Реферат: Мой идеал менеджера: Генри Форд - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Мой идеал менеджера: Генри Форд

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 309 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

13 Министерство образования РФ Хабаровская государственная академия эк ономики и права Кафедра экономики предприятия и менеджмен та Реферат Мой идеал менеджера : Генри Фор д Раб оту выполнила : студ . гр . МКД -01 Хромых В.С. Проверила : преподаватель Гордее ва Т.В. Хабаровск 2001 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Генри Форд - лучший менеджер ХХ века 2. Американская мечта в чистом виде 3. Са м . Только сам 4. Создание идеала 5. Его борьба 6. Кадровая политика 7. Его достижения 8. Финансы 9. Управление по Форду Заключение Список использованных источников Приложение 1. Генри Форд - лучший мен еджер XX века. Больши нство американцев считают , чт о Генри Форд изобрел автомобиль . Все увере ны , что Генри Форд изобрел конвейер , хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки , а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элев а торах , и на мясокомбинатах в Чикаго . Заслуга Форда в том , что он создал поточное производств о . Он придумал автомобильный бизнес . Когда предприятия стали экономически организованны , поя вилась востребованность в менеджере . XX век стал веком управления . Но ч т обы к этому прийти , в начале века должны бы ли появиться создатели . Таким создателем и был Генри Форд . И за это он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века. Генри Форд построил самое большое инд устриальное производство начала XX столетия и з арабо тал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах ), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США . Он продал 15 с половиной миллионов автомобил ей "Форд-Т ", конвейер стал делом привычным и необходимым . Форд стал платить рабочим в д ва раза больше и этим созд ал класс "синих воротничков ". Его рабочие к опили деньги , чтобы купить "свой " автомобиль - "Форд-Т ". Форд не создавал спрос на автом обили , он создал условия для спроса . В борьбе с принципами Форда родился американски й менеджмент . О сновоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом , а один из перв ых американских менеджеров-практиков - Альфред Слоу н из General Motors - разбил Генри Форда и в очной схватке. Невероятный успех Форда-предпринимателя зак ончился в 1927 году крахом Форда-менеджера . К этому времени Форд уже не мог из мениться . Он настолько уверовал в свой усп ех и свою правоту , что не заметил смен ы времени , когда процесс организации успешног о производства перешел в стадию управления . Форд как- то сказал : "Гимнастика - полная чушь . Здоровым она не нужна , а больным противопоказана .". Таким же было его отнош ение к менеджменту . Важен только продукт . Если он хороший - он сам принесет прибыль , если же плохой , то никакие финансовые вливания , никакое р а счудесное руков одство не сделают его успешным . Искусство управления Форд презирал . В кабинете он пр оводил времени меньше , чем в цехе . Финансо вые бумажки раздражали его . Он ненавидел б анкиров и признавал только наличные деньги . Финансистов он называл спеку л янтам и , ворами , вредителями и даже грабителями , акционеров - тунеядцами. "Сколько людей уверено , что важнее в сего устройство фабрики , сбыт , финансовые сред ства , деловое руководство , - удивлялся Форд . - Важ нее всего самый продукт , и всякое форсиров ание прод укции до того , как продукт усовершенствован , означает трату сил ". Массовое производство Форд запустил , когда добился универсального , то есть идеального , с его точки зрения , продукта . Дальше налаженный пр оизводственный цикл создает автомобиль , менеджеры уч и тывают лишь общую выработку , сам Форд следит , чтобы отделы работали согласованно , и прибыль течет сама собой . В своей компании Форд единолично принимал все важные решения . Рыночная стратегия закл ючалась в использовании "цен проникновения ". Еж егодное увели ч ение объема производств а , постоянное уменьшение издержек , регулярное снижение цен на автомобиль создавали стабильн ый спрос и рост прибыли . Прибыль возвращал ась в производство . Акционерам Форд не пла тил ничего . Став успешным предпринимателем-индивид уалисто м , Форд считал коммерческий у спех лучшим подтверждением своей теории . Он не уставал повторять : "Только работа в с остоянии созидать ценности ". 2.Американская мечта в чистом ви де Генри Форд родился в бедной сем ье , разбогател и прославился . Американцы могут забыть имя своего президента , но название своего автомобиля они будут помнить всег да . Жизнь Генри Форда была подчинена одной идее . Он терпел поражения , сносил насмешк и , боролся с интригами . Но он д обился всего , о чем мечтал . Генри Форд создал универсальный автомобиль и стал миллиа рдером . Он всю жизнь прожил со своей ж еной Кларой , которая верила в него и в сегда поддерживала . Когда его спросили , хотел бы он прожить жизнь еще раз , Форд ответил : "Толь к о если можно снов а жениться на Кларе ". По его биографии можно снимать голливудский фильм. Он родился 30 июля 1863 года в семье ам ериканского фермера недалеко от Дирборна в Мичигане . Семья была небогата , отец целыми днями трудился в поле . Как-то двенадцатил етний Генри с родителями отправился в Детройт и впервые увидел экипаж с мо тором - локомобиль . Телега без лошади произвела на смышленого мальчика сильное впечатление . Котел топили углем , локомобиль еле тащил ся по сельской дороге и остановился , чтобы пропус т ить повозку Фордов . Пока правивший лошадями отец пытался проехать , Генри заговорил с машинистом . Тот страшно гордился своим агрегатом , поэтому стал по казывать , как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень. С этого дня Генри цел ыми дням и пытался сконструировать движущийся механизм . Его игрушками стали инструменты , его карман ы были набиты гайками , а после того , ка к родители подарили Генри часы , он разобра л их и собрал снова . Когда вы ругаете своих детей за то , что они решили посм о треть , что внутри у магнит офона , вспомните про Генри Форда . В 15 лет Генри чинил сломанные часы соседям и и з всякого хлама собирал простейшие механизмы . Школу он не закончил . "Из книг нельзя научиться ничему практическому - машина для техника то же , что к н иги дл я писателя , и настоящий техник должен был бы , собственно , знать , как изготовляется в се . Отсюда он почерпнет идеи , и раз у него голова на плечах , он постарается применить их ", напишет впоследствии Генри Фо рд. Отец Генри Форда хотел , чтобы сын работал с ним на ферме - продолжал де ло . Но будущий основатель автомобильной импер ии оторвался от корней и поступил ученико м в механическую мастерскую . По ночам он подрабатывал у ювелира - ремонтировал часы . Отдыха в работе он не знал , набирая порой по 300 часов д ля ремонта . В скоре , правда , часы перестали интересовать Фор да . Он решил , что часы не являются пред метом первой необходимости , и что не все люди будут стремиться их купить . Его тянуло к самодвижущимся экипажам . В 16 лет о н научился управлять локомобилем и у строился в компанию "Вестингауз " экспертом по сборке и починке локомобилей . Эти машины ездили со скоростью 12 миль в час и использовались в качестве тягловой силы . Вес локомобиля был в несколько тонн , они были так дороги , что только богатый фермер мог их п риобрести . Форд решил построить легкую паровую тележку , кот орая могла бы заменить коня при пахоте . Нужно было изобрести и построить паровую машину , достаточно легкую , чтобы тащить обык новенную телегу или плуг . "Переложить трудную , суровую работу фермера с человеч еских плеч на сталь и железо - всегда б ыло главным предметом моего честолюбия ", - счита л Форд. Но это был не массовый продукт . Лю ди проявляли больший интерес к машине , на которой они могли бы ездить по дорог ам , чем к орудию полевой работы . И Генр и с обрал тележку с паровым двигателем . Но не очень-то приятно было сидеть на котле , находящемся под высоким давлением . Два года Форд продолжал опыты с различны ми системами котлов и убедился , что легкий безлошадный экипаж с паровым двигателем не построить . И т огда он впервые услышал про газовые двигатели . Как любая новая идея , она воспринималась с любопытс твом , но без энтузиазма . Форд вспоминал , чт о тогда не было ни одного человека , ко торый полагал бы , что двигатель внутреннего сгорания может иметь дальнейшее р аспространение : "Все умные люди неопровержимо доказывали , что подобный мотор не может ко нкурировать с паровой машиной . Они не имел и ни малейшего представления о том , что когда-нибудь он завоюет себе поле действия ". С этого момента он пренебрежительно отн о с ился к советам "умных людей ". В 1887 году Генри Форд сконструировал мод ель двигателя . Для этого ему пришлось (как в детстве ) разобрать попавший к нему в мастерскую настоящий двигатель и разобратьс я , что там к чему . Чтобы продолжать сво и эксперименты , Форд вернулся на ферму - но не пахать , а устроить в сарае ма стерскую . Отец предложил Генри 40 акров леса , если тот бросит ковыряться в машинах . Г енри схитрил : он согласился , устроил лесопилку , женился . Но все свободное время проводил в мастерской . Он прочитал к учу книг по механике , конструировал двигатели , пытался приспособить моторчик к велосипеду . Но одному на ферме дальше продвинуться было невозможно , а тут Форду предложили место инженера и механика в Детройтской электрической компании с зарплатой 45 долларо в в месяц. Новые коллеги посмеивались над ним и пытались втолковать , что будущее за элект ричеством . Тогда-то Форд в первый раз встр етился с Томасом Эдисоном , рассказал ему о своей работе и поделился сомнениями . Эдис он заинтересовался : "Всякий легковесный дв игатель , который способен развивать большее ч исло лошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы , имеет бу дущее . Мы не знаем , чего можно достигнуть при помощи электричества , но я полагаю , что оно не всемогуще . Продолжайте работу над ваше й машиной . Если вы дос тигнете цели , которую себе поставили , то я вам предсказываю большое будущее ". Теперь уже никто не мог его переубедить . Надо продолжать работать . Ведь кроме преданной ж ены в него поверил и сам Томас Эдисон. В 1893 году Форд собрал свой первый автомобиль - "квадрицикл ". Чтобы выехать из сарая , пришлось разломать стену . Когда Генри Форд катался по Детройту на своем "квад рицикле ", лошади от него шарахались , а прох ожие обступали необычную телегу , которая не только сама ехала , но еще и тарах т ела на всю округу . Как только Форд оставлял "квадрицикл " на минутку без присмотра , в него тут же забирался ка кой-нибудь любопытный нахальный господин , который пытался покататься . Приходилось во время каждой стоянки приковывать машину цепью к фонарному сто л бу . Хотя тогда ещ е не существовало никаких правил дорожного движения , Генри получил разрешение в полици и и стал первым официально утвержденным ш офером Америки . В 1896 году он продал машину за 200 долларов . Это была его первая про дажа . Деньги были тут же п у щен ы на создание нового автомобиля , более лег кого . Он считал , что тяжелые автомобили - дл я единиц . Паровоз , танк или трактор не могут пользоваться массовым спросом . Впрочем , если бы сейчас Генри Форд увидел Ford Expedition, он , возможно , пересмотрел бы св о и взгляды . Но Форд верил , что массовый про дукт должен быть легким и доступным : "Лишн ий вес столь же бессмыслен в любом пр едмете , как значок на кучерской шляпе , - пож алуй , еще бессмысленнее . Значок может , в ко нце концов , служить для опознания , в то время к а к лишний вес означает только лишнюю трату сил ". Хотя к этому времени его уже повы сили до первого инженера с месячным оклад ом в 125 долларов , опыты с автомобилем встреч али со стороны директора не больше сочувс твия , чем прежде его влечение к механике со стор оны отца . "У меня в уша х еще звучат его слова : "Электричество - да , ему принадлежит будущее . Но газ ?! Нет !", - припомнит потом Форд . Компания предложила Фо рду высокий пост при условии , что он б росит заниматься ерундой и посвятит себя наконец настоящему де л у . Форд выбр ал автомобиль . 15 августа 1899 года он отказался от службы , чтобы посвятить себя автомобильн ому делу. 3.Сам . Только сам Тут же нашлись сметливые компаньоны , п редложившие Форду создать Детр ойтскую авт омобильную компанию (Detroit Automobile Company) для производства гоно чных машин - другого применения для автомобиле й они тогда не видели . Форд пытался от стаивать идеи массового производства , но оста лся в одиночестве . "У всех была одна мы сль : н а бирать заказы и продавать как можно дороже . Главное было - нажить деньги . Так как я на своем посту ин женера не имел никакого влияния , то скоро понял , что новая компания была не под ходящим средством для осуществления моих идей , а исключительно лишь денежны м предприятием , которое приносило , к тому же , мало денег ". В марте 1902 года он покинул свой пост и твердо решил никогда больше не занимать зависимого положения. Форд никогда не считал скорость главн ым достоинством автомобиля , но раз уж вним ание можно было привлечь , только победив в гонке ("более ненадежную пробу трудно себе представить ", - усмехался он ) ему пришлос ь в 1903 году построить две машины , рассчитан ные исключительно на скорость . "Спуск с Ни агарского водопада в сравнении с этим дол жен показаться п р иятной прогулкой ", - вспоминал он о первой поездке . Для гон ок Форду порекомендовали велосипедиста Олдфилда , который ни разу не ездил на автомоби ле и искал новых ощущений . Управлять он научился за неделю , и , садясь перед гонк ой в автомобиль , весело сказал : "Я знаю , что в этой тележке меня , мож ет быть , ждет смерть , но по крайней мер е все скажут , что я мчался , как дьявол ". Олдфрид ни разу не обернулся назад , не притормозил на поворотах . Он сорвался с места и не снижал скорость до финиша . Его победа привлекла и нтерес и нвесторов к Форду - легко получить деньги , когда у тебя самый быстрый автомобиль . Чер ез неделю была оформлена компания Ford Motor. Свое предприятие Форд организовал уже так , как хотел . Он выбрал лозунг : "Если кто-нибудь откажется от моего автомобил я , я знаю , что в этом виноват я сам ". Приоритет - продукт , простой , надежный , легкий , дешевый , массовый . С самого начала Форд создавал не автомобиль для богатых , а а втомобиль для всех . Он избегал роскошной о тделки , мало заботился о престижности марки . Фин а нсовых принципов было три . Форд не привлекал в компанию чужих капита лов , покупал только за наличные , всю прибы ль вкладывал опять в производство . Форд сч итал , что на дивиденды имеют право только те , кто участвовали в создании продукта , в самой работе . Все у силия этой работы были направлены на разработку универсальной модели автомобиля. Каждый из его первых автомобилей имее т свою историю . Модель-А , построенная в 1904 го ду под номером 420, была куплена полковником Коллье из Калифорнии . Поездив несколько лет , о н ее продал и купил новый "Фор д ". Модель-А № 420 переходила из рук в руки , пока не стала собственностью жителя гор Эдмунда Джекобса . Тот использовал автомобиль в течение нескольких лет для самой т яжелой работы , купил новый "Форд ", а старый продал . В 1915 г о ду автомобиль по пал во владение некоего Кантелло , который вынул двигатель и приспособил его к водян ому насосу , а к шасси приделал оглобли , так что двигатель стал добросовестно качат ь воду , а шасси , в которое впрягался му л , заменяло крестьянскую телегу . Мо р аль истории ясна : автомобиль Форда мож но разобрать на части , но уничтожить невоз можно. Красивых названий Форд для своих маши н не придумывал . Он использовал подряд бук вы английского алфавита . Предыдущие модели хо тя и неплохо продавались , оставались все ж е э кспериментальными . Универсальной стала модель-Т . Ее характерной особенностью являлась простота . Реклама гласила : "Каждый ребенок м ожет управлять "Фордом ". 4.Создание идеала И в одно прекрасное утро 19 09 год а Форд объявил , что в будущем будет вы пускать лишь одну модель - "Т ", и что все машины будут иметь одинаковые шасси . Форд заявил : "Каждый покупатель может получить "Форд-Т " любого цвета , при условии , что этот цвет будет черный ". В своем заявлении Фо р д пытался изменить представление об автомобиле как об увеселительном экип аже . "Автомобиль - не роскошь , а средство пер едвижения ", - впоследствии спародировал Остап Бенде р принцип Генри Форда . Но главное , Форд верил в возможность массовой продажи автом обил е й в то время , когда к покупке машины относились так , как сейчас относятся к покупке самолета . "Я намерен построить автомобиль для широкого употребления . Он будет достаточно велик , чтобы в не м поместилась целая семья , но и достаточно мал , чтобы один челове к мог управлять им . Он будет сделан из наилучше го материала , построен первоклассными рабочими и сконструирован по самым простым методам , какие только возможны в современной техн ике . Несмотря на это , цена будет такая низкая , что всякий человек , получающий п р иличное содержание , сможет приобрест и себе автомобиль , чтобы наслаждаться со с воей семьей отдыхом на вольном , чистом воз духе ", - говорилось в заявлении Форда. В идеал легко верят , пока он недос тупен . Идеал осязаемый вызывает подозрение . Вс е считали , что не льзя что-то делать хорошо , а продавать дешево , что хороший автомобиль вообще нельзя изготовить за низкую цену - да и вообще , целесообразно ли с троить дешевые автомобили , когда их покупали только богатые ? Говорили : "Если Форд сдела ет так , как сказал , через шесть месяцев ему крышка ". Над Фордом смеялись , н азывали его предприятие "величайшей фабрикой консервных банок ", модель-Т в народе ласково окрестили "жестянкой Лиззи ". Запчасти для "Ли ззи " стоили так дешево , что выгоднее было купить новые , чем чинить стар ы е . Чтобы продавать много , необходимо б ыло не только снижать цены на автомобиль , но и убедить покупателя в качестве а втомобиля . На заре автомобильной индустрии на продажу автомобиля смотрели как на выгод ную операцию . Получали с покупателя деньги , комиссион е р зарабатывал свои проце нты и сразу забывал о чудаке , купившем себе дорогую игрушку . Каждый владелец автом обиля считался богатым человеком , которого ст оило поприжать . "Мы не могли позволить , что бы наш сбыт стеснялся глупыми головорезами ", - объявил Форд . Е го бесило , когда "на недовольного покупателя смотрели не как на человека , доверием которого злоупотреблял и , а как на весьма надоедливую особу , и ли как на объект эксплуатации , из которого можно снова выжать деньги , приводя в порядок работу , которую с самог о начала нужно было бы сделать как следу ет . Так , например , весьма мало интересовались дальнейшей судьбой автомобиля после продажи : сколько бензина он расходовал , какова была его настоящая мощность . Если он не го дился и нужно было заменить отдельные час ти , - тем хуже было для владельца . С читали себя вправе продавать отдельные части как можно дороже , исходя из теории , чт о данное лицо , купив целый автомобиль , дол жно иметь части во что бы то ни с тало , а потому готово хорошо заплатить за них ". Политика Форда , ори ентировавшегося на массовые продажи , была другой : "Кто приобр ел наш автомобиль , имел в моих глазах право на постоянное пользование им . Поэтому , если случалась поломка , нашей обязанностью было позаботиться о том , чтобы экипаж как можно скорее был опять при г о ден к употреблению ". Этот принцип услуги б ыл решающим для успеха Форда. 5. Его борьба Конкуренты заволновались . В 1908 году Детройт ская ассоциация автопроизводителей , напуганная шу мными заявлениям и Форда о создании де шевого автомобиля , попыталась затащить Форда к себе для контроля цен и размеров пр оизводства . Они исходили из предположения , что рынок для сбыта автомобилей ограничен , по этому необходимо монополизировать дело . 15 сентября 1909 года Фо р д проигрывает суд н а формальном основании : некий Зельден еще в 1879 году запатентовал "движущуюся тележку ", не имевшую ничего общего с автомобилями Фор да . Однако синдикат автопроизводителей , опираясь на тот патент , пытался подмять под себя производство вс е х американских а втомобилей . После суда противники Форда распр остраняли слухи , что покупка автомобилей Форд а является уголовным преступлением , и каждый покупатель подвергается риску быть арестован ным. Ответный ход Форда демонстрировал уверенн ость в победе . Он напечатал во всех влиятельных газетах объявление : "Доводим до сведения тех покупателей , у которых под влиянием предпринятой нашими противниками агит ации возникают какие-либо сомнения , что мы готовы выдать каждому отдельному покупателю облигацию , гарант и рованную особым фон дом в 12 миллионов долларов , так что каждый покупатель обеспечен от каких-либо случайнос тей , подготовляемых теми , кто стремится завлад еть нашим производством и монополизировать ег о . Указанную облигацию вы можете получить по первому треб о ванию . Поэтому не соглашайтесь покупать изделия более низкого качества по безумно высоким ценам на основании тех слухов , которые распространяет почтенная компания наших врагов ". Лучшей рек ламы невозможно было придумать . Ничто не с пособствовало большей изв е стности Фор да , чем тот процесс . В течение года Фор д продал более восемнадцати тысяч машин , и только 50 покупателей потребовали облигации . Бы л проигран суд против Ассоциации автопроизвод ителей , но выиграно доверие покупателей . В 1911 году новый суд пересмо т рел реше ние в пользу Форда . "Время , которое тратитс я на борьбу с конкурентами , расточается зр я ; было бы лучше употребить его на раб оту ", - заявлял Форд . Он каждый год снижал стоимость "жестянки " и в 1927 году торжественно выехал с завода на пятнадцатимилл и онном автомобиле "Форд-Т ", который за 19 л ет мало изменился . Как не менялись и п ринципы Генри Форда. 6.Кадровая политика При наборе новых сотрудников Форд кат егорически был против приема "компетентны х лиц ". За это его все время обвиняли в необразованности . Как-то Генри Форд оби делся на чикагскую газету за слово "невеже ственный " и подал в суд . Адвокат газеты решил продемонстрировать суду невежество Форда и задал ему вопрос : "Сколько солдат бы ло послан о Британией в Америку , чтобы подавить восстание 1776 года ?" Форд не р астерялся : "Я не знаю , сколько именно солда т было послано , но уверен , что домой ве рнулось значительно меньше ". Потом он показал пальцем на адвоката и сказал : "Если бы мне на самом деле ну ж но было ответить на ваши дурацкие вопросы , то мне стоит только нажать на нужную кн опку у себя в кабинете , как в моем распоряжении будут специалисты , способные ответ ить на любой вопрос . Почему я должен з абивать свою голову глупостями , чтобы доказат ь , что м о гу ответить на любой вопрос ?" Хотя сам объявлял , что никогда не возьмет на работу специалиста . "Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствам и , я предоставил бы им полчища специалисто в . Получив массу хороших советов , мои конк уренты не могли бы при ступить к р аботе ", - язвительно заявлял Форд и безжалостно увольнял всех , кто только мог вообразить себя "экспертом ". Только что-то сделавший с воими руками мог быть достоин уважения Фо рда . Он считал , что каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лес т ницы . Старый опыт и прошлое новых сотрудников в расчет не принималось . "Мы н икогда не спрашиваем о прошлом человека , и щущего у нас работу , - мы принимаем ведь не прошлое , а человека . Если он сидел в тюрьме , то нет оснований предполагать , что он снова попа д ет в нее . Я думаю , напротив , что , если только ем у дать возможность , он будет особенно стар аться не попасть в нее снова . Наше бюр о служащих никому поэтому не отказывает н а основании его прежнего образа жизни - вы ходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-С и нг , нам все равно ; мы даже не спрашиваем об этом . Он должен иметь только одно : желание работать . Если этого нет , то , по всей вероятности , он не будет добиваться места у нас , ибо вообще довольно хорошо известно , что у Форда занимаются делом ". Форд полагал , что на его фабрике каждый в конце концов попадает туда , куда заслуживает . Что волна вынесет способног о человека на место , принадлежащее ему по праву . "То , что для него нет "свободных " постов , не является препятствием , так как у нас , собственно говоря , нет никаких "постов ", - писал Форд . - Наши лучшие р аботники сами создают себе место . Назначение не связано ни с какими формальностями ; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение ". Руков одитель фабрики начал с машиниста . Дирек т ор крупного предприятия в Ривер-Р уже был принят изготовителем образцов . Руково дитель одного из важных отделов начинал у борщиком мусора. 7.Его достижения В поисках снижения издержек производства Форд обратил внимание на то , что рабочий тратил больше времени на поиск и доставку материала и инструментов , чем на работу . Прогулки рабочих по цеху оплачи вать не хотелось . "Если двенадцать тысяч с лужащих сберегут каждый ежедневно по десять шагов , то получится экономия прос транства и силы в пятьдесят миль ", - подсчит ал Форд и понял , что необходимо доставлять работу к рабочим , а не наоборот . Он сформулировал два принципа : заставлять рабочего не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать , чтобы ему п риходилось при работе наклоняться вперед или в стороны . С 1 апреля 1913 года Форд запустил конвейер . Рабочий , который вгонял б олт , не завинчивал одновременно гайку ; кто ставил гайку , не завинчивал ее накрепко . Н икто из рабочих ничего не поднимал и не пере т аскивал. 12 января 1914 года Форд устанавливает разме р минимальной оплаты труда в 5 долларов в день (в два раза больше , чем средняя в отрасли !) и сокращает рабочий день д о восьми часов . "Честолюбие каждого работодате ля должно было бы заключаться в том , ч то бы платить более высокие ставки , чем все его конкуренты , а стремление рабочих - в том , чтобы практически облегчить осуще ствление этого честолюбия ", - обосновал Форд сво е решение . Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов , которым пла т ит столько же , сколько здоровым рабочим . Выгода заключалась в другом : к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше , ведь квалификации никакой не требовалось . Так , слепой был приставле н к складу , чтобы подсчитывать винты и гайки , предн а значенные для отправки в филиалы . Двое здоровых людей были з аняты той же работой . Через два дня на чальник мастерской попросил назначить обоим з доровым другую работу , так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности и двух други х. "Работодатель никогда ничего не выиграе т , если произведет смотр своим служащим и поставит себе вопрос : "Насколько я могу понизить их плату ?" Столь же мало пользы рабочему , когда он грозит предпринимателю кулаком и спрашивает : "Сколько я могу вы жать у вас ?" В последнем счете , обе стороны должны держаться предприятия и зад авать себе вопрос : "Как можно помочь данно й индустрии достигнуть плодотворного и обеспе ченного существования , чтобы она дала нам всем обеспеченное и комфортабельное существовани е ?" - Форд настаивал , что компаньонами промышленника являются не держатели акций , а создатели продукта . С января 1914 года он оповестил рабочих о плане их участия в прибылях. Форд считал , что прибыль принадлежит т рем группам : во-первых - предприятию , чтобы подд ержива ть его в состоянии устойчивости , развития и здоровья ; во-вторых - рабочим , при помощи которых создается прибыль ; в-третьих , до известной степени , - так же и обществ у . Цветущее предприятие доставляет прибыль вс ем трем участникам - организатору , производите л ям и покупателю . По мнению Фо рда , ответственность руководителя заключается в заботе о том , чтобы подчиненный ему пер сонал имел возможность создать себе порядочно е существование . Другими словами , иметь возмож ность покупать автомобили Форда . Это был п ервый ш аг к формированию класса синих воротничков. "Берегитесь ухудшать продукт , берегитесь понижать заработную плату и обирать публик у . Побольше мозга в вашем рабочем методе - мозга и еще раз мозга ! Работайте луч ше , чем прежде , только таким путем можно оказать п омощь и услугу для всех стран . Этого можно достигнуть всегда ", - призы вал Форд . К его заявлениям относились недо верчиво , однако они не были просто рекламн ым трюком . В один год прибыль настолько превысила ожидания , что Форд добровольно ве рнул каждому купив ш ему автомобиль по 50 долларов : "Мы чувствовали , что невольно взяли с нашего покупателя дороже на эту сумму ". 8.Финансы Следствием этой политики Форда явился конфликт с акционерами . "Если бы я был принужден выбирать между сокращением зар аботной платы и уничтожением дивидендов , я , не колеблясь , уничтожил бы дивиденды " - подоб ные сентенции не могли найти отклика у компаньонов . Все заработанные деньги Форд в кладывал в производство . Предприятие богател о , и акционеры во главе с бр атьями Додж надеялись на получение дивидендов . Они не представляли , что производство мо жно ограничить одной-единственной моделью . Форд презрительно сравнивал их с "создателями да мских мод ": "Изумительно , как глубоко вкоренилос ь у беждение , что бойкое дело , пос тоянный сбыт товара зависят не от того , чтобы раз навсегда завоевать доверие покуп ателя , а от того , чтобы сперва заставить его израсходовать деньги на покупку предме та , а потом убедить , что он должен вмес то этого предмета куп и ть новый ". Принцип Форда был другим : каждая часть автомобиля должна быть сменной , чтобы , ес ли понадобится , ее можно было заменить бол ее современной . Доброкачественная машина должна быть так же долговечна , как хорошие час ы . Пусть автомобиль Форда был однооб ра зный , зато надежный . Акционеры взбунтовались . Г енри Форд , чтобы усыпить их бдительность , ушел в отставку и передал управление свое му сыну Эдселу . Тем временем сам начал скупать акции и очень скоро к имевшему ся в его распоряжении 51% добавил остальные 49 % . Акционеров как таковых не оста лось . Платить дивиденды было некому . Заведоват ь финансами Форд поставил Эдсела , а сам продолжил единолично руководить производством . Политика осталась без изменений : лучше продат ь большое количество автомобилей с маленькой п рибылью , чем малое количество с большой. Как удалось Форду скупить акции на сумму почти в 60 млн долларов ? Он открыл новый способ тратить меньше денег в предприятии - путем ускорения оборота . 1 января он имел в своем распоряжении 20 млн долларо в наличными (помните , что Форд признав ал только наличные ?!), а 1 апреля - уже 87 млн долларов , на 27 млн больше , чем было необх одимо для погашения долга за акции . Он распродал все имущество , не имевшее отношен ия к производству , - получил 24 700 000 долларов , еще 3 мл н выручил за зарубежное произв одство . Купил железную дорогу , чтобы меньше терять на перевозках , - выигрыш составил 28 млн . Продажа военных займов и побочных продук тов принесла 11 600 000. В итоге - 87 300 000. "Если бы мы приняли заем , - писал Форд , - наше стремление к удешевлению мет одов производства не осуществилось бы . Если бы мы получили деньги под 6%, а , включая комиссионные деньги и так далее , пришлось бы платить больше , то одни проценты при ежегодном производстве в 500 000 автомобилей соста вили бы на д бавку в 4 доллара на автомобиль . Одним словом , мы вместо лучше го производства приобрели бы только тяжелый долг . Наши автомобили стоили бы приблизит ельно на 100 долларов дороже , чем сейчас , наш е производство вместе с тем сократилось б ы , потому что ведь и к р уг покупателей сократился бы тоже ". 9.Управление - по Форду В 1920 году , продав все , что н е имело отношения к автомобилестроению , Форд провел реконструкцию на фабрике . "Бездельнико в " из здания управления пер евели в цеха . "Большое здание для управления , может быть , иногда и необходимо , но при виде его просыпается подозрение , что здесь име ется избыток администрации ", - заявил он при этом . Все служащие , не согласные вернуться к станку , были уволены . Внутренние т елефоны между отделами отключены . Форд придумал девиз : "Поменьше административного дух а в деловой жизни и побольше делового духа в администрации ". Это означало , что работа низших менеджеров была сведена к у чету , на предприятии отсутствовали организационны е схемы и горизонтальные связи между отделами , были ликвидированы производственн ые совещания , не велось никакой "лишней до кументации ", были отменены журналы нарядов . Гор до заявив , что статистикой не построишь ав томобиля , Форд упразднил статистику. Чисто ути литарный подход к менедж менту получил название "фордизма ". Чтобы не быть голословными , процитируем самого основател я : "Величайшее затруднение и зло , с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей , заключается в чрезмер ной организ а ции и проистекающей о тсюда волоките . На мой взгляд , нет более опасного призвания , чем так называемый орга низационный гений . Он любит создавать чудовищ ные схемы , которые , подобно генеалогическому д реву , представляют разветвления власти до ее последних элем е нтов . Весь ствол древа обвешан красивыми круглыми ягодами , которые носят имена лиц или должностей . Каждый имеет свой титул и известные фу нкции , строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды . Если начальник бр игады рабочих желает обратиться к своему директору , то его путь идет через младшего начальника мастерской , старшего нач альника мастерской , заведующего отделением и через всех помощников директора . Пока он п ередаст кому следует то , что он хотел сказать , это , по всей вероятности , уже отош л о в историю . Проходят шесть н едель , пока бумага служащего из нижней лев ой ягодки в углу великого административного древа доходит до председателя или презид ента наблюдательного совета . Когда же она счастливо протолкнулась до этого всесильного лица , ее объе м увеличился , как ла вина , до целой горы критических отзывов , п редложений и комментариев . Редко случается , чт о дело доходит до официального утверждения прежде , чем истек уже момент для его выполнения . Бумаги странствуют из рук в руки , и всякий старается сва л ит ь ответственность на другого , руководствуясь удобным принципом , что "ум хорошо , а два лучше ", - писал Форд в своей книге "Моя жизнь , мои достижения ". Он видел предприятие как "рабочее обще ние людей , задача которых - работать , а не обмениваться письмами ". Одному отделу во все незачем знать , что происходит в другом . В своей компании он оставил только м енеджеров низшего звена , которые отчитывались за произведенную их отделами продукцию . Никак их собраний и совещаний не проводилось : ор д считал их совершенно из л ишними . Чересчур сложная организационная структура , по мнению Форда , вела к тому , что было непонятно , кто за что отвечает . Каждый должен был быть в ответе за вверенный ему маленький участок работы - то есть в управлении он использовал организационный конв е йер . Он тасовал мелких рук оводителей , тщательно следил , чтобы они не сваливали вину друг на друга . Не поощрял и дружеских отношений на работе , опасаясь того , что люди начнут покрывать ошибки товарища. "Когда мы работаем , мы должны относи ться к делу серьезн о ; когда веселимся , то уж вовсю . Бессмысленно смешивать одно с другим . Каждый должен поставить себе целью - хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение . Когда рабо та окончена , можно повеселиться . Оттого-то форд овские фабрики и предпри я тия не знают никакой организации , никаких постов с особыми обязанностями , никакой разработанной административной системы , очень мало титулов и никаких конференций . У нас в бюро ро вно столько служащих , сколько безусловно необ ходимо , каких бы то ни было док у ментов нет вовсе , а следовательно , нет и волокиты . Мы возлагаем на каждого ц еликом всю ответственность . У всякого работни ка своя работа . Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих , начальник масте рской - за свою мастерскую , заведующий отделени е м - за свое отделение , директор - за свою фабрику . Каждый обязан знать , что происходит вокруг него . Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю . Так как у нас нет ни титулов , ни служебных полномочий , то нет никакой воло киты и никаких п ревышений власти . Каждый работник имеет доступ ко всем ; э та система до такой степени вошла в п ривычку , что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным , если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фа б рики . Правда , у рабочего редко имеется повод для жалоб , так как начальники м астерских знают прекрасно , как свое собственн ое имя , что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится , и тогда они перестанут быть начальниками мастерских . Если у челове ка зак р ужилась голова от высокого поста , то это обнаруживается , и затем его или выгоняют , или возвращают к станку . Работа , исключительно одна работа является нашей учительницей и руководительницей . Титулы оказывают удивительное действие . Слишком час то они служат вывеской для освобож дения от работы . Нередко титул равняется з наку отличия с девизом : "Обладатель сего н е обязан заниматься ничем иным , кроме оцен ки своего высокого значения и ничтожества остальных людей ". Заключение Форд хлестал афоризмами ("Неудача - только возможность начать снова более разумно ", "Больше людей сдавшихся , чем проигравших "), был жестким хозяином , но по-настоящему любил своих рабочих и заботился о них . Он открыл школу , больницу , завел традицию колле ктивных пикников и обедов . Он был стр о гим , но справедливым отцом , вбива ющим в головы своих шалопаев старомодные истины . Если бы это было в его власти , "орд-Т " выпускался бы всегда . Когда пришлос ь заменить его в 1927 году , он закрыл прои зводство на шесть месяцев . Но было слишком поздно : лидеро м американского автом обилестроения стал General Motors, сообразивший переориентироват ься на выпуск разных марок , предложить пок упателю ассортимент автомобилей "для любой це ли и любого кошелька ". Крушение своих принципов Форд переживал крайне тяжело . Ненавис ть к финансиста м выплескивалась антисемитской желчью (впрочем , Форд потом раскаялся ), компания катилась вн из : уже не только GM, но Chrysler Corp. изучали спрос , продавали в кредит (а не только за наличные ), успешно развивались , а Форд все упирался в свои, когда-то удивительно успешные , принципы . Если бы он был генер алом , он сослал бы штабистов на передовую , поставил над ними геройского старшину . С олдаты бы у Форда были одеты , обуты , хо рошо накормлены , толщину брони танков он п роверял бы лично , офицерские з в ани я были бы отменены . Перед боем он на "Форде-Т " выезжал бы перед армией и вел ее в атаку. Что осталось : конвейер , синие воротнички , система дилеров и гарантии покупателям ? Не только : любой массовый продукт от "Биг Мака " до одноразовой ручки имеет общего родителя - автомобиль "Форд-Т ". Его внук Генри Форд -II уже после смерти деда взял на работу спасательную команду образованных менеджеров во главе с будущим министром обороны США Робертом Макнамарой . Принципы Г енри Форда были подкорректированы . Модель "For d -T" названа автомобилем века . Новый "Ford Focus" был признан лучшим автомобилем 1999 года . С логан рекламной кампании "Ford Focus": "Всегда желать бо льшего ". Правда , сам основатель компании под этим имел в виду нечто другое . Но т ак ли прост был этот генри Ф орд , которого называли сварливым скрягой и безумным диктатором ? И не он ли заложил основы сегодняшнего процветания империи Форд а ? Список использо ванных источников 1. Г . Форд «Моя жизнь , мои достиже ния». 2. «Принципы Г . Форда (на чало ХХ века )» Приложение Первый автомобиль Г.Форда Генри Форд (1863- 1947 гг .) Фабрика Ф орда
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Лучше быть без ума от женщины, чем дураком от природы.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru