Курсовая: Анализ кадровой политики организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Анализ кадровой политики организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 64 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

46 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ Государственное образовател ьное учреждение высшего профессионального образования «Казанский государственный техно логический университет» Нижнекамский химико-технологический институт (филиал) Кафедра государственного управления и социологии КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине : УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ на тему: АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ Работ у выпо лнила: студентка 4 курса, группы 44 06 факул ьтета Э и У, специальности ГМУ Мухаметгареева Алина Артуровна Научный руководитель: к.с.н., доцент кафедры ГУиС Александрова Ирина Валерьевна Нижнекамск , 200 8 Содержание Введение 1. Теоретическ ие аспекты кадровой политики организации 1.1 Основные подходы к определению кадровой политик и 1.2 Этапы построения кадрово й политики 2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации 2.1 К адровая политика в крупн ой организации России (на примере компании ЮКОС) 2.2 Анализ кадровой политики в различных организа циях ст раны 3. Пути решения проблем связанных с реализацией ка дровой политики организации 3.1 Опыт российских компаний в проведении кадровой политики 3.2 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организа ции Заключение Ссылки на использованные источники С писок использованных ист очников Приложение : Программа социологического исследования Введение Актуальность темы Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает с овершенствоваться и обновляться. У правление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, суще ствовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе стр уктур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были произво дственные службы и руководящие органы общественно-политических органи заций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадра ми в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали пер еименовываться в «службы управления персоналом». [2, с. 53] . В настоящее время конкуренция перех одит в кадровую плоскость. Признано, что главным п р оизводственным фактором вступают люди или, как пр инято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема каче ства кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фир м начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс пр оисходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с понимани ем неизбежности нашего вступления в ВТО. [ 1, с. 52 ] Современные быстро меняющиеся условия рынка зас тавляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою дея тельность. Однако , это не во зможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и л ичностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необход имость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-пер вых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развив ающих друг друга, т.е. определенную систему; в-треть их, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволя ть производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не п ришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и соци альные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в стр уктуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. С оциальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предпр иятий. [3, с. 62] Также нужно отметить, что кадровая политика орган изации является одним из эффективных способов преодоления дефицита ка дров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необ ходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу д ля прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые веду т активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель преду сматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет впер ед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от несколь ких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны». Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизв одственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социальн о-экономическое благополучие страны. Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой пол итики в организации на примере нескольки х крупных компаний России, т аких как: нефтяная компан ия ЮКОС , государственное ун итарное предприятие Мосгортепло, рассчетно-кассовый центр города Петр озаводска . Общие задачи этой курсовой работы заключаются в т ом, чтобы : - рассмотреть основные подх оды к определению кадровой политик и ; - изучить этапы построения кадровой политики орга низации; - расс мотреть и п роанализировать проблем ы , связанны е с реализацией кадровой политики орга низации , на примере крупных компан ий России; - и з уч ить опыт российских компаний по проведению кадровой политики на пр едприятии ; - п редложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики. Объектом данной курсово й работы является система реализации кадрово й политики в организации. Предметом – отношения, в озникающие в процессе проведения кадровой политики в организации. Высокая значимость и недостаточная осведомленно сть руководства о реализац ии кадровой политики в орга низации определяют несомненную важность изучени я кадровой политики, как системы повышения качества функционирования п редприятия и результативности работы его сотрудников . «В данной работе были использованы материалы из н ижеследующих источников : учебные пособи я Базар ова Т.Ю. «Управление персоналом», Веснина В.Р. «Основы менеджмента», Уткина Э.А. и Бутовой Т.В. «Менеджмент. Вопросы и ответы». Для написания аналитической части были использо ваны научные статьи следующих авторов : Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчи нников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в т аких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», « Промышленная политика в РФ», «Народонаселение». В курсовой работе рассмотрены и изучены разли чные точки зрения в области проведения кадровой политики организации. Структура данной курсовой работы имеет следующи е составляющие - введение с указанием цели и, актуальности исследуемой темы , объекта и предмета курсовой работы ; - теоретическая основа кадр овой политики с изучением основных подходов к определению кадровой пол итики организации, ее роли на предприятии, основные этапы ее построения) - анали тическая часть , которая включает в себя изучени е проблем, возникающих при п роведении кадровой политики; анализ существующего состояния кадровой политики в крупных компаниях Российской Федерации, связанных с реализа цией кадровой политики, а так же основные результаты и выводы по исследованию ; - проектно-прогностическ ий раздел представл яет опыт российских компаний , таки х как ЮКОС и Мосгортепло, при проведении кадровой политики, а также предложен ие мероприятий по улучшению ситуации в области ка дровой политики организации ; - в заключении обобщены основные выводы курсовой р аботы. 1. Теоретические аспекты кадровой политики организации 1.1 Основные подходы к определению кадровой полит ики Под политикой организации, как правило, понимаетс я система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в орг анизацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – её кадровая политика , которая определяет философию и принципы, реализу емые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой пол итики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохр анения численного и качественного состава кадров в соответствии с потр ебностями самой организации, требованиями действующего законодательс тва и состоянием рынка труда. [ 3, с. 147 ] Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осозна нны и определённым образом сформулированы), приводящих человечески е ресурс ы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следу ет, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатног о расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во вз аимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадро вая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей тольк о с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса . Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияни я окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение при обретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение е го в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется не обходимость организации мышления и действий всех работников с учетом п отребностей партнёров по рынку. [ 4, с. 2 ] Кадровая политика за последние годы претерпела с ерьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами , как только администрированной работы. Возникла необходимость более ши рокого учёта мотивационных процессов. Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные услови я, общее положения трудового законодательства. Они включают конституци онные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, св ободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по от ношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотр удников является компетенцией фирм и компаний. Анализ существующей в конкретных ор ганизационных условиях кадровой политики, можно выделить два основани я для их группировки. Первое основание может быт ь связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежа т в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики : пассивная, реактивная, превен тивная и активная. Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариа нтов кадровой политики. Пассивная кадровая политика . Само представление о пассивной политике кажется алогичным . Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организаци ей не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадро вая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой орга низации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково дство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренн ого реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремит ся погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и воз можные последствия. Реактивная кадровая политика . В русле этой политики руководство предприятия осуществляе т контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, пр ичинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуа ций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руков одство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентирова нно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых пробл ем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средства ми диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Х отя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и р ассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесро чном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно т огда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием пре вентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадров ая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагн остики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесроч ный период. В программах развития организации содержится краткосрочны й и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства возд ействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризис ные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и кор ректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней с итуацией, то можно говорить о подлинной активной политике. Вторым основанием для диф ференциации кадровых политик могут быть степень открытости организаци и по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её пр инципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплекто вания. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой полити ки – открытую и закрытую . [ 3, с. 149 ] Открытая кадровая политика , характеризуется тем, что организация прозрачна для потенц иальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровн е высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для совре менных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, кот орые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от то го, работали ли они ранее в подобных организациях. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на вклю чение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уров ня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только и з числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной кор поративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, в озможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Таким образом общие требования к кадровой полити ке в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика до лжна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприят ия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализ ации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть д остаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабиль ной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания р аботника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с и зменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуа ции. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет и нтересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предп риятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые раб отниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятель ности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифи цированной рабочей силы связано с определенными издержками для предпр иятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исх одить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспе чить индивидуальный подход к своим работникам. [ 4, с .4] Таким образ ом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не тол ько экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения дей ствующего законодательства, нормативных актов и правительственных реш ений. 1.2 Этапы построения кадровой политик и В условиях рыночной экономики один из решающих фа кторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с перс оналом, соответствующая концепции развития организации. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с ваканси и и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом долж ен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому резул ьтату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ход е формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходит ь согласование следующих аспектов: · разработка общих при нципов кадровой политики, определение приоритетов целей; · организационно-штатная полит ика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование стру ктуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; · информационная политика — со здание и поддержка системы движения кадровой информации; · финансовая политика — формул ирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной сис темы стимулирования труда; · политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудн иков, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, п рофессиональная подготовка и повышение квалификации; · оценка результатов деятельно сти — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, в ыявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр о ценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [ 6, с. 17 ] Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже д авно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойстве нно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностра нным представительствам) существует документально закрепленное предс тавление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприя тиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представлени е о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не з акреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы со здаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика прово дилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектирован ию кадровой политики. Этап 1. Нормирование. Цел ь — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и ц елями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо п ровести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития орга низации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, п ринципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д. Этап 2. Программировани е. Цель — разработка программ, путей достижения ц елей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и во зможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и ме роприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепл енных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состоян ия, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий вли яние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инстру ментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организаци и. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатыв ать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадр овые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе в ажно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпора тивных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами орга нической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам со беседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производс твенных ситуаций и т.д. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необ ходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработат ь программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных ме р по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесо образны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [ 7, с. 36 ] Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множеств о отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагно стики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках по добной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровы е задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческ их решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой полит ики как инструменте управления предприятием. В построении кадрово й поли тики можно выделить 4 основные фазы: - хаотическое реагиро вание на постоянные изменения во внешней среде; - стратегическое планирование в у зком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятел ьности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (и сходное предположение: новая стратегия должна основываться на использ овании имеющихся сильных и слабых сторон организации); - управление стратегическими воз можностями – выявление внутреннего потенциала организации для адапта ции в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблем ы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необх одимый персоналу организации для успеха в будущем); - управление стратегическими зад ачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. В зависимо сти от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадро вые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, так тических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направле нные на повышение качества персонала, развитие его способности решать з адачи, диктуемые этапом развития организации. Существуют такие стадии развития организации, на которых преимуществе нно реализуется стратегия: - предпринимательская (стадия формирования) ; - динамического роста (стадия интенсивного роста) ; - прибыльности (стадия стабилизации) ; - ликвидационная (стадия кризиса) ; [ 3, с. 150 ] В зависимости от типа кадровой политики мероприя тия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешне й средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу вн утри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способо в найма. Безусловно, содержание кадровых программ, описан ных выше, определяется и представлением о траектории развития организа ции в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники ил и высшее руководство. Рассмотрев теоретические аспекты кадровой поли тики можно перейти к практическому рассмотрени ю кадровой политики организации , на примере крупны х российских компаний. 2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации 2.1 Как пров одится кадровая политика в крупной организации России ( на примере компа нии ЮКОС) Компания с оздана 15 лет назад – в 1993 году. Она объединила круп нейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз», расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих заво да в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в 8 региона х России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение «Самаранефтегаз», новые сбытовые предприятия, ряд НИИ. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыш е $1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяно й компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС пр иобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатыва ющей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте- газоносной зоны в Красноя рском крае. В 2000 году ЮКО С стал владельцем Ангарской нефтехимической ко мпании в Иркутской области. НК ЮКОС это : - 110 000 высокопрофессио нальных сотрудников; - 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) н ефти в сутки или 58,07 мл н. тонн добытой нефти в 2006 году; - 29 млн. тонн переработанной нефти в 200 6 году; - 12,581 млрд. баррелей нефти и 4,49 трилл иона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудит орской оценки, проведенной компанией DeGolyer & MacNaughton в соответствии с требованиями SPE ; - $300 м лн. диви дендов по итогам 2006 года и $500 млн. дивидендов по и тогам 2007 года. В планах к омпании: годовая добыча н ефти в 75-80 млн. тонн, газа в объеме 15 млрд. кубометров, производство 13 млрд. К Вт/час электроэнергии, 1600 фирменных АЗС в России – именно таким видит Ю КОС руководство предприятия в 200 8 году. [9, c . 10] Теперь рассмотрим подробне й кадровую политику ЮКОСа. В первую очередь следует отметить, что руководст во фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим ра ботникам – профессионалам, именно их ценит выше всего. Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каж дого в общее дело должны достойно оцениваться. Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них суще ствует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и разви тие. Критерии отбора молодых специалистов: - профессиональная к омпетентность; - понимание экономических аспек тов нефтегазового бизнеса; - коммуникабельность; - инициативность, новаторство; - ориентированнос ть на карьеру и развитие; - способность к обуч ению; - мобильность; - владение компьютерными програ ммами; - владение английским языком (пре имущество). Основные направления работы с молодыми специалистами: - специальные програ ммы обучения и развития; - ссуды на приобретение жилья; - закрепление Наставника; - региональные конференции; - слет молодых специалистов; - деловые игры; - организация досуга. Для работн иков среднего и низшего звена организован институт «мобильного перс онала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав моби льного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорит ь свое профессиональное и карьерное развитие. ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению с отрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предостав ления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должн остей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубеж ных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует систе ма доплат и компенсаций работникам мобильного персонала. Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карь ерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специал иста нефтегазодобывающего производства: - начальник НГДУ - главный инженер НГДУ - начальник ЦИТС - начальник цеха добычи нефти и г аза - зам. начальника цеха добычи нефт и и газа - ведущий инженер цеха добычи неф ти и газа - мастер по добыче нефти и газа - оператор по добыче нефти и газа. А те из них , кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повыш ение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения ц еленаправленной и систематической подготовки квалифицированных рук оводящих кадров, организации должностного и профессионального продв ижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития н а период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителе м. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляет ся непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а ит оги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями о б оставлении (исключении) из кадрового резерва. И, конечно, компания не заб ывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего Ю КОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании – программ е «Ветеран» - 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному С еверу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более бл агоприятные климатом. Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можн о говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интерна циональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами вед ущих западных фирм, в сочетании с профессионализм ом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогр ессивных российских компаний. В области управления персоналом ЮКОС решает сл едующие задачи: - создание рабочей об становки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствую щей раскрытию способностей каждого сотрудника; - развитие системы мотивации пер сонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рос т и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и л ичному вкладу в дело компании; - социальная защита сотрудников; - предоставление сотрудникам воз можности обучения и повышения квалификации. Надо отмет ить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественн ое признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии « За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кад ровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Пр едприятием эффективной системы управления персоналом – 2001» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской эконо мики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринима телей при поддержке правительства. [9 , c. 22 ] В целом можно уверенно сказать, что кадровая пол итика компании занимает важное место в политике организации. Она прод уманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Проанализируем, как проводится кадров ая политик а в различных организациях и фирмах страны , и какие , возникают проблемы при этом . 2.2 Анализ данных по проведению кадровой политики в различных организациях страны Если совершить экскурс в историю, то можно обнару жить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделят ь серьезное внимание еще с допетровских времен. Достаточно вспомнить по пытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I ) привлечь к строительству а рмии – зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности – иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Однако пос ледовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I . Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других р оссийских государей. Это не означает, что подготовкой квалифицированн ых кадров в России вообще не занимались в допетровские времена. Однако в тот период не существовало единой системы, тем более под патронажем госу дарства. Во все времена были мастера, говоря современным языком, высокок валифицированные специалисты, которые передавали свои знания, навыки, с екреты из поколения в поколение. Система подготовки, обучения кадров нос ила родовой, клановый, в лучшем случае цеховой характер. Совершенно другой, государственный подход начал выстраиваться по иниц иативе Петра Великого. Кадры начал и готовить для н ужд государства. Заслуга его также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом. [ 1, c . 56 ] Сейчас, в настоящее время, кадровая политика – ос нова стабильной и надежной работы организации. В этом контексте Государственное унитарное предприятие по эксплуатаци и тепловых пунктов и разводящих тепловых сетей «Мосгортепло» (ГУП «Мосг ортепло») можно без преувеличения назвать примером в проведении успешн ой кадровой политики в области повышения и обучения кадров. «Мосгортепло» - одно из немногих предприятий, от которых нап рямую зависит безопасность и условия проживания миллионов москвичей. В течении последних нескольких лет предприятие уже успело зарекомендова ть себя новатором в области внедрения новейших прогрессивных технолог ий и модернизаций оборудования. Но за этим стоит, подчас незаметная и нап ряженная работа многотысячного коллектива. Огромное хозяйство предпри ятия круглосуточно обслуживает сплоченный и дружный коллектив из 5 тыся ч 405 рабочих и 1 тысячи 553 руководителей, специалистов и служащих. Трудовой коллектив ГУП «Мосгортепло» обладает ун икальным опытом работы в огромном городе. Благодаря этому предприятие в недряет, реконструирует и эксплуатирует сложные инженерно-технические комплексы. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных програ мм для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффекти вность производства и постоянное повышение качества труда. [ 1 3 , c . 42 ] Старая, расхожая фраза о том, что « кадры решают всё », в современных эконо мических условиях новой России приобретает всё более актуальное значе ние. [ 14, c. 16 ] Основную цель кадровой политики ГУП «Мосгортепл о» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированног о, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адек ватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предп риятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения ка дровой политики, сформированные на крупных предприятиях еще с советски х времен, и органично впитывая новые тенденции, администрация ГУП «Мосго ртепло» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива. В кратком изложении задачи кадровой политики выг лядят следующим образом: - Максимальное использование внутренних возможностей организации для формирования кадрового потенциала, способного о беспечивать решение текущих и перспективных задач; - Мотивация каждого работника организации к профессиональному развити ю; - Создание условий для своевременного приобретения необходимой профес сиональной подготовки; - Социальная ответственность организации за каждого работника, который в ней трудится. Характерной особенностью кадровой политики предприятия является форм ирование и поддержка семейных трудовых династий, число которых уже перевалило за 50. Дальнейшему продолжению этих династи й и формированию новых во многом способствует Учебно-производственный центр. Подготовка работников с установкой на опережающее обучение явля ется тем фундаментом кадровой политики предприятия, на котором базируе тся эффективность производства и постоянное повышение качества труда. Соответственно выстроена и система подготовки персонала ГУП «Мосгорте пло» - от профессионального обучения рабочих до повышения квалификации руководителей и специалистов. В целом практически вся подготовка рабочих и около 80% всего п рофессионального обучения персонала предприятия осуществляется на ба зе собственного Учебно-производственный центра ГУП «Мосгортепло». Успешную деятельность работы УПЦ можно проследить в таблице 1 , [ 13, c . 45 ] : Таблица 1: Итоги деятельности учебного центра за п рошедший год Характер обучения Количество прошедших обучение (%) Начальное профессиональное обра зование 2,76 Переподготовка 4,1 рабочих Повышение квалификации 3,04 рабочих Курсы целевого назначения и переаттестация 44,9 рабочих Повышение квалификации 8,8 руководителей и специалистов Курсы целевого назначения и переаттестация 36,4 руководителей и специалист ов Всего работников прошед ших обучение – 5425 человек Анализирую данные этой таб лицы , определяющей деятель ностью УПЦ , является повыше ние квалификации и проведение курсов целевого назначения и переаттест ация рабочих, руководящего состава и специалистов предприятия. Здесь пр именяются методики чередования теоретических и практических циклов, к раткосрочных семинаров , приуроченные к внедрени ю нового оборудования, новых технологий и материалов. Следует отметить что, на работу Учебно-производст венного центра ГУП «Мосгортепло» за прошедший год было затрачено 18 млн. 484 тысяч и рублей . [ 13, c . 44 ]. Анализирую затраченные размер ы суммы, то можно сделать выв од, что не каждая организация, фирма может позволить себе затрачивать та кие деньги на деятельность учебных центров, пусть даже не своих собственных. Естественно это сказыв ается на профессиональном уровне работников, соответственно это влияе т на деятельность организации, и как следствие снижение производительн ости, и даже выход с рынка. И чем больше таких организаций, тем нестабильне й уровень экономики. Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ГУП «Мосгортепло» практически не испытывает пробле м с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутренн его кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случа е необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов. ГУП «Мосгортепло» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала – это самые эффективны е инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его ко нкурентоспособность на российском энергетическом рынке. Еще одним важнейшим направлением кадровой полит ики является формирование резерва персонала для выдвижения на руководящие должности. Рассмотрим процесс подготовки ка дрового резерва на примере Головного расчетно-кассового центра г. Петро заводска. С целью определения единого подхода в организаци и работы с резервом персонала в Национальном банк е республики Карелия разработано Положение «О формировании и подготов ке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности». Оно вклю чает в себя основные принципы подбора кандидатов в состав резерва персо нала; порядок его формирования, формы и методы подготовки работников, за численных в состав резерва: обязанности должностных лиц, ответственных за эту работу. Создание стабильного резерва персонала поможет решению с ледующих задач: наличие банка данных о работниках, обладающих высоким ур овнем профессиональных знаний банковского дела, которые по своим делов ым и личностным качествам могут быть рекомендованного для выдвижение н а более высокие должности ; обеспечение, при необхо димости, Национального банка республики Карелия в компетентных кадрах; улучшение качественного состава руководителей; создание реальной перс пективы профессионального служебного продвижения работников, эффекти вное применение их профессиональных возможностей; обеспечение замены руководителей. В головном расчетно-кассовом центре г. Петрозавод ска (далее ГРКЦ) из 80 штатных сотрудников в резерве находится 34 человека (42%), в том числе на руководящие должности – 21 работн ик (26%), 13 человек (16%) состоят в резерве на должности главных и ведущих специал истов. В резерв на одну должность, как правило, претендуют 1 – 2 работника. П одбор кандидатов в резерв персонала производится из наиболее подготов ленного персонала. Средний возраст руководящего состава – 41 год, а ра ботников, включенных в резерв на эти должности, – 33 года. Их стаж работы в б анковской системе в среднем составляет 13 лет. 15 резервистов на руководящи е должности (свыше 70%) имеют высшее экономическое образование, трое учатся в высших учебных заведениях, трое имеют среднее специальное образовани е и собираются учиться дальше. [ 17, c . 28] Анализируя эти данные, воз никает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы о т 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана до конца. То ест ь в резерв может попасть только работник старше 30 лет и имеющий большой ст аж работы именно в банковском деле. Это говорит о недоработанности прогр аммы кадровой политики этой организации. В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются во внимание : результаты производственной деятельности работника; оценка его испол нительской деятельности, а также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность. Но есть и однозначно положительные моменты этой п олитики, например, в целях формирования у резервистов управленческой ко мпетентности им поручается анализировать работу экономистов отдела и оценивать их исполнительскую деятельность. Также, в обязательном поряд ке резервисты проводят занятия в рамках профессионально экономической учебы, что позволяет в определенной степени прио бретать уверенность в себе и навыки публичных выступлений. В течении пос ледних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать е го обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника , состоящего в резерве на эту должность и прошедшего теоретическую подго товку. Такая практика позволяет р аботникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрест и опыт, проявить инициативу и самостоятельность. Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие должности в Головном р асчетно-кассовом центре г. Петрозаводска рассмот рен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отдело в Национального банка Республики Карелия и РКЦ . Рассмотрев несколько вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно с уверенностью говорить о том, что о кадровой поли тике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутст вие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров; нех ватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых специалистов препятствия связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров . Из этого следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании , подтвердились. Далее рассмотрим , опыт крупны х российски х компаний , и на и х примере предложим свои рекомендации по улучшен ию ситуации в области кадровой политики организации. 3. Пути решения проблем связа нных с реализацией кадровой политики организации 3.1 Опыт российских компаний (на примере НК ЮКОС) В настоящее время различные организации развива ют свою кадровую политику в разных направлениях. В интересах рационализ ации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбирают ся разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресур сов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицир ованных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном со ставе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление пр офессиональных кадров, гибкость режима труда и рабо чего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированны х, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, п остоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - так овы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий. [ 20, c . 46 ] Например, НК ЮКОС стремитс я обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответстви и с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются: - выполнение 5-летнег о плана развития; - конкурентоспособность; - результаты деятельности компа нии в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудни ка; - учет квалификации сотрудника; - внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности; - нематериальные механизмы моти вации. Высокие ре зультаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощ ряются в ком пании не только премиями. Лучшие из лучших получа ют специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предпри ятий получают Диплом «Лучшее предприятие Нефтяной компании ЮКОС» и П амятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные сотрудники за свои у спехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник НК ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосфе ру, царящую в коллективе и тем самым , повышает желание сотрудников более т щательно исполнять свои обязанности. 20 ноября 2000 г. на расширенном заседании Правления НК ЮКОС была утверждена «Комплексная программа мотивации сотруднико в». При условии положительной ситуации на рынке не фти планы НК ЮКОС предполагают постепенное увеличение среднемесячно й заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего сект оров. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятия х компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться р айонный коэффициент и северная надбавка. Были также определены приоритетные направления корпоративной социа льной программы, в частности, НК ЮКОС намерена активно поддерживать с отрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия ), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или стр оительстве жилья, получении дополнительного образования), а также под держивать ветеранов компании. Так, в 2000 г. новое жилье в регионах с благо приятным климатом получили 140 ветеранов-сибиряков. В 2000 году среднемесячная зарплата работников НК ЮКОС увеличилась в целом по компании на 35-40%. Социальные выплаты НК ЮКОС работникам нефтедоб ывающего сектора составили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. – 72,5 млн. рублей). [ 9, c . 23 ] 19 апреля 2001 г. была утверждена «Программа поощрения персонала акционерн ыми опционами акциями «под условием»». Целью пр ограммы, является привлечение и сохранение в компании талантливых уп равленцев и высок оквалифицированного персонала . Посредством этой программы планируется увязать интересы этих работников с интересами всех акционеров компании. Программа предполагает как использование акционерных опционов, так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретн ые условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» буде т определяться в ходе реализации программы при принятии решений о по ощрении сотрудников. Обязательная составная часть кадровой политики компании – это плани рование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенц иала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решени ю стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед Н К ЮКОС. При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая слу жба компании принимает во внимание следующие факторы: - потребности компа нии в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового п ланирования; - карьерные ожидания и профессио нальные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития; - потенциал профессионального роста и служебно г о продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекоменда ций руководителей и наставников (для молодых сп ециалистов). Инструмент ы развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в к акой программе они участвуют, (см. таблицу 2) Таблица 2 . Развитие карьеры Тип программы Инструменты развития карьеры Кадровый резерв стажировка в вышестоящей должности; повышение квалификации по планируемой должности; работа в качестве наставника Молодые специалисты корпоративные программы обучения; работа под руководством наставника; участие в научно-практических конференциях Остальные работники повышение квалификации, переквалификация; ротация по горизонтали Мобильный персонал ротация, в том числе межрегио нальная; повышение квалификации, в т.ч. по смежным направлениям Ротация со здает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудник ов НК ЮКОС. Она подразумевает плановое служебное перемещение или суще ственное изменение должностных обязанностей работника. Длительное п ребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотив ацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкае тся с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми мет одами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому сро к пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Сме на мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптир оваться к новым условиям. Ротация в компании НК ЮКОС регламентируется в соответствии с утвержд енными планами и проводится с согласия работника с соблюдением дейст вующего законодательства РФ. Характер ротации: - внутренняя – внут ри предприятия или его подразделения; - внешняя – перемещение сотрудн иков между предприятиями, находящимися в одном регионе; - межрегиональная – перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как пр авило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персо нал». Направле ние ротации: - «вверх по вертикал и» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность; - «вниз по вертикали » - понижение в должности или соответствующее изм енение должностных обязанностей; - «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменени е должностных обязанностей. Что дает ро тация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост. Прохо ждение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем з анимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и после довательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, т о срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое. [ 2 3 , c. 5] В целом можно уверенно сказать, что кадровая пол итика компании занимает важное место в политике организации. Она прод уманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие пр и реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные компан ии имеют огромный потенциа л и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает и х менее уязвимыми при нестабильной экономике страны. 3.2 Р екомендации по улучшению ситуации в области кад ровой политики организации Политика организации в области кадров включает в с ебя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование п ерсонала, опр еделение способов привлечения персонала, непоср едственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адап тация, обучение и повышение квалификации работников, а также их разви тие и т.д. Поэтому руководитель несет полную отве тственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепри нятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужн ых подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуж дены оставить свою должность. В свете чего кадров ая политика организации приобретает все большее значение. При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой полит ики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это о тсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадр ов. В связи с эти можно предположить, что д ля того чтобы выжить и процветать организации необходимо и меть и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащ им уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может рас полагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но , сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуе тся организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают и ли разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия , осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значи т говорить о ее жизненной силе, ее работниках. [ 9, c. 24 ] В последнее время у руководителей организаций ча сто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выпо лнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотиваци ю?». Для многих руководителей самое простое решение – материальное стим улирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хо рошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руков одители снова и снова обращаются к экспертам за помощью – уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвени ем и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученну ю ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая – нет? Речь идет о внутренней мотивации. [ 24, c. 61 ] Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главн ое – труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, выраба тывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компани ю только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматр ивать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, пе рестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и е сли вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то прои сходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение. Получатся, что организация не способна повлиять н а внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь – в отри цательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энер гии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация . Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все ба рьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как пр оисходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться останов ить его? Ответ заключается в следующем: - при приеме не работу, при собеседовании ме неджер по персоналу должен опис ат ь реальную картину в организации; - нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональн ые навыки; - поддержать идеи и инициативы; - дать возможность человеку лично и профессионально расти. - в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому прив лечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их м отивацию. Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок ! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Г лавное вовремя провести работу над ошибками. [ 25,c.9 ] Для улучшения кадровой политики также обычно про водятся следующие мероприятия: - усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой в есь спектр: от найма до ухода сотрудника; - улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, о тветственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидат ов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать к аждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подб ору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования е е развития очень важным является долгосрочное пл анирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их г лавная задача - добиться, чтобы на предприя тии или в организации было сто лько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписани ям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в т ом, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые р есурсы любая организация может выяснить ч исло людей, в ко торых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана с огласованная кадрова я политика, включающая системы набора, подготовки , совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между адм инистр ацией и работниками. Этот стратегический план мож ет быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратеги я не всегда развиваетс я гладко, так как не всегда вовремя имеется в налич и и техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Ино гда существуе т большая, чем это предполагалось текучесть кадро в в некоторых областях пр оизводства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ош ибками, потенциальные рекламные ли стки дискредитированы. В ре зультате планы не выполняются. Однако существование п лана, по меньшей мере, вселя ет чувство перспективы, а систем атические наблюдения и контроль за его выполнением могут помоч ь скорректировать отклонения от страт егического направления. [ 23, с . 5 ] Что касается такой проблемы как , возникновение у молодых специалист ов препятствий связанных с отсутствием госзаданий в отношении подгото вки новых кадров , следует учитывать, что для преодоления дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходи мы усилия, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти. В частности, Мин здравсоцразвития представило «Концепцию действий на рынке труда» на 2007 – 2010 гг. В документе говорится о необходимости создания более динамичног о и конкурентного рынка труда, а также улучшении условий работы людей. Ре шение задач содействия занятости населения и обеспечения экономики кв алифицированными трудовыми ресурсами, по мнению специалистов Минздрав соцразвития, может быть достигнуто в результате повышения гибкости кад ровой сферы и соблюдения социально-трудовых прав и гарантий. Как указывалось, государство должно проявлять за боту о кадровом потенциале России, его количественном и качественном со ставе. Наиболее действенным методом достижения этой цели является созд ание системы государственного регулирования подготовки кадров путем в ведения ежегодных государственных заданий на подготовку кадров всех у ровней . В заданиях должны быть учтены потребности регионов, городов, отраслей с отражением их специфики, геосоциальных и г еополитических аспектов и перспектив развития. Т аким образом, эта система действий поможет большинству потенциальных с отрудников найти себе работу по специальности. Также р ешить проблему подг отовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым рядом зад ач : - расчеты количества подготавливаемых специалис тов по каждой специальности в каждом регионе; - определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на до лжном уровне; - обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контро ля; - разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех у ровней; - формирование государственных заданий на обучение специалистов разли чного уровня подготовки с учетом потребностей каждого федерального ок руга, каждого субъекта Федерации и крупных населенных пунктов; - при формирований госзаданий должны быть учтены перспективные планы ра звития территорий и отраслей, а также геосоциальные и геополитические ф акторы регионов; - обеспечение выхода на работу специалистов, подготовленных по запросам предприятий, организаций и учреждений; - создание необходимого ко личества экономически целесообразных рабочих м ест во всех субъектах Федерации, на всех объектах трудоустройства выпус кников; - нормативно-правовое обеспечение системы подгот овки кадров по госзаданиям. [ 7, c . 38] Вместе с тем, следует учиты вать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно пров одить социологические исследования в целях изучения реакции со сторон ы коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориа льной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отнош ении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профил я подготовки. [ 25, c . 70 ] Только комплексное решение основных проблем под готовки профессиональных кадров, формирования и поддержания кадрового потенциала страны позволит России оставаться в ряду великих держав мир а. Здесь были изложены некоторые рекомендации по пр оведению эффективной кадровой политики организации. Соблюдение этих м ер, а также достаточная ф инансовая поддержка помо гут начинающим, и не только, организациям держаться на плаву в нашей нестабильной экономике. Заключение В этой курсо во й работ е была изучена и проанализирована реализация ка дровой политики организации, таковой была цель, поставленная во введении данно й работы . Были рассмотрены данные, полученные в процессе проведения вторичного а нализа документов, и они подтвердили ту обстановку, которая сейчас наблю дается – это повышение интереса к кадровой политике как к инструменту э ффективного воздействия на персонал. Кадровая политика – это система осознанных и опре деленным образом сформулированных и закрепленных правил и норм , приводящих человеческий ре сурс в соответствии с долговременной стратеги ей фирмы . Это набор конкретных правил , пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваем ых ), реализующийся , как в процессе непосредстве нных взаимодействий между сотрудниками , так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом . Правильно выбранная кадровая пол итика обеспечивает: - своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевреме нного освоения новой продукции; - формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива пр едприятия при минимизации затрат; - стабилизацию коллектива благод аря учету интере сов работников, - формирование более высокой мотивации к высокопр оизводительному труду; - трациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответс твии со специальной подготовкой и т. д. Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осу ществимости кадровой политики в конкретных организационно-технически х и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический к лимат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранн ую кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабо чих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. [26, c . 62] В начале работы , в первом разделе было полностью раскрыто понятие «кадров ая политика» , а также рассмотрен ряд этапов по проектированию кадровой пол итики . Д але е была изучена практическая часть . Во втором разделе были проанализированы действия такой крупной компании как ЮКОС в обла сти кадровой политики , и сделан вывод , что кадровая политика компан ии занимает важное место в политике организации . Она продуманна и стратегически ориентирована . У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне , что уже стимулирует их работать более плод отворно . Также во втором разделе был проде лан вторичный анализ статей посвященных реализации кадровой политики организации. Рассмотрев несколько вариантов можно с уверенностью говорить о том , чт о о кадровой политике знают , и стараются её применять в своих организациях , зная , что она является большим ш агом на пути к эффективному функционированию организ ации . Однако , существуют проблемы такие как : отсутствие продуманной единой системы подготов ки и переподготовки кадров ; нехватка финансов ых средств , и наконец возникающие у молоды х специалистов препятстви я связанные с отсутствием госзаданий в отношении подготов ки новых кадров. В третьем разделе были рассмотрены пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики на приме ре НК ЮКОС . Выяснилось , что компания реали зует несколько программ посвященных мотиваци и сотрудников . Также были предложены некоторы е рекомендации по улучшению ситуации в об ласти кадровой политики , н апример , такие как : усиление системности в подбор е кадров и охват этой работой всего с пектра : от найма до ухода сотрудника ; улучшение п роцедуры выдвижения : информирования о в акансиях , кандидатах , регламентации права выдвижен ия кандидатов , процедуры обсуждения , на значения и введения в должно сть ; возможность вмешательства государства в процесс подготовки кадров . Поставленные во введении задачи были полностью р аскрыты и проанализированы. Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадрово й службы любой организации является осуществление такой кадровой по литики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективност и деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усили й со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэто му руководитель, который осуществляет эффективное управление персон алом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «п о старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтик и. Ссылки на использо ванные источники 1. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5 (277) 2. Цуканов В.Х. региональные аспек ты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005. - №2 3. Базаров Т.Ю. Управление персона лом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. 4. Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики // www.aup.ru/books/m15 5. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамен у. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. – 256 с. 6. Васильева О. От учета кадров к уп равлению персоналом // Управление персоналом 2007. - №8(162) 7. Красницкий В. Формирование кадрового потенциала Рос сии // Народонаселение, 2006. - №2 8. Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Про блемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. - №4 9. Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮКО С // revolution.allbest.ru/management/00004348_0.html 10. Ващенко В.П. О некоторых особен ностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7 11. Нещад ин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики , 2000. - №7 12. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. - №18 (178) 13. Фролов В.П. Кадровая политика – основа стабильно й работы предприятия // Промышленная политика в РФ, 2004. - №9-10 14. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотр а // ЖУК, 2008. - №3 15. Миляева Л. Кадровая политика (методический инстр ументарий) // Высшее образование в России, 2006. - №1 16. Понс И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2003, - №10-11 17. Савина Н.В. О подготовке кадров ого резерва // Деньги и кредит, 2004. - №12 18. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управле ние персоналом, 2007. - №19 (173) 19. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в у словиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Уп равление персоналом, 2008. - №4 (182) 20. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персо налом на современных промышленных предприятиях // Социс, 2007. - №5 (277) 21. Воронцов И. кадры решают все (10 с оветов для удачного подбора персонала) // Банковское дело, 2006. - №11 22. Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление пер соналом, 2007. - №19 (173) 23. Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm 24. Говердовская Е. Кадры решают вс ё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141) 25. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стр атегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155) 26. Удалова И. традиционная модель подготовки и переподготовки управленч еского персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управлен ие персоналом, 2007. – №6 (160) Список использова нных источников 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереми на. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с. 2. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, т ипология, модели // Социс, 2007. - №5 (277) 3. Васильева О. От учета кадров к уп равлению персоналом // У правление персоналом 2007. - №8(162) 4. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпри нимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7 5. Воронцов И. кадры решают все (10 советов для удачного п одбора персонала) // Банковское дело, 2006. - №11 6 . Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в у словиях инновационного развития кадрового потенциала организации // У правление персоналом , 2008. - №4 (182) 7 . Говердовская Е. Кадры решают вс ё! // У правление персоналом , 2006. - №11 (141) 8 . Игнатьева Э.В. Типы кадровой по литики // www.aup.ru/books/m15 9 . Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // У правление персоналом , 2007. - № 1 (155) 10. Красницкий В. Формирование кадрового потенциал а России // Народонаселение, 2006. - №2 11. Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии // www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/it_kadri.htm 12. Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮК ОС // revolution.allbest.ru/management/00004348_0.html 13. Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Про блемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. - №4 14. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее обр азование в России, 2006. - №1 15. Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы эко номики, 2000. - №7 16. Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотр а // ЖУК, 2008. - №3 17. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // У правление персонал ом , 2007. - №18 (178) 18. Осипов К. Кадровое делопроизводство // У правление персоналом , 2007. - №19 (173) 19 . Понс И. К улучшению кадрово й политики // РЭЖ, 2003, - №10-11 20. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управ ление персоналом, 2007. - №19 (173) 21. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньг и и кредит, 2004. - №12 22. Удалова И. Т радиционная мо дель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: полож ительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. – №6 (160) 23. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамен у. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. – 256 с. 24. Фролов В.П. К адровая полити ка – основа стабильной работы предприятия // Промышленная политика в РФ , 2004. - №9-10 25. Цуканов В.Х. Р егиональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2005. - №2 26. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современн ых промышленных предприятиях // Социс, 2007. - №5 (277) Приложение Программа социологического исследования кадр овой политики организации Методологическая часть Обосновывая важность и необходимость изучения т емы посвященной анализу кадровой политики организации необходимо отме тить, что кадровое управление, это, прежде всего социальное управление, т. к. от эффективности кадрового менеджмента зависит успех предприятия на рынке в целом. Это объясняется тем, что в процессе развития общества поя вляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необх одимо выполнение различных работ, которые часто требуют совместных уси лий многих работников. Возникает необходимость согласования этой совм естной деятельности. Для повышения эффективности совместной деятель ности отдельные работники специализируются на выполнении определенно й работы. Другая причина, требующая управленческой деятельности, связана с внешн ей средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая деяте льность должна обеспечить учет усиливающегося воздействия внешней сре ды на организацию. Это - внешняя причина обособления управленческой деят ельности. Целью исследования являе тся определить, насколько эффективно реализуетс я кадровая политика организации, на примере крупных компани й Росс ии, таких как ЮКОС, Мосгортепло и Головной расчетно-кассовый центр города Петроза водска. Объектом являются органи зации и фирмы, реализующие свою деятельность на рынке России. Предметом является кадровая политика. Для увелич ения эффективности исследования, выдвине м несколько гипотез : - крупные организации имеют возможность затрачивать больше средств на к ачественную подготовку персонала, чем малые предприятия; - чем моложе специалист, тем меньше у него шансов попасть в кадровый резер в и продвигаться по карьерной лестнице; - мотивация персонала – одна из важнейших задач руководителя. В соот ветствии с гипотезами поставим следующие задачи : 1. Выявить на сколько различны затраты на подготовку персонала в малых и к рупных предприятиях; 2. Выявить зависит ли от возраста специалиста возможность продвижения по карьерной лестнице; 3. Узнать насколько мотивация персонала влияет на эффективность работы о рганизации в целом. Теперь дадим определения основных понятий, которые будут встречаться в этом исследовании: Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле – это система правил и норм (которые должны быть осозна нны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ре сурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все меропри ятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, атте стация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (з ачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом см ысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы б рать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Кадровый резерв – групп а работников: потенциаль но способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъ являемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедш их систематическую целевую квалификационную подготовку. Кадры – штатный состав квали фицированных работников организаций, государственных учреждений, проф ессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются ч исленностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностн ой и половозрастной структурой. Мотивация – совокупно сть внутренних и внешни х движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающи х этой деятельности направленность, ориентированную на достижение опр еделенных целей. Карьера (от итал. сarriera - жизне нный путь, поприще, бег) – продвижение индивида по ступеням профессиона льной лестницы в течение всей трудовой жизни, его профессиональные пере мещения, смена видов работ на пути к достижению успеха на служебном попр ище, выражающемся в занятии более престижными видами труда, более высоко й оплате труда, большей служебной ответственности и власти. Ротация — поочередная з амена руководителей с целью обновления управленческого аппарата и соз дания возможностей роста, повышения в должности. Методическая часть: В этом исследовании будет применен вторичный ана лиз документов, что поможет подробно рассмотреть различные примеры тог о, как проводится кадровая политика в различных организациях нашей стра ны. Рабочий план исследования: Мероприятие Срок исполнения Исполнитель 1. Подобрать список литер атуры До 30 марта Мухаметгареева А.А. 2. Определить основные моменты в курсовом проекте До 7 апреля Мухаметгареева А.А. 3.Подготовить материал к исследованию (подготовить инструментарий) До 16 апреля Мухаметгареев а А.А. 4. Проанализировать найд енные данные и составить отчет До 25 апреля Мухаметгареева А.А. 5. Подготовить курсовую работу к сдаче До 7 мая Мухаметгареева А.А.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Сказать "люблю" - бывает сложно.
Сказать "прости" - ещё сложней.
Сказать "мне не наливайте" - вообще не реально.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru