Реферат: Организационные формы инновационной деятельности - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Организационные формы инновационной деятельности

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 65 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

1 24 Московский Открытый Социальный Университет Финансово-экономический факультет Заочного образования Менеджмент организации Реферат По дисциплине: Инновационный менеджмент На тему: Организационные формы инновационн ой деятельности Выполнила: Студентка 5-го курса Группы: Фэ-02-(6) Иванова Ирина Николаевна Москва 2006г. План: 1. Введение………………………… ………………………………3 2. Инструменты менеджм ента инноваций………………….3 3. Методы преодоления сопротивления……………………4 4. Выбор организационных форм инновационной деятельности……………………………………………………...5 5. Инвестиции в инновацио нном процессе…………………….16 6. Оформление инновацион ных проектов……………………..20 7. Заключение……………………… ……………………………...22 8. Список литературы…… ……………………………………….23 Введ ение Мы живем в век стремительных т ехнологий. НТР развивается с такой скоростью, что на это уже невозможно з акрывать глаза. Соответственно, разработка и введение новых технологий требует грамотных управленцев – менеджеров, способных просчитать фин ансовую отдачу инноваций и, при положит ельном результате, грамотно ввести его в инфраструктуру предприятия. Инновационный менеджмент как наука вне дрения и управления инновациями (новов ведениями) появился в России относител ьно недавно. Его появлению и бурному развитию способствовали экономиче ские реформы, проводимые в настоящее время на территории бывшего Советс кого Союза и затронувшие, в том числе, и область финансирования инноваций . До 1991 года в СССР были популярны такие ф ормы финансирования новых технологий, как хозрасчет и самофинансирова ние. Но в переходном периоде, в состоянии которого российская экономика находится до сих пор, появились новые для нашей страны источники финанси рования – кредиты, выпуск ценных бумаг и т.д. Таким образом, на смену одн ому методу управления (социалистическо му) пришел совершенно другой (капиталистический) метод и здесь, естественно, совершенно не обойтись без нововвед ений и инноваций , которые должны затрон уть всю экономику страны, оздоровляя ее и выводя на качественно новый ви ток развития. Ведь, несмотря на отдельные успехи в этой области, в масштаб ах страны пока еще рано говорить о подобных глобальных сдвигах, и именно поэтому так важен на сегодняшний день для нашей страны грамотный инновационный менеджмент - процесс управлен ия инновациями . Необходимо отметить, ч то встречающиеся в инновационном менеджменте термины " инновация " и " инновационный процесс" близки, но не однознач ны. Инновационный процесс связан с созд анием, освоением и распространением инноваций и представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаи мосвязанных этапов, образующих единое, комплексное целое. Инновации - это результат творческого инновационного процесса в виде созданных новых потребительных стоимостей, применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков. При этом важнейшим признаком инновации должна выступать новизна его потребительских свойств. Инновация возникает в результате использов ания результатов научных исследований и разработок, направленных на со вершенствование процесса производственной деятельности, экономическ их, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образован ия, в других сферах деятельности общества. Современные инновационные процессы достаточно сложны и тре буют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необход имы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономически ми аспектами нововведений – инновационные менеджеры. Инструменты менеджмента инноваций. Рассмотрим некоторые приемы и методы , т. е., инструменты, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений. 1.Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противнико в изменения. При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. с илы, вызывающие и / или способствующие изменению, и сдерживающие силы, дей ствие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать отн осительную "мощность" сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ни чего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менедж еру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого , прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальны е силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настояще е время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - зад ача менеджера. 2.Основные силы сопротивления изменению Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям: уз кособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различна я оценка ситуации, низкая терпимость к изменению. Узк особственнический интерес - это ожидание отдельными люд ьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. По добные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реаль ные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные мер ы. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления к онкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в резуль тате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов приня тия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против та кой реорганизации, различными способами и используя различные аргумен ты. Неправильное понимание ситуации о бычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степ ени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когд а граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руковод ства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, да же если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на собраниях, так и индиви дуально. Различная оценка ситуации со трудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному во сприятию инновации . Обычно она основан а на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руковод ству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблем а их сопротивления инновации может быт ь снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до ру ководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необос нованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступи вшей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение п озиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или ком панию. Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляет ся в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои "дипло матические" навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-втор ых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем с лучае. Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что- либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавш ейся после внедрения инновации ситуаци и выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способ ностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника , в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализ ации нововведения. Методы преодоления сопротивления Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению. Один из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Е сли менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогат ь руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подхо д может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей. Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации . В этом случае менеджер определяет только основные позиции, остав ляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировани и инновации , будут испытывать чувство о тветственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подхо д также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники пр оектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану мен еджера. Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффекти вным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адапт ироваться, и им придется уйти. Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, пр офсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письмен ного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Пись менный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех од них переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами. Перечисленные четыре методы являются в полне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы , которые не всегда можно одобрить с э тической точки зрения. Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием инф ормации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Напри мер, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотруд ников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию , не предст авляя себе всех последствий. Другой вариант - так называемая "кооптация ", при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигаетс я путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генера льный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации , а Правление может обсудить но вовведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление инновации , они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и ест ь обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распростран енный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уваж аемых людей - мэров городов, ректоров вузов и др.- у которых есть только оди н недостаток - полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре п осле своего выступления, посвященного общим вопросам. Наконец, надо на звать метод явного или неявного принуж дения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналог ом в отношениях между государствами является использование вооруженно й силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могу т смириться, но в дальнейшем у менеджера нет оснований рассчитывать на и х дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойт ись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являетс я использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ош ибка - метод "разделяй и властвуй", которы й при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим пробле мам в долгосрочной перспективе. Выбор организационных форм инновационной деятельности Организационные формы и функции специалистов Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтерес ованные организации. Он может осуществляться на государственном (федер альном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сфера х, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность , что соответс твует их миссиям , целям и стратегия м . Поэтому корп орации создают вокруг себя сеть малых иннова ционных фирм , готовя их руководителей с по мощью специальных «инкубаторных программ» . Такие организации имеют форму «фирм - инкубаторов» . Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий ин огда происходит в организационной форме «ф р а н чайзи нг а» или « лизинга». Реализация региональных научно-технических и социаль ных программ связана с организацией соответствующих объединений научн ых (университетских), промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы ин весторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создателей новаций — рисковые инновационные фирмы . Федеральные программы особой важности , привлекающие большие ресурсы и рассчитанные на длите льный срок , влекут за собой создание научных и технологических парков , т ехнополисов . Развитие международных научно - технических и торгов ых отношений связано с глобализацией рынк а многих продуктов , интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совмес тных предприятий . Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческог о успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижен ию себестоимости. Повышение роли таких параметров конкуренции, как нови зна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед бо льшинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма». Замыкающим звеном в проведении инновационной полит ики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Формируется иннов ационная организационная культура, которая служит своего рода «зонтик ом» перестройки традиционного управления. Уже первый взгляд на механизм управления «человеческим и ресурсами», например, в компании ЗМ подт верждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разра ботаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность. Блокирующие факторы · недоверие менеджеров к выдв игаемым снизу новым идеям; · необходимость множества со гласований новых идей; · вмешательство других отдел ов в оценку новаторских предложений; · незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; · контроль за каждым шагом нов атора; · кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; · передача нижестоящим руков одителям указаний, сопровождаемых угрозами; · возникновение у вышестоящи х руководителей «синдрома всезнающих экспертов». Факторы, поддерж ивающие новаторство · предоставление необходимо й свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимым и ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; · ведение дискуссий и обмен ид еями «без злобы и страха»; · поддержание эффективных св язей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными ор ганизациями; · углубление взаимопонимани я работников. Факторы, усилива ющие новаторство · поддержка стремления работ ников постоянно учиться и повышать квалификацию: · сочетание в системе образов ания специальных знаний и многодисциплинарной подготовки; · возможность высказывать со бственное мнение о проводимых изменениях; · поощрение совмещения профе ссий; · преодоление барьеров и разм ывание границ между разными видами работ и функциональными обязанност ями; · предоставление содержател ьной деловой информации, даже если она негативная; · проведение регулярных сове щаний рабочих групп; · логичная аргументация необ ходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы д оверия и восприимчивости к переменам. Корпоративное ру ководство признает необходимость дифференцированного подхода к новат орам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых ф ункций участников инновационного процесса. В результате выделяются ти пы работников (или определяется потребность в них), которые: · инициируют новые идеи, как н а стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; · обеспечивают постоянные ко ммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации; · формируют условия для продв ижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечны й результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации. В инновационной деятельност и задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных от раслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выра ботала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителе й и исполнителей. Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «ант репренеры» и «интрапренеры» , «генераторы идей» , «информационные привратники» и т . д . «Антрепренер» — ключевая фигура иннова ционного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, н е боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному пои ску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера х арактерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократическ ие преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядк а: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инн овационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формули рование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому антр епренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой про дукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного. «Интрапренер» — не менее важная фигура в инновационном управлении. Интрапренеров в организации должно быть су щественно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на вну тренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предприни мательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых ш турмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченност и сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической масс ы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как пр авило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой акт ивностью. «Генератор идей» — это другой тип новат орского персонала. К его характерным чертам относятся способность выра батывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изме нять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут б ыть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложен ия, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональны х служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиц ионная практика неформального выделения «генераторов идей» может подк репляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваива ются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготам и, их активность влияет на карьерное продвижение. «Информационные привратники» находятс я в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят спе циализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, к оммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новей шие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поис к на разных этапах создания новой продукции или проведения организацио нно-экономических изменений в фирме. «Деловые ангелы» — лица, выступающие в к ачестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или ст аршие служащие компаний. Использование их в качестве источника финанси рования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как он и в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик », «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной дея тельности фирмы. «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Зд есь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. «Администратор» занимается планирован ием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В усл овиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного про екта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяцион ное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его сп особность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные каче ства. «Плановик» стремится к оптимизации буду щей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных о бластях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленн ых целей. «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динами ку развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то вр емя как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. «Вольный сотрудник» — статус сотрудник а, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутител ей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущност и, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотря сать систему организации фирмы. «Золотые воротнички» — это высококвалифиц ированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подход ом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их больши нство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предприниматель ской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах. «Научно-технические привратники или «информационные звезды» относятся к кат егории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих к оллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гора здо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддержи вают широкие долговременные контакты со специалистами в других органи зациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей орга низации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с науч ной и технической деятельностью в мире в целом. «Альтернативный персонал» представляет со бой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повыше нной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкур енции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводит ь к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора вы сококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие « нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и до полнительным или периферийным персоналом. В период подъема организация может взять на работу в нештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежн о случается в течение жизненных циклов продукции, организация может про вести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основно й коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широ ко освоили эту практику. Инновационные подразделения В корпорациях создается мощная многоканальная система аккуму лирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной п олитики являются научно-исследовательские подразделения. Как организо вана система научных исследований в корпорации? Характер задач , деловые горизонты и распределение риска ин новационных прое ктов различаются в зависимости от принадлежност и научно - исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню ( ш таб - квартира , сектор , хозяйственное отделение ). Центральные лаборатории заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований . На уровн е научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для входящих в них организаций . Если определенные технологии потенциально применимы в разных секторах , то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические центры . На уро вне хозяйственных отделений задачи л абораторий носят преимущественно прикладной характер . Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко -, с редне - и долговременные инновационные проекты . Лаборатории на уровне хозяйственных отделе ний занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года . Лаб оратории секторо в разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10 лет . Центр НИОКР пр и штаб - квартире сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях , отодвигая горизонт за отмет ку 10 лет . Конечно , указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках . В центрах хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками , а на уровн е секторов — поискам и решений для текущего бизнеса . Компания , таким образом , создает глобальную сеть научно - исследова тельских организ аций , для которых главное — эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технол огий между научными подразделениями . Бригадное новаторство и временные творческие коллекти вы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокраще нию, как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэто му, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребносте й, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое прев ратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компе тентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нов ого в сочетании с растущей сложностью техники и технологии предопредел яют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в с остоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, к аждый член которой знаком с основами смежных дисциплин. Бутлегерство представляет собой подпол ьное, контрабандное изобретательство, тайную работу над внеплановыми п роектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. Рисковые подразделения компаний создаю тся крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и предс тавляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные пр оизводства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подра зделениями так называемого рискового финансирования. На фирме Sharp риско вые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования . Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы был о выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Ру ководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и ник то из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспреп ятствовать его выбору. Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновацион ных ключевых параметров: 1. создание новых изделий; 2. обмен технологиями внутри ф ирмы; 3. передача технологий внутри фирмы; 4. самостоятельность хозяйств енных отделений в инновационной деятельности; 5. расширение полномочий новаторо в в творческом поиске. Особенность реализации корпорати вной стратегии заключается в том, что организационная структура строит ся по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно н а 100 базовых технологий. Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предпола гает создание новых отделений, ориентированных на перспективную проду кцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективн ый механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособл ения новых подразделений, так и встроенные «иммунные» механизмы, против остоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделен ий компании. Как правило, если объем продаж отделения превышает 250-300 млн. до лл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, ра зумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и восприимчивос тью к технологическому прогрессу. Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представл ение о приверженности ЗМ динамичным организ ационным изменениям для реализации корпоративной стратегии и стратеги и отделений. Без механизма организационного развития сложно эффективн о реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества. Малое инновационное предпринимательство Малое инновационное предпринимательство связано с процессам и формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функцион ированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных прог рамм». Фирмы-инкубаторы являются одной из организованных форм активиза ции инновационной деятельности. Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний . Если в 1980- е и начале 1990- х гг . новые ко мпании создавали сь в основном инженерами и учеными , уходившими из фирм , то в настоящее время получил рас пространение другой подход . Корпорации сами субсидируют организацию новых фи рм для того , чтобы предотвратить уход ведущих работников , сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала . Они же позво ляют привлечь на работу в свою корпорацию специали стов из других фирм . Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех фи нансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании ста ть владельцем, по меньшей мере, 80% новой фирмы (остальное — в руках сотрудн иков-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числит ся как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим совет ом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном пери оде ее развития приходится вносить в бухгалтерские книги материнской к омпании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100% прибыл ей фирмы-новичка ; так как последняя не пр инадлежит ей полностью. Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании , организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей пол ной собственностью. В подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льг отной цене. По истечении нескольких лет материнская компания держатель контрольного пакета а кций получает возможность выкупать акции , принадлежащие сотрудникам - основателям , которые получают определенные доходы от прироста капитала . Венчурные фирмы Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для ре ализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Основание рискофирмы происходит следующим образом . Группа из нескольких человек , располагающих ор игинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции , но не имеющ их средств для производства , вступает в конта кт с одним или несколькими инвесторами ( венчурными фондами ). Этот контакт осуществляется через посредника : руководителя мелкого предприятия , который должен быть компетентен не только в научно - техническ ой , сфере деятельности , но и в области производства и р еализац ии продукции . Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение 3 — 7 лет , впло ть до того момента , когда рискофирма передает через пр одажу акций ве дение дел более мощной финансово - производственной группировке , если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства . По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал пол ностью теряется ; 25% рискофирм несут убытки в тече ние более длительного времени , чем предполагалось первоначально ; 30% рискофирм дают вес ьма скромную прибыль , но в 30% случаев успех позволяет в течени е всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства . В 1986 — 1993 гг . доходы фондо в рискового капитала в США в среднем в 10 — 20 раз превышали сумму вложенного капитала . Бизнес-инкубаторы Многие высокотехнологичные российские организации строят св ою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представля ют собой «фирмы-инкубаторы». Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создава емую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращива ния новых компаний. В настоящее время в США насчитывается свыше 350 фирм-ин кубаторов. До 1980 г. их было 10. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду в новь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и п редоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможнос ть получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, э кономическим, коммерческим и юридическим вопросам. Существуют фирмы-инкубаторы трех типов. Первый тип — бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего ур овня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организац иями, заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом развити и региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательск ие, конструкторские и сервисные организации. Фирмы - инкубаторы второго тина — прибыльные . Это час тные организации , общая численность которых постоянно увеличивается . В отличие от бесприбыльных фирмы - инкубаторы второго типа , как правило , не предлагают сниженных тарифов на услуги , но они позволяют арендаторам , предоставляя им широк ий спектр услуг , плати ть только за те , которыми арендатор фактически воспользовался . Инкубаторы третьего типа формируются как фили алы высших учебных заведений . Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям , собирающимся осуществлять разработку и выпуск т ехнологически сл ож ных из делий . Арендная плата может быть достаточно высокой , но она вклю чает возможность пользоваться институтскими лабораториями , техническим обслуживанием , вычислительной техникой , библиотекой , иметь контакты с преподавателями . Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничиваетс я обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-а рендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая п озволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Примером крупных американских ком паний, создающих специальные фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких рисковых фирм, являются General Electric и IBM . Укрепившие свои позици и в рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются матер инской компанией, которая организует на их базе новые исследовательски- конструкторские, опытно-экспериментальные и производственные подразд еления. Создание фирм-инкубаторов является методом организации иннова ционного процесса. Межфирменная кооперация в инновационных процессах В настоящее время практически все промышленные компании разви тых стран развивают межфирменные связи. Выделяют четыре основные формы межфирменного сотрудничества: · соглашения о сотрудничеств е по отдельным аспектам деятельности; · создание совместных предпр иятий (СП); · соглашения о поглощениях но ваторских мелких фирм крупными компаниями с целью приобретения новых т ехнологи и; · установление подрядных отн ошений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материало в и комплектующих изделий и их потребителями. Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в виде межфи рменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновац ионно-коммерческих задач глобального интернационального распростран ения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали нау чно-технические альянсы. Научно-технические альянсы подразделяют на научно-и сследовательские, создаваемые для реализации определенного научного п роекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и произво дства новой продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры и з разных стран, то альянсы становятся международными. Создавая технолог ию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние число страх овых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государствен ного регулирования. Различают горизонтальные ( фирмы одной отрасли ) и вертикальные ( фирмы разных отраслей ) научно - технические альянсы . Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных , материальных и других ресурсов , а после до стижения резу льтатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности . В спектре организационных форм альянсы занимают промежу точную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием . Управление осуществляется либо одним из ведущих членов , либо сп ециально назначенным координационным комитетом . Один из парадоксов формирования альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой . Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли. Так, в 1992 г. известные корпорации IBM , Siemens и Toshiba создали альянс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд. долл. Альянсы появились и в России. В 1995 г. компании Hewlett - Packard , Oracle , LVS и Cognitive Technologies объявили о начале реализации совместного пр оекта «Электронный архив» по созданию систем управления электронными документами. Фирма Cognitive Technologies поставляет системы распозн авания текстов (одни из лучших в России), разработанные при участии специ алистов Института русского языка; фирма Oracle -- технологии управления базами данных; фирма Hewlett - Packard — полный набор оборудования для создания и поддержания эл ектронного архива, а фирма LVS выступает как сборщик, наладчик, создатель конечной системы, иду щей непосредственно клиенту. Интернационализация инновационных проектов предста вляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают вс е. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для иннова ций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рац иональным размещением ресурсов, создание более благоприятного инвести ционного климата. Консорциум. Консорциум представляет соб ой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи , реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут вхо дить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и раз мера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самос тоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному орга ну в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После в ыполнения поставленной задачи консорциум распускается. Исследовательские консорциумы, например, в области р адиоэлектроники функционируют в двух формах: координационного центра ( секретариата); межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ). В консорциуме образуется секретариат, который представ ляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университ етами и правительственными лабораториями. Секретариат изыскивает и ра спределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников конс орциума (в отдельных случаях привлекаются и другие организации), координ ирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отли чительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной н аучно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта ме жду исполнителями и секретариатом. Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-и сследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовател ьскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, к омандируемые участниками консорциума. Секретариаты и МНИЦ могут рабо тать на постоянной и временной основе. В рамках консорциума для их участников стало возможны м: · выполнение исследований, кото рые нельзя было проводить самостоятельно из-за значительных затрат и ри ска; · распределение расходов на вып олнение НИОКР между несколькими фирмами-участниками; · объединение фирмами-участник ами дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР. Совместные предприят ия. По данным статистики, 55% соглашений о кооперации — это со глашения о создании СП. Около 40% промышленных компаний США с объемом прода ж свыше 100 млн. долл. участвуют в создании одного или нескольких СП. В этой ф орме организовано около 40% зарубежных филиалов американских и английски х международных монополий, свыше 50% зарубежных западногерманских и итал ьянских филиалов, 70% французских и почти 90% японских. Международное совместное предприятие может быть оп ределено как институт межфирменного сотрудничества в разработке, прои зводстве или маркетинге продукта, которое пересекает национальные гра ницы, не основано на краткосрочных рыночных транзакциях и предполагает значительный и продолжительный вклад со стороны партнеров в виде капит ала, технологии или других активов. Во многих случаях ответственность в управлении разделена между фирмами-партнерами. Это определение не включает другие а льтернативные ви ды международной эконом и ческой деятельно сти , такие как : экспорт ; прямые зарубежные инвестиции ( ПЗИ ), предполагающие полный внутрифирменный контроль за деятельностью по произ водству и разработке продукта ; продажа технологии посредством лицензирования . Сотрудничество между фирмами разных стран имеет ря д форм : отдельная корпорация , в которой владение акциями распределено между партнерами ; партнерство между де лящими риск субподрядчиками и первичными подрядчиками или приобретение одной фирмой пакета акций другой ф ирмы ; субподрядн ые от нош ения , распростра няющиеся на разработку продукта и его производство ; партнерство в маркетинге продуктов , произведенных преимущественно одной фи рмой . Региональные инновационные ст руктуры Чтобы проводить инновационную политику региона, необхо димо сформировать систему мониторинга инновационного потенциала, созд ать региональную систему поддержки и развития инновационной деятельно сти, а также совместно с федеральными учреждениями решать вопросы коорд инации деятельности организаций, занятых инновациями в регионе. При это м следует всемерно развивать инфраструктуру поддержки инновационной д еятельности в регионе как составной части целостной государственной с истемы, обеспечивающей создание рабочих мест для высококвалифицирован ных специалистов. Чтобы защитить региональный рынок наукоемкой продук ции и услуг в научно-технической сфере, необходимо уделять внимание инте ллектуализации региона, защищая интересы товаропроизводителя. Учредительский центр представляет собо й новую организационную форму инновационной деятельности, территориал ьное сообщество вновь созданных организаций, в основном обрабатывающе й промышленности и производственных услуг, которое имеет общие админис тративные здания, систему управления и консультирования. Управление уч редительским центром осуществляется в половине случаев коллективными органами (советами), в других случаях — управляющими . Центр нововведений проводит совместные исс ледования с фирмами, обучение студентов основам нововведений, организу ет новые коммерческие компании. Инновационные проекты, осуществляемые в центре, представляют собой прикладные исследования с высокой вероятн остью успеха, для которых затраты на предоставление технических и комме рческих консультаций не превышают 5 тыс. долл. Если же проект доведен до стадии, когда доказана целе сообразность внедрения полученных результатов, он финансируется по пр ограмме, конечной целью которой является организация новой компании, на ряду с научно-технической помощью центр берет на себя финансирование но вой компании на стадии ее становления, а также подбор управляющих. Центр промышленной технологии имеет цел ью содействие внедрению нововведений в серийное производство. Это дост игается путем проведения соответствующих экспертиз, научных исследова ний и оказания консультаций промышленным фирмам, особенно мелким, а такж е единичным изобретателям при освоении научно-технических нововведени й. Университетско-промышленный центр созд ается на средства Национального Научного Фонда США (ННФ) и образуется пр и университетах для соединения финансовых ресурсов промышленных фирм и научного потенциала (кадрового и технического) университетов. Такие це нтры проводят в основном фундаментальные исследования в тех областях, в которых заинтересованы фирмы-участницы. Промышленный двор представляет собой те рриториальное сообщество расположенных в одном комплексе зданий преим ущественно мелких и средних организаций, управляемых головной фирмой. Инженерные центры при университетах соз даются на базе крупных университетов США при финансовой поддержке прав ительства для стимулирования разработки новых технологий. Они выполня ют две основные функции. Первая функция направлена на исследование фунд аментальных закономерностей, лежащих в основе инженерного проектирова ния принципиально новых, не существующих в природе искусственных систе м. Такие исследования поставляют промышленности не готовую к внедрению разработку, а теорию в рамках определенной области инженерной деятельн ости, которая затем может быть применена для решения конкретных произво дственных задач. Другая функция имеет целью подготовку нового поколени я инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким нау чно-техническим кругозором. Опыт созданных ИЦ показывает, что одним из наиболее д ейственных способов их укрепления является установление долговременн ых деловых контактов между сотрудниками центров и инженерами, работающ ими в промышленности. Финансирующие фирмы в обязательном порядке напра вляют в центры на постоянную или временную работу своих специалистов. Ор ганизационная структура центров предусматривает не только творческое сотрудничество инженеров непосредственно на каждом этапе работы, но и у частие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях. Финансово-промышленные группы. Инноваци онные процессы в промышленности осуществляются в соответствии с госуд арственной стратегией в научной, научно-технической и инновационной де ятельности. Известно, что абсолютное большинство промышленных и научно- технических организаций имеют монопродуктовую структуру производств а, сложившуюся в период активной индустриализации, обеспечившей в свое в ремя высокие темпы роста национального дохода и укрепления обороноспо собности страны. Перевод экономики России на рыночные условия хозяйс твования и возросшая конкуренция со стороны иностранных товаропроизво дителей весьма остро выявили необходимость глубокой реорганизации сло жившихся организационных структур в промышленности в направлении диве рсификации производства, его демонополизации. Способ привлечения инве стиций на эти цели найден в создании финансово-промышленных групп (ФПГ), о беспечивающих сохранение научно-технического потенциала и рабочих мес т. К основным принципам создания ФПГ относится целенаправленное их форм ирование на базе технологически и кооперативно связанных промышленных организаций, что обеспечивает улучшение управляемости, снижение издер жек производства, солидарную ответственность по контрактам и стабильн ость поставок. Одним из основных направлений деятельности ФПГ явля ется , как отмечалось выше , обеспечение условий монопродуктовым промышленным организациям для углубле нной диверсификации производства путем инвестиций в инновации . Парки и технополисы Научный парк (НП) — форма сотрудничества промы шленных фирм с университетами. Идея заключается в том, что промышленные компании создают близ университетов свои научно-исследовательские орг анизации и предприятия, которые привлекают для работы над заказами фирм персонал университетов. В свою очередь, научные работники имеют возможн ость практически применять результаты своих исследований. Эта новая фо рма сотрудничества промышленности и науки позволяет создавать новые р абочие места. В Манчестере городской совет, университет города и 4 местны е компании основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5 имеют совместные про граммы исследований с университетом. Для их реализации также используе тся научный персонал университета. Он оказывает фирмам консультации не только по научным проблемам, но и по вопросам маркетинга и управления. Технополис (ТП) — одна из наиболее распростр аненных в США и Западной Европе форм функционирования разработчиков но вых технологий с рискофирмами. В качестве образца технополиса во многих странах принята модель научно-производственного центра (НПЦ), созданног о на базе Стэнфордского университета в Калифорнии. Этот технополис соср едоточивает около 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190— 200 тыс. чел. В Японии недалеко от Токио на базе нового университ етского центра возник целый научно-производственный городок Цукуба. Таким образом, возникают территориально замкнутые цен тры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадий практического использования новые товары или тех нологии. Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до е го серийного производства в условиях ТП значительно облегчен. В частнос ти, фирмам предоставляется на льготных условиях необходимое помещение, в их распоряжении имеются оборудованные всем необходимым машинописные бюро, конференц-залы, секретариаты, а также мастерские для изготовления прототипов, лаборатории и прочие помещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуемую консультацию в области производства, маркетинга, фи нансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отде лами фундаментальных и прикладных исследований при вузах, а также с нахо дящимися в данном районе исследовательскими институтами, не говоря уже о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им предоставляются более выгодные условия кредитован ия, а также облегчаются контакты с крупными производственными фирмами в регионе и потенциальными заказчиками . Инвестиции в инновационном процессе Инновации как объект инвестиро вания Инновации в любом из секторов экономики требуют финансо вых вложений. Для того, чтобы получить дополнительную прибыль, повысить эффективность деятельности организации, получить социально-экономиче ский эффект, необходимо осуществить финансовые вложения. Тем не менее , пр облема выбора объекта финансовых вложений для предпринимателя не ограничивается предельной суммой инвестиций . Исследования показали , что наибольшей э ффективностью обладают вложения в инновации , где пред приниматель имее т возможность получать сверхмонопольную прибыль . Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей , формируя рынок на учно - технически х , организационны х , экономических и социальных новшеств . В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уро вней , иностранны е инвестиции , собственные средства организаций , а также аккумулированные в форме финансового капитала вр еменно свободные средства организаций и учреждений , сбережения населения . Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий направления, формы и раз меры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные различия. Бюджетный кризис, х а р ак терн ый для экономики развивающихся стран, а также для государств, осуществляющих макроэкономические преобразования, ограни чивает возможности государственного участия в развитии инновационных процессов. Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, меж правительственных программ по научно-техническому и экономическому со трудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей. Международные частные инвестиции являются достаточн о активными на развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонд ы, немецкие банки и другие иностранные частные инвесторы стремятся обес печить высокую доходность собственных инвестиций с помощью международ ной диверсификации деятельности. Риск инвестиций в развивающиеся рынк и достаточно высок, но он, как правило, обеспечивается большей доходност ью вложений. При этом наиболее привлекательными для внешних инвесторов являются сырьевые и перерабатывающие отрасли промышленности, поскольк у, как правило, эти отрасли не требуют значительных предварительных инве стиций, а достаточное для конкурентоспособности качество вывозимых на экспорт сырья, заготовок и полуфабрикатов может быть обеспечено даже бе з использования последних достижений научно-технического прогресса. Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Отрас ли, которые в годы проведения макроэкономических реформ в России сохран или достаточный объем оборотных средств, в настоящее время получили реа льный шанс активно осуществлять инновационную деятельность. В первую о чередь это относится к отрасли связи, где за счет короткой длительности производственного цикла предприятия практически не испытывали влияни я инфляции и создали достаточный резерв для осуществления научно-техни ческих проектов. Организации с длительным технологическим циклом прои зводства в условиях инфляции не смогли сохранить собственные оборотны е средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Поэтому в на стоящее время практически все организации промышленности лишены реаль ной возможности финансирования инновационной деятельности за счет соб ственных средств. Как показывает м ировая практика , 80 — 90% инноваций в мире финанси руются промышленным и компаниями преимущественно за счет собственных финансовых с редств . Финансовый капитал формируется за счет акку мулирования средств юридических лиц и граждан в финансово-кредитных уч реждениях. На этапе разработки и реализации инноваций рынок кап итала выступает как один из главных факторов общественного признания и нноваций. Без достаточного финансового обеспечения жизненный цикл инн овации ограничивается стадией «идея». Любое новшество должно быть инве стиционно-привлекательным и конкурентоспособным на рынке капитала. По этому наряду с показателями инновационности проектов не менее важными в рыночных условиях становятся финансово-экономические показатели: об ъем инвестиций; ожидаемая доходность (рентабельность); срок окупаемости ; чистый доход и др. Экономические показатели становятся основными , если речь иде т о привлечении стратегического инвестора ( финансово - кредитного учреждения , которое готово организовать финансирование разрабо тки и реализации инновации за счет собственных и привлеченных средств ). Как правило , на рынке ин новаций информац ионный минимум о нововведениях включает сведения не только об их целях , но и о размерах инвестиций , ожидаемой доходности и сроке окупаемости вло жений . Инвестиционная привлекательно сть инновационных программ Условно факторы инвестиционной привлекательности инно вационных проектов и программ можно разделить на две группы: финансово-э кономические и внеэкономические. В большинстве случаев инвестора прив лекают высокие финансовые показатели, однако, существуют ситуации, при к оторых инноватор вынужден реализовать новшество, несмотря на его пряму ю экономическую непривлекательность. Например, если речь идет об эколог ических мероприятиях, которые практически всегда имеют отрицательные финансовые показатели; тем не менее, промышленные фирмы, заботящиеся о с воем высоком имидже, ведут активную деятельность в этой области. К другим внеэкономическим факторам инвестиционной привлекательности инновации может быть отн есена от раслевая принадл ежность как идеи для последующей практической реализации , так и предприятия - инно ватора . Сверхпри влекательный инн овационный проек т может быть отвергнут только потому , что у фирмы - инноватора недостаточного опыта работы в той отрасли , где необходимо реализовать проект . Или , наоборот , фирма вынуждена искать альтернативные сегменты рынка , если реч ь идет о межотраслевой диверсификации . Отраслевая инвестиционная привлекательность определяется стратегией фирмы - инноватора . Поэт ому на рынке но ваций для обеспечения конкурентоспособности новшества проводится маркетинговый отраслевой анализ , разрабатываются различные рейтинги отраслевой инвестиционной привлекательности . Существенным внеэкономическим фактором , определяющим привлекательность инновац ии для инвестора , является имидж и репутация инноватора . С экономической точки зрения и нвестиционная пр ивлекательность определяется как внутренними характеристиками инновации ( доходность инвестиций , срок реализации проекта и др .), так и условиями привлечен ия финансовых ресурсов и их источников . Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться как за счет собственных , так и привлеченных средств . Для российских предприятий в настоящее время ос новным источнико м инвестиций являются собственная при быль и амортизационные отчисления . Кроме того , инвестиционный фонд для инно вационной деятел ьности может пополняться безвозмездными вложениями в натуральной форме или в виде спо нсорской финансо вой помощи . Наиболее популярным на Западе с пособом увеличен ия со бст венных средств компании является эмиссия акций . Однако в отличие от других источников собственных средств этот ресурс является платным , поскольку акционеры приобретают акции в расчет е на дивиденды . Недостаточный размер дивидендов может привести к тому , что вновь вы пускаемые акции для финансирования инновационной деятельности окажутся неразмещенными . В России корпоративные отношения находятся в стадии ф ормирования , поэ тому эмиссии ценных бумаг под инновационную деятельность проводятся достаточно редко . За исключением беспроцентных ссуд привлеченный капитал выдается на условиях возвратности , срочности и платности , то есть представляет собой кредиты в различной форме . Наряду с традиционной формой кредитования в инновационной деятельности широкое распростране ние получили лизинг , ф орфейтинг и франчайзинг . Лизинг — долгосрочная аренда машин и об орудования на срок до 20 лет. Арендодатель за свой счет приобретает необхо димое оборудование и сдает его в аренду арендатору. При этом права собст венности на оборудование остаются у арендодателя. По окончании лизинго вого договора арендатор может вернуть арендодателю арендуемое имущест во или выкупить объект лизинга по остаточной стоимости. В течение всего срока эксплуатации арендатор перечисляет плату за пользование арендов анным имуществом, включающую амортизацию и доход арендодателя. Форфейтинг — финансовая операция, превраща ющая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достато чных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашен ия векселей равномерно распределены во времени. Таким образом, инвестор получает отсрочку в платежах и гарантии банка по обеспечению платежей. Ф орфейтинговые операции для инноватора являются гарантией надежности ф инансового партнера. Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвести ционных ресурсов в инновационную деятельность является франчайзинг . Франчайзинг предусматривает тиражи рование инноваций с привлечением крупного капитала. Кроме финансовых с редств по договору франшизы инноватору могут быть переданы нематериал ьные активы: технологии, ноу-хау, торговый знак, и репутация фирмы и т. п. Фр анчайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга. Критерии инвестиционной привлек ательности Цена собственного капитала определяется дивиден дной политикой инноватора (цена привлечения акционерного капитала) про порционально доле акционерного капитала в собственных средствах орган изации: C s — цена со бственного капитала ; р - отношение суммы дивидендов к рыночной ка питализации компании ( p / e - ratio ); U - акционерный капита л; А - амортизационный фонд; М - прибыль; В - безвозмездные поступления. Цена собственного капитала для самофинансирования инновации является нижним пределом рентабельности: решение о реализац ии инноваций при доходности менее цены капитала может серьезно ухудшит ь основные финансовые показатели компании, привести к неплатежеспособ ности и банкротству инноватора. Для внешнего инвестора цена собственного капитала инноватора является гарантией возврата вложенных средств , показателем дост аточного уровня фи нансов ой надежности объекта инвестиций . Цена привлеченного капитала рассчитывается как средневзвешенная процентная ставка по привлеченным финансовым ресурсам : С inv - цена пр ивлеченного капитала ; k i - ставка привлечения финансового капитала ( k i = 0 для безвозмездных ссуд), % годовых; V i - объем привлеченных средств; m - число источников пр ивлеченных средств. Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и в нешних факторов. К внутренним факторам в первую очередь относится делов ая репутация инноватора. На деловую репутацию фирмы влияют не только фин ансовые показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имид ж, политическая поддержка и др. Внешние факторы , влияющие на цену при влеченного капитала , определяются макроэкономической ситуацией ( уровнем инфляции , ставкой рефи нансирования ЦБ РФ , темпами роста ВНП и др .), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке . Цена капитала — отношение общей суммы плате жей за использование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов WACC - средневзвешенная цен а капитала ; k i - цена i-го источника; d i - доля i-го источника в капитале компани и. Цена капитала определяет нижнюю границу доходности инновационного проекта — норму прибыли на инновацию. Таким образом, инн оватор, принимая решение о начале реализации проекта, должен учитывать с ледующие факторы: · цену собственного капитала; · цену привлеченного капитал а; · структуру капитала (соотнош ение собственных и привлеченных средств). Интеграция этих факторов в показ ателе цены капитала является базой для определения инвестиционной при влекательности инновационного проекта. Норма прибыли инновационных проектов Как инвестор, так и инноватор при принятии решения о реализации нововвед ения сталкиваются с проблемой определения нижней границы доходности и нвестиций, в качестве которой, как правило, выступает норма прибыли. Норма прибыли определяется инноватором и инвестором с разных точек з рения . Организация , реализующая нововве дение , исходит из внутренних ограничений , к ко торым в первую очередь относятся цена капитала , вну тренние потребности производства ( объем необходимых собственных средств для реализац ии производственных , технических , со циальных программ ), а также внешние факт оры , к которым относится ставка банковских депозитов , це на привлеченного капитала , условия отраслевой и межотраслевой конкуренции . Руководство компании - инноватора сталкива ется , как минимум , с одной альтернативой инве стиций — вложить временно свободные средства в банковские д епозиты или государственные ценные бумаги , получая гарантированный доход без дополнительной высокорисковой деятельности . Поэтому доходность инновационных проектов должна прево сходить ставку по банк овским депозитам и доходность п редъявленных к погашению государственных ценных бумаг . Механизм влияния конкуренции на определение внутренней нормы прибыли не работает впр ямую : отраслевая доходность может быть выше , чем производ ственная рентабельн ость иннов ат ора . Это связано с различными масштабами п роизводства : сохраня я конкурентоспособн ость продукции и удерживая под контролем зн ачительную часть рынка , крупная компания может умышленно сб ивать цены , обеспечивая достаточный объем прибыли значительными объемам и продаж . Поэто му , устанавливая норму прибыли по средним знач ениям рентабельност и , ее , как правило , соизмеряют с масштабами производства . Внешний инвестор , определяя но рму прибыли инновационного проекта , руководствуется альтернативными вложениями средств . При этом соизмеряется риск вложений и их д оходность : как правило , инвестиции с меньшим риск ом приносят инвестору меньший доход . Поэтому прин ятие решения о финансировании инновации инвестор согласует со своей финансовой стратегией ( склонность к риску , отвра щение к риску ). Риск инвестиций в фи нансовые инструмент ы оценивают финансовые менеджеры . Инвесторы , принявшие решение о финансировании инновационных проектов , уровень риска закладывают как надбавку к норме прибыли . Оформление инновационных проектов. Лю бой инновационный проект нуждается в финан сировании. Проекты могут финансироваться по линии Государственной нау чно-технической программы, путем получения грантов (Российский фонд фун даментальных исследований; Российский гуманитарный научный фонд; конк урсный центр по экономике Министерства общего и профессионального обр азования; Российская программа экономических исследований и др.) или пут ем привлечения сторонних финансов – кредитов, выпуска акций и т.д. Кажд ый проект должен иметь четкое название, сопровождаться краткой аннотац ией. В проекте указывается число исполнителей; сроки выполнения (год нач ала и год окончания); объем финансирования в расчете на год. Важное значе ние придается информации о руководителе и основных исполнителях проек та, организации, через которую осуществляется финансирование; организа ции, в которой выполняется работа. В информации о руководителе проекта и основных исполнителях (на каждого человека отдельно) указывается полн остью Ф.И.О., дата рождения, ученая степень, год присуждения ученой степени ; ученое звание; год присуждения ученого звания; полное и сокращенное наз вание организации; должность; область научных интересов (ключевые слова , но не более 15); общее число публикаций; адресные данные и др. В проекте дол жно быть указано полное и сокращенное название организации, через котор ую производится финансирование, и организации, в которой выполняется ра бота (кроме адресных данных, бюджетный счет, наименование банка, БИК, теле фон руководителя, телефон бухгалтерии и др.). Далее следует содержание п роекта в соответствии с пунктами, изложенными ниже. Если проект предст авляется на конкурс, оформляется соответствующая заявка. Должна быть об основана смета расходов на выполнение проекта: Общий объем финансиров ания в расчете на год, в том числе: • заработная плата (не более 50% общего о бъема); • начисления на заработную плату; • приобретение оборудован ия и материалов; • услуги сторонних организаций (в том числе на издание трудов по данному проекту); • командировочные расходы;• экспедицион ные расходы; • накладные расходы (не более 20% об щего объема). Проведение работ осуществляется в соответствии с договор ом с финансирующей организацией и техническим заданием. В техническом задании указываются тема работы (название проекта, год, организация , в которой выполняется работа, и сполнители, руководитель темы, сроки выполнения, стоимость работ, цель р аботы, имеющийся научный задел, ожидаемые результаты, их научно-техничес кая и практическая ценность, содержание работы ( этапы ), наименование этапов, сроки их выполнения, стоимость, резул ьтат и вид отчетности, перечень представляемой научной, технической и др угой документации по окончании работ, рекомендации по использованию ре зультатов. Особое внимание нужно обратить на характеристику ожидаемых результатов и оценку имеющегося у разработчиков задела. Форма их изложе ния должна обеспечивать экспертизу результатов. Завершение работ по п роекту оформляется актом закрытия (промежуточного, годового этапа и т.п.). Проекты, представленные на конкурс, проходят многоэтапную независимую экспертизу, по результатам которой выносится решение по объему финанси рования проекта. Заключение Управление инновациями – это сложный, комплексный процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера в равной степени и знаний и таланта. Потому что и без того и без другого невозможно управление созд анием новых видов продуктов и услуг. Управление это опирается на огромное количество методов , взятых из совершенн о разных областей знаний , что требует от менеджера недюжинных организаторски х способностей . Необходимо свести воедино все аспекты жизнедеятельности предприятия , и свести успешно , с тем , чтобы можно было вывести на рынок нечто новое . Совсем немногого можно добить ся , используя шаблонные шаги и решения , и , наоборот , лучшие результаты будут достигнуты там , где есть место нетривиальным подходам к ведению инно вационного бизнеса . Инновационный менеджмент – в се еще слишком сложный процесс , чтобы его весь классифицировать и описать , многое приходится д елать на интуитивном уровне , и вот тут важен талант менеджера , его способности к творческому мышлению . Как показывает практика , так ой менеджер может добиться гораздо более позитивных р езультатов , чем тот , который станет досконально следовать догмам . За долгое время инновационной деятельности бы ло разработано большое количество методик и принципов , которые помогают менеджеру в принятии тех или иных решений , связанных с управлением инновациями . Эти методики вес ьма обширны и многочисленны , они могут многое объяснить и помочь принять верное решен ие , однако , до сих пор самые верные решения все еще принимает человек . Не следует недо оценивать значение инноваций в нашей жизни , без них мы бы вряд ли могли наслаждаться всеми благами цивилизации сегодня , поэтому , я считаю , что чем лучше и эффективнее мы нау чимся управлять инновациями , тем быстрее и качественнее пойдет весь прогресс в целом . Список литературы: · · О. М. Хотяш ева «Инновационный менеджмент»;Серия: HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/228326/" Учебное пособие ; Издательство: HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/856134/" Питер , 2006 г. · · Р. А. Фатху тдинов «Инновационный менеджмент»;Се рия: HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/225284/" Учебник для вузов ; Издательство: HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/856134/" Питер , 2006 г. · И. В. Афони н «Инновационный менеджмент и экономи ческая оценка реальных инвестиций»;Серия: HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/226473/" Homo faber ; Изда тельство: HYPERLINK "http://www.ozon.ru/context/detail/id/857337/" Гардарики , 2006 г. · С. А. Кузнецова, Н. А. Кравченко, В. Д. М аркова, А. Т. Юсупова «Инновационный менеджмент»(2005)г.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
За последние годы в стране достигнут значительный прогресс: воровать стали не миллионами, а миллиардами.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru