Курсовая: Формы власти и влияния и особенности их реализации в современных условиях - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Формы власти и влияния и особенности их реализации в современных условиях

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 51 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

36 Содержание Вв едение 3 1. Сущность власти и влияния в организациях 6 1.1. Принципы влияния 6 1.2. Власть, её понятие и разновидности 11 1.3. Формальное и неформальное лидерство в группах, как разновидности власти и влияния 15 1.4. Особенности проявления лидерства 19 2. Закономерности проявления власти и влияния в ра бочих группах 21 2.1. Понятие рабочей группы 21 2.2. Функции неформальных групп, влияние руководите ля на неформальные группы 22 2.3. «Давление» неформальных групп 25 3. Актуальные проблемы организации эффективного взаимодействия 28 3.1. Влияние на развитие совместной деятельности пр инадлежности его участников определенным социальным группам общества 28 3.2. Влияние коммуникативного стиля руководителя н а эффективность взаимодействия 30 3.3. Варианты коммуникативного стиля поведения уча стников малой группы 31 3.4. Выработка стратегии межличностного поведения, отношения руководителя к участникам малой группы 32 Заключение 35 Список использованной литературы 37 Введение Вопрос влияния остается одним из самых интересных в теории орган и зационного поведения и социал ьной психологии. Он имеет тесную взаим о связь с понятием лидерства. Если человек делает попытку повлиять на поведение других членов группы без и с пользования прину дительных форм власти, можно говорить о проявлении лидерства. В частност и, в работе М. Бассадано следующее опред е ление лидерства: «Лидерство - это взаимодействие между чл енами группы. Лидеры - это люди, чьи действия влияют на др у гих людей в большей степени, чем де йствия других людей влияют на них самих». Ув е личивается необходимость пои с ка наилучших лидеров для организа ций. В следующей вставке рассказывается об увеличивающейся роли женщин в по зиц и ях лидерства. Лидерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет поб уждения или компетенцию других членов группы. Это означает, что лиде р ство предполагает использо вание влияния лидера во взаимоотношениях. Другим элементом данного опр ед е ления является то, что лидер должен быть способен повлиять на действия и характер де я тельности своих подчиненных. И нак онец, определение фокусируется на выполнении ц е лей. Эффективно действующему лиде ру, возможно, придется иметь дело с отдельными личностями, группой людей, а также организационными целями. Эффективность деятел ь ности лидера, безусловно, определя ется выполнением одной или нескольких поставле н ных задач. Подчиненные могут рассм атривать и оценивать деятельность лидера как э ф фективную или неэффективную в зав исимости от удовлетвор е ния, которое они получили от результата общей работы. Восприятие директи в лидера или его просьб базируется в о с новном на том, что ожидают его подчиненные и приведет ли ре зультат к желаемой коне ч ной цели. В иерархической организации назначенный менеджер может направлять, ин стру к тировать или коман довать. Однако если подчиненные имеют хоть м а лейшую возможность не выполнять его указания, то не может быть речи о каком-либо лидерстве. Если же по д чиненные не имеют такой возможнос ти, то имеются доминирование и запугивание. Л и дерство имеет место в данном коллективе только в то м случае, если человек влияет на своих подч и ненных и они выполняют его просьбы без какого-либо в нешнего проявления власти с его стороны. Обладая способностью оказыват ь влияние, лидер образует, создает и и с пользует власть и полномочия, предоставляемые ему его под чиненными. Исследования и литература по вопросу о лидерстве имеют несколько напра влений. Вначале большинство определений и исследований фокусир о вались на использовании власт и и полномочий в соответствии с работой Макиавелли «Князь». Далее вниман ие б ы ло переключено на из учение отдельных черт хара к тера лидеров и их стилей поведения (автократия, возможность к оллегиальн о сти). Другое н аправление делало упор на ситуации и на том, как лидер, его последователи и ситуация вступают во взаимодействие и работают друг на др у га или друг против друга. В современной литературе существует описание следующих аспектов пробл емы. Самыгин С. И. и Столяренко Л. Д. изучают влияние и власть в организации в ко н тексте теории лидерства и управления малыми группами, Красовский Ю. Д. изучает пр о блему власти и влияния в организац ии с позиций внутриорганизационного взаимодейс т вия, Уткин Э. А. отмечает важность уп равления пе р соналом в ор ганизации с помощью осуществления власти и влияния, Пугачев В. П. рассмат ривает управление персоналом, как разн о видность власти. В процессе делового общения используются самые различные приемы, помог а ю щие убедить партнера в чем-либо, добиться его согласия на что-то, побудить к определе н ным действиям. Все многообразие эт их тактик опирается на фундаментальные психолог и ческие принципы, лежащие в основе ч е ловеческого поведения. Описанию этих принципов посвящен серьезный труд «Психология влияния» крупного специалиста в области эксп е риментальной и социальной психологии Р. Чалдини. В настоящей работе на основе анализа вышеуказанной литературы делаетс я п о пытка рассмотреть не которые аспекты влияния и осуществления власти в организ а ции. 1. Сущнос ть власти и влияния в организациях 1.1. Принципы влияния Рассмотрю коротко принципы влияния в деловом общении. Принцип контраста. Суть его заключается в том, что если второй предмет яв но о т личается от первого, мы будем склонны преувеличивать их различие. Этот принцип пра к тически применим ко всем видам вос приятия. Пример. В психологических лабораториях иногда пр оводится следующая демонс т рация контраста восприятия. Каждый студент по очереди садит ся перед тремя ведр а ми с водой — одно холодное, другое с водой комнатной темпер а туры и третье горячее. После того, как студент опустил руку в холодную воду, а другую — в горячую, ему пре д лагают одновременно по местить обе руки в воду комнатной температуры. Взгляд, выражающий изу м ленное замешательство, говорит сам за себя: хотя обе руки находятся в одном и том же ведре, рука, ко торая была до этого в холодной воде, ощ у щается так, точно она теперь в горячей воде, в то время как р ука, что была в горячей воде, ощущ а ется как находящаяся теперь в холодной воде. Дело в том, что од на и та же вещь — в данном случае вода комнатной темпер а туры — может казаться разной в за висимости от предшествующей с и туации. Значительное преимущество данного принципа сост оит в том, что его применение практически не поддается обнаружению. Поэт ому им довольно охотно пользуются пр о давцы различных товаров (предлагают покупателю сначала о чень дорогие товары, а затем те, которые реально планируют продать; снача ла крупные вещи, например, костюм, пал ь то, а затем аксессуары к ним), агенты по недвижимости (показ потенциальных покупок начинают с пары неподходящих домов с явно завыше нной ценой), автомобильные дилеры (они вначале дог о вариваются относительно цены на н овую машину, и только после этого предлагают на выбор предметы, которые м огут быть д о бавлены), стра ховые агенты (предлагают разные виды страхования, начиная с самых дороги х) и др. Принцип взаимного обмена. Люди обычно стараются отплатить каким-то обра зом за то, что предоставил им другой человек. Если они этого не д е лают, то могут вызвать общественно е неодобрение, навлечь на себя социальные санкции, например, ярлыки нег а тивного характера — неб лагодарный, жадный, прижимистый и др.), поэтому многие ст а раются избежать ситуации, в которо й их могли бы посчитать неблагодарными. Этим и пользуются так называемые «профессионалы уступчивости», излюбленная тактика кот о рых заключается в том, чтобы дать ч еловеку что-нибудь перед тем, как попросить его об ответной услуге. Это правило является универсальным, его влияние часто превосходит влия ние других факторов, которые обычно определяют уступчивость (н а пример, чувство симпатии). Люди, которые нам не нравятся, — непривлекательные или навязчивые торго вцы, знакомые с тяжелым характером, представители странных или непопуля рных организ а ций — могу т вынудить нас делать то, что им хочется, просто оказав нам небольшую л ю безность до того, как они обратятся со своими просьбами, притязаниями. Широкое применение правило взаимного обмена находит в самых различных сф е рах жизни общества, в т ом числе и в торговой области. Примером может служить предо с тавление бесплатных образцов про дукции. Опытные презентаторы предлагают потенц и альным покупателям попробовать п родукт, примерить товар, попользоваться им какое-то время, вручают им в ка честве подарка пробные варианты и т. п. В результате многие люди чувствую т себя обязанными что-то приобрести. Правило взаимного обмена действует и тогда, когда нам оказывают н е прошеную услугу. На этом основа на методика сбора пожертвований многих благотворительных о р ганизаций. Присылается поздравит ельная открытка, преподносится небольшой сувенир, а затем следует прось ба сделать соотве т ствую щий взнос на те или иные цели. Правило взаимного обмена может спровоцировать и неравноценный обмен. Ч тобы не чувствовать себя обязанным кому-либо, человек идет на б о лее серьезную услугу, чем та, ко торую оказали ему. Принуждение к обмену взаимными уступками лежит в основе простой методи ки получения согласия «отказ — затем — отступление». Она также имеет н азвание «как открыть дверь, которую захлопнули перед твоим н о сом». Эта методика сводится к тому, что выдвигающий требование сначала сильно завышает его, понимая, что оно в обязательном порядке будет отвергнуто, затем отступает от него к свое му реальному требованию, кот о рое чаще всего и выполняется, так как выглядит уступкой. Этой м етодикой довольно ча с то пользуются торговцы на базарах, рынках, супермаркетах и т. д. Пример. Для того, чтобы наилучшим образом защитить ся от давления правила взаимного обмена, вовсе не следует систематическ и отказ ы ваться от предл ожений, сделанных другими людьми, — пишет Р. Чалдини. — Необходимо прини мать услуги или уступки других с искренней благода р ностью, но при этом быть готовыми расценить их как ловкие трюки, если они покажутся таковыми позднее. Коль скоро уступки или услуги будут определены таким образом, мы больше не бу дем считать себя обязанными отвечать на них со б ственной услугой или уступкой. Принцип социального доказательства. Согласно это му принципу, л ю ди, определ яя для себя, как действовать в данной ситуации, ориентируются на поведен ие других людей в подобных обстоятельствах. Поэтому, чтобы добиться согл асия человека, побудить его к выполнению требований, прим е няют принцип социального доказат ельства — сообщают ему, что многие известные люди (конкретно называется , кто) уже согласились с выдвин у тым требованием, будут принимать участие в чем-либо и т. д. Изве стно, рекламные аге н ты лю бят повторять, что тот или иной продукт очень быстро раск у пается. При проведении выборной ка мпании обязательно называются влиятельные лица, поддерживающие выдв и нутую кандидатуру. Во вр емя благотворительных акций непременно перечисляются л ю ди, которые уже сделали крупные вкл ады. На презентациях стараются подчеркнуть, кто постоянно пользуется ус лугами данной фирмы, демонстрируемыми товарами и т. д. Принцип благорасположения. Люди охотнее соглашаются выполнить требов ание тех, кто им знаком и кто им нравится. Многочисленные исслед о вания позволили выделить осно вные факторы, влияющие на отношение о к ружающих к индивиду. Это прежде всего физическая привлека тельность. Эксперименты показали, что мы автоматически припис ы ваем индивидам, имеющим приятн ую внешность, такие положительные качества, как т а лант, доброта, честность, ум. Внешне привлекательные люди кажутся более убедител ь ными, и им требуется затрачивать меньше сил для тог о, чтобы изменить мнение других людей и получить желаемый результат. Поэ тому на работу в модные магазины, кафе, ре с тораны стараются брать симпатичных молодых людей, тор говых агентов учат хорошо одеваться и правильно себя вести, проведение п резентаций нередко предлагают провести людям с привлек а тельной внешностью и т. д. Чтобы добиться расположения, той или иной уступки, используют и такой фа ктор, как сходство (сходство происхождения, стилей жизни, мнений, взглядо в, убеждений, личностных качеств и т. п.). Исследования подтве р ждают, что нам нравятся люди, похож ие на нас. Поэтому искушенные ко м муникаторы обязательно намекают на какое-либо сходство с соб еседником (учились в одной школе, увлекаются тем же видом спорта, посетил и од и наковые зарубежные страны и др.). Известно, что на специальных курсах торговых аге н тов учат «зеркально отражать» поз у клиента, его настроение и стиль речи, так как это дает позитивные резуль таты. Ученые отмечают, что наше благорасположение довольно часто выз ы вают люди, расточающие нам похв алы. Мы любим комплименты и поддае м ся их влиянию. Этим пользуются и те, кто желает чего-либо добит ься от нас. На расположение людей друг к другу могут оказывать влияние и асс о циации с чем-то плохим или хорош им. В Древней Персии был такой обычай. Если гонец прибывал во дворец с изве стием о победе, его встречали как героя и обращались с ним по-царски: ще д ро кормили, поили, всячес ки ублаж а ли. Но если посла нец прибывал с недоброй вестью о поражении, с ним не цере монились: без всяких рас суждений несчастного казн или. «Пр и рода плохой ново сти заражает того, кто ее сообщает», — писал в свое время Ше к спир. Нередко мы начинаем испытыва ть недобрые чувства к человеку, сообщившему нам н е приятную информацию. И наоборот, по ложительные асс о циации помогают расположить людей к себе и побудить их пойти на уступки. Неслуч айно, рекламодатели любым спос о бом стараются связать демонстрацию товаров, продуктов, услуг с именами знаменит о стей. Во время избирательных кампаний политики окружают себя популярными де ятел я ми: крупными ученым и, известными писателями, замечател ь ными актерами и др. Пример. Исследователи пришли к выводу: «Мы обращае мся к принципу ассоциации в основном тогда, когда нашему социальному ими джу наносится урон, мы испытываем повышенное желание восстановить свой авторитет посредством демонстрации своих связей с преуспевающими член ами общ е ства. В то же сам ое время мы стремимся скрыть свои связи с людьми, потерпе в шими неудачу». Интерес вызывает еще один аспект, связанный с прав илом ассоциации. В 1930-х гг. известный психолог Грегори Разран, опираясь на и деи выдающ е гося физиоло га Ивана Павлова, разработал так называемую ланчевую мет о дику. Он обнаружил, что во время еды у испытуемых улучшалось отношение к собеседникам и к тому, что они говор или. Эта методика нашла широкое применение в деловой жизни. Поэтому во вр емя проведения различных мероприятий, на которых должны приниматься ва жные решения, организат о ры обязательно предусматривают роскошный завтрак, изысканный обед, лан ч на природе, товарищеский ужин, фуршет и т. п. Местом деловых встреч неред ко являются кафе, ре с тора ны, загородные дачи, уютные столики в парках и скверах, бани и др. Использу я бл а годушное настроени е во время еды, дел о вые па ртнеры быстрее приходят к согласию в решении своих вопросов, легче идут на уступки друг другу, но иногда становятся жертвами «профессион а лов уступчивости». И об этом не следует забывать. Можно ли вообще уменьшить влияние принципа благорасположения на приня тие решений? Психологи рекомендуют поступать следующим обр а зом. Если требующий что-либо нам оч ень нравится, мы должны мысленно отделить этого человека от его предлож е ний и принять решение, ос нованное только на достоинствах самого предложения. Принцип авторитета. Как показали многочисленные эксперименты, проведе нные психологами, в людях глубоко укоренилось сознание необходимости п овиновения авт о ритетам. Такое поведение по сложившейся традиции считается правильным и часто п ре д ставляется людям рац иональным способом решения проблем. Действительно, «следуя указаниям а вторитетных лиц, мы получаем реальные практические преимущества — п о зволяем себе быть автома тически послушными и механически, не задумываясь, выпо л нять требования авторитета». 1.2. Власть, её понятие и разновидност и Власть личности – это её способность оказывать влияние на деятел ь ность других личностей. Рассмотрю несколько разновидностей власти в организации. Легитимная власть — это способность личности оказывать влияние на дея тел ь ность других людей б лагодаря своему служебному положению. Лицо, занимающее высокую должнос ть, имеет власть над людьми, которые нах о дятся на более низкой ступени в служебной иерархии. Теоре тически лица с одинак о во й должностью в организации имеют одинаковую легитимную власть. Однако к аждый реализует свою власть в свойственной для него манере. Легитимная в ласть схожа с концепцией полномочий, определенной В е бером. Подчиненные играют главную роль в реализации легитимной власти. Они под чиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пр е делы легитимной власти ограничив аются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характ е р ные для организации. Пр езидент компании, пре д ла гающий своим служащим голосовать на выборах за такого-то политического деятеля, может вдруг обнаружить, что не все с о гласны с его предложением. Личность получает власть за счет своей возможности назначить возн а граждение. Поощрительная вл асть используется для поддержки законной власти. Если работники с о гласны принять вознагражде ния (признание, назначение на хорошую должность, повыш е ние заработной платы, дополн и тельные ресурсы для заверше ния определенной работы), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям. Такую власть может и с пользовать, например, менеджер по сбыту, который поощряет под чиненных премиями, увеличением к о личества клиентов или дополнительными фондами на программы отдыха и ра з влечений. В отличие от поощрительной власти принудительная власть предусматрива ет нак а зание. Менеджер мо жет заблокировать продвижение по службе или понизить подчине н ного в должности за неудовлетв орительные результаты. Эти методы и страх перед их применением свидетел ьствуют о принудительной власти. Хотя наказание способно повлечь за соб ой некот о рые неожиданны е побочные эффекты, эта форма полномочий все еще используется для того, ч тобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуктивное повед ение в о р ганизациях. Менеджеры имеют тенденцию использовать принудительную власть в таких ситуациях, когда необходимо наблюдать за большим количеством рабо т ников. Индивиды, обладающие высоким профессионализмом, даже лица, занимающие б о лее низкую должность, им еют экспертную власть. Индивид может иметь высокую квал и фикацию в технической или админис тративной области. Чем больше у специалиста экспертной власти, тем трудн ее его з а менить. Экспертная власть является личностной характеристикой, в то время как л егити м ная, поощрительна я и принудительная власть предписывается орган и зацией. Секретарь, занимающая отно сительно небольшую должность в служебной иерархии, может иметь значите льную экспертную власть благодаря тому, что детально знает деятельност ь орг а низации. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенны х личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой рефе рентной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает во с хищение потому, что это его личност ная характеристика. Сила харизмы личности явл я ется индикатором его избирательной власти. Хариз ма — термин, используемый для описания некоторых политиков, спортсмено в и др. Например, сейчас говорят, что у Путина есть определенная харизма. Н екоторые менеджеры также обладают хари з мой. Многие люди попадают под влияние определенного лица в силу его особенны х личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой рефе рентной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает во с хищение потому, что это его личност ная характеристика. Сила харизмы личности является индикатором его изб ирательной " вл а сти. Хариз ма — термин, используемый для описания притягательных черт характера н е которых политиков, спор тсменов и др. Некоторые менеджеры считают, что их подчине н ные также обладают харизмой. Пять типов межличностной власти можно разделить на две основные катего рии: организационную и личную. Легитимная поощрительная и принудительн ая власть предписывается организацией, должностью, официал ь ными группами или определенными с труктурными взаимоотношениями. Л е гитимная власть лица может быть изменена путем перемещения е го на другую должность, изменения должностной инструкции или уменьшени я по л номочий лица при рео рганизации компании. Экспертная и референтная власть связана с х а рактером личности. В этом случа е лицо имеет высокую квалификацию или добивается признания как эксперт. Некоторые лица обладают обаянием (харизмой), кот о рое является врожденным, а не приоб ретенным качеством (является индивидуальной х а рактеристикой). Пять типов межличностной власти не являются независимыми. Напротив, мен е д жеры могут с учетом обс тоятельств эффективно использовать источники власти в разли ч ных сочетаниях. В ходе нескольких и сследований были рассмотрены вопросы, относ я щиеся к контекстуальному использов а нию власти. В одном исследовании ор ганизаций было установлено, что легитимная, экспер т ная и референтная власть — это, по заявлению работников, наиболее основательные причины, в силу которых он и делают все, что треб у ет сотрудник или босс. В результате двух других исследований выявлена тесн ая коррел я ция между уров нями менеджеров и использованием экспер т ной и референтной власти, а также эмоциональной вовлеч енностью и пр и верженнос тью сотрудников своей работе". Было установлено, что легитимная власть т есно связана с подчинением, но негативно сказывается на удо в летворенности работников. 1.3. Формальное и н еформальное лидерство в группах, как разновидности власти и влия ния Один из важнейших вопросов, характеризующих динамическ ие пр о цессы в малой гру ппе, структуру коммуникаций в ней, является вопрос о том, как группа орга низована, кто в ней берет на себя функции руководства, иначе гов о ря, вопрос о ли дерстве. В формальных группах руководство осу ществляет руководитель (формальн ый л и дер), функции и хара ктеристики которого сущест венно отличаются от характеристик л и дера неформальных групп. Если руководитель — в о сно в ном категория, связанн ая прежде всего с системой управления и подчи нени я в группе, то лидер — практически ис ключительно психологическая характер и стика поведения человека в группе. Руководитель занимает сво е место в группе не случайно, а в результате не коей контролируемой проце дуры — назначаетс я или избирается, и берет на себя четко описа н ные функции по регулированию формальных отношени й в группе, предполагающие н а личие у него для выполнения этих функций определенных огово ренных методов поощр е н ия и наказания. В отличие от него, лидер выдвигается стихийно благодаря личным кач е ствам и соответствующим настрое ниям группы, является центром пре жде всего межли ч ностных отношений в группе, не об ладает формальными инстру ментами упра в ления и проводит свои решения , основываясь только на своих к ачест вах и а в торитете. Иногда бывает так, что один человек выполняет функции и руковод и теля и лидера. Однако гораздо чаще — это разные л юди, обладающие не только разными функциями, но и совершенно разными спо собностями. Поэтому попытки заменить не справляющего ся рук о водителя неформальным лидером очень часто не дают по ложите льных результатов. Нередко наличие в официальной группе неформального лидера представляе т пр о блему для руководи теля. Грамотный руководитель, нежелающий во з никновения проблем в группе, должен уметь работат ь с лидером и, во всяком случае, не может игнорировать его существование. Э то верно по отношению к любому уровню группы и лидера, напр и мер, пользующийся а в торитетом одноклассников второ годник впол не может спутать все карты неопытному классн о му руководителю. Если формальный лидер ПОЛУЧАЕТ делегированные ему полномочия и, в прин ципе, может определенное время не заботиться об их развитии, то н е формальный лидер ЗАВОЕВЫВАЕ Т признание группы и удерживает его ровно до тех пор, пока сохраняет свой авторитет. Если группа убедится в его слабости (конечно, не только и не сто лько ф и зической), он мгн овенно потеряет свои позиции. В принципе, это дол жен знать даже ка ж дый приличный туринструктор, понимающий, что если он ведет достаточно многочи с ленную группу, в ней обязательно образуется одна или несколько неформальных групп со своими л и дерами. Более того, коль скоро образование таких групп является зако номе р ным про цессом, знач ит, оно необходимо, и нужно не только признать их существование, но и п о нимать, что уничтожение так их групп может привести к серьезным проблемам. Следовательно, руков о дитель должен не воевать с н ими, не угрожать им, а нормаль но работать и — если он компетентен — сотрудничать. Хороший руков одитель впол не может даже прогнозировать динамические пр о цессы в неформальных группах, реал ьно способствовать или препятствовать выдвижению определенных членов в позиции лидеров и т.д. Такая работа должна быть направлена на снижение негативного вли я ния не формальной группы и вклю чать в себя нахождение точек соприкосн о вения, общно сти между целями и ценностями формальной и неформальной групп, оперативность и откр ы тость информации во избежание ее неверной и негати в ной трактовки и обид, обе спечение участия неформальной группы в принятии решений, учет ее возмож ной реакции на принятое реш е ние. Руководитель является носителем важнейших ценностей группы. Различают лидеров харизматических (этимологически "харизм а" — божестве н ная благодать, ниспос ланная че ловеку свыше, в политической практике — не вполне определенная притя гательность), т.е. обла дающих суммой психол о ги ческих качеств, заставляющих лю дей следовать за ним; и лидеров ситуатив ных, превосходящих остальных членов группы возможностями в определенн ой ко н кретной ситуации, в которой они и зани мают позицию лидера. Кроме того, ведущие различаются по стилю управления группой — авт о ритарному (д ирективному), демократическому (коллегиальному) или по пустительском у (либерал ь ному). Авторитарный руководитель, как правило, ассо циируется с образом классического советского высокопоставленного чиновника — общается с членами гру ппы сухо и фо р мально, в ос новном при помощи приказов и угроз, решения принимает единолично. Рук о водитель-демократ избир ает форму не приказов, а пред ложений, высказанных товарищ е ским тоном, информирует членов гру ппы по макси мально широкому кругу вопросов, с о ветуясь с ними относительно принятия реше ний, воо бще предпочитает "играть в кома н де". При попустительском стиле руково дитель пускает дела на с амотек, практически с а мо устраняясь от управления и де монстрируя этим свою некомпетентность. По нятно, что, как правило, наиболее про дуктивный стиль — демократический, но он предъ являет к л и деру больше вс его тре бований, соответствовать которым способен отнюдь не к а ждый. От лидера во многом зависит принятая в группе (организации) модель комму никации. Таких моделей существует довольно много, и каждая из них имеет с вои пр е имущества и недос татки. Наилучшими иллюстрациями самых распространен ных являю т ся, пожалуй, три: колесо. круг. все каналы. При кажущемся очевидным преимуществе использования всех каналов ком м уникации, эта модель не во всех ситуациях дает возможность быстрого прин ятия и организованного выполнения решений, хотя в случае столкнов е ния со сложными за дачами об еспечивает лучшее качество их анализа. "Круг" является наименее опера ти вным и орг а низованным, "ко лесо" дает хорошие результаты при том обязатель ном условии, что чел о век, находящийся в центре, в п р я мом смысле слова — "на своем месте". Структура лидерства в большинстве случаев диктует способ принятия груп пового решения — одного из важнейших процессов для любой группы. Эти решения могут пр и нимать ся единолично лидером, всеми членами группы путем, например, простого го лос о вания, всей группой и ли ее частью в х о де группо вой группы (на пример, совещания) и т.д. Один из способов принятия группового решения — т.н. "мо зговая атака" (брей н сторминг). Суть его состоит в том, что решение принимает ся в х о де группы, на перво м этапе которой (когда исключается любая критика) "генераторы идей" пытаю тся предл о жить максимум вариантов решения обсуждаемой проблемы, пусть даже часть из них к а жется совершенно фантастическ ими и неаргументированными. На втором этапе начинае т ся критическое обсуждение предло женных идей, невыпол нимые варианты отбрасываю т ся, и группа получает некоторый наб ор возможных решений, среди которых поп а даются неожиданные и оригинальные, которые при другом методе, всего вероятнее, не пр и шли бы в голову. При принятии группового решения следует иметь в виду действие феномена, пол у чившего название "сдвига к риску". В большинств е случаев группа принимает наиболее корректное, "усредненное" решение. Е сли же обсуждается проблема, ва рианты решения которой чреваты определе нным ри с ком, она склоняет ся не к сред нему арифметическому индивидуальных реш е ний, но предпочитает более риско в анный путь, чем выбрало бы большинство участников обсуждения, если бы им при шлось принимать решение сам о стоятельно. Даже авторитарный, но грамотный ру ководитель, ко торому необходимо пр о ве сти в жизнь рискованное решение, пойдет на его коллективное обсуждение, чем обесп е чит поддержку варианта, который в про тивном случае группой пр и нят бы не был. 1.4. Особенности проявления лидерств а Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действ и ях. Лицо, принявшее на себя до бровольно большую ответственность, чем пре д писано должностью, становится неформальным лидеро м. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не к о мандует, а ведет за собой остальных , при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последов а телями. Должность формально создает для руководителя необходимые предп о сылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в органи зации, но не являться фактически лид е ром, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружа ю щими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потре б ностей и показать выход из к азалось бы безвыходных ситуаций. Существует два типа лидеров: инструментальный — в деловых отношениях и эк с прессивный — в межли чностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает э ф фективность работы; в противном случае он может стать зач инщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как пр а вило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной по д держке. Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремитьс я к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, облада ть четким виден и ем будущ его и путей движения к нему. В группе лидер может выполнять роли координатора, контролера, плановика , п о литика, устанавливающ его цели, эксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответс т венности или вины («козла отпущ ения»). В больши н стве случ аев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мир овоззрение, поскольку в коллективе о б щее мышление обычно ближе к о б разу мысли руководства, чем рядовых членов. В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще вс е го выступает в роли эксперта-сп ециалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может по д бодрить, посочувствовать, помо чь. В коллективе с в ы соким уровнем развития он является прежде всего интеллектуальным центром, ис точником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случа ях он — интегратор коллектива, инициатор и орг а низатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и п о ступки. Многочисленные функции лидера интегрируются во всеобъемлющую роль «от ца семейства». Если в некотором отношении он не соответствует идеалам по следователей, они могут попытаться переделать его на свой м а нер. 2 . Закономерности проявления власти и влияния в раб очих группах 2 .1. Понят ие рабочей группы Отличительными признаками формальной группы явля ются: чет ко определенный состав и структура, в том числе организационны е нормы; общие для группы задачи (цели); жесткое определение и распределен ие ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы. Примеры формальных групп на пред приятии — отделы (сектора) планирования , производства, марке тинга, снабжения и т.п. Формальные группы обеспечива ют единство действий всех составных частей организации, связь различны х под разделений с ее общими целями. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда. Неформальные группы в орган изации всегда создаются стихий но, по инициативе снизу как результат но вых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального вза имодействия работников. Поведение членов неформальной группы — это их свое образная реак ция на формальные структуры организации. Нефор мальные группы возникаю т на основе целей, прямо не совпадаю щих с целями организации, как результ ат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в о тношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе нанося щих вред организации (например, совместные действия группы расхитителе й). Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структу ры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в н их не является жестким и заранее запланированным. Оно не задано извне, св ерху, а определяется внутригрупповыми отношениями. Неформальные групп ы способ ны существенно модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности. Изучение неформальных групп особенно широко развернулось примерно в 60-х годах в связи с распространением влияния теории человеческих отношени й. Неф о рмальные группы делятся на заинтересованные (или груп пы интересов) и дружеские. Пе рвые формируются для реализации определенного общего интереса, наприм ер, для предъявления ру ководству требований о своевременной выплате за рплаты или ее повышении. Обычно такие группы прекращают свое существова ние, как только удовлетворяются их интересы. Однако наиболее сплоченны е из них нередко видоизменяют цель своего объедине ния, характер деятел ьности и даже оформляются структурно. Так, группа активистов— защитник ов интересов рабочих — может стать ядром созданной профсоюзной организации, группа рационали заторов и изобретателей — конституироваться в сектор научных разработок и т.п. Дружеские группы образуются на основе личных симпатий и взаиморасполо жения. Членство в таких группах изменяется в зави симости от установлен ия или разрыва дружеских связей. 2 .2. Фун кции неформальных групп , влияние руководителя на неформальные группы Неформальные группы выполняют ряд функций, важных для их членов. К чис лу функций неформальных групп от носятся следующие: 1) реализация общих инт ересов. 2) защита от чрезмерног о давления извне (в том числе и руководителя ). 3) получение и передача необходимой или интересной инфор мации; 4) облегчение коммуник аций и налаживание взаимопомощи при решении поста вленных задач; 5) формирование и сохранение общих ценнос тей; 6) удовлетворение потр ебностей в групповой принадлежнос ти, в признании, уважении и идентифик ации. 7) создание психологи ческого комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенност и и спокойствия; 8) адаптация и интеграц ия новых идей . Как видно из приведенного перечня функций, неформальные группы могут вы полнять как конструктивные, так и деструктив ные функции. При определен ных условиях они могут вступать в конфликт с целями группы , отвлекать внимание и энергию раб отников, порождать острые конфликты и снижать эффе ктивность работы в целом . Однако при рациональной формальной органи зации и умелом руководст ве неформальные группы, воздействуя на формальную структуру, помогают продвигаться работе в нужном направлении. Разнообразие функций неформальных групп необходи мо учи тывать в работе руково дителя . Руководитель дол жен уметь в каждом конкре тном случае ставить правильный диаг ноз, т.е. определять функциональное назначение неформальной группы, а также вырабатывать адекватные дейст вия, направлен ные на устранение или изменение характера дисфункционал ьных объединений, на поощрение и укрепление функциональных групп. Следу ет создавать благоприятные условия для формирования и сплочения групп, способствующих достижению целей группы . Влияние на неформальные группы Процесс формирования и функциони рования неформальных груп п во мно гом управляем, поддается целенаправ ленному регулированию. При этом важ но учитывать, что управление неформальными группами должно быт ь комплексным, т.е. охватывать и формальные группы, посколь ку в реальной жизни формальные и неформаль ные структуры ра бочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрыв ном един стве. Управлению динамикой неформальных групп способствуют: 1) преодоление широко р аспространенного негативного, пре небрежительного отношения к неформальным группам, призна ние не формальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. П ри этом важно помнить, что ликвидация нефор мальной организации и, как сл едствие, разрушение неформаль ной группы могут сделать нежизнеспособн ой и формальную орга низацию, нанести ущерб рабочей группе в целом; 2) внимательный учет мн ения членов и особенно лидеров не формальных групп, поощрение тех из них, которые помогают до стижению целей группы . Необходимо всячески избегать про тивостояния руководителя и неформальн ых лидеров групп ; 3) постоянный учет влия ния принимаемых решений на не формальные группы и недопущение негативн ых последствий та кого влияния; 4) обязательное включе ние в процесс принятия важных реше ний членов неформальной группы, и в пе рвую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп приня тым решениям; 5) систематическое обе спечение участников неформальных групп достоверной информацией. Это м инимизирует возможности распространения различного рода слухов и появ ления деструктив ного для членов участников группы в целом поведения. Развитая, работоспособная рабочая группа не может быть лишь формальной или неформальной. Некоторые авторы, отражая ди намику становления рабоч их групп, различают плановую единицу и рабочую группу. Первая становится рабочей группой лишь в резуль тате включения людей в процессы выполнения производственных заданий и развития коммуникаций , благодаря приобретению оп ределенной степени сплоченности (спаянност и). Для эффективности деятельности рабочей группы в целом не обходимо опти мальное сочетание в ней формальной и неформаль ной структур и групп при ведущей роли первой из них, а также развитость, зрелость неформальной ст руктуры, которая выража ется прежде всего в групповой сплоченности. Име нно сплочен ность превращает группу из простой суммы ее отдельных члено в в качественно новый коллективный субъект, обладающий более высокими в озможностями в реализации целей группы . Конституирование рабочей группы и ее влияние на своих чле нов и на орган изацию в целом прямо зависят от ее сплоченности. Сп лоченность характеризуется привлекательностью группы для каждого ее ч лена, желанием оставаться в ее составе, а также развитос тью сотрудничес тва и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимно й поддержки. Максимальная удовлетворенность преб ыванием работника в группе и эффективность совмест н ых гр упп обычно наблюдаются в высо ко сплоченных группах с интенсивными коммуникаци ями. 2 .3. «Давление» неформальн ых групп Ряд исследователей, отмечая превосходство высоко сплочен ных групп в кооперативности, демократичности, ангажированно ст и поведения их членов, достижении индивидуальных и группо вых целей и об щей удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, вместе с тем ук азывают на склонность таких коллек тивов к группо вому мышлению. Симптомами такого мышления и груп пового давления в целом, как утверж дает И. Л. Янис, являются: а иллюзия неуязвимости гру ппы. Члены группы склонны к пе реоценке правильнос ти своих действий и нередко с вос торгом воспринимают рискованные решен ия; безграничная вера в моральную правоту групповых действий. Члены группы убеждены в нравственной безупречности сво его коллективн ого поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних. Эта склонность группового мышления очень созвучна лозунгу «коллектив всегда прав», который был широко распространен в нашей стране еще совсем недавно; отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согла сующиеся с групповыми взглядами сведения часто не при нимаются во внимание, а предостережения не учитываются. Сле дствием этого является игнорирование необходимых из менений в позициях ; негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения и достижения внешних конкурентов в группы тенденци озно трактуют ся как слабые, глупые, враждебные и т. п.; самоцензура. Отдельные член ы группы из-за опасений нару шения групповой гармонии воздерживаются от высказыва ния альтернативных точек зрения и выражения собствен ных ин тересов; иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и вос приятия молчания как «знака согласия » при решении про блем слишком быстро, без необходимого всестороннего о б суждения достигается внешний консенсус; социальное давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения гру ппы высказываниям и действиям, к тому, что их авто рам просто «затыкают ро т» . ограничение или урезание возможностей участия в формиро вании коллективного мнения. Отдельные чле ны группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям, поскольку опасаются, что это (в том числе идуща я от них информа ция) нарушит групповое единодушие. Конечно, все эти симп томы группового мышления и соответ ственно группового давления проявл яются далеко не всегда и вов се не являются обязательными. Однако руководитель должен знать подобные опасности и предотвращать их. Ему следует также учи тывать такие формы г руппового давления, как различного рода неформальные санкции со сторон ы большинства членов группы по отношению к нарушителям групповых норм, « предателям», «штрейкбрехерам» и т. п., особенно из числа «новичков». Такие санкции могут привести к острым конфликтам. Спектр группового влияния на поведение отдельных работни ков достаточ но широк. Группы оказывают разностороннее давле ние на своих членов в во просах соблюдения групповых стандартов в области поведения, производи тельности, отношения к руковод ству, сверхурочным работам и т.п. Во многих ситуациях сила воз действия группы на отдельного работника превышает у грозу санк ций со стороны руководителя или неформального лидера группы и даже превосходит зависимость от ритма, задаваемого техникой, поскольку повс едневное моральное воздействие (осуждение, презрение, остракизм, отказ в защите или психологической разрядке и т.п.), а иногда и другие санкции, нал агаемые группой, переносятся человеком тяжелее, чем адми нистративные и иные меры, принимаемые руководством. Влияние группы на поведение отдель ных работников может как повышать, так и существенно снижать эффективно сть группы . 3. Актуальные проблемы организации эффективного взаимодействия 3.1. Влияние на развитие совместной деятельности принад лежности его участников определенным социальным группам общества Каждый из нас участвует в жизни не только малых, но и больших групп — о бщностей людей, сложившихся в результате исторического развития — наций и клас сов, проф ессиональных и половозрастных групп. Во всех них, в отличие от малых груп п, существуют специфические регуляторы общественного поведения — тради ции, обычаи и нравы , во многом задающие образ жизни большой группы, особые, свойственные ей, ц енности, структуру внутригрупповых отношений, формы обще ния. Большая г руппа обладает собственной культурой, образом мыслей и образцами повед ения, специфической системой социальных представлений и собственным п ониманием картины мира — менталитетом, дающим возможность гов орить о су ществовании различных типов национального или социального х арактера и психоло гии. Именно отсюда получили распространение, наприме р, такие штампы как "анг лийский консерватизм", "французская галантность", " немецкая страсть к порядку", "итальянская вспыльчивость" и т. д. Наша принадлежность к той или иной большой группе диктует нашу социаль ную роль и связанные с ней социальные ожидания — комплекс свойств и характе ристик, которые автоматически атрибутируются обществом каждой социаль ной роли в соответствии с существующими нормами и традициями, шаблонами социального поведения. Представьте себе "учительницу средней школы", "но вого русского", "кол хозника-тракториста", "строителя первых пятилеток", "бо евого старшину", "англий ского лорда", "американского бизнесмена", "учащего ся ПТУ" — не правда л и, мыс ленно сразу же создается довольно законченный портрет: внешность, одежда, мане ры, походка, лексика, черты характера и даже интонация — работает система соци а льных ожиданий, автоматически настраивающая нас на определенные стере отипы восприятия и поведения. Принадлежность к группе порождает феномен групп ового фаворитизма, выражающийся в групповом патр иотизме и повышенной критичности к другим груп пам — делении людей на "наших" и "ва ших", когда все, что делается "нашими", счи тается по определению более прав ильным, чем то, что делается "вашими", а лозунги типа "наших бьют" являются на иболее сильными стимулами для действия, причем не предполагающими ника кого анализа того, кто прав, а кто виноват. Потеря принадлежности к "своей" большой группе без быстрого вхождения в другую оборачивается тяжелым испытанием для человека. Он теряет ощущен ие ста бильности и защищенности и социальные ориентиры, начинает чувств овать себя "потерянным", а часто и потерявшим смысл жизни. Такой процесс со циальной де градации называется маргинализацие й от латинского marginalis — крайний, нахо дящийся на краю. Вместе с потерей п ривычной социальной роли маргиналы теряют систему моральных и этическ их ценностей, стереотипы группового поведения, дей ствительно оказываю тся выброшенными за борт привычной жизни. В нашей стране маргинализация последнего времени приобрела колоссаль ный размах и неожиданные очертания. За чертой бедности и уважения вдруг оказа лись многие из тех, кто составлял недавно едва ли не цвет нации. Сре ди них, напри мер, ученые, преподаватели, врачи, в особенности старшего во зраста, не умеющие и не желающие торговать "Сникерсом". Ф актором консолидации боль ших групп являются групповые интересы — та база, на основании которо й политики, например, позиционируют себя и свои усилия в рамках определенных интересов. 3.2. Влияние коммуникативного стиля руководителя на эффектив ность взаимодействия Понятие коммуникативного ст иля, или стиля межличностного общения, обозначает п ривычные, устойчивые способы поведения, при сущие данному человеку, кот орые он использует при установлении отношений и взаимодействии с други ми Людьми. Из приведенного определения видно, что данное понятие обращае т наше внимание, во-первых, на индивидуальные различия в поведении людей, следова тельно, подчеркивает момент несходства, своеобразия, во-вторых, указывает на устойчивость данного способа поведения, перенос его челов еком из ситуации в ситуацию, наконец в-третьих, акцент делает ся на внешни е формы поведения, на то, что можно наблюдать — видеть и слышать . Понимание собственного коммуникативного стиля и умение рас познавать стиль партнера по общению — важные характеристики коммуникативной компетентности руководителя . От чего зависит устойчивость стереотипов поведения человека и что лежи т в основе различия индивидуальных схем? Кратким ответом на этот вопрос будет такой: во-первых, особенность концепции и, во-вторых, требования культурной среды. Более глубокий ответ нуж но иска ть в области исследования структур личности, в частности, в формировании механизмов психологических защит. Согласно нео фрейдистам, защитные ме ханизмы осуществляют регуляцию поведе ния таким образом, что они помимо сознания человека предопреде ляют весь его последующий стиль жизни. Большинство исследователей стилей деятельности и общения раз деляют с ледующие методологические установки: 1) стиль представляет с обой проявление це лостности индивиду альности; 2) стиль связан с опред еленной направленностью и системой цен ностей личности; 3) стиль выполняет комп енсаторную функцию, помогая индивиду альности наиболее эффективно при способиться к требованиям среды. 3.3. Варианты коммуникативного стиля поведени я участников малой группы К анализу стилей общения обращались многие выдающиеся пси хологи. Рассмотрю ид еи одного из них. Стили поведения в межличностных отно шениях, лишь намеченные в концепци и А.Адлера, получили специ альное и глубокое исследование и развитие в ра ботах немецкого пси холога Карен Хорни. Основной тезис ее подхода заклю чается в сле дующем: в целях достижения чувства безопасности в окружающ ем мире, снижения тревоги человек прибегает к разным защитным стра теги ям. Каждой стратегии сопутствует определенная основная ориен тация в от ношениях с другими людьми. Хорни описала три таких ориентации: 1. Ориентация на людей, или уступчивый тип. Этот тип предпола гает такой стиль взаимодействия, д ля которого характерны зависи мость, нерешительность, беспомощность. Че ловеку с уступчивым ти пом необходимо, чтобы в нем нуждались, любили и защ ищали его, руководили им. Подобные люди завязывают отношения с целью изб е жать чувства одиночества, беспомощности или ненужности, однако за их л юбезностью может скрываться подавленная потребность вести себя агресс ивно. 2. Ориентация от людей, или обособленный тип. Для этого типа характерна установка никоим образо м не дать себя увлечь, идет ли речь о любовном романе, работе или отдыхе. В р езультате его пред ставители утрачивают истинную заинтересованность в людях, привы кают к поверхностным наслаждениям. Для данного стиля хара ктерно стремление к уединенности, независимости и самодостаточности. 3. Ориентация против лю дей, или враждебный тип. Этот стиль характеризуется доминированием, враж дебностью, тягой к эксплуата ции. Враждебный тип способен действовать т актично и дружески, но его поведение в итоге всегда нацелено на обретени е контроля и вла с ти над други ми, все направлено на повышение собств енного прести жа, статуса или на удовлетворение личных амбиций. 3.4. Выработка стратегии межличностного повед ения, отношения руководителя к у частникам малой группы В это м разделе речь пойдет о наиболе е распространенных страте гиях межл ичн остного взаимодействия, о продуктивном и непродук тивном сти ле общения. В основу различения типичных стратегий контакта может быть положена це нностная ось «отношение к другому как к ценности — отношений к другому как к сре дству». Первый полюс конституирует отношение к партнеру как к ценно сти. В этом о тношении можно выделить моральную и психологичес кую стороны. Моральна я сторона состоит в признании другого чело века в качестве свободного, о тветственного, имеющего право быть таким, каков он есть. Психологическая сторона состоит в стремлении к сотрудничеству, равноправным партнерск им отношениям, к совмест ному решению возникающих проблем, в готовности понять другого, умении децентрироваться» видеть человека во всей его мн огосложно сти, уникальности, изменчивости. В поведенческом плане — это ус тановка на диалог и сотрудничество. Второй полюс характеризуется отношением к партнеру как к средству, объе кту, орудию достижения своих целей: нужен — при влечь, не нужен — отодвинуть, мешает убрать. Подобная уста новка базируется на обесценивании ч еловека, на ощущении соб ственного превосходства над другими в чем-либо, доходящем до чувства собственной исключительности. В психологическом плане эта позиция проявляется в эгоцентризме — непонимании другого, отсутст вии попыток увидеть ситуацию его глазами, в упрощенном, одностороннем ви дении своего партнера, в использовании стерео типных представлений, рас хожих суждений о нем. В поведенчес ком плане — это опора на однонаправленн ость воздействия, его моно л огичность с использованием стандартных, привычных, ав то матических приемов. Бо льшинство случаев взаимод ействия руководителя и участ ников группы не нахо дится ни на одном из описанных полюс ов. В чистом виде объектное отношение встречает ся нечасто, поскольку, во-первых, вызывает моральное осуждение со стороны окружающих, и во-вторых, часто тёхнологически невып олнимо, так как приходится считаться с сопротивлени ем адресата воздейс твия, отстаивающего свое право на субъект ив ность. Обозначенные полюсы в своем переплетении создают силовое поле противо положно направленных тенденций. Каждый человек оказыва ется перед проблемой вы бора своей собственной позиции, своего уча стка на оси. Для описания взаи м о переходов между полюсами психо логи предлагают выделить несколько уровней, каждый из которых соответс твует определенной стратегии межлич н остного взаимодействия. 1. Доминирование. Отнош ение к другому как к вещи или средству достижения своих целей, игнориров ание его интересов и намерений стремление обладать, распоряжатьс я, получить неограниченное одно с тороннее преимущество. Стереотипное представление о другом, открытое б ез маскировки императивное воздействие — от насилия, подавления, господства до внушения, п риказа с использованием грубого пр остого принуждения. 2. Манипуляция. Возника ет на том этапе, когда открыто переиграть соперника уже не удается, а полн остью подавить пет возможности. При этом сохраняется тенденция к игнорированию его интересов и намере ний, однако стр емление добиться своего происходит с оглядкой на производимое впечатл ение. Воздействие скрытое с опорой на автоматизмы и стереотипы, с привле чением сложного опосредованного давления. Наиболее частые способы воз действия — провокац ия, обман, интрига, намек, 3. Соперничество. Партн ер представляется опасным и непредсказуемым, с силой которого приходит ся считаться, но основная задача — переиграть его. Если манипуляция строится на маскировке к ак цели воздействия, так и самого факта воздействия, то соперничество до пускает признание факта воздействия, но цели еще скрываются . Интересы другого учитываются в той мер е, в какой это диктуется зада чами борьбы с ним. Заключение По результатам работы можно сделать следующие выводы. Роль и функции руководителя вытекают из общего характера деятельности малой группы и изначально поставлен ных целей её организации. Наиболее эффективной является такая работа руководителя , при которой взаимодействие поддерживается на у ровне, предполагающем достижения поставленной цели с наименьшими мора льными издержками членов групп ы и получением или удовлетворения от проведенной работы. Руководитель должен использ овать следующие два типа коммуникаций и стиле й пов едения в процессе организации работы малой группы . 1. Отношение к другому как к рав ному, с кем надо считаться, но в то же время стремление не допустить ущерба себе, раскрывая цели своей деятельности. Отношения равноправные, но ос т орожные, основанные на согласовании интересов и намерений. Спо собы воз действия строятся на договоре, который служит и средством объединения и средством оказания давления. 2 . Содружество (соучастие). Отношение к другому как к самоценнос ти. Стремление к объединению в совместной деятельности для достижения б лизких или совпадающих целей. Основной инструмент воз действия уже не д оговор, а согласие (консенсус). Лишь эти две установки могут быть отнесе ны к продуктивному стилю взаимодействия, который понимаетс я как плодотворный контакт в межличностном взаимодействии, способству ющий установлению отношений взаимного доверия, раскрытию лич ностных п отенциалов и достижению эффективных результатов со вместной деятельн ости. Продуктивный стиль не существует между людьми изначально, он устанавли вается, требуя от участников коммуникации значительных психологически х и энергетических затрат. К сожалению, люди часто не могут приспособить ся друг к другу, прийти к согласию, преодолеть психологические барьеры, у становить доверительные отношения. Иног да, достигнув доверия на первых этапах развития отношений, они не способны сохранить его. Обобщая исследования зарубежных и отечественных психологов, можно выд елить несколько основных критериев продуктивности сти ля межличностн ого взаимодействия: 1) хара ктер активности в позициях : в продуктив ном — руково дитель и члены группы как соучастники деятельности занимают активную по зицию (партнер рядом с партнером); в непродуктивном — имеет ме сто активная позиция руководи теля партнера и пассивная позиция подчи нения — ведомого (партнер над партнером); 2) характер выдвигаем ых целей: в продуктивном — партнеры со вместно разрабатывают как близкие, так и дальние цели; в непродук тивном — руководитель соо бщает только о ближайших целях, не обсуждая их с чле нами г руппы ; 3) характер ответстве нности: в продуктивном — за результаты деятельности ответственны все участники взаи модействия; в не продуктивном — всю ответственность несет руководител ь ; 4) характер отношений, возникающих между партнерами: в про дуктивном — доброжелательность и довери е; в непродуктивном — а г рессия, обида, ра здражение. Список использова нной литературы 1. Борисов А. Роскошь человеческ ого общения/М.: Издательство «Менеджер». 2000. 2. Введенская Л. А., Павлова Л. Г. Деловая риторика: Учебное пособие для вузов/Ростов н/Д: Изд а тельский центр: «МарТ». 3. К азаринова Н. В. Межличностное общение. Конспект лекций/СПб: Издательство Михайлова В. А., 2000 г. 4. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для в узов/М.: ЮНИТИ, 2000. 5. П анкратов В. Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководс тво/М.:Изд-во института психотерапии, 2001. 6. Пугачев В. П. Руководство персонал ом организации/М.: Аспект-Пресс. 2000. 7. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное по собие/Ростов н/Д: Изд-во «Ф е никс», 1997. 8. С пивак В. А. Корпоративная культура/СПб:Питер, 2001. 9. Уткин Э. А. Управление компанией/М.: Ассоциация авторов и издат елей «Та н дем». Издательс тво ЭКМОС, 1997. 10. Ф опель К. Психологические группы: Рабочие материалы для руководителя: Пра ктическое пособие. Пер. с нем./М.: Генезис, 2001. 11. World Learning Inc . Вторая ежегодная конференци я. Уорд Лернинг-Агенство США по международному развитию. Р абочие материалы/Ярославль: 1997 .
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Дорогой, я на "Почту России" за посылкой! Пока меня не будет, воспитай нашего сына настоящим мужчиной, пожалуйста.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Формы власти и влияния и особенности их реализации в современных условиях", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru