Курсовая: Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС) - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС)

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 432 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Кафедра менеджмента Допущено к защите « _» ________ 200_г. Зав . кафедрой ________ О.Л.Щенникова Курсовая работа 22 По менеджменту на тему : Анализ и совершенствование системы коммуникаций в организации Выполнил студент – ГУУ , 2-й курс , гр . 2-2 Царионов С . А. Москва-Жуковск ий 2002г. Содержание : Историческая справка о “МГТС” ……………………………………………………………… ..2 Введение ………………………………………………………………………………………… 3 Глава I Процесс коммуникаций в организации - теория…………………………………………… .4 Межуровневые коммуникации в организациях …………………………………………… …… 5 Коммуникации по восходящей ………………………………………………………………… 6 Коммуникации между различными отделами (подразделениями ) …………………………… 6 Коммуникации руководитель-подчиненный ………………………………………………… 6 Коммуникации между руководителем и рабочей группой …………………………………… ..7 Неф ормальные коммуникации ………………………………………………………………… 7 Зарождение идеи ……………………………………………………………………………… .8 Кодирование и выбор канала ………………………………………………………………… 9 Передача ……………………………………………………………………………………… ..10 Декодирование ………………………………………………………………………………… 10 Обратная связ ь ………………………………………………………………………………… 11 Шум …………………………………………………………………………………………… ..11 Межличностные коммуникации …………………………………………………………… ..12 Преграды , обусловленные восприятием …………………………………………………… .12 Семантические барьеры ………………………………………………………………………… 13 Невербальные преграды ……………………………………………………………………… 14 Плохая обратная связь ………………………………………………………………………… 15 Организационные коммуникации …………………………………………………………… 15 Искажение сообщений ……………………………………………………………………… ..15 Информационные перегрузки ……………………………………………………………… .16 Неудовле творительная структура организации …………………………………………… 16 Регулирование информационных потоков ………………………………………………… ..16 Управленческие действия …………………………………………………………………… ..17 Системы обратной связи ……………………………………………………………………… .17 Системы сбора предложений ………………………… ……………………………………… .18 Информационные бюллетени ………………………………………………………………… 18 Временная информационная технология …………………………………………………… 18 Глава II Анализ и совершенствование системы коммуникаций в организации Вертикальная коммуникация ………………………………………………………………… 20 Г оризонтальная коммуникация ……………………………………………………………… .20 Основные виды коммуникации …………………………………………………………….… 20 Коммуникационные стили ………………………………………………………………….… 21 Трудности в развитии коммуникационных отношений …………………………………… 22 Заключение ………………………………………………………… ………………………… ...22 Список используемой литературы …………………………………………………………… 23 Историческая справка о “МГТС” 115 лет между прошлым и будущим. В нынешнем году Московская Городская Телефонная Сеть отмечает 115-ю годовщину со дня своего основания . С того па мятного дня 1июля 1882 года , который руководство МГТС обозначило точкой отсчета , минуло 115 лет . А ведь начиналось все с ручной телефонной станции , обслуживающей всего 800 номеров. Сегодня руководство с гордостью констатирует , что Московская Городская Сеть – одна из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний. Направления деятельности МГТС многочисленны , потенциал развития велик , финансовое состояние стабильно . Можно смело говорить что , что в XXI век Москва войдет с развитой высокотехнологичной инфрастр уктурой сети связи , благодаря которой станет возможна реализация любого вида телефонных услуг . Этому способствует взятый руководством МГТС курс на полное техническое перевооружение сети , коренную модернизацию. Однако , развивая современные телекоммуникацио нные услуги , МГТС и не забывает о своем главном предназначении – обеспечивать жителей Москвы нормальной и доступной телефонной связью . Эта задача для МГТС должна быть всегда приоритетной . И подтверждением этому является тот факт , что количество абонентов М ГТС достигло 4-х миллионной отметки . Безусловно , четырехмиллионный московский телефон – значительная веха в деятельности 20-тысячного коллектива. Специалисты МГТС – профессионалы высокого класса . За многие годы в коллективе сложились особые трудовые традиц ии . Это – порядочность , внимательное отношение к людям , постоянное стремление к профессиональному росту. Введение Целью моей работы было проанализировать по какой схеме и как работает коммуникация в очень большой и неповоротливой организации , как «ЗАО МГТС» . Общение с сотрудниками организации происходило в основном в аппарате управления с начальником отдела труда и с сотрудниками отдела по «работе с резервами» . Вопросы задавались по теории моего курсового проекта , т . е . по порядку , за т ем записывались ответы в тетрадь , и дома уже на основании этих ответов делался анализ и предложения по улучшению коммуникаций в этой организации . Далее выводы и предложения записывались в курсовой проект . ГЛАВА I ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ Если описать работу менеджера , то руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации . Это кажется невероятным , но становится понятным , если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях :, информационном обмене и процессах принятия решений , не говоря об управленческих функциях планирования , организации , мотивации и контроля . Именно потому , что обмен ин формацией встроен во все основные виды управленческой деятельности , мы называ ем коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основ ные функции , с тем , чтобы сформулировать цели организации и достичь их , качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей . Это означает , что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Хотя общепризнанно , что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций , опросы показа ли , что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями . Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс . работников 2000 самых разных компаний , обмен информацией представляет одн у из самых сложных проблем в организациях . Эти опросы показывают , что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем . Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации , мы должны учиться снижать частоту случаев неэфф ективных коммуникаций и становиться лучшими , более эффективными менеджерами . Эффективно работающие руководи тели — это те , кто эффективен в коммуникациях . Они представляют суть коммуни кационного процесса , обладают хорошо развитым умением устного и письменно го общения и понимают , как среда влияет на обмен информацией. Начнем : с анализа коммуникационного процесса в организациях. Размышляя об обмене информацией в организации , обычно думают о людях , которые говорят в процессе личного общения или в группах на со браниях , разговарив ают по телефону или читают и составляют записки , письма и отчеты . Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации , коммуникации представляют собой всепроникающий сложный процесс . Начнем с выявления , где вне и внут ри организации требуются эффективные коммуникации. Если бы нужно было проанализировать , о чем говорят , пишут и читают в действительности люди в организации , основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах , которые с вязаны с потребностями информационного взаимодействия внешним окружением , которое влияет или будет влиять на организацию. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с со ставляющими своего внешнего окружения . С имеющимися и потенциа льными потре бителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок . В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа , «имиджа» организации на местном , обще национальном и ли международном уровне . Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты . В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по фи нансам и маркетингу , а также приводит све дения о своем размещении , возможностях карьеры , льготах и т.п . Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных полити ческих групп , комитетов , организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений . Организация , где есть профсоюз , дол жна поддерживать связь с законными представителями лиц , работающих по найму . Если профсоюз в данной организации отсутствует , она может общаться со своими работниками ради того , чтобы профсоюз не появился . Это лишь немногие примеры из всего разнообра зия сп особов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения . Еще раз подчеркнем , что обсуждения , собрания , телефонные переговоры , служебные записки , видеоленты , отчеты и т.п ., циркулирующие внутри организации , зачастую являются реакцией на возм ожности или проблемы , создаваемые внешним окруже нием. Межуровневые коммуникации в организациях Ин формация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций . Она может передаваться по нисходящ ей , т.е . с высших уровней на низшие . Таким путем , подчи ненным уровням управления сообщается о текущих задачах , изменении приорите тов , конкретных заданиях , рекомендуемых процедурах и т.п . Например , вице-президент по производству может сообщать управляюще м у заводом (руководи тель среднего уровня ) о предстоящих изменениях в производстве продукта . В свою очередь , управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руко водителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей , орган изация нуждается в коммуникациях по восходящей . К примеру , банковский служащий может заметить , что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше , чем прежде , поскольку машина периодически «занята» или отключается . Служащие могут сдел а ть вывод , что ожидание раздражает некоторых клиентов . Предположим , банк эффективно проинформировал каждого служащего о том , что «обслуживание клиента — первая наша забота» . В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возни к шей проблеме . Этот начальник , в свою очередь , должен проин формировать управляющего операциями , а тот - вице-президента по банковским операциям. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность . В одном реальном при мере инженер разработал более эффек тивный способ раскроя листового металла для крыльев самолета , и сообщает о своей идее непосредственному начальнику . Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами : «Как хотите , но вы должны внедрить этот новы й способ раскроя» , — руководитель может отреагировать отрицательно . Но если руководитель решил поддержать предложение инженера , он сообщит о нем на следующий , более высокий уровень управления . Изменение требует одобрения со стороны управляющего заво дом ил и управляющего производственными операциями на более высоком уровне . Налицо ситуация , в которой нечто , возникшее на низшем уровне организации , дол жно подняться на самый верх , последовательно пройдя все промежуточные уровни управления . Этот пример иллюстри р ует обмен информацией , происходящий для повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности. На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи . Если предположить , что идея действительно была хорошей , сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том , что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений , обеспечивающих сокращение издержек , и к выработке подобных предложений в будуще м . В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии . Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн . долл. Коммуникации по восходящей Т.е . снизу вверх , также выполняют функ цию оповещения верха о том , что делается на низших уровнях . Таким путем руко водство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел . Последняя управленческая инновация в ком муникациях по восходящей - это создание групп из рабочих , которые регулярно , обычно на 1 час в неделю , собираются для обсуждения и решения проблем в произв одстве или обслуживании потребителей . Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов , предло жений и объяснительных записок. Коммуникации между различными отделами (подразделениями ) В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях . Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий . Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов , руководство должно добиваться , чтобы специализированные элементы работали совместно , продвигая организацию в нужном направлении. К примеру , представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам , как составление расписания занятий , уровень требований в программах для выпускников , сотрудничество в исследо вательской и к онсультативной деятельности и обслуживание местного населения . Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов , координа ции деятельности рабочих групп , контроле за издержками , новых методах лечения и т.п . В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периоди чески встречаться для обсуждения общих проблем , координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции . В компаниях наукоемких отрасле й ключевые руководители среднего звена из производственных , маркетинговых и проектно - исс ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению про дукции . На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты , поэ тому чрезвычайно важно через проектно - исследовательский отдел получать информацию о том , чего хочет рынок . Это позволяет организации сохра нять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы . Подобным образом , производственники д олжны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно - исследовательского отдела тем , чтобы дальнейшее производство было оправдано . Также в обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные групп ы , но рассматривать их мы не будем. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формир овании равноправных отношений . Доказано , что такие отношения важной составляющей удовлетворенности работников организации. Коммуникации руководит ель-подчиненный Возможно , наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношении между руководителем и подчиненным . Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали , о чем говорилось выше , мы рассматриваем этот вид обмена инф ормацией отдельно , поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя , Исследования показали , что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информаци ей между ру ководителем и подчиненным связаны с прояснением задач , приоритетов и ожидае мых результатов , обеспечением вовлеченности в решение задач отдела , с обсуждением проблем эффективности работы , достижение признания и вознаграж дения с целью мотивации , совершенствованием и развитием способностей подчинен ных , со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме , оповещением подчиненного о грядущем изменении , а также получением сведений об усовершенствованиях и предложениях. Коммуникац ии между руководителем и рабочей группой В до полнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой . Коммуникации с рабочей груп пой в целом позволяют руководителю повысить эффективност ь действий группы . Поскольку в обмене участвуют все члены группы , каждый имеет возможность пораз мышлять о новых задачах и приоритетах отдела , о том , как следовало бы работать вместе , о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов , о недавних проблемах и достижениях , предложениях рационализаторского характера . Кроме того , иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем , усовершенствований или надвигающихся перемен . Как указано выше , та кие отношени я равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сот рудников своей работой. Неформальные коммуникации Канал неформальных комму никаций можно назвать каналом распространения слухов . Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой , по корид орам , в столовых и в любом другом месте , где люди собираются группами» . Поскольку по каналам слухов информация передастся много быстрее , чем по каналам формального сообще ния , руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распростра нения оп ределенной информации или сведений типа “только между нами” Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегод няшнего дня . Тем не менее , исследования показывают , что информация , передаваемая по каналам неформального сообщения , т.е . слухи , чаще оказывается точной , а не искаженной . Кроме того , во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и следовательно , обмен информацией — неэффективным . Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении то го факта , что коммуникация — это обмен . В ходе обмена обе стороны играют активную роль . К примеру , если вы как управляющий описываете одному из подчиненных , как нужно изменить работу , это только начало обмена . Чтобы обмен информацией стал эффективным , ваш подчинен ный должен сообщить вам , как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности . Обмен информацией происходит только в том случае , когда одна сторона “предлагает” информацию , а другая воспринимает ее . Чтобы было именно так , следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания инфор мации , являющейся приметой обмена , т.е. сообщений . Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене лю дей . Вы , конечно , сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями , семьей , сотрудниками на работе . Чтобы лучше понима ть процесс обмена информацией и условия его эффективности , следует иметь представление о стадиях процесса , в котором участвуют двое или большее число людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отправитель лицо , генерир ующее идеи или собирающее информацию и пере дающее ее. 2. Сообщение , собственно информация , закодированная с помощью символов. 3. Канал , средство передачи информации. 4. Получатель , лицо, которому предназначена информация и которое интерпрети рует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимо связанных этапов . Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом , чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею . Это трудно , ибо каждый этап явл яется одновременно точкой , в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен . Указанные взаимосвязанные этапы таковы : 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала , 3. Передача, 4. Декодирование. Рис .1 Простая модель процесса обмена информацией Эта этапы проиллюстрированы на рис . в виде простой модели процесса коммуникаций. Хотя весь процесс коммуникации часто завершается за несколько секунд , что затрудняет выделение его этапов , мы проанализируем эти этапы , чтобы показать какие проблемы могут возникать в разных точках . Этот анализ подобен внимательному разглядыв анию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке. Зарождение идеи Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации . Отправитель решает , какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена . К сожалению , многие п опытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе , поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи . Важно помнить , что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы , в которой она послужит о бмену информации . Отправитель решил только , какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией . Чтобы осуществить обмен эффективно , он должен принять в расчет множество факторов . К примеру , руководитель , желающий обменяться информацией о б оценке результатов работы , должен четко понимать , что идея состоит в том , чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том , как можно улучшить результаты их работы . Идея не может заключать в смутных общих похвалах и ли критике поведения подчиненных. Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникаций . У руководителя , который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию , а значит , нуждающимися в информации с оценкой результатов их работ ы , скорее всего найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу . Управляющий , который воспринимает подчиненных и детей , ждущих , чтобы : их поправляли и направляли , скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательно го свойства , свойственный такому образу мышления. Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха , только что принявший сообщение от высшего руководства о том , что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат . Если начальник цеха не сможет сообразить , каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким , каким оно было получено , возможны недоразумения , поскольку рабо ч ие поймут лишь сам факт того , что изменения необходимы . Если же руководитель в самом деле продумает те идеи , которые требуют передачи , он может прийти следующим заключениям : 1. Рабочие должны понять , какие именно нужны изменения — прирост производства на 6% без дополнительных сверхурочных. 2. Рабочие должны понять , почему нужны эти изменения , иначе они могут сделать вывод , что компания пытается выжимать из них побольше , а платить поменьше , и взбунтоваться. 3. Рабочие должны понять , каким образом следует осуществить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства , иначе эффективность может снизиться , а не возрасти , как того требует в своей сообщении высшее руководство. Руководители , неудов летворительно обменивающиеся информацией , могут дей ствовать неудачно , поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство . Дело в том , что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных . Если наши руков о дителя склонны к принуж дению или не откровенны в обмене информацией с нами , мы вполне можем повести себя подобным образам , обмениваясь информацией со своими подчиненными . Одна ко вы взводитесь в ином положении , чем ваше начальство . Поэтому вовсе необяза т ельно действовать в том же стиле , даже если этот стиль эффективен . Что в действительности необходимо , так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того , как вы отправляете сообщение , и уверенность в адекватности и ваших идей с учетом конкретно й ситуации и цели. Кодирование и выбор канала Прежде чем передать идею , отправитель должен с помощью символов закодировать ее , использован для этого слова , интонации и жесты (язык тела ). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал совместимый с типом символов , использованных для кодирования . К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов , а также электронные средства связи , вклю чая компьютерные сети , электронную почту , видеол е нты и видеоконференции . Если канал непригоден для физического воплощения символов , передача невозможна . Картина иногда достойна тысячи слов , но не при передаче сообщения по телефону . Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со все м и работниками сразу . Можно разослать памятные записки , предваряющие собрания небольших групп , для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее , зародившейся на первом этапе , обмен информацией будет менее эффективен . Например , руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушении мер безопасности , и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю . Однако по этим каналам , в е роятно , не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно , как официальным письмом или на совещании . Подобным образом , направление подчиненной записки об исключительности ее достижений не передаст идею о том , насколько важен сделанный ею в клад в работу , и не будет в той же мере эффективным , как примой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности , также с премией. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом . Часто желательно использовать д ва или большее число средств коммуникаций в сочетании . Процесс усложняется , поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации . Тем не мене е , исследования пока зывают , что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее , чем , скажем , только обмен письменной инфор мацией . Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письмен но регистр ировать параметры ситуации . Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным . В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Второй этап станет более понятным , если представить его себе как операцию упаковки . Многие действ ительно хорошие продукты не наводят сбыта , пока не обретут такой упаковки , которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно . Подобным образом , многие люди с прекрасными идеями не в состояли упаковать их с помощью символов и вложить в кан а лы , значимые и притягательные для получателя . Когда такое происходит , идея , будь она даже распрекрасной , зачастую не находит «сбыта». Передача На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности иде й ) получателю . Речь идет о физической передаче сообщения , которую многие люди по ошибке и принимают за и процесс коммуникаций . В тоже время , как мы видели , передача является лишь одним из важнейших этапов , через которые необходимо пройти , чтобы донести ид еи до другого лица. Декодирование После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его . Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя . Если символы , выбранные отправителем , имеют точно такое же значение для получателя , последний будет знать , что именно имел в виду отправитель , когда формулировалась его идея . Если реакции на идею не требуется , процесс обмена информации на этом должен завершиться. Однако по ряду причин , о которых речь пойдет ниже , получатель может придать несколько иной , чем в голове отправителя , смысл сообщению . С точки зрения руководителя , обмен информацией следует считать эффективным , если получатель продемонстрировал понимание идеи , произведя действия , которых ждал от него отправитель. Обратная связь При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями . Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю , который теперь играет роль получателя . Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией . Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможност ей для обратной связи ) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует ), хотя и протекает медленнее , тем не менее эффективнее снимает напряжения , более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений . Это подтверждено в сам ы х Рис . 2 Процесс Обмена информацией как система с обратной связью и шумом. разных культурах . Ниже мы даем рекомендации о том , как можно расширить возможности обратной связи. Шу м Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией , позволяя обеим сторонам подавлять шум . На языке теории передачи информа ции шумом называют то , что искажает смысл . Источники шума , которые могут издавать преграды на пути обмена инф ормацией , варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении ) до различий в восприятии , из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования , и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным , кото р ые могут затруд нять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда , поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла . Обычно мы ухитря емся преодолеть шум и передать наше сообщение . Однако высоки й уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла я пожег полностью блокировать попытку установления информационного обмена . С позиций руководителя , это дол жно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой . На рис, 2. процесс обмена информацией представлен как система с связью и шумом. Межличностные коммуникации Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее зна чение в организации , нам представляется , что исчерпывающий анализ такого рода обмена выходит за рамки данной книги . То же самое относится и к использованию компьютера как средства коммуникации . Руководитель от 5% до 90% своего времени тратит на разговоры , поэтому мы выделяем здесь прямой межличностный обмен информацией. Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1)восприятии 2) семантике 3) обмене невербальной информацией 4) некачественной обратной связи 5) плохом слушании . Преграды , обусловленные восприятием Мы указали , что руководитель должен иметь представление о процессе восприятия , поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида» . Люди реагируют на то , что в действительности происходит в их окружении , а на то , что воспринимается пак происходящее . Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций , своевременно устранив преграды , обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции , основами суждений отправителя и получателя . Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта . Например , в организации , занимающейся розничной торговлей , управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то , как наилучшим образом освобождать от товаров , торговые площади магазинов . В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать , что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее , чем снижение издержек п р оизводства в результате большей стандартизации продукции . В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией , исходя из противоположной точки зрения . Обслуживающий персонал и администраторы больницы могут иметь р азные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания. Расхождение между основами суждений может становиться причиной из бирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов , потребностей , эмоционального состояния и внешнего окружения людей . Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией . Из нее следует , что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения , полученного ими в физическом смысле . Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений . Как следствие идеи , закодированные отправителем , могут оказываться искажен н ыми и не полностью понятыми. Информация , вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями , зачастую либо полностью отторгается , либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями . В исследованиях подтверждено наличие тенденц ии восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений , формирующихся исходя из их конкретных функций. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград , обусловленные социальными установками людей . Е сли мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами , по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей . Предположим , например , что один из ваших сотрудников является к вам и с предложением улучшить об служивание потребителей . Допустим далее , что , во время последнего вашего с ним обмена информацией вы обсуждали его склонность превышать лимиты представительских расходов . Из-за негативного отношения к н ему , которое могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре , вполне возможно , что вы не услышите его идею полностью . Возможно также , что он завысил свои представительские расходы , пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть , он считал , что таким путем сну удастся значительно увеличить об ъем сбыта вашего отдела . Если ваша позиция в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому , что : «превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами» , то вы , скорее всего , не поймете его взгляд на положе н ие дел . Два этих случая информационного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между вами и вашим подчиненным. Указанный пример иллюстрирует влияние , которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненны м . Эти взаи моотношения формируются в зависимости от того , как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах . От позитивной или негативней окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть част о та контактов двух людей и стиль сообщения , который каждый изберет по отношению к другому в будущем . Руководитель , не созидающий позитив но окрашенный климат в отношениях с другими , получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками . Со времен е м может сложиться обстановка недоверия , антагонизма и самозащиты . Согласно исследованиям , и атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации . В одном из исследований установлено , что если руковод и тели открыты и честны со своими сотрудниками , последние в обмене информацией отвечают первым тем же самим . Чем выше открытость одного или обоих людей , участвующих в обмене информацией , тем ощутимее удовлетворение от контакта. Семантические барьеры Выше в данной главе мы указали , что целью ком муникаций является обеспечение понимания информации , служащей предметом обмена , т.е . сообщения . Вступая в информационный контакт и используя символы , мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используе мым нами символам относятся слова , жесты и интонации . Именно этими символами люди в процессе коммуникации . Отправитель кодирует сообщение с вербальных и невербальных символов . В данном обсуждении наше внима ние сосредоточено на проблемах , связ а нных с использованием слов в качестве символов. Семантика - изучает способ использования слов и значения , передаваемые слова ми . Поскольку слова (символы ) могут иметь разные значения для разных людей , то , что некто намеревается сообщить , необязательно буде т интерпретировано и понято таким же образом получателем информации . Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс . возможных определений к 500 наиболее употребитель ным словам , 19 значений такого простого слова , как round (круг , круглый ). Слово t ip (конец ) может быть , к примеру , интерпретировано официанткой как чаевые , а азартным игроком на скачках — как частная информация . Для полиграфиста tip — эти специальное приспособление , наконечник . Существует и более распространенное значение — «верхушка» чего-либо , например , айсберга. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания , ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение , приписываемое символу отравителем . Руководитель , говорящий подчиненному , что отчет представляется адекватным , может иметь в виду , что он полон и отвечает цели . Однако подчинен ный может декодировать слово «адекватный» ' в том смысле , что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения . Значение симв ола выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста , ситуации , в которой использован символ . Поскольку , у каждого человека свои опыт и каждый акт информацией в определенной мере является новой ситуацией , никто не может быть абсолютно уверен в том , что другие лицо припишет тоже значение символу , которое мы ему придали. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов которыми люди приписывают значение группам символов . Этот момент имеет огромное значение для коммуника ции . К примеру , если ни говорите подчиненному : «Сделайте то-то , как только вам представится удобная возможность» — что вы на самом деле имеете в виду : «как можно скорее» или «когда у вас будет время» ? Или , например , руководитель сообщает , что хочет получи т ь от вас исчерпывающий отчет , что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет» ? Если вы скажете своему подчиненному : «Обязательно связывайтесь со мной , если возникнут какие-нибудь проблемы» , — поймет ли подчиненный , что именно вы понимаете под « проблемами» ? В этом примере дополнительное усложнение , возможно , создается тем, что у подчиненного возникает ощущение , словно бы существование проблем - это плохо . В результате он может не вступить с вами в контакт , когда проблемы действительно возникнут , несмотря на то , что вы чувствуете — как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее . Исследования показали , что рабочие и менеджеры , как и руководители разных уровней , придают неодинаковые значения таким словам , ка к « стимулы» , «квота» , «сотрудничество» и «бюджет». Как можно видеть , для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации , вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значении , которые вы вкл адываете в слова используемые вами . Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний , действующих в многонациональной среде . Нетрудно догадаться , что семантические барьеры , обусловленные культурными различиями , могут серьезно за труднять деловые переговоры. Невербальные преграды Хотя вербальные символы (слова ) — основное наше средство для кодирования идей , предназначенных к передаче , мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений . В невербальной коммуникации исп ользуются любые символы , кроме слов . Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов . Обмен взглядами , выражение лица , например , улыбки и выражения неодобрения , поднятые в недоумении брови , жив о й или остановившийся взгляд , взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации . Использование пальца как указующего перста , прикрывание рта рукой , прикосновение , вялая поза также относятся к невербальным способам пер едачи значения (смысла ). Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем , как мы произносим слова . Имеются в виду интонация , модуляция голоса , плавность речи и т.п . Как известно из опыта , то , как мы произносим слова , может существенно изм енять их смысл . Вопрос : «У вас есть какие-нибудь идеи ?» — на бумаге означает очевидный запрос о предложениях . Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом : «Если ни знаете , что для вас хорошо , а что плохо , не предлагайте никаких идей , которые противоречат моим». Как и семантические барьеры , культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания . Плохая обратная связь Другим ог раничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения . Обратная связь важна , поскольку даст возможность установить , действительно ли ваше сообщение , принятое получателем , истол к овано в том смысле , который вы изначально ему придали . Как мы видели , существует множество причин , по которым сообщение , переданное , по вашему мнению , в полном соответствии с вашей идеей , может быть не понято . Ниже мы предлагаем ряд способов : Организацион ные коммуникации Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности . Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена . В данном разделе мы рассмотрим сначала преграды в организационных коммуникациях . Затем приведем рекомендации по совершенствованию такого обмена. Искажение сообщений Когда информация движется внутри организации вверх и вниз , смысл сообщений несколько искажается . Такое искажение может быть обусловлено рядом причин . Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межл ичностных контактах , о чем говорилось выше . Сознательное искажение информации может иметь место , когда какой - либо управляющий не согласен с сообщением . В этом случае управляющий модифицирует сообщение так , чтобы изменение Смысла происходило в его интер е сах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также в следствии фильтрации . Концепции фильтрации относятся к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх , вниз или с уровня на уровень организации или отдела . В организации существует потребность фильтровать сооб щения , с тем , чтобы с одного какого-то уровни на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения , которые его касаются . Для ускорения движения информации пли придания сообщению бол ь шей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации . Поскольку именно управляющие определяют , какие сообщения направлять , всевозможные преграды в межличностных контактах могут подтал к ивать к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений . Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организа ции или поступления информации туда с существенным искажением содержания . Согласно одному исследованию , лишь 63% содержания информации , отправляемой советом директоров , доходило до вице-президентов , 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих. Сообщения , отправляемые наверх , могут искажаться в силу несовпадения стату сов уровней организации . Руководители высше го звена обладают более высоким статусом , поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией . Это может приводить к тому , что подчиненный не инфор мирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме , поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости . Далее , поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя , они могут говорить ему только т o , что он хочет услышать . Исследования показали , что статусные различия сильно отражают ся на качестве обмена информацией . Дополнительной причиной ухудшения посту пающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных . В числе других причин , меша ю щих работникам передавать наверх , могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела . Информационные перегрузки Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций . Руководитель , поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен , вероятно , не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию . Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту , которая кажется ему наиболее в а жной ; то же относится и к обмену информацией . К сожале нию , понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. Неудовлетворительная структура организации Если структура органи зации продума ла плохо , возможности руководителя планировать и добиваться реа лизации поставленных целей сужаются . В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений , поскольку каждый последующий уровень управления может кор р ектировать и отфильтровы вать сообщения . Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена». К другим аспектам , которые могут выз ывать проблемы в коммуникациях , можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов , рабочих групп , кадров вообще , а также способ организации власти и распределения задач . Наконец , создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты м ежду различными группами или отделами организации . Ясно , что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации. Регулирование информационных потоков Руковод ители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные , своих начальников , коллег и подчиненных . Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей , а также д ругих потребителей информации в организации . Он должен стараться определить , что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах . Как показано ниже , информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя , принимаемых и м решений и характера показателей оценки результатов его работы , а также его отдела и подчиненных. Управленческие действия Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией . Ес ть и другие . К примеру , руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен , новых приоритетов , распределения работы и т . п . Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант период и ческих встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов . Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний . Подчиненный может предпринимать подобные шаги , добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе . Все эти примеры суть отображения ролей контролера , распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу. Планирование , реализация и контроль , формируют дополнительные возможности уп равленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена . Обсуждение и прояснение новых планов , вариантов стратегии , целей и назначений , необходимых для более эффективной реализации намеченного , контроль хода работ по плану-графику , о тчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия , подвластные руководителю. Системы обратной связи В той же мере , в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией , могут действовать и сист емы обратной связи , создаваемые и организации . Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации . Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью о бсуждения определенных вопросов . Например , фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы , разбросанные по стране , для обсуждения вопросов , связанных с качеством продукции . Подобным образом мэр города лично посещает районы , чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ , или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета . Рассматривая необходимость обратной связи в организации , один на специалистов по обмену информацией пишет : « Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций , которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там . Опрос работников — еще один вариант системы обрат н ой связи . Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов : 1) четко ли доведены до ник цели их деятельности ; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуть ся ; 3) получают ли они точную и своевременную информацию , необходи мую для работы ; 4) открыт ли их руководитель дли предложений ; 5) информиро ваны ли они о грядущих переменах , которые отразятся ил их работе . Системы сбора предложений Системы сбора пр едложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх . Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи , касающиеся совершенствования любого аспек та деятельности организации . Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений , куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения . К сожалению , этот вариант не слишком эффективен , ибо часто отсутст вует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений , как и стимулирование работников , чьи предложе ния пошли организации на пользу . Программы , обеспечивающие такое стимулиро вание и располагающие механизмом , объясняющим , почему та или иная идея вне д ряется , позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений . Кроме того , у работников есть шанс получить денежное вознаграждение. Систему сбора предложений можно создать и по-иному . Организации может развернуть частную телефонную сеть , через которую работники получают возмож ность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности . Иногда на линии работают менеджера , тут же отвечающие на задаваемые вопросы . Ответы направляются либо непосредственно работникам ( если вопрос не анонимным ), либо печатаются в информационном бюллетене . Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руко водителей и рядовых работников , которые встречаются и обсуждают вопросы , пред ставляющие взаимный интерес . Информационные бюллетени Относительно крупные организации , как правило , издают ежемесячные которые содержат информацию для всех работников . В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления , на темы охраны здоровья работников , нового контракта , нового вида продукции или услуг , которые намечено предложить потребителям в скором времени , подборка «работник месяца» , ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников. Технология видеозаписи дала в руки организац ий еще одно средство формирования информационных каналов. Временная информационная технология Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию об мена информацией в организациях . Персональный компьютер уже о казал огромное воздействие на информацию , которую руководители , вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают . Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации . Это должно уменьшить трад и ционно неиссякаемый поток телефонных разговоров . Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми , находящимися в разных конторах , разных городах и даже в разных штатах и странах . Последние нововведения в системах телефонной связи по з воляют одному человеку направить несколько сообщений разным людям , а затем позвонить и получить ответы на исход ные сообщения . В ходе видеоконференций люди , находящиеся в разных местах , в том числе и в разных странах , обсуждают всевозможные проблемы , гляд я друг другу в лицо. ГЛАВА II АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ В этой главе я попробую проанализировать и сравнить теорию моего курсового проекта с тем , что я выявил в компании , общаясь с сотрудниками апп арата управления а также с сотрудниками отдела «по работе с резервами» . Чтобы понять , как происходят коммуникации в «МГТС» , рассмотрим структуру управления этой компании . И так , ОАО "МГТС " имеет двухуровневую структуру управления . Высшим органом управления является общее собрание акционеров . На годовом общем собрании акционеров избирается Совет директоров и Ревизионная комиссия . Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью . Руководство текущей деятельностью осуществляет Генеральный директо р и Правление . Правление возглавляет Генеральный директор , который назначается общим собранием акционеров сроком на 5 лет. Схема управления ОАО "МГТС " Рис 3. Структура управления ОАО «МГТС» Расшифровка сокращений рисунка № 3 НТУ - Научно-техническое управление УАСиТ — Управление автоматизированных систем и технологий УИРиС — Управление информационных ресурсов и сист ем УИТО "Сервис " — Управление инженерно-технического обеспечения "Сервис " УСПД — Управление систем передачи данных УТС — Управление таксофонной сети УТЭТ — Управление технической эксплуатации телекоммуникаций УЦ— Учебный центр УЭФ — Управление экономики и финансов СБ — Служба безопасности ЗмТУ — отделение ОАО "МГТС " "Замоскворецкий телефонный узел " ЛбТУ — отделение ОАО "МГТС " "Люблинский телефонный узел " МТУ — отделение ОАО "МГТС " "Миусский телефонный узел " ОТУ — отделение ОАО "МГТС " "Останкинский телефонн ы й узел " ПрТУ — отделение ОАО "МГТС " "Преображенский телефонный узел " ПтТУ — отделение ОАО "МГТС " "Петровский телефонный узел " СвТУ — отделение ОАО "МГТС " "Севастопольский телефонный узел " ТуТУ — отделение ОАО "МГТС " "Тушинский телефонный узел " ФТУ — отдел е ние ОАО "МГТС " "Филевский телефонный узел " ЦрТУ — отделение ОАО "МГТС " "Царицынский телефонный узел " СпТУ — отделение ОАО "МГТС " "Специальный телефонный узел " Теперь рассмотрим одну из сторон коммуникации , вертикальную. Вертикальная коммуникация Здесь все в принципе достаточно понятно . Коммуникации проходят сверху вниз . Т . е . аппарат управления издает поручения или иную форму сообщения и спускает её ниже на отделения . Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена. Горизонтальная коммуникация Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже , под аппаратом управления . Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генера льного директора . К примеру можно взять Учебный центр , где отношения происходят только между сотрудниками . Основные виды коммуникации Если брать вертикальную форму коммуникаций , то это в первую очередь относится к нормат ивным документам , приказам , устной форме . Помимо этого информация от аппарата управления рассылается , как и в письменной форме , так и по электронной почте , на телефонные узлы . В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы , нормативы и документы. Причем для сбора информации снизу вверх , т . е . с телефонных узлов , и прочих отделений существует подразделение «УАСИТ» , которое занимается сбором статистических данных в электронной форме , и уже готовые данные отсылаются в аппарат управления. В горизонта льной форме , все намного проще . Нет никаких преград и подразделений собирающих информацию . Коммуникации здесь происходят по давно уже известным схемам . Т . е . это телефон , по которому сотрудники могут общаться друг с другом не отходя от своего рабочего мест а , причем если рассматривать аппарат управления , то здесь в каждом кабинете у каждого сотрудника есть свой телефон . Т . е . существует некая офисная АТС , с привязкой номера к каждому сотруднику . Далее идет электронная почта ( e - mail ), что уже в наше время н е является нововведением , так как является тоже одним из самых удобных средств коммуникации . Причем электронной почтой пользуются как и в аппарате управления , так и на телефонных узлах , общаясь между собой . Дальше идут личные встречи . Ведь иногда для пере дачи информации требуется личное присутствие человека , чтобы показать серьезность сообщения или какого то указания . Еще одним средством передачи /получения информации является факс , по нему пересылаются документы , необходимые для ведения дел , баланса , уч ета и т . д. Еще одним видом коммуникации в «МГТС» является «Кольцевая Почта» . Т.е . существует канцелярский отдел , занимающийся своевременным обеспечением канцелярскими товарами (ручки , бумага , и .д .) Так вот помимо своей главной обязанности , канцелярский отдел ведет «Кольцевую почту» . Т.е . на каждого сотрудника в организации есть свой почтовый ящик . По этим ящикам рассылают корреспонденцию , а также различные документы , приватную почту и т . д . Этот вид коммуникации можно отметить тем , что документы можно п е редавать и по внутренней почте сохраняя важность документа без затрачивания времени на поиски человека , которому этот документ предназначается . Этот вид можно отнести к плюсу , так как я считаю , что это очень удобный способ передачи информации , документов и т . д . Из неофициальных способов коммуникации стоит отнести локальную компьютерную сеть , в которой существует «чат» . Сотрудники в свободное от работы время , да и во время работы общаются посредством чата . Это вид коммуникации тоже можно отнести к плюсу т. к . он исключает походы например , к своему другу , который находится в другом крыле здания . Коммуникационные стили То , как ты выглядишь , общаешься , ведешь себя на работе , от этого зависит твоя успеваемость и понимание со стороны сотрудников и начальс тва и должнейшее продвижение по службе . Давайте рассмотрим виды организационных обязанностей для каждого сотрудника : 1) Официальный . Сюда входит обязательное ношение строгой одежды , правильное поведение и общение. 2) Деловой . Во многом похож на официальн ый , но более раскрепощенный в поведении , манере общения . Не имеется ввиду мат , оскорбление , громкая речь и . т . д. 3) Свободный. Больше подходит для свободной удобной одежды . Не имеется ввиду грязная рванная одежда , джинсы , или то в чем вы привыкли ходит ь дома. Помимо этих стилей в компании сложились некие традиции общения . Ведь компании уже больше 100 лет . Существует некая культура поведения , традиции , праздники , семинары и т . д . На которых сотрудники собираются и в неформальной форме за чашечкой кофе о бсуждают насущие проблемы . Трудности в развитии коммуникационных отношений Как и в любой другой компании в «МГТС» тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения . К этим затруднениям можно отнести например , несвоевременное донес ение информации к сотрудникам и аппарату управления , что может повлечь за собой материальные убытки или какие то несогласованности . Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным компаниям является психологический настрой . Это может быть следствием например , плохого настроения или отношения к сотрудниками по отдельности , или боязни общаться с директорами и начальниками . Всеми этими недостатками занимается отдел «по работе с резервами» . Но этот уже тема другого предмета как андрагогика. Заключение Задание по моей курсовой работе по теме « Процесс коммуникаций в организации» очень помогло мне выявить необходимые аспекты работы этих коммуникации в организации такой как «МГТС» . Понимание самого процесса коммуникации в будущем очень поможет в сферы мене джмента , налаживания связей и успешного бизнеса и развития своей фирмы или в работе . Так как выше было сказано , что успех в достижении организации или фирмы в любой сфере бизнеса во многом зависит от правильного понимания процессов коммуникаций и налажи в ания связей . Список используемой литературы : 1. МГТС Обозрение . Праздничный выпуск Москва 2002г. 2. Основы Менеджмента . Автор : Майкл Мескон , Майкл Альберт , Франклин Хедоури . Москва Издательство «Дело» 1996г. 3. Раздаточный материал по курсу «Основы менеджмента» для студентов специализации «Информационный менеджмент» Автор : Карпов В.Н . МИМ ЛИНК , 2002г. 4. Курс «Эффективный менеджер» BZR 654 МИМ ЛИНК , 2001г. 5. Официальный Сайт МГТС www . mgts . ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Если о вас хорошо говорят, не перебивайте, не вставайте из гроба.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС)", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru