Курсовая: Управление организационными проектами - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Управление организационными проектами

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 35 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

30 Содержание Введение 1. Управление проектами в рыночных условиях 1.1. Сущность управления проектами 1.2. Роль управления проектами в современной России 2. Организационные проекты и управление ими 2.1. Сущность организационных проектов 2.2. Менеджмент организационных проектов 2.3. Особенности управления организационными проектами 3. Аспекты работы в управлении проектами 3.1. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта 3.2. Деятельность людей в проектах 3.3. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами Заключение Список используемой литературы Введение Переход на п роектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией орган изационной системы, основанной на планово-распределительных методах у правления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной ф ормой программного управления являются целевые комплексные программы , они выступают в форме федеральных целевых программ. Управление организационными проектами становитс я особенно актуальным, когда в России формируются у словия широкого использования методологии управления проектами. Данны й метод является эффективным средством управления в реальных российск их условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организ ационных проектов необходимого качества, в устано вленные сроки, в рамках принятого бюджета. Проект – дело, связа нное не т олько с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подра зумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет ра счеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых на выков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательнос тью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплек сным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу у спеха. Управление проектом представляет собой методолог ию организации, планирования, руководства, координации человеческих и м атериальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят т акже – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его це лей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по соста ву и объему работ, стоимости, времени, качеству. Умение разрабатывать и осуществлять проекты в стр огом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему нево зможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные мето ды управления и понять логику процесса управления проектами. Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их распо ложения на поле зависит успех или неудача проекта. Цель данной курсовой работы – рассмотреть управление организационным и проектами. Задачами курсовой работы являются: - понять сущность управления проектами; - рассмотреть роль управления проектами в современной России; - понять сущность организационных проектов; - изучить менеджмент организационных проектов; - рассмотреть особенности управления организационными проектами; - изучить управление эффективностью, рентабельностью и продолжи-тельно стью проекта; - рассмотреть деятельность людей в проектах; - изучить факторы и правила достижения успеха в управлении проектами. В ходе написания данной курсовой работы была использована литература к ак отечественных авторов, так и зарубежных: В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Виханский О.С., Минцберг Г., Поршнев А.Г. и др . 1. Управление проек тами в рыночных условиях 1.1. Сущность управления проектами Проект как с истема деятельности существует ровно столько времени, сколько его треб уется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В современном понимании проекты – это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленн ого объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция п редприятия, создание новой организации, разработка новой техники и техн ологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это в се проекты. Управление проектами – синтетическая дисциплина , объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальн ые знания отражают особенности той области деятельности, к которой отно сятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологиче ские, исследовательские, организационные и др.). [3 , c. 10] Методы управления проектами позволяют: - определить цели проекта и провести его обоснование; - выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые пред стоит выполнить); - определить необходимые объемы и источники финансирования; - подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсо в; - подготовить и заключить контракты; - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; - рассчитать смету и бюджет проекта; - планировать и учитывать риски; - обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое. Управление проектами – методология (говорят также - искусство) организа ции, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и матер иально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направлен ная на эффективное достижение его целей путем применения современных м етодов, техники и технологии управления для достижения определенных в п роекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качест ву и удовлетворению участников проекта. Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее сос тоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами оп исывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данн ом случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с ре ализацией управления. Различают следующие варианты схем управления прое ктом: - «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта – представитель (« агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения н е несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработ ки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит. Преимущество системы – объективность проект-мен еджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика. - Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксирова нной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию проц ессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проект а. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физичес кое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное упра вление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. П роект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по ин жинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в предела х контрактных условий. - Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строите льная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявлен ной стоимостью проекта. [6, c . 34] К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. 1.2. Роль управ ления проектами в современной России Особенности управления в России определяются переходным периодом становления рын очных отношений в экономике. Переходный период требует использования м етодов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования. Особенности механизма управления переходного пер иода проявляются в концептуальных принципах построения, организационн ой структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительны х экономических и организационных механизмах , зак онодательно оформленных правилах и условиях управления. Без преувеличения можно сказать, что в сегод няшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, уп равлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецед ентны – ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происход ила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организац ионных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управля ть, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациями профессиональных управляющих проектами, можно утвержд ать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее. Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализ овать на практике систему управления, адекватную жизненным р еалиями. Поэтому было бы преувели чением сказать, что методология управления проектами является панацее й от всех сбоев в механизме реформ. Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся пре дпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов и зучаемой дисциплины: - ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудит ельном и волевом администрировании, начало формирования правовой сист емы регулирования; - изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.); - процесс демонополизации производителей различного рода товаров и усл уг; - изменение рынка – переход к относительному балансу предложения и плат ежеспособного спроса; - изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношени й собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управлени я и постепенной передачей определенных функций на места; - изменение производственной системы, «подстраива ющейся под рынок»; - изменение методов и средств управления, в частност и переход на идеологию программного управления; - отмена государственной монополии в области внешней торговли; - формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бума г, подрядных и других работ; - создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинго вых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической, управленчес кой, информационной поддержки проектов; - появление в инвестиционный сфере первых проектно-ориентированных стр уктур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприя тий и компаний; - определенные изменения в психологии управленцев; - развитие новых информационных технологий; - активное привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранн ых подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют мет одологию управления проектами; - создание новых рыночных структур, работающих с проектами, которые свою работу строят на проектной основе. [ 8, c. 13] Объективно возрастает сложность управления эконо микой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их д ействий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала . Современная инвестиционная политика направлена на финансирование пр оектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максималь ную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инстру ментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленн ые сроки, в рамках принятого бюджета. Вместе с тем имеется ряд ограничений, существенно с держивающих распространение новой методологии как для управления круп ными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий сп ад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточ ная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инве стиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; не достаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерж ивающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обе спечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных. 2. Организационные проекты и управление ими 2.1. Сущность организационных проектов Организационный проект - пакет документов, содержащий не обходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономическом, социальном и других результ атах деятельности, а также иные сведения, необходимые для принятия решен ия о регистрации компании. Ф ормирование структуры упра вления обеспечивается в процессе организационного проектирования – в едущего метода формальной организации целостных систем. Продуктами ор ганизационного проектирования являются любые организационные нововв едения структурного и процессного характера. Организационное проектирование – это процесс на хождения соответствия между ключевыми элементами организации (структу ра, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху. [ 15, c. 13] Организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешне й среды организации. Структура организации носит ситуационный характе р и модифицируется при изменении ситуации. Проектирование организации – постоянный поиск наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочислен ным исследованиям, проявляются ситуативно. Организационное проектирование представляет соб ой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного струк турного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проек тирования. Представляется важным подчеркнуть, что методолог ически проектирование организации следует рассматривать в двух аспект ах: - статическом – как создание структуры управления ; - динамическом – как сопровождение процессов, протекающих в организаци и. Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса констр уирования организации с учетом внутренних изменений и внешних возмуще ний. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать т акже неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокуль турные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведен ческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.). Проект всегда нацелен на результат, на достижение о пределенных целей, на определенную предметную область. Реализация прое кта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проек та и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участни ками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту (как прави ло, на условиях частичной занятости) могут участвовать представители ли нейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выпо лнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и д ругие общесистемные функции. Об успешности проекта (результата) судят по тому, на сколько он (результат) соответствует по своим затратным/ доходным, иннов ационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим ха рактеристикам запланированному уровню. Содержательную основу проектирования организаци и должно составлять системный анализ, процессный и ситуационный подход ы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних пе ременных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяя сь в системе управления, обуславливают многомерный динамический харак тер методологии организационного проектирования. Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях – эт о постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывный исследо вательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска опт имальной организационной формы. Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не удел яет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить п рогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организацион ной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурент оспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере фи нансовых, материальных и других ресурсов. [ 13, c. 26] Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит, определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оператив но и своевременно выполняются требования объекта управления, а также об еспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением. 2 .2. Менеджмент организационных проектов Для эффекти вного управления проектами система должна быть хорошо структурирована . Суть структуризации (говорят также – декомпозиции) сводится к разбивк е проекта и системе его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Структура проекта призвана определить направление деятельности, котор ую необходимо осуществить, и связывает элементы работы, которые предсто ит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой част ью общего процесса планирования проекта и определ ения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Управляемыми параметрами организационного проек та являются: - объемы и виды работ по проекту; - стоимость, издержки, расходы по проекту; - временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы вып олнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; - ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические , разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование , комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам; - качество проектных решений, применяемых ресурсов , компонентов проекта. Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной систем ой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управля ющей подсистемой является управление проектом. Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение. Окончанием существования проекта может быть: - ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования резул ьтатов выполнения проекта; - перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; - достижение проектом заданных результатов; - прекращение финансирование проекта; - начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотрен ных первоначальным замыслом (модернизация); - вывод объектов проекта из эксплуатации. Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации офор мляются официальными документами. Управленческие функции включают основные, базовы е виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работник и на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на вс ех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, эксп ертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структур ы предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно са мостоятельных в рамках проекта. Предметные области и сроки, трудовые рес урсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки по проекту, риски пр оекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутст вуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут доба вляться специфические подсистемы. Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областя м подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, упр авление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управлен ие качеством, управление закупками и поставками, управление распределе нием ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управл ение, управление информацией и коммуникациями. Технология управления проектами включает следующ ие основные элементы: - формирование модели проекта; - организация рабочей группы; - разработка системы коммуникаций проекта; - управление рисками в проекте; - анализ эффективности выполнения работ проекта. Профессиональной средой менеджера является его п рактическая деятельность в системе управления организацией. Именно он а определяет требования к знаниям менеджера в области управления орган изацией, сформулировать соответствующие методы управления на базе опе ративной разработки и реализации проектов, позволяющих быстро адаптир оваться к дальнейшим изменениям требований рынка. 2.3. Особеннос ти управления организационными проектами Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это по могает методически правильно организовать работу по его реализации: - проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, н азываемом внешней средой; - состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и разв ития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могу т удаляться некоторые элементы; - проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом ме жду выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться опред еленные связи. Любой проект внедряется в реально существующую вн ешнюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания продукц ии или оказания услуг; а на выходе среда принимает результаты проектной деятельности. Для успеха проекта нужно учитывать его взаимодействие с в нешней средой, что осуществляется комплексной экспертизой проекта – с истемного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды ж изни проекта. По мнению Ханс-Д. Литке и Илонка Кунова [ 12 , с. 12], настоящий проект отличает, прежде в сего, пять вещей, и именно их руководители проекта не должны упускать из в иду, решая свои задачи. 1. Проекты комплексны по своей сути. 2. Задачи проекта решаются, как прав ило, командой. 3. Пути решения часто не вполне очев идны и планируемы заранее. 4. Проекты лежат за пределами привы чной профессиональной деятельности. 5. Проекты, как правило, затратоемки, при этом результат нередко бывает непредсказуемым. Спроектиро вать достаточно эффективную структуру управления – значит, определит ь такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружени ем. Для современной концепции организационного стро ительства характерным является отказ от попыток моноцентристского под хода к типологии структур управления, что определяет их развитие в иннов ационном направлении (например, интеллектуальные, индивидуалистически е, предпринимательские, самообучающиеся, самонастраивающиеся структур ы). Обращает на себя внимание инноватика понятийного аппарата, что также отражает трансформацию содержательных о снов организационного проектирования. [ 7, c. 67] Важным сущностным признаком трансформационных пр оцессов является видоизменение схемы организационного устройства: при вычные пирамидальные контуры реконфигурируются и заменяются принципи ально новыми структурными построениями, такими как, например, многомерн ые, круговые, «перевернутые» структуры, либо можно вообще не иметь форма льного организационного определения как виртуальные организации. Горизонтальное структурирование позволяет макси мально полно использовать организационные ресурсы для эффективного вз аимодействия с динамично изменяющимся внешним окружением, совершенств ования бизнес-процессов и реализации стратегических целей. Горизонтальная модель составляет основу построен ия многих успешных зарубежных фирм: « Motorola », « Xerox », « Ryder », « AT & T » и др. Из числа российских комп аний выделяются: «Вымпелком», «Интеррос», «Чистая вода», «РЕСО-Гарантия» и др. Гибкость и креативность горизонтальных взаимосвязей обеспечивае т этим организациям высокую инновационную готовность, адаптивность, сп особствует повышению конкурентоспособности. Таким образом, в условиях современных трансформационных процессов должно использоваться новые подходы и модели орга низационного устройства, отражающие динамику рыночных преобразований. 3. Аспекты работы в управлении проектами 3.1. Управление эффективностью, рентабельностью и пр одолжительностью проекта Эффективный проект сталкивается с возникновением определенной проблемы, решение к оторой дает толчок развитию предприятия или организации. При осуществл ении проекта предпринимается шаг в нужном направлении, причем сначала д аже неясно, выгоден ли проект экономически (рентабелен). Таким образом, эф фективные проекты имеют большое значение для обеспечения возможности развития предприятия. При этом следует различать, была ли эффективность проекта ясна уже с самого начала его осуществления, или же это выяснилос ь только по его окончании. Вполне вероятно, что эффективность перейдет в неэффективность ввиду того, что запланированные о жидания не осуществятся или в ходе проекта проявятся отрицательные воз действия. Если проект с самого начала зарекомендует себя как неэффектив ный, то продолжать его не следует. Это касается некоторых весьма незначи тельных исключений, например престижных или демонстрационных проектов . При принятии во внимание экономических соображений все проекты, к осущ ествлению которых удалось приступить, следует оценивать как эффективн ые. При упоминании эффективности проекта упор делает ся в первую очередь на обеспечение или увеличение его рентабельности. В сравнении с другими альтернативными методами проект считается эффекти вным, если при равном монетарном вложении не может быть достигнут равный монетарный или немонетарный результат. Одновременно проект является э ффективным, если он способен достигнуть монетарных или немонетарных ре зультатов при минимальном монетарном вложении. Для выявления эффектив ности по меньшей мере вложения или результаты должны носить монетарный характер. Если вложения и результаты не носят монетарного характера, то четкого высказывания об эффективност и проекта сд елано быть не может . [ 1, c. 72] Если аспекты затрат результатов могут быть отобра жены монетарно, можно использовать известные методы расчетов инвестиц ий . При немонетарных аспектах результатов может быть использован метод сравнения расходов, при немонетарных затратах через проект осуществляется стремление к максимальной прибыли. Относительно выявления эффективности проекта при монетарных аспектах затрат упор делается также и на стоимость менеджмента проекта. Эта стоим ость может быть подразделена на стоимость планирования, осуществления, контроля и управления. Для достижения приемлемой эффективности необход имо суметь преодолеть некоторые проблемы в менеджменте проектов с точк и зрения их влияния на расходы. Эти проблемы можно подразделить следующи м образом: - определение и выполнение предварительных работ по планированию; - обозначение незначительных временных горизонтов для проекта; - обозначение нереалистичных расходов для специал ьных областей проекта; - несоблюдение установленных заданий; - недостат очная ориентированность на достижение ц ели при принятии решений; - лишние совещания, касающиеся проекта; - работа с неквалифицированным персоналом; - плохая и недостаточная документация проекта; - изменение планов в процессе осуществления проекта. Существует много возможностей снижения затрат на менеджмент проекта, н апример, совещания по проекту нужно проводить при соблюдении временных ограничений, что поможет не снижать количество рабочего времени, необхо димого для осуществления проекта. Возможно также снижение координацио нных усилий, а создание и поддержание базы данных проекта поможет уменьш ить количество времени, нужного на поиски информации и, кроме того, может быть использовано для фактической базы планирования. Любые меры, которы е помогают контролировать или снижать затраты на менеджмент проекта, мо гут воспринимать как вклад в поддержание или повышение его эффективнос ти. Элементы расходов на менеджмент проекта подраз деляются на следующие: - организационная/ информационная система; - руководство проекта/ техническое координирование; - отслеживание сроков/ планирование ресурсов; - отслеживание затрат/ планирование финансовых средств; - документация проекта; - менеджмент контракта; - администрирование проекта. [4, c . 195] Поскольку в рамках менеджмента проекта для выполнения рутинных задани й все больше используется электронная обработка данных, то из вероятног о технологического прогресса проистекает снижение затрат на менеджмен т, что, в свою очередь, ведет к повышению его эффективности. Польза, извлек аемая из менеджмента проекта, может отражаться на предприятии, заказчик е и сотрудниках, участвующих в осуществлении проекта. Наряду с соображениями относительно рентабельно сти проектов и их менеджмента в некоторых особых случаях упор делается т акже на продолжение проекта. Проекта с возможностью их продолжения посл е передачи собственникам проекта успешно продолжаются. Возможность пр одолжения проекта проявляется не в момент его передачи, скорее она форми руется и достигается на предыдущих фазах осуществления проекта. 3.1.2. Деятельность людей в проектах Деятельнос ть в проектах относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены вместе достичь успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, является специальной дисциплиной кадрового менеджме нта. Управление следует рассматривать не как право руководителя проект а отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, руководство предполагает достижение едино й цели через других людей и вместе с ними. Руководство включает в себя следующие аспекты: - руководство сотрудниками, участвующими в проекте, и их интеграция; - координация сотрудничества; - информация и отчетность; - принятие решений; - проведение обсуждения проекта. При этом вы кадровом менеджменте различаются несколько видов стилей уп равления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах ди апазона от авторитарного до демократического. Различия в стилях руково дства важны для проектной деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда. При оценках задействования стиля управления необ ходим индивидуальный подход. В особенности в тех проектах, где требуется высокая чувствительность по отношению к различным представлениям и ид еям, стиль, не предполагающий участия в управлении практически немыслим . В таких случаях управление должно ориентироваться не только на требова ния тех, кто руководит, но и тех, кем руководят, в особенности если управле ние представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмот рении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителе м, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку п осле завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени. [ 2, c. 53] Руководство проектом часто сопровождается смено й ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, к ем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотр удника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции. Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и управление кадрами занимают здесь особое п оложение. То же может быть отнесено и к управлению п роектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значит ельной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менедже р проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководите ль, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические задачи в соответс твии с предлагаемой структурой проекта. Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении п роектом, отличительным признаком которого является сокращение времени , соответствие этому требованию едва ли возможно. Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентиров анного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаютс я, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству. 3.3. Факторы и п равила достижения успеха в управлении проектами Успех или не удача проекта определяются в зависимости от стоящих передним целей. Однако при этом необходимо рассматривать некотор ые дополнительные элементы, имеющие отношение к осуществлению проекта, например его организацию, персонал, среду выполнения, а также те методы и инструменты, которые применяются для осуществления проекта. Успешность осуществления проекта подразделяется на успех, достигнутый самим объектом, и успех менеджмента. При этом успех менеджмента проекта становится очевиден в достижении поставленных перед проектом целей в ф орме выполнения намеченных работ, соответствия срокам и предусмотренн ым затратам. Успешность самого объекта подразумевает приемку проекта и его рентабельность. Относительно возможных индикаторов наличия кризиса в рамках проекта м ожно выделить следующие феномены: - возрастание необязательности; - смена заданных целей несколько раз; - частое несоответствие поставленным срокам; - смена сотрудников; - недостаток ресурсов; - недостаток времени; - недостаточная мотивация членов проектной команды; - отсутствие единодушия в ходе презентаций; - отрицательные мнения о проекте, проникающие за его пределы; - чрезмерная страсть к совершенству; - раскол в команде; - ухудшение стиля общения; - ограничения в готовности предоставлять информацию; - увеличение числа недоразумений; - увеличение числа экспертов извне, оценивающих ход проекта. [ 9, c. 158] Увеличение числа вышеуказанных индикаторов кризи са проекта, вероятнее всего, является свидетельством наличия серьезног о кризиса в рамках проекта. Это означает, что, для того чтобы дать проекту шанс к продолжению, необход имо предпринять срочные меры, корректировки, осуществление которых дол жно быть возложено на лиц, не принимающих непосредственного участия в пр оекте. Неудачи проекта можно предотвратить и вовремя выявить в случае об ращения особого внимания на невербальные высказывания со стороны перс онала, участвующего в нем. В качестве критичных факторов успешного завер шения проекта рассматриваются все виды воздействия, способствующие до стижению окончательного успеха. При этом они требуют к себе особого и по стоянного внимания, которое помогло бы распознать шансы к достижению ус пеха, вытекающие из этих факторов. Рекомендации, приводимые исходя из анализа фактор ов, критичных для успеха проекта, индивидуальны и субъективны. Успеху пр оекта вероятнее всего будет способствовать выбор человека, стимулирую щего осуществление проекта среди высшего исполнительного руководства . К тому же в среде высшего исполнительного руководства предприятия долж на царить атмосфера, стимулирующая осуществление проекта. Отсюда Кепли нгер [14, c . 26] выводит дополнительные рабочие реком ендации, которые касаются руководителя проекта, его подчиненных и сущес твующих между ними отношений. В качестве факторов, особо способствующих достижению успеха, называются общение, мотивация, информация и стимулир ование командного духа. Умение распознавать кризисы и вытекающая отсюд а способность сохранить в кризисной ситуации спокойствие и компетенци ю вполне могут быть названы факторами, способствующими достижению прое ктом успеха. Если предприятие отвечает требованиям обучающейс я организации, то здесь особое значение приобретают систематическое ра зрешение проблем, поиск новых подходов, обучение на основе приобретенно го опыта, оценка прошлого, обучение у других, а также перенос знаний и опыт а на всю организацию. Эти требования могут быть предъявлены и к проектны м организациям. Таким образом, способность извлекать уроки из успехов или неудач предыд ущих проектов сама становится фактором, обеспечивающим успех настояще го проекта. Заключение Опыт Германии, Японии, Южной Кореи, США и других разв итых стран свидетельствует о том, что система управления проектами есть мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупн ых научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод явл яется средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся си стемах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточ но проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируе мого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государс тва от непосредственного руководства производственно-хозяйственной д еятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частны х инвесторов, нестабильной налоговой системы и др. В сегодняшней России происходят наиболее масштаб ные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не тол ько масштабны, но и беспрецедентны – ни в одной другой стране мир а за столь короткий срок не происход ила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить ка к совокупность социальных, технических, организационных, экономически х проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, пр изванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям проф ессиональных управляющих проектами, можно утверж дать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее. Центральные цели управления организационными про ектами – качество, затраты на проект и срок окончания проекта. Если сорв ана одна из главных целей управления организационным проектом, под удар ом оказываются и остальные. Значение проекта в современном искусстве управле ния постоянно повышается. Это связано с тем, что поиск эффективной формы существования производства, действия предприятия на рынке и преобразо вание самой деятельности – все это находится в постоянной трансляции, с уществует в рамках многочисленных проектов и в немалой степени зав исит от умения менеджеров управлять этими проектами. Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реа лиям. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления про ектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ. Качество сотрудничества между людьми, выражаемое в стиле руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в у правлении проектами. Забота о людях представляет собой то основание, на котором базируются высокие показатели в выполнении работ. Масштабом для оценки успеха проекта являются хара ктеризующие его цели, т. е. цели, касающиеся выполнения работ, сроков, затр ат и т.п. для того, чтобы избежать произвольной оценки успешности проекта, ее масштабы должны быть определены еще до начала работ по осуществлению проекта. Успех проекта зависит от различных факторов, к кото рым относятся, помимо прочего, политика предприятия, технические риски, конфликты в команде и внесение заказчиком запоздалых изменений. Германский промышленный стандарт DIN -69901 определяет проект как начинание, которое «в значител ьной степени характеризуется уникальностью условий в их совокупности, таких как поставленная цель, временные, финансовые, кадровые и прочие ра мки, а также ограничением от других начинаний и обусловленной организац ионной формой». Исследование факторов успеха и неудачи столь важн о, потому что в зависимости от типа проекта и его категории вполне возмож ны высокие показатели неудач. Любые меры, которые помогают контролировать или сн ижать затраты на менеджмент проекта, могут воспринимать как вклад в подд ержание или повышение его эффективности. Ключевой момент управления проектом – управление . В течение всего периода работ над проектом руководитель проекта держит его под контролем при помощи соответствующих инструментов управления. Для этого ему постоянно следует определять актуальные данные и сопоста влять их с данными предприятия. На этой стадии решающими являются управл енческие качества. Управление организационными проектами – это раз вернутая концепция управления, призванная обеспечить осуществление ко мплексных задач своевременно, экономично и с высоким качеством. Список используемой литературы 1. Басовский Л.Е. Теория экон омического анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 222 с. – (Серия «Высше е образование») 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджме нт: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2002 3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I : Пер. с нем. – СПб .: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с. 4. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II : Пер. с нем. – СПб .: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 288 с. 5. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджм ента и становление организационной демократии. – СПб.: Питер, 2004 6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 574 с. – (Современное бизнес-образов ание) 7. Минцберг Г. Структура в кулаке: соз дание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002. 8. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Финстатинформ, 2000 9. Сэмюэл А. Мэлоун. Навыки мышления д ля менеджера. Серия 1000 секретов успеха. Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 320 с. 10. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005 11. Управление проектами. MS Project . Учебное пособие по специальности «Менеджмент о рганизации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2005. – 276 с.: ил. 12. Управление проектами/ Ханс-Д. Литк е и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] – М.: Издательство Омега-Л, 2006. – 144 с.: ил. ( TASCHEN GUIDE . Просто! Практично!). – Доп. тит. л. нем. 13. Управление современной компание й/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. – М: ИНФРА-М, 2001 14. Кален Р., Пан ова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и з а рубежом. – 2005. - № 3. – с. 18-28 15. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структ урирование// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 4. – с. 12-25
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Бабушка очень любит пересматривать мои детские фото... при этом тихо шепча себе под нос: "Где ж мы тебя не доглядели-то?"
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru