Реферат: Адаптация в новом коллективе - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Адаптация в новом коллективе

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 39 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

28 СОДЕРЖАНИЕ. ВВЕДЕНИЕ. 2 ГЛАВА 1. Принципы профессиональной пригодности. 3 ГЛАВА 2. Адаптация на рабочем месте 7 ГЛАВА 3. Введение в курс дела новых сотрудников. 15 3.1. Наставничество. 15 3.2. Введение в курс дела новых сотрудников 20 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. 30 ВВЕДЕНИЕ. Использование персонала организации является ком плексной функ цией и предполагает, что при ее реализации происходит обм ен куплен ной работодателем стоимости труда на определенные блага, кото рые полу чает работник за свой целенаправленный труд. Использование пер сона ла – это следующий этап в управлении им. Итогом функции формирова н ия пе рсонала организации явля ется получение определенного качества персонала, в определенном колич естве, на конкретные рабочие места на заданный период времени. Задача ис пользования персонала органи зации – это не только обеспечение условий для выполнения производ ст венных функций на конкретных рабочих местах, но и репродуцирова ние орг анизационного поведения для создания благоприятного социаль но-психо логического климата, развития организационной культуры, создания пози тивного имиджа организации. Поэтому процесс использо вания персонала о рганизации должен быть интегрирован в общий про цесс э ффективной деятельности организации. Использование персонала организации отвечает на следующие ключевые во просы: · как адаптировать принятых новых работников к орган изации; · какого организационного поведе ния организация должна добиться от своих работников и их групп; · с помощью чего можно достичь в ор ганизации необходимого заданного поведения; · как избежать конфликтов с работ никами и их группами? Таким образом, испол ьзование персонала организации состоит из следующих комплексных подфу нкций управления: · управление адаптацией персонала организации; · управление организационным пов едением персонала. ГЛАВА 1. Принципы профессиональной пригодности . Технический прогресс, непрерывное развитие средст в производства. изменение общества в целом ставят перед человеком огром ное количество задач, которые ему приходится решать. Однако темпы соверш енствования самого человека существенно ниже, что создает постоянные п роблемы для его адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Немаловажную роль в снижении давления со стороны постоянно изменяющег ося мира играет правильный выбор будущей профессии, которая наиболее то чно соответствует способности конкретного человека к осуществлению оп ределенных видов деятельности, степени его профессиональной пригоднос ти. Чем ближе требования рабочего места, которые предъявляются к исполни телю, к его способностям и возможностям, тем проще и интереснее ему работ ается. Профессиональная пригодность определяется совокупностью индивидуал ьных особенностей человека, влияющих на успеш ность освоения какой-либо трудовой деятельности и эффективность ее выполнения. Профессиональна я пригодность человека зависит от следующих факторов: 1) наличие профессионально важных качеств для конкретной деятельности; 2) уровень подготовленности (общей и специальной); 3) состояние здоровья; 4) функциональные (психические, физиологические и др.) возможности челове ка; 5) уровень удовлетворенности человека процессами и резуль татами: своег о труда; 6) идейный и моральный облик человека, нравственные качества. Профессиональная пригодность формируется в течение всей жизни; челове ка и может меняться под влиянием различных об стоятельств. В. А. Бодров вы деляет следующие ключевые этапы формирования профессиональной пригод ности: 1) трудовое воспитание и обучение – воспитание у ребенка любви к труду, ов ладение простейшими орудиями и способами труда, формирование готовнос ти к труду, потребности и пони мания его необходимости, развитие общетру довых навыков; 2) профессиональная ориентация – помощь в выборе профес сии на основе профессионального просв ещения, консультации, коррекции профессиональней планов; У) профессиональный отбор – о пределение степени пригод ности человека к определенному виду деятель ности на основе сопоставления его индивидуальных особенностей с требо ваниями профессии; 4) профессиональная подготовка – обоснование рекоменда ций к программам, методикам, средствам обучения и тренировки, к объективным методам и критериям оценки уровня профессиональной подготовленности; 5) профессиональная адаптация – разработка средств, методов к критериев оценки особенностей приспособления субъекта труда к содержанию и условиям конкретной деят ельности и обоснование рекомендаций по ускорению этого процесса; 6) профессиональная деятельность – обеспечение рациональ ной организации (регламентации), услов ий и процесса (содер жания) трудовой деятельности, высокой эффективност и, качест ва, безопасности труда, профессионального совершенствования, охраны здоровья, удовлетворенности трудом; 7) профессиональная аттестация – периодическая оценка профессиональной квалификации в целях определения соответ ствия занимаемой должности и обоснование рекомен даций по должностным назначениям, перемещениям, а также по направ лению на учебу, переподготовку; 8) профессиональная реабилитация – восстановление функ ционального состояния организма и псих ики после напряженной работы и перенесенных заболеваний, при развитии с тойких доминантных состояний в результате частых профессиональных неу дач См.: Бодров В. А. Психология профессиональной пригодност и. М., 2001. С. 107. . Для того чтобы определить пригодность человека к той или иной профессии , необходимо учитывать: индивидуально-психологические особенности лич ности и требования, предъявляемые профессией к идеальному исполнителю. Индивидуально-пси хо логическ ие особенности складываются как из врожденных ха рактеристик человека, так и из тех, которые сформиро вались в процессе его развития и которые следует рассматривать как по с тоянные факторы его деятельности. Индивидуально-психологические особенности личности включает три осно вных компонента: 1) типологические особен ности; 2) личностные особенности ; 3) познавательные функции. К типологическим особенностям относят свойства нервной системы челове ка. Эти свойства являются врожденными, неиз менными и поэтому выступают в качестве постоянных парамет ров надежности и работоспособности. Наиб олее известное пред ставление о свойствах нервной системы человека отр ажено в учении о темпераменте. Под темпераментом понимают динамические характер истики психической деятельности. Выделяют три сферы проявления темпер амента: общую активность, особенности моторной (двигательной) сферы и св ойства эмоциональности См.: Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую п сихологию. М., 1998. с. 24 . Общая активность определяется интенсивностью и объемом взаимодействи я человека с окружающей средой — физической и социальной. Проявления те мперамента в двигательной сфере I можно рассматривать как частные выражения общей активно сти, но только выраженные во внешних двигательных актах. Когда го ворят о б эмоциональности как проявлении темперамента, то име ют в виду впечатл ительность, чувствительность, импульсивность. Личностные особенности являются базисными характеристи ками человека , которые влияют на его поведение, деятельность и т. д. Они формируются в те чение жизни под влиянием окру жающей среды, воспитания, типологических особенностей лич н ости. Наприм ер, наличие у пилотов таких качеств, как недис циплинированность, легком ыслие, чрезмерная гордость, жажда восхищения, предрасполагает к возникн овению летных проис шествий. Завершают перечень индивидуально-психологических особенностей лично сти познавательные функции. К познавательным, функциям относят, прежде все го мышление и его высшую фор му – интеллект. Своевременная и правильная ориентац ия в тру довой ситуации, а также адекватная оценка личной роли в ней достигаются путем сложной интелл ектуальной деятельности. Чем эффективнее познавательная деятельность у человека, тем адекватнее его поведение условиям окружающей среды. Помимо адекватности реакции учит ывается также скорость в приня т и и решений, наличие готовых алгоритмов действий в повтор яю щихся ситуациях, а также достаточный творческий потенциал дл я создания новых моделей поведения. Многочисленные исследования показали, что оценка свойств личности явл яется одним из эффективных путей выявления индивидов, которые являются наиболее пригодными и на дежными в определенных профессиях. Другой аспект выявления профессиональной пригодности тесно связан с и зучением и классификацией видов трудовой дея тельности – профессий. Изучение профессий провод ится с целью выявления ключевых требований, которые предъявляет та или и ная профессия к исполнителю. Эти требования вытекают из преобладающего вида трудовой деятельности, условий труда, уровня ответственности и дру гих параметров. ГЛАВА 2. Адаптация на рабочем месте Выбор профессии, которая подходит под индивидуаль но-психологические особенности личности – важный, но не единственный ф актор, который определяет степень будущей, профессиональной успешност и человека. Каждый работник нуждается в дополнительной помощи для адап тации на новом рабочем месте, в новой профессии. Считается, что если правильно проведен этап подбора сотрудника, он сам б удет эффективно выполнять свои функции в соответствии с требованиями р абочего места. И лишь в дальнейшем возникнет необходимость проводить ме роприятия по моти вации сотрудника (тренинги, программы повышения квали фи кации, ротацию и т. д.). Однако на практике оказывается, что «наиболее выс окий процент принятых на работу покидает орга низацию именно в течение первых трех месяцев» Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учеб.-метод, пособие. 4-е изд. М., 2000. С. 132. . Причем в не которых случаях этот показатель достигает 70-80 % См.: Федчук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала // Сп равочник по управлению персоналом. 2002. № 9. С. 61. . Как ука зы вает Т. Ю. Базаров, 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, «приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организ ации» Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002. С. 233— 234, . Важность правильной адаптации и введения в курс дела но вых сотрудников трудно переоценить. При поступлении на рабо ту кандидат лишь приблизит ельно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожида ния и представления об их будущей работе. В том случае, если они ока жутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать раз очарование, неудовлетворенность и в конце концов уволится. Конечно, част ично нереалистичные ожидания возникают из-за того, что сведения, которые предоставляют на этапе отбора, не соответствуют действительности. Одна ко чаще всего причиной разочарований становятся не условия труда, а отно шение в организации к новичку. Чувство ненужности и по терянности, котор ое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недост атком информации невозможно компенсировать никакими финансовыми усло виями и льготами. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использо вать и развивать такой инструмент, как адаптация персонала. Существуют два основных подхода к трактовке понятия «адаптация». В их ос нове лежит двойственность природы адапта ции. В рамках первого подхода адаптация рассматривается как внутренний динамический процесс, как не кое свойство организ ма человека. Такой взгляд на адаптацию разрабатыва лся в русле биологии, психологии и социологии. Основную смысловую на гру зку при этом несет термин «приспособление». Именно он ха рактеризует пр оцесс, который происходит с новым сотрудником, когда тот приходит в орга низацию. С этой точки зрения, адапта ция — это приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутр енним из менениям, что приводит к повышению эффективности их суще ствов ания и функционирования. В зависимости от того, к чему приходится привык ать или приспосабливаться новичку, выделя ют несколько видов адаптации. Второй подход условно можно назвать процедурным – тер мин «адаптация» применяют для обозначения ряда организаци онных и управленческих меро приятий, цель которых состоит в облегчении вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Здесь речь идет о спланированных усилиях отдела пер сонала, которые должны способствовать освоению новичком работы, сокращ ению периода адаптации в коллективе. В этом случае вместо понятия «адапт ация» часто используется термин «введе ние в должность» или «введение в курс дела». Важно помнить, что проведение целенаправленной адапта ции сотрудников – насущная необходимость для современных организаций. С помощью приме нения инструментов по адапта ции и введения в курс дела новых сотрудник ов, а также с уче том знания основных закономерностей адаптации людей на но вых рабочих местах организация может решить множество управленческ их проблем и существенно повысить результатив ность труда. С. Г. Попов выделяет следующие преимущества, которые создает осуществлен ие целенаправленных мероприятий по адаптации: 1) уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эф фективно работать; 2) снижение напряженности у работника при входе в новую должность; 3) сокращение текучести кадров за счет снижения психоло гического барье ра при входе в организацию; 4) экономия рабочего времени непосредственного начальни ка, затрачиваем ого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба); 5) реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (вход ная беседа); 6) обучение (научение) поведению в организации (введение в организационну ю культуру) См.: Попов С. Г. Управление персоналом. М ., 2002. . Вступление работника в новую должность неизбежно сопро вождается проц ессом адаптации. Как уже отмечалось, адаптация означает приспособление индивидуума к рабочему месту, работе и рабочему коллективу и отражает то состояние, которое испытывает каждый из нас, попадая в новую, неизвестну ю среду. С точки зрения управления персоналом в организации адап тация имеет дво йную направленность. С одной стороны, нови чок знакомится с коллективом, новыми обязанности и условия ми труда, пытается осознать их и принять. С д ругой стороны, сама организация изменяется и адаптируется к особенност ям со трудника. В связи с этим различают два процесса адаптации: адаптаци ю персонала и адаптацию работника. «Адап тация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренне й среды органи зации. Адаптация работника – это приспособление индивид уу ма к рабочему месту и трудовому коллективу» Егоршин А. П. Управле ние персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. С. 156. . Таким образом, когда в организацию приходит новый сотрудник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыка ния. Поэто му процесс адаптации можно определить как взаимное приспо со бление сотрудника и организации. И возможность долгосроч ного сотрудни чества зависит от того, насколько успешно это приспособление. Как и любой управленческий феномен, адаптация имеет свои специфические особенности, которые легли в основу ее классификаций. Различают несколь ко видов адаптации. Распро странено выделение первичной и вторичной ада птации. Обычно под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имею щих трудового опыта, т. е. когда человек впервые включается в трудовую дея тельность, а под вторичной – адаптацию работни ков при последующей сме не работы. Однако в работах некоторых авторов говорится, что первич ная адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат перв ый раз поступает на работу в конкретную организацию, а вторичная – в слу чае перехода сотрудника на другую должность или в другое подразделение. Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. В то же время нельзя забывать и о первичной адаптации молодых сотрудников, так как они представляют с обой весьма инте ресную категорию рабочей силы. Эта группа специалистов может быть чрезвычайно полезной для работодателя в условиях де фицита работников многих профессий, но при этом нуждается в повышенном внимани и и заботе со стороны администрации. В основе следующей классификации лежит деление на виды адаптации в зав исимости от объекта, к которому сотрудник адаптируется. По отношению к объекту виды адапта ции можно разделить на две основные г руппы: производственную и внепроизводственную. В соответствии с назван ием внепроизводственная адаптация относится к сферам жизни сотрудника , не связанным непосредственно с его работой. В настоящее время очень нем ногие организации уделяют внимание внепроизводственной адаптации. Это объясняется тем, что создание ус ловий для такой адаптации требует знач ительных финансовых затрат. Кроме того, некоторые руководители считают, что адаптация к условиям, не имеющим отношения к работе, является личным делом сотрудника, в связи с чем участие в ней фирмы не обязательно. Внепроизводственная адаптация включает: 1) адаптацию к новым бытовым условиям; 2) адаптацию к непроизводственному (неформальному) об щению с коллегами; 3) адаптацию в период отдыха. Производственная адаптация включает все аспекты приспо собления сотр удников к работе в новой организации, а именно: • профессиональную адаптацию; • психофизиологическую; • социально-психологическую; • организационно-административную; • экономическую; . санитарно-гигиеническую. Профессиональная адаптация – это приспособление работни ка к выполня емой работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении професс ии, ее тонкостей, специфики, при обретении профессиональных навыков, дос таточных для качест венного выполнения обязанностей, в формировании не которых профессионально необходимых качеств личности, в развитии ус то йчивого положительного отношения работника к своей про фессии. Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуа ции вхождения в организацию молодого специалиста, так как у него имеется в основном теор етическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Професси ональная адаптация оценивается как по объективным, так и по субъективны м пока зателям. К объективным показателям относятся: выполнение должнос тных обязанностей, норм выработки, квалификация ра ботника, наличие спе циальных знаний и навыков, а к субъек тивным – мотивы выбора процессии, э моциональная оценка и планы относительно изменения и сохранения профе ссии Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О. И. Мар ченк о. М., 2004. . Психофизиологическая адаптация – это приспособление к «трудовой деят ельности на уровне организма работника как це лого, результатом чего ст ановятся меньшие изменения его функ ционального состояния»2. Она предпо лагает привыкание к усло виям труда и режиму работы, налаживание обычно го уровня трудоспособности. Этот вид адаптации зависит от здоровья чело века, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от ус ловий работы. Несмотря на кажущуюся простоту это го элемента адаптации, следует иметь в виду, что большинство несчастных случаев на производств е происходит в первые дни работы сотрудника именно из-за ее отсутствия. Социально-психологическая адаптация – приспособление но вичка к колл ективу. Она состоит в освоении социально-психо логических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему о тношений, позитив ном взаимодействии с другими членами и привыкании к н овому стилю руководства. Это означает включение работника в систе му вз аимоотношений в организации, в ее коллектив как равно правного, принима емого всеми членами. Организационно-административная адаптация – приспособ ление к сложи вшейся структуре предприятия, «особенностям организационного механиз ма управления, месту своего подраз деления и должности в общей системе ц елей». Особое значение имеет привыкание сотрудника к новой корпо ративн ой культуре, стилю руководства, усвоение ценностей ор ганизации и разде ление ее целей. Экономическая адаптация – привыкание к определенному уровню заработк а и социального обеспечения. Она позволяет ра ботнику ознакомиться с эк ономическим механизмом управления организацией, системой экономическ их стимулов и мотивов. Санитарно-гигиеническая адаптация – приспособление к распорядку рабо ты, условиям труда, новым требованиям трудо вой, производственной и техн ологической дисциплины. Помимо этих компонентов различают активную адаптацию, «когда индивид с тремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимо действия и деятельности, которые он должен освоить)», и пас сивную, «когда он не стремится к такому воздействию и изм ене нию» Маслов Е. Б. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ ие. М., 2003. С. 170. . Первый вид адаптации наиболее эффективен, поскол ьку он влечет за собой обоюдное изменение как состояния работни ка, так и характеристик его окружения. В том случае, если организационная среда не сет отрицательные элементы, а адаптация происходит пассивно, ее результ аты будут регрессивными. Еще один немаловажный аспект – обсуждение вопроса об успешности и эффе ктивности адаптации. Существует ряд усло вий, которые необходимо выполн ять для того, чтобы мероприя тия по адаптации прошли успешно и принесли ж елаемый поло жительный эффект. Успешность адаптации зависит от ряда следующих условий: • качественный уровень работы по профессиональной ори ентации потенц иальных сотрудников; • объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процес се трудовой адаптации работников); • отработанность организационного механизма управления процессом ад аптации; • престиж и привлекательность профессии, работы по опре деленной специ альности именно в данной организации; • особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; • наличие отработанной системы внедрения новшеств; - • гибкость системы обучения персонала, действующей внут ри организаци и; • особенности социально-психологического климата, сло жившегося в ко ллективе; • личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан ные с его психо логическими чертами, возрастом, семей ным положением и т. п. ГЛАВА 3. Введение в курс дела новых сотрудников. 3.1. Наставничество. Передача опыта является главным источником обучен ия персонала, поскольку ни один внешний консультант или педа гог не смож ет подготовить начинающего работника к деятель ности в рамках конкретн ой организации. Передаваться опыт может по-разному, в каждой организации существуют свои технологии для этого исходя из присущей именно ей корпо ратив ной культуры. Наставничество – это назнач ение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руково дит процессом производственной адаптации, поддерживает но вого сотруд ника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет со циально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с дру гими сотрудниками и помогает влиться в коллекти в. Наставничество является наиболее часто используемым ме тодом професс ионального обучения. В эпоху социалистической экономики наставничеств о приобрело в нашей стране особен но широкое развитие. В условиях, когда н а производство ши роким потоком шли выпускники средних школ и профессио нально-технических училищ, предприятия нуждались в доста точном числе работников, способных выполнять функции наставников. Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник, яв ляясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению с воих подопечных без освобожде ния от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учени ков и не только обучает их про фессиональному мастерству, но и выполняет функции воспита теля, помогая им осваивать основные требования професс ио нальной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующе е отношение к работе. Он также демонстрирует им эталонные образцы произв одственного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы. Наставничество как метод профессионального обучения применяется для о бучения разных категорий работников, от ра бо чих до руководящих сотрудников. Наставник дает обучаю щимся задания, контролирует их работу и обеспечивает поддержку и обратн ую связь. Наставничество – эт о, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов повед е ния обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и т ребованиями организации. Успех обучения этим методом решающим образом зависит от опыта и квалифи кации наставника – его спосо бности об щаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы настав ник четко определил рабочие обязанности обучае мого, а также донес до св оих подопечных информацию об ожи даниях и рабочих стандартах, в соответ ствии с которыми будет оцениваться его работа. Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, часто оно бывает малоэф фективно из-за недостаточног о уровня документальной под держки этой работы (отсутствие или низкое к ачество соответст вующих инструкций и положений) или из-за того, что в нек о торых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слаб о направляется и координируется со стороны ру ководства. Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в орган изации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: п оддержка и воодушевление со трудников, развитие навыков общения и управ ления самого на ставника. Основное отличие наставничества от тренинга с остоит в том, что наставничество является процессом, а не одноразо вым яр ким событием, каким является тренинг. Особое значение приобретает вопрос выбора наставника. Очевидно, что не к аждый сотрудник организации подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Тако е условие возника ет в связи с необходимостью гарантировать полное усво ение ор ганизационных правил и ценностей самим наставником. Только в эт ом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионало м: в своей области. Это позволит существенно сократ ить сроки проф ессиональной адаптации новичков и п овысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы настав ника – наличие сильной мотив ации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество вклю чает элементы педагоги ческого воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других. Н аставничество является неот ъемлемым атрибутом системы управления персоналом. Эффективность этого инструмента работы с новыми сотрудниками определяется еще и тем, что ка ждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничеств а реализовать свои интересы. Что же приобретают обучаемый, наставник и организации в ц елом? • помощь и поддержка. В рамках системы наставничества со трудники буду т брать на себя ответственность за собствен ную учебу и повышение профе ссионального уровня. Ос новное, приобретение новичка – это помощь и поддержка, которые он пол учает в течение всего процесса настав ничества; • лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функ ционирования новой организ ации и понять ее структуру; • развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник - новичок» могут оказывать положительно е воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, ос о бенно по мере повышения профессионального уровня и способностей; • усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чуж ого опыта – одно из главных пр иобретений обучаемого; • ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в пр офессию стимулируют развитие карьеры новичка; • уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию ча сто сопровождается разнообразными кон фликтами с коллегами или руководством в связи с плохим зн анием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов; • снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца вс е новички испытывают сильный психологи ческий стресс. Помощь и поддержк а наставника позволяет существенно снизить степень психологического н апряже ния за счет возникновения чувства «востребованности» и «защище нности». Приобретения наставника: • активное участие в развитии своей команды; • повышение авторитета и статуса в команде; • рост личной удовлетворенности за счет успешного выполне ния новых фу нкций; • личное саморазвитие. Наставник также получает новые зна ния, навыки и умения в процессе выполнения своих функций. Приобретения организации: • более подготовленные кадры. Наставничество – это, преж де всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ве дет к эффектив ности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навык и, но и повышает мо тивацию; • повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывае т всю организацию) вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как п о вертика ли, так и по горизонтали; • более эффективная подготовка руководящих кадров; • формирование положительного отношения к обучению; • уменьшение времени, необходимого для адаптации нового со трудника (э то относится к персоналу на всех иерархичес ких ступенях). Деятельность по наставничеству достаточно хорошо структу рирована и о бразует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. Хорошо продуманная и соответствующим образом подго товленная програм ма наставничества усиливает результатив ность программ развития чело веческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех со трудников. Данная программа включает обязательные формальные встречи настав ника и подопечного, в процессе которых они обсуждают дос тигнуты й результат, возникающие трудности, способы их пре одоления. Наставниче ство – процесс, развивающий и мотиви рующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подо печные демонстрировали хо рошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату д ополнительного вознаграждения. Некоторые организации, широко практикующие наставни чество, проводят т ренинги для наставников. На этих тренингах обсуждаются вопросы, как прав ильно проводить встречи с подо печными, как ставить и задавать вопросы, к ак организовать пе редачу опыта и др. Сегодня в большинстве российских организаций уже поня ли, что без возро ждения работы наставников крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом может б ыть использован опыт, накопленный ранее, хотя в нынешних условиях, несо м ненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят по высить качеств о обучения новичков, осуществляемого с помо щью наставников. 3.2. Введение в курс дела новых сотрудников Первой ступенью вовлечения нового сотрудника в тр удовой процесс является введение в должность, которое представляет соб ой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком рабо ты, сократить период адаптации в коллективе, по мочь установить контакт ы с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к е го приходу готови лись, позволяют избежать на первых порах многих ошибо к, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить пси хологическую боязнь провала и тем самым сни зить вероятность разочаров ания и досрочного ухода, сформиро вать позитивное отношение к новым обя занностям и окруже нию. В результате экономятся затраты и повышается пр оизводи тельность труда. Понятие адаптации как системы введения в курс дела может трактоваться к ак в широком, так и в узком смысле. Такой под ход встречается, например, в ра боте М. Мейгана, который вклю чает в это понятие участие человека в любых новых для него сферах деятельности (начало учебы в школе, начало трудово й деятельности, вступление в молодежный клуб) Мейган М. Работа с персо налом: введение в должность / Пер. с англ. СПб., 2002. . Введение в должность имеет большое значение. Тот, к то приступает к новой деятельности, должен быть уверен, что его введут в к урс дела профессионально. В работах других специалистов в области управления персо налом термин « введение в должность» рассматривается в узком смысле как проведение пр оцедур, способствующих ознакомле нию нового, пришедшего из другой орган изации сотрудника с деятельностью организации и изменению его поведен ия в соот ветствии с требованиями среды. Однако такой подход представ ля ется не совсем верным, поскольку на практике оказывается, что в проведен ии мероприятий по адаптации нуждаются не только новые (пришедшие со стор оны) сотрудники, но и те, кто получил новую должность в результате вертика льных или гори зонтальных перемещений внутри организации. Конечно, про граммы адаптации для этих двух категорий работников будут су щественно различаться. Также необходимо дать пояснения по поводу соотношения понятий «адапта ция», «введение в организацию», «ориентация» и «испытательный срок». Зач астую эти термины используются как синонимы, хотя их смысл не всегда сов падает. Введение в организацию является первой частью программы адаптации, кот орая должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечив ать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Под введени ем в организацию подразумевается также процесс раду шного приема работников, кото рые впервые пришли на работу в орга низацию. Термин «ориентация» также относится к числу часто исполь зуемых в иссле дованиях по проблеме адаптации персонала. Ино странные авторы под ориен тацией понимают в первую очередь предоставление первичной информации о деятельности органи зации, ее внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне пребывания в организации. Говоря об испытательном сроке, следует отметить, что это понятие относит ся скорее к сфере трудового пр ава, поскольку его длительность и условия оговариваются в контракте и ре гули руются нормами Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов по трудовому праву. Введение же процедур адап тации является сугу бо внутренним делом и подлежит регламен тации на уровне внутренних доку ментов организации. Поэтому, хотя по времени испытательный срок и процес с адаптации часто совпадают, по смыслу они различаются. Если испытательн ый срок предназначен для оценки способностей и навыков сотруд ника на н овом месте и определения возможности дальнейшего продолжения сотрудни чества между организацией и работни ком, то смысл введения в должность с остоит в том, чтобы облег чить период прохождения испытательного срока и сделать его более эффективным. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негат ивные последствия передвижения уже работаю щего либо приема нового сот рудника. Ее основная задача – по мочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необход имой эффективности в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта п роцедура не является обуче нием и не обеспечивает необходимых навыков и ли знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нор мами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и вве дение в должн ость планируются и проводятся раздельно. Каж дый новый или вновь назнач енный работник нуждается в неко торой форме введения в должность. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она пре дусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действи й. Вместе с тем процесс адапта ции сотрудника исключительно индивидуале н как с точки зре ния его личностных качеств, так и с точки зрения его рабо ты. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для к аждого отдельного со трудника. Содержание программы зависит от следующих факторов: • содержания работы; • статуса и уровня ответственности; • рабочего окружения; • личных особенностей сотрудника. Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ем у для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И то лько после этого его начинают зна комить с организацией. Список возможных тем для рассказа и обсуждения может быть таким: 1) подробная история компании и ее развитие; 2) высшее и среднее звено управления; 3) наиболее важные документы компании. Например, мис сия, стратегия, полит ика в области управления персоналом и т. д.; 4) описание деятельности организации. Политика в области работы с заказч иками; 5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответс твенность; 6) система качества; 7) взаимодействие с другими отделами или работниками; 8)'техника безопасно сти; 9) список документов, с которыми новому работнику необ ходимо ознакомить ся в первую очередь. Один из наиболее практичных путей предоставления инфор мации – создание пакета документов, котор ый состоит из обыч ных рекламных материалов и особых материалов, подгот овлен ных специально для введения в должность. Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение пер вого месяца проводятся специальные ознакоми тельные курсы для всех нов ых работников. На таких курсах рас крываются основы философии организац ии, приводятся приме ры обычной рабочей практики, обрисовываются перспе ктивы, показывается положение организации на рынке. Обычно также расска зывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и прин ципах работы с ними, манерах и способах об щения с коллегами, принятых в к омпании. В ходе введения в курс дела организуются периодические встречи по резул ьтатам выполнения программы введения в должность. Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался фор мальным или аттес тационным собеседованием, на котором под водились итоги адаптационног о периода и планировались даль нейшие мероприятия по повышению эффекти вности работы со трудника. П редлагает ся список необходимых действий, которые необходимо выполнить перед приходом нового ра ботника: • убедиться, что должностная инструкция подготовлена и со ответствует действительности; • договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о нефор мальной помощ и и опеке; • проверить, подготовлено ли его рабочее место; • проинформировать заранее всех сотрудников о приходе но вого работни ка; • приготовить все информационные материалы, которые бу дут выданы сотр уднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска; • позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и уб едиться, что все в порядке Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управ ление человеческими ресурсами. М., 2000. С. 49. . Итак, организующим документом на период адаптации но вичка может быть п лан введения в должность, регламентирую щий поэтапное участие службы по управлению персоналом, не посредственного руководителя и наставника в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают «ориентацио нную папку» — своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержи тся информация об истории компании, ее достижение структуре, основных кл иентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культур ы и взаимоотношениях с парт нерами и др. В нее входят также функциональны е обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего тр у дового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасн ости, другие регламентирующие внутренние документы. С читает ся , что первые дни работы новичка должны быть четко расписаны Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Уче б. I пособие. М., 2002. С. 89. . С этой целью необходимо выяс нить следующие вопро сы: • Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотрудн ике до того, как состоится его встреча с ру ководителем организации? • Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сот рудников? • Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами орга низации и основными принципами управления? • Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия? • К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работник а? • Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подраз делениями и отделами организации? • Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столов ую)? • Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тради циями предпри ятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачасту ю связаны с различны ми щекотливыми ситуациями)? • Назначен ли предварительный срок повторной встречи но вичка с руково дителем организации? Руководство должно официально представить нового работ н ика его коллегам и сотрудникам. Новый со трудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каки х-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, он испытывает неловкость при обращении непосредствен но к руководителю. Следует также помнить, что бывают вопросы (в первую очередь бытового пла на), которые новый сотрудник может стесняться задавать малознакомым люд ям, в данном случае – новым ко ллегам. Для того чтобы помочь новичку преодолеть за стенчивость и упростить знакомство с коллективом, выбирают сотрудника, который берет над новичком шефство, заботится о нем . Этот человек получает статус наставника. В некоторых организа циях его работу (наставничество) дополнительно оплачивают. Выпускники учебных заведений относятся к категории рабо чей силы на рос сийском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными ч ертами, сильными и слабыми сто ронами. Главная положительная черта молодых специалистов, кото рая делает их ос обенно привлекательными для будущих работо дателей, состоит в том, что о ни являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обуче ния и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по се бе сти мулирует студентов на активное «добывание» и овладение самы ми с овременными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных про ектов сопровождается анализом самого совре менного опыта в исследуемо й области. Поэтому, нанимая на ра боту бывшего выпускника, работодатель о дновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его спе циализации. Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой моб ильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашни е студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овл адевают навыками, необходимыми для полноценной работы. Другая характерная черта выпускников – высокая мотива ция к достижению. Они стремятся получить быст рые и значи тельные результаты. Юношеский задор, «высокий градус» актив ности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, ко торые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый ба зовый уровень производительно сти труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них темп своей работы. Как следствие – растет внутренняя конкуренция между со трудниками компании. Персоналу приходится доказывать свою состояте льность, полезность, демонстрировать весомые резуль таты для того, чтоб ы сохранить привлекательность для работо дателя. Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы – ее относительная дешевизна по сравне нию с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпуск ники соглашаются на заработную плату ниже как минимум на 1/ 3 от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Од н ако, принима я во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно выч ислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой ад аптации и молодой сотрудник начнет производительно тру диться на благо организации. Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не пр иносят в организацию конфликта корпора тивных культур. Сотрудники с опы том переходят на новую рабо ту с багажом привычек, стереотипов и правил п оведения, кото рые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот н абор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Не минуем о возникает конфликт культур, который размывает и ос лабевает культуру новой организации. Иногда этот вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины. Пример нега ти вного поведения ставит под сомнение те ценности, которые был и до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руко водством компании. В то же время выпускники приходят в новую организацию б ез трудового опыта, не имея устоявши хся представлений о п ринципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы уч иться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпус кников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на т е ра бочие места, где цена ошибки высока и нет возможности выде л ить дополнительное время на повышение квалификации и до п одготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, по этому сейчас российский рынок труда переживает настоящий « бум» по найму выпускников. Высокий спрос на молодых спе ц иалистов обусловлен еще и тем факто м, что в последнее деся тилетие появилось много новых для России специал ьностей. Го товых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единстве нно возможным решением кадро вых проблем. К одной из таких новейших для р оссийского рын ка специальностей относится специальность менеджера п о управлению персоналом. Подготовка специалистов этого профи ля начала сь немногим более трех лет назад. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Управление эффективностью работы сотрудников орг аниза ции невозможно без учета объективных факторов, которые по могают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который сущ ественно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих м естах, относится профессио нальная пригодность. Она определяет степень предрасположен ности и готовности человека к особым видам профессиона льной деятельности и складывается из индивидуально-психологичес ких х арактеристик личности и степени совпадения качеств чело века и требова ний, предъявляемых рабочим местом к идеально му исполнителю. Индивидуально-психологические особенности личности час тично заклады ваются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельност и человека. Когда психологические особенности исполнителя максимально приближены к специфи ческим требованиям профессии, он имеет больше объ ективных предпосылок к качественному и успешному труду. Другим набором факторов, который влияет на эффектив ность работы сотруд ника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введени е в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее со ри ентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешно го производственного поведения, сформировать пози тивные отношения с к оллегами. Это снижает уровень внутрен ней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы р аботника и направ лять их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая кате гория рабо чей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внима ния со стороны работодателя. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. 1. Бизюкова И. В. Кадры управления: п одбор и оценка: Учеб. пособие. - М: Экономика, 1998. 2. Веснин В. Р. Практический менеджме нт персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. 3. Виханских О. С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарики,2003-528 с. 4. Вудкок М., Фре нсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М .: Дело, 1991. 5. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИЦОМ, 1997. 6. Кибанов А.Я. Управление персонала организации. Практикум: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с. 7. Кнорринг В.И. Теория, практика и иск усство управления. Учебник - М : НОРМА, 2001.-528 с. 8. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Ва чугова. М.: Высш. школа, 2001. Попов С. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000. 9. Кибанов А.Я. У правление персоналом организации. - М: Инфра-М, 2002. 10. Лукичева Л.И. Разработка управленческих решений: Практикум. - М.: МИЭТ, 1999. 11. ЛукичеваЛ.И. Управление персонал ом: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2000. 12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка ра боты персонала. Подготовка и проведение аттестации. - М.: ЗАО Бизнес-школа 31. Интел-Синтез», 2002. 13. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997. 14. Смирнов Б.М. Кадровые нововведени я в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 1996.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
В Хабаровске тренер по каратэ применил против тренера по самбо травмат. Это доказывает, что каратэ делает не только сильнее, но и умнее.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru