покупателей. В ТОО « Авега Казахстан » относятся такие как: 1. Реклама в СМИ ( на ТВ, радио, в местных и региональных периодических изданиях и, по возможности, в кинотеатра х) 2. М естная реклама, предполага ющая немедленный отклик покупателе (ка та логи, телевидение, интерне, брошюры) . 3. К упоны магазинов розничной торговли, размещаемые в местных СМИ или доставляемые по почте . 4. Местная наружная реклама (щи ты, плакаты, указатели) . 5. Выклад ка товаров на полках и в витринах магазинов . 6. Дисплей со специальными цен ами . 7. Рекламные листки па полках м агазинов . 8. Проведение различных мероп риятий в магазинах . 9. Спонсорство на местном уров не . 10. Собственные торговые марки розничных продавцов . 11. Буклеты и прайс-листы . Следовательно, информация до лжна присутствовать непосредственно во всех аспе ктах деятельности предприятия , начиная от реализации и закупки продукции и зав ершая продажей товара. 4 . Ис следование систем управления Осуществление и совершенствование управленческо й деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследо вания менеджмента - э то результативность управленческой деятельности, степень оптимальнос ти использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику ег о развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, т есно взаимосвязанных между собой. Эффективность системы управления, по своему содержанию, природе подразделяется, прежде всего, на экономическую и социальную со ставляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и с пецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необхо димость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснов анностью подходить к решению практических проблем повышения эффективн ости, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости. Экономическая эффективност ь системы управления выражае т экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение выз ывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых , материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирова ние управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления. Значительную сложность представляет оценка результатов управленческ ой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно упра вленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществ ленных, т.е. реализованных исп олнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проя вляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъек та. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При э том обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборот а. Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно про вести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного р езультата к величине использованных ресурсов, например ч исленности аппарата управления. Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб) Где Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах, ЭМД – эффективность деятельности менеджера Руп, Руб - расходы на уп равление соответственно в данном и базисном годах Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат у правленческой деятельности. Она характеризует степень использования п отенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, е го творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффек тивности в качестве социальн ых результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификац ия работников, организация труда и быта, квалификация работников, органи зация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выст упать расходы на приобретение технических средств управления, подгото вку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и п ланировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг. Следовательно, при обсуждении вопросов проектирования исследования си стем управления во время прохождения практики на п редприятии ТОО « Авега Казахстан » отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например требование, чтобы тип выдаваемой с истемы соответствовал потребностям для принятия им решения. К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой системы управления, которая на первый взгляд и хорошо спр оектирована. Основными этапами создания системы управления яв ляются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы управлени я, а также создание системы управляющих воздействий и е контроль. 5 . У правление персоналом Среди комплекса проблем менеджмента на ТОО « Авега Казахстан » особую роль играет проблем а совершенствования управления по ведением персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента руководители предприятии решили повысить эффективност ь производства за счет всестороннего развития и разумн ого применения творческих сил человека, повышение уровня его квалифика ции, компетентности, ответственности, инициативы. Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности чело века или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общ их целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теор ия и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, ко торые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неоп ределенны и сложны. Эффективная деятельность предприятия ТОО « Авега Казахстан » зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет с вои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляе т инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важно сть поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение про фессиональной квалификации работающих. Опытные руководители знают, что каждый работник организации, получивше й конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непре дсказуемым образом. Отдел кадров предприятия ТОО « Авега Казахстан » выяснил, что п ост упки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и о т скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания мног их сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки , традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальн ых или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще в сего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определя ют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воз действием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего в озраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, матери альное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Рук оводитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и н е удивляться неадекватной реакции людей на управляющие воздействия. А также на предприятии выяснилось, что э ффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей св оей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и мо ральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его тру де. Следовательно, д ля эффективного ст имулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужд ы, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обес печить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важ но понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а и х сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних ф акторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию чел овека рассматривается многими мотивационными теориями, но ни одна из ни х не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций – с лишком сложен внутренний мир человека . Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимули ровать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глу бокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов с воего труда. 6 . Принципы управления пе рсоналом Процесс управления персоналом на предприятии ТОО « Авега Казахстан » относится к созданию и функционированию формальной организации, но также всякой ф ормальной организации существуют организации неформальные. Не смотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представля ют собой фактор, с которым считается руководитель ТОО « Авега Казахстан », потому что и неформал ьные организации, и другие группы могут оказать сильное влияние на повед ение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того , как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно опреде лить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в орга низации, стремящейся вперед. Руководителя и подчиненному часто приходи т ся взаимодействовать с людьми, находящимся за пре делами данной организации, и с подразделениями вне их субординации . Люди смогут успешно выполнять сои задачи, если они не д обьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых завис ит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситу ациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играе т та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства. Принципы управления персоналом на предприятии ТОО « Авега Казахстан » : 1. Размер организации. На нашем предприятии размер предприятия сильно зависит от размера образо ванных групп на предприятии , и, следовательно, размер группы зависит на эффектив ность управления персоналом. 2. Состав образования гр уппы. Под составом на ТОО « Авега Казахстан » понимается степень сходства личностей и точек зрения, по дходов, которые они проявляют при решении проблем. 3. Групповые нормы. 1)гордость за орга низацию, 2)достижение целей, 3)прибыльность, 4)коллективный труд, 5)пла нирование, 6)контроль, 7)профессиональная подготовка кадров, 8)нововведение, 9)отношение с заказчиком , 10)защита честности. 4. Сплоченнос ть. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Руководство м ожет найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности те м, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели предприятия. 5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взг лядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. 6. Конфликтность. Руководители и сами подчиненные должны научится контролировать конфликты. 7. Статус член ов группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточн о высок, способен оказывать большое влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда ведет к повышению эффекти вности. 8. Роли членов группы на предприятии. 1)Целевые ро ли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать группо вые задачи и выполнять их. 2)Поддерж ивающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и ак тивизации жизни и деятельности группы. 7 . Фо рма управления персоналом Форма управления персоналом на ТОО « Авега Казахстан » стало серьезным вклад ом и полезным инструментом понимания производственного персонала. Важ ный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, ч то он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководст ва, характеризующие лидера. Стили и могут классифицироваться по разным критериям: Наиболее четко здесь различают три стиля: - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют), - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решен ий), - автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством): Авторитарный стиль управления имеет разновидност и: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под у грозой санкций), - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархич еских положениях системы), - патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неог раниченно ему доверяют), - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его реше ниями). Сопричастный стиль тоже имеет варианты: - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и инф ормирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнени е, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), - консультативный стиль управ ления, - совмес тное решение. Также форма власти классифицируется на : в ласт и , основанн ой на при нуждении ; власти, основанной на вознаграждении; экс пертной власти; эталонной власти; законной власти. ТОО « Авега Казахстан » использует форму власти примера, то есть влияние с помощ ью харизмы. А также совмещает ее с авторитарным - благосклонным стилем уп равления. Руководитель использует власть, построенной на логике, не на д авней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизм атическое влияние, определяется отожествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. 8 . Оценка эффе ктивности управления персоналом Дл я нормально й оценки функционирования управления персоналом ТОО « Авег а Казахстан » недостаточно об ширной клиентской базы, современных офисов и новейшего оборудования — все чаще одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы, называют мотивацию персонала. Каждое предприятие в той или иной степени имеет свою модель мотивации. В самом общем виде это можно обозначить как комплекс принципов, которые побуждают служащих к повышению производит ельности труда. Конечно, у большей части работников есть свои планы и амб иции, но данную энергию необходимо умело и по возможности незаметно напр авить в нужное русло. Традиц ионно считалось, что лучший способ мотивации – повышение зарплаты. Это далеко не всегда соответствует действительности, особенно в условиях п остоянного существующего дефицита квалифицированного персонала, когд а ценного специалиста в любой момент готовы перехватить конкуренты, не с купящиеся на зарплату, бонусы и прочие материальные блага. Конечно, гонк а финансовых вооружений имеет свои границы, но всегда существует опасно сть, что лучший работник может в любой момент подать заявление об увольн ении. Сдерживающим фактором в таких случаях далеко не всегда выступает у правленческий талант. Напротив, как показывают исследования, лишь около четверти работников считают, что менеджеры успешно справляются со свои ми обязанностями, и оказывают им поддержку в начинаниях. Остальные в бол ьшинстве случаев оказывают п ассивное (или даже активное) сопротивление решениям руководства, считая , что намного лучше представляют себе перспективы развития компании. Осо бенно ярко это проявляется при проведении различных реформ внутри пред приятия. Гораздо большее влияние на настроения персонала оказывают и фа кторы, с личностью руководителя напрямую не связанные, - например, репута ция компании и позитивные отношения с клиентами и партнерами. В управлении персон алом на предприятии ТОО « Авег а Казахстан » известна формул а: «Работник делает то, за что ему платят», то есть он сопоставляет результ аты своей работы со стимулирующими действиями руководства. Поэтому иск усство менеджера скорее заключается в эффективном и органичном соедин ении целей предприятия и работников. Если все эти задачи удается решить, то почивать на лаврах все равно рано. В еликолепный вчера работник уже завтра может повести себя совершенно по- другому. Человек не может с непроходящим энтузиазмом трудиться год за го дом, не отвлекаясь на житейские мелочи. Конечно, можно списать все на изде ржки человеческого фактора и запланировать понижение производительно сти труда на то время, когда у сотрудников ломается машина, болеют дети ил и просто плохое настроение, но вряд ли это можно считать выходом из полож ения. Между тем психологи считают хандру, которая может напасть и на топ-м енеджера, и на уборщицу, серьезной проблемой. Правда, в большей степени от сутствие энтузиазма становится профессиональной болезнью менеджеров отделов продаж, чья работа связана с негативными эмоциями. Если временные психологические трудности можно побороть, то с проблема ми, возникающими из-за неудовлетворенности работника своим положением, бороться намного сложнее. Стресс, вызванный неспособностью человека ре ализовать свой потенциал и застоем в профессиональном развитии, более о пасен для того, кто стремится к достижению определенных целей, чем напря жение от чрезмерно интенсивной работы. И это легко объяснить: наблюдать результаты собственного труда намного приятнее, чем с постоянством, дос тойным лучшего применения, пытаться правдами и неправдами добиться пов ышения. Среди основных по ложений, существенных для повышения мотивации персонала, большая часть — общечеловеческие ценности и стандарты поведения, необходимые как на работе, так и в повседневной жизни: корректное отношение, доверие, поддер жка, стабильность. Главным вопросом на предприятии ТОО « Авега Казахстан »: Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, л учше за те же деньги и по собственному желанию? Руко водительский состав решали этот вопрос по-разному : авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновл ять людей на большую отдачу. Следовательно, о бразцы управления персоналом в на шей стране в основном заимствуют из западной практики, адаптируя к казах станской действительности. 9 . Методология и организация процесса разработки управлен ческих решений Существует ряд причин, на ТОО « Авега Казахстан » обусловливающих использование методологии управленческих решений вместо попыток прямого воздействия с реал ьным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность п роведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и о риентация руководства на будущее. Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса – постановка задач и, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели . Практически любой метод принятия решений, использ уемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность м оделирования. Для примера мож но сказать, что предприятие ТОО « Авега Казахстан » использует метод платежна я матрица - он используется при выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистич еской теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он полезен для ТОО « Авега Казахстан », так как особенно поле зен, когда руководитель устанавливает, какая стратегия в наибольшей мер е будет способствовать достижению целей. Пример виден из таблицы 4: Таблица 4: Платежная матрица на примере ТОО « Авега Казахстан » Вероятность влияние пого ды на командировку в Семиполатенскую область Туман (0.1) Ясная погода (0.9) Стратегия 1 Самолет + 40000т.т +60000т.т. Стратегия 2 Поезд + 50000т.т. + 50000т.т. Представим ситуацию торгового агента, который реш ает, лететь ему самолетом или ехать поездом за город, где находится потре битель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю доро гу от Карагандинской области до Семиполатенской 1ч, а если придется ехат ь поездом – 8ч.Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работ ы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1 5 00 долл.. По оценке потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будут приземлить ся из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа клиента до 500долл., зато агент сможет обе спечить заказы на 1500долл. д ома. Приведенные выше данные платежной матрицы отража ют оценку последствий разных вариантов действий. Дополнительно предст авлены некоторые предположения относительно вер оятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной пог оды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Далее, м атрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей ( 9 шансов из 10), торговый агент продаст товаров на 4500 долл.(это и есть результат или последствия). Три других варианта можно о бъяснить таким же образом. В целом можно сказать, что платежная матрица полез на, когда: 1. Имеется разумно ограниченн ое число альтернатив, или вариантов, стратегии для выбора между ними. 2. Т о , что может случиться, с пол ной определенностью неизвестно. 3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в д ействительности имеют место. 10 . Эф фективное управление решений Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией,- составная часть любой управленческой функции. Эффективное управление решений делится на несколько типов: 1. Организационное реше ние – это выбор, который должен сделать руководителей, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организацио нного решения на предприятии ТОО « Авега Казахстан » - это обеспечение движения к поставленным перед о рганизацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным реш ениям является выбор. 2. Запрограммированные решения. На предприятии ТОО « Авега Казахстан » это результат реализации определенной последовательност и шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении мате матического уравнения. 3. Незапрогра ммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структуриров аны или сопряжены с неизвестными факторами . К числу незапрограммированных решений на ТОО « Авега Казахстан » можно отнести решения следующего типа: какими должн ы быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать с труктуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчине нных. 4. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен 5. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очень очевидна. На ТОО « Авега Казахстан » решение, основанное на суждении,- это выбор, обусловленный зн аниями или накопленным опытом. 6. Рациональные решения. Главное раз личие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое н е зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помо щью объективного аналитического процесса . Этапы рационального решения проблемы на предприятии ТОО « Авега Ка захстан »: 1. диагностика проблемы 2. формулировка ограничений и крит ериев для принятия решения 3. выявление альтернатив 4. оценка альтернатив 5. окончательный выбор Есть и други е факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений на предп риятии ТОО « Авега Казахстан » : 1.Личностные оценки руководителя 2.Среда принятия решения (риск, определенность, неопределенность, время и изменяющаяся среда) 3.Информационные ограничения 4.Поведенческие ограничения 5.Негативные последствия 6.Взаисозависимочть решений Следовательно, решение-это выбор альтернативы, а принятие решений – свя зующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функц ии. А также во имя пользы решения на предприятии ТОО « Авега Казахстан » следует пр инимать быстро, но не опережая время. Выяснилось, что получение дополнит ельной информации требует времени и денег, а поскольку способность чело века усваивать и использовать ее ограниченна, такая информация не всегд а способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправда ет ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополн ительной информации. Поведенческие факторы, например, негативное о тношение к чему-либо или к кому ли бо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются ра спространенными ограничениями на пути принятия эффективных для органи зации решений. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негатив ными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководите ль должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все с егменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понима ть взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят н аибольший вклад в дело достижения общих целей организации. Заключение В заключении можно прорезюмировать, что управлени е на производстве осуществляется через человека, через людей вносятся о пределенные коррективы в техническую, технологическую и организационн ую стороны процесса производства. Это означает, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, квалифицир ованность кадров, его развития и использования, мотивации трудового пов едения, трудовых и личностных отношений, что приводит к качественному ис полнению целей организации. Информация для управленческого контроля необход има управляющим и высшего, и среднего звеньев. Естественно, она должна по ступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руковод ители ТОО « Авега Казахстан » нуждаются в информации о работе основных подразделений своей организа ции и о деятельности конкурирующих организаций. А нижестоящие подчинен ные требуется информация о реализации, затратах, обороте и, возможно, об и зменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта инфор мация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть боле е точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она так же должна поступать через более короткие промежутки времени, так как вре менные рамки принимаемых решений здесь меньше. Для предприятия ТОО « Авега Казахстан » развит ие внешнеэкономических показателей означает новые возможности исполь зования преимуществ международной производственной кооперации, рост с тепени свободы в принятии экономических решений и выбора путей решения поставленных задач п е ред предприя тием. Для дальнейшего развития внешнеэкономической деятельности предприят ия необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции и соотве тственно усиливать экономические связи. Осуществление и совершенствование управленческо й деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследо вания менеджмента на предприятии ТОО « Авега Казах стан » - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людс ких ресурсов. Мотивация, как и управление, является до некоторой степени искусством. В озможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось до кон ца разработать обосновать единую теорию. Стиль руководителя на ТОО « Авега Каза хстан » напрямую зависит от ситуации в организации . В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структуриру я задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель до пускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в тр етьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятел ьств. В любом случае стиль руководителя по управлению персоналом должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Следовательно, искусство руководителя ТОО « Авега Казахстан » особенно наглядно проявля ется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых реше ний, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организаци и и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в при знании результатов своего труда. А каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых рук оводитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребу ет многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты орган изации. Список использованной л итературы 1. Джеффри Креймс, 7 уроков величайших менеджеров. – М. Изд-во «ГРАНТ», 2004. - 247с. 2. Документы рабочего персона ла. – Менеджеры – Караганда, ТОО « Авега Казахстан » - 2007г. 3. Документы по отбору персона ла ТОО « Авега Казахстан ». – А нализ работоспос обности рабочего персонала, 2006 -2008 , 165с. 4. Документы по маркетингу и ре кламной ориентации предприятия ТОО « Авега Казахс тан», 2007 г., 78с. 5. Документы. – «Структура пол ученной прибыли (убытка) за отчетный период 2007 г, 1с 6. Документы анализа структур ы прибыли организации ТОО « Авега Казахстан » , - Бухгалтерские документы – Караганда, 2006 г 7. Майкл М., Майкл А., Франклин Х. – Основы менеджмента. – Изд-во «Дело» - М., 2004.- 799с. 8. МСФО, «Бюллетень бухгалтера » - №2, Алматы - 2006, 75 с. 9. Организационные документы. ТОО « Авега Казахстан », Карага нда -2006г, - 100с. 10. Поршнев А.К. - Управление орга низацией и кадрами в организации. - Изд-во «Питер» - С-П., 2005. – 765с. 11. Ричард Л. Дафт. - Менеджмент, и здание 2-е.- Изд-во «Питер» - С-П., 2004. – 830с. 12. Рекламные и нновации предприятия ТОО «Авега Казахстан», 2007-2008 , - 30с .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Прикиньте, как все российские жёны теперь будут вздрагивать, когда муж предложит: "Дорогая, а не сходить ли нам вместе на балет?"
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru