Курсовая: Разработка системы вознаграждения персонала - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Разработка системы вознаграждения персонала

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 88 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

41 Оглавление 1. Общая характеристика ООО «Герольд» .........................................................2 1.1. Структура управления ................................................................................. ..2 1.2. Этапы разработки системы денежного вознаграждения ............................ 6 1.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориента ций и удовлетворенности трудом персонала компании .............. . ................................9 2. Стимулирование персонала ............................................ .. ..............................13 2.1. Виды стимуляции на ООО «Герольд»........................................................ 13 3. Мотивация персонала ....................................................... . ..............................17 3.1. Пирамида Маслоу .......................................................... . ..............................17 Выводы и предложения .......................................................... .............................28 Список литературы ................................................................................... ...........3 2 Приложения ......................................................................................................... .3 4 1. Общая характеристика предприятия 1.1. Структура управления Использование финансовых поощрений — денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства кот орых превышает некоторую заранее определен ную норму, было популяризов ано Фредериком Тейлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тей лора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированног о, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке . Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна з ависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщатель ном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть во зникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникно вению движения научного ме неджмента . В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой деп рессии) научный ме неджмент уступил место движению человеческих отношений, на правленном у на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заин тересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудни ков есть логическое продолжение этого движения. Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческ ая фирма « Герольд » (именуемая в дальнейшем фи рма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения. Предметом деятельности являются: - насыщение рынка города, области товарами народного потре бления и продукцией производственно-технического назначения ; - продажа населению города и области потребительских товар ов и оказание услуг ; - оптовая торговля промышленными и продовольственными тов арами, сельскохозяйственной продукцией ; - коммерческая и посредническая деятельность; - и другое. Высшим руководящим органом фирмы является собрание ее уча стников. Исполнительным органом фирмы является администрация фи рмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирм ы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между уч астниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным дого вором. Каждая служба и работники действуют на основании положени й об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым опре деляются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обяза нности, права, ответственность за выполняемую работу. Генеральный директор Финансовая служба От дел кадров Юрист Административно-хозяйственный отдел Отдел мат ериально-технического снабжения Коммерчески й директор Начальник отдела рекламы и продвижения Начальник отдела продаж Начальник транспортного отдела Мерчендайзер, промоут еры Охрана труда Старший продавец Продавцы-консультан ты Кассиры Рис. 1. Организационная схема ООО «Герольд» Во главе исполнительного органа находится ге неральный директор. В обязанности директора входит управл ение всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функциони рования, постановка целей, рас поряжен ие имуществом и средствами , заключение и р асторжение договоров , открытие счетов в банка х, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации. В организации определены следующие функции кадровых служб: Ш Адм инистративная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных догово ров. Ш Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри пре дприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение. Ш Подготовка, переподготовка, повыше ние квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определ ения путей их продвижения по производственной или служебной линии. Ш Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура зара ботной платы с учетом социальных льгот, изучение ры нка труда, разработка отдельных статей коллективного договора. Ш Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содейст вие проведению об щественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности. Ш Условия труда и техника безопасности. Задачи службы управления персоналом следующие: 1. П ланирование персонала; 2. С низить текучесть кадров; 3. С оздать хорошие ус ловия труда; 4. О беспечить каждого работника постоянным рабочим местом; 5. С тимулирование персонала; 6. О бразование и повы шение квалификации в заинтересованных кадрах; 7. П родвижение по слу жбе; 8. В ознаграждение за хорошую работу и д.р. Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объе ма продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом з ависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расши рение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директ ор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для у спешной работы. Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организац ию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и мето дов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарпла те с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление пла тежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недос тач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. О беспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на ос нове данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит ра ботниками бухгалтерии предприятия. 1.2. Этапы денежного вознаграждения О чевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получит ь, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты тру да в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять прои зводительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стра тегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целя ми организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицир ованный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптим альное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда , стимулирования и мотивации персонала, которые должны р аз рабатываться в организации. Создание си стемы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень спец ифический и сложный процесс, требующий профессионального понимания су щности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения метод ов вознаграждения персонала. В рыночной экономике центральное место в о тношениях работник - организация з анимает обмен результатов труда наемного работника н а совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются пре дприятием. В соответствии с современными представлениями внутри систе мы вознаграждений, к оторые используются организацией , существует разделение на внешние и внутренние вознаграж дения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предпри ятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые испол ьзуются организацией для стимулировани я эффективного труда своих работников, это социально-психологическая а тмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной ку льтуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широко м смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять , их можно менять, к онструировать и моделировать. Внутренн ее же удовлетворение работника на прямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от мног их факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психол огическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых рабо тающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за рез ультаты его труд а в организации . Когда мы можем оценить или измерить во знаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении ил и компенсационном пакете организации . О существляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета ме неджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам: 1. Система компенсации долж на ориентировать работника на достижение нужного предприятию результа та, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение п лана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника; 2. Система компенсации должна соче тать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и ги бкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в орга низации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудово й деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Рук оводство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации. 3. Новая система компенсации, с одно й стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном план е, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнени ю со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна п редъявлять чрезмерных требо ваний к организации , не должна подрывать экономиче скую состоятельно сть организации и ее конкурентоспособность. 4. Внедрение системы компенсации д олжно сопровождаться продуманным механизмом информирования работник ов о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Д ля изменения существующего в компании положения с оплатой труда была пр именена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения , состоящ ая из следующих элементов (см. р и с. 2 ): 1. Диагностика трудовой мот ивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала ко мпании; 2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компе нсационного пакета; 3. Разработка базовой заработной п латы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест; 4. Разработка переменной части ден ежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплат ы на производительность труда; 5. Разработка системы социальных л ьгот, эффективной социальной политики компании; 6. Разработка внутренних нормативн ых документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала ; 7. Консультативная помощь при внед рении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения; 8. Обучение сотрудников кадровой с лужбы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного п акета компании. 1.3. Диагност ика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности тру дом персонала компании Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежн ого вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационн ую структуру работников. В особенности это касается управленческого со става, потому что именно для этой категории работников компании нередко й является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компе нсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослаб ляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адек ватна мотив ационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степе ни удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, кот орые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в сфере вознаграждений компании. Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании): 1. Отношение к содержанию в ыполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа); 2. Отношения в рабочем коллективе (о тдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники; 3. Удовлетворенность условиями раб оты (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.); 4. Отношение к компании (фирма, предп риятие); 5. Удовлетворенность заработной пл атой, ее размером и системой вознаграждения; 6. Отношение к управлению (управлен ие рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномо чий, совещания, мотивирование сотрудников); Ценностные фа кторы: 1. Деньги (размер и способы п олучения денежного вознаграждения); 2. Перспективы роста (карьерного, пр офессионального, личностного) – ценность развития и самореализации; 3. Ценность общности – хорошие отн ошения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к и звестной, успешной, престижной компании); 4. Ценность стабильности, защищенн ости и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей зан ятости и дохода; 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время); 6. Ценность социально-бытовых усло вий (комфорт на работе). В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетиро вание и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседова ние дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собе седование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, п роведение заключительного собеседования по получению более развернут ой информации. Именно по этой схеме: инте рвью – анкетирование – интервью было проведено исследование структу ры мотива ции работников ООО «Герольд» . Б ыли опрошены практически все работники компании, проведены интервью с р уководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенно сть трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруд нились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти ра в ные группы: одна группа (около 3 8% опрошенн ых) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содерж ание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условия м и труда), вторая группа (около 4 5%) удовлетв орена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологичес ким климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежног о вознагр аждения, третья группа (около 27 %) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компан ии. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников раз личных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценност ь представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможност ь общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для вто рой группы наибольшую ценность представляли важность и содержательнос ть работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для т ретьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, ко мфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделив три группы работников с раз ными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стаби льность и умеренную трудовую активность, вторая группа – ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ор иентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальн ейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы ра зработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увяз ать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативност ью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации ус илий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать с истему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отд ела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “ участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала. 2. Стимулирование персонала 2.1. Виды стимуляции Стимулирование работы сотрудников о существляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллект ива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, ка ков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно ос уществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И, наконец, он должен продума ть программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамк ах руководства. Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и приме нение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятель ности напрямую связаны с последними. Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными спосо бами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой ор ганизацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы. 1. Непосредс твенное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комисс ионных, наград за победу в конкурсах, пенси онных льгот, страховок и други е виды поощрений; 2. Повышение по службе, например, поруче ние вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдви жение на более высокую должность в пределах организации, пр едос тавление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы; 3. «Неэкономические формы по ощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручен ие небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специаль ных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в чле ны элитных клубов. Организацио нная структура ООО «ГЕРОЛЬД» характер изуется составом производственных подразделений организации; террито риальным расположением подразделений; внутрипроизводственными связя ми звеньев производственной структуры; распределением численности раб отающих и объемов оказываем ых услуг . В настоящее время в ООО «Г ЕРОЛЬД» работают 30 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере откры тия новых территориальных подразделений и увеличения объема предостав ляемых услуг. В ООО «Герольд » применя ется иерархический тип структуры управл ения, принципами которого служат следующие положения: четкое разделени е труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифици рованных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, п ри которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящ им уровнем; наличие формальных правил и норм. Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целя ми, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отража ет цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним. Основная форма оплаты труда в организации – повремен ная, поэтому была проанализирована стру ктура численности и среднемесячной заработной платы ООО « ГЕРОЛЬД» . Согласно По ложению о заработной плате руководителей, специалист ов и служащих ООО «Герольд » применяется повременно-прем иальная система оплаты труда. Второй элемен т (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финан совой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных резул ьтатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо под даётся влиянию самого работника. Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с ра зработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководи телей, специалистов и служащих ООО «Герольд » . Численность персонала на данный момент составляет 30 человек, при этом распределение по пол овому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников соста вляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью. Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответ ствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов: 1. Опыта работы: сотрудник, не имеющи й опыта работы в данной области , получа ет минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей. 2. Квалификации: сотрудник, выполня ющий работу, требующую большей квалификации , получает больше. 3. Образования: сотрудник, имеющему высшее образовани е устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образо вания. 4. Отношение к выполняемой работе: субъективный факто р, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется от ношением работника к выполнению порученного задания. Премиальные выплаты производятся согласно Положени ю о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному п одразделению производится руководителем организации за общие результ аты деятельности, а руководители подразделений определяют размер прем ии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы. Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период. Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предп риятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании. Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собств енному желанию, премия не выплачивается. Конкретные размеры премии устанавли в ает директор ООО «Герольд », издавая приказ. Он же явля ется единственным лицом, которое принимает решение о премировании и деп ремировании. Так как основным мотивом (исход я из опроса , проведенного выше, ) люди считают зараб отную плату в ООО «Герольд » используется обычная для такого рода предприятий с истема оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «ГЕРО ЛЬД» находится на достаточно невысоком уровне. При пр оведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков сис темы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что с истема оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник н е замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты тр уда. 3. Мотивация персонала 3.1. Пирамида Маслоу Цель данного исследова ния – проанализировать систему вознаграждения персонала на предприят ии ООО «Герольд», внести предложения по ее совершенствованию. Для достижения цели решаются следующие задачи : - сделать анализ структуры управления ООО «Герольд»; - рассмотреть систему мотивации и стимулирования персонала предприяти я; - сделать выводы и внести предложения по результатам исследования. Пирамида потребностей Маслоу имеет ряд недостатков, пер вым из которых является то, что пирамида потребност ей человека по А. Маслоу не отражает культурный надындивидуальный урове нь развития потребностей, т.е. духовных устремлений. Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и п отребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятны м основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в осо бый слой. В связи с этим предлагае тся усовер шенствованный вариант иерархизации потребностей , кото рый лише н вышеотмеченных недостат ков ( рис. 3 ). Рисунок 3 . Пирамида «МАСЛОУ ПЛЮС» Однако осущ ествленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличе нию числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мо тиваций работников организации. Психологические категории: индивид, су бъект и личность, позволяют уйти от деталей и более крупно рассматривать иерархиче скую структуру потребностей ( рис. 4 ). Рисунок 4. Укру пненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребнос тей Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее. Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направ ленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и ра ссмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность ка к источник получения средств для удовлетворения собственных потребнос тей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он ст ремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению зад ач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполне ния нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу. Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответст вующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение п редполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выпо лнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его де ятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реал изации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действ ия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует гото вности субъекта к дообучению и профессиональному росту. Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе к оторых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках де ятельности личностное самоопределение проявляется как действия, напра вленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнози ровании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной орие нтацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из за труднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывно м совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, н о не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласов анных ценностей деятельности. Используя данные различия, получаем три основных с лоя в пирамиде “Маслоу плюс” ( рис. 5 ). Рисунок 5 . Укрупненная пирамида “Ма слоу плюс” Такое обобщение дает возможность выделять в плани ровании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования в сего три основных типа поведения человека, существенных для организаци и. Т олько учет всех трех возможных “ характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, п озволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игн орирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным пос ледствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упуще нного акцента, а затем и в уровне их производительности. В табл. 1 приводи тся список потребностей и мотивов, свойственных каждо му из семи уровней пирамиды « Масло у ПЛЮС » . Разумеется, данный список н ельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждог о из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше о риентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотру дников. Используя данную таблицу, можно легко перейти от общей мотивацио нной направленности к частным факторам мотивации и наоборот. Таблица 1 Типология факторов мотивации (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.) Индивидуальные Физиологические Физиолого-психологические в экологически чистой пище без опасность в тепле защищенность в воде гигиеничность во сне зарплата, обеспечивающая удовлетворение п ервичных потребностей в сексе жилье в чистоте потребность в психологическом отдыхе в жилье чувство территории в физическом отдыхе неприкосновенность собствен ности в средствах удовлетворения первич ных потребностей возможность держаться на “дистанции” собственное благополучие Индивидуально-субъективные Психолого-социальные потре бности: моральное подкрепление самоутвержд ение награждение (премии, акции, дивиденды о т прибыли) карьерный рост оценка личного вклада уверенность в завтрашнем дне ф ирмы оценка достоинства работника интере сная работа оказание внимания соревнователь ный эффект удобство рабочего места потребно сть в успехе зарплата стремление к власти потребность в социальных благах (мед. обслуживание и т.д .) статус, престиж чувство сопричастности к коллекти ву индивидуально значимое самовыражение потребность в уважении, признании, одобрении со сторон ы: коллег, руководства семейный комфорт Субъектные Социальные Функционирования деятельности социальный отдых: спортивный, культурный удовольств ие от работы потребность в общении гордость за свою работу клубные взаимодействия: совместное празднование чув ство сопричастности к делу фирмы хорошие отношения в коллективе потребность в соотве тствии профессиональным нормам ощущение своей полезности в коллективе возможности к доо бучению потребность в совместном принятии решения потребнос ть в усложнении решаемых задач интересная работа рост ответственности соревновательный эффект развитие воли потребность в согласовании ощущение своей полезност и в деле фирмы справедливость получение всей необходимой для эффек тивной работы информации правовая обеспеченность интересная работа социальное равноправие соревновательный эффект поддержание социальных устоев потребность получать ясные цели и задачи потребность жить по законам, нормам, правилам общества потребность в одобрении хорошо сделанной работы ценность самореализации; Личностные Развития деятельности Культурно-творческого самовыражения потребность в творчестве, значимом для деятельности потребность в творчестве, значимом для социокультурной сферы потребность в развитии профессиональных норм; ценно сть развития социокультурной сферы ценность развития деятельности; развитие своей духо вной культуры ценность саморазвития; потребность в создании культ урнозначимых эталонов стремление к новизне и экспериментированию ценность трансляции культуры возможность совершенствования деятельности фирмы а ктивное участие в совершенствовании законов общества на основе универ сумальных ценностей соревновательный эффект стремление к повышению уров ня правосознания общества ожидание доверия к профессионализму культивировани е принципов гуманности и демократичности стремление к совершенствованию корпоративной культу ры повышение престижа фирмы повышение полезности фирмы для общества Введение пирамиды потребностей «Маслоу Плюс» в кач естве более совершенного основания для разработки и анализа мотивацио нной политики кадрового менеджмента – ключ к пониманию не только тех ра ботников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщат ься” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации . То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами прояв ляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необх одимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”. Для более детального изучения темы я решила в оспользоваться тестом «Иера рхия потребностей» по А.Масло у (см. Приложение 1). Проведя тестирование среди работников ООО « Герольд», я составила параметры для руководителей и работников, из котор ых видно, что является основными потребностями. 1- физиологические потребности 2 – потребность в самосохранении (безопасность) 3- социальные потребности 4 – потребность в уважении (признание, статус) 5 – потребность в самоутверждении (самореализация). По итогам теста видно, что основным для работ ников ООО «Герольд» являются: потребности в безопасно сти и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, соц иальные потребности. При этом работники управленческих должностей в бо льшей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поск ольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть жела ние добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возмо жности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и увере нности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворч еский характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленце в, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних возн аграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необход имо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении. В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ООО «Герольд» целесообразн ее использовать следующие принципы и методы: 1. Материальное стимулирование: а) установление премий за перевыполнение плана; б) использование премий за повышение качества продукции ; в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что о на не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания. 2. Социальные потребности: а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реал ьного ущерба; б) поощрение поддержки одним сотрудником другого; в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения ко нкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клие нтов. 3. Потребности в уважении: а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалифик ации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должно сти; б) привлечение подчиненных к формулиров ке целей; в) обеспечение обратной положительной с вязи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листово к о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о со трудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результа ты; г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результ ата работы. 4. Потребность в самовыражении: а) предоставление возможностей для обуч ения, которое позволит полностью использовать потенциал работников; б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за сч ет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ; в) предоставление подчиненным сложных р абот, требующих от них полной отдачи. Выводы и предложения По результатам проведенного иссле дования можно сделать следующие выводы: 1. Деятельность человека всегда обусловлена реально сущест вующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда – процесс побуждения себя и других к деятельн ости для достижения целей фирмы и личных целей. 2. Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активно сти работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качес тва. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в до ходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаг раждения. 3. Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способ ствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. Методика оценки базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Можно применять систему поощрения, основанную н а экспертных оценках. Методом простого опроса работников ООО «ГЕРОЛЬД» для оценки относительной значимости факторов привлекательности работ ы последние были проранжированы. Выяснилось, что наибольшую привлекате льность представила материальная форма стимулирования труда. 4. Главным способом повышения эффективности системы стимулирования труда является увеличение доход ов от коммерческой деятельности ООО «ГЕРОЛЬД» и направление большей части этих доходов на оплату труда. Необход имо интегрировать систему мотивации персонала, стимулирования труда и систему обучения персонала для того, чтобы формировать в работниках гот овность на поиск коммерческих договоров и повышать их компетентность в оказании эти х услуг. Рекомендуется проводить дифферен циацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить пр емии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсу тствие простоев, ошибок, вежливость), доплаты за повышение регулярности и полноты оплаты услуг населением. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. В ажно, чтобы новая система стимулирования т руда была простой для понимания работника. 5. Переход к новой системе оплаты нужно производить мягко, не используя при работе эффекта взорвавшейся бомбы. Прежде чем приступи ть к внедрению, необходимо поставить в известность работников фирмы, а т ак же выслушать их мнение. 6. По результатам пр оведенного тестирования работников ООО «Герольд» выяснилось, что основным для работников ООО «Герольд» являются: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребнос ть в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работник и управленческих должностей в большей степени мотивированы потребност ями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы доста точен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в сво ей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями р аботников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются пот ребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа нос ит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата тр уда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работ ников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении. 7. В качестве основных принципов стимулир ования и методов удовлетворения различных потребностей работников и р уководителей различных уровней управления в ООО «Герольд » целесообразнее использовать следующие принципы и м етоды: 1. Материальное стимулирование: а) установление премий за перевыполнени е плана; б) использование премий за повышение кач ества продукции ; в) надбавка к заработной плате за сверхур очную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в с роках выполнения задания. 2. Социальные потребности: а) сохранение неформальных групп, если он и не наносят организации реального ущерба; б) поощрение поддержки одним сотруднико м другого; в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов. 3. Потребности в уважении: а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалифик ации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должно сти; б) привлечение подчиненных к формулиров ке целей; в) обеспечение обратной положительной с вязи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листово к о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о со трудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результа ты; г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результ ата работы. 4. Потребность в самовыражении: а) предоставление возможностей для обуч ения, которое позволит полностью использовать потенциал работников; б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за сч ет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ; в) предоставление подчиненным сложных р абот, требующих от них полной отдачи. Список литературы Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда.// Ч ело век и труд. – 2006. - №4. – с . 75-79. 1. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ,2005. – с. 112-114. 2. Егоршин А. П. Управлени е персоналом. - Нижний Новгород, 2004 . – с. 77. 3. Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2006. – с. 71-73. . 4. Карданская Н. П. Принят ие управленческих решений: Учебник. - М.: ЮНИ ТИ, 2004 . – с. 33-35. 5. Кузьбожев Э. Н. Разрабо тка управленческого решения: Учеб. Пособие. -Курск, 2004. – с. 62 . 6. Комаров Е. Организацио нные и дезорганизационные методы управления как составляющие организа ционной и дезорганизационной культуры предприятия. // Упра вление персоналом. – 2006. - №11. – с . 28-33. 7. Крейчман Ф. С. Гибкая си с тема оплаты труда.// ЭКО. – 2004. - №3. – с . 69 . 8. Литвак Б. Г. Управленче ские решения: Учебник. - М, 2004 . – с. 111. 9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие. (Под ред. Шереметова). – М, 2006. – с. 44-46. 10. Мескон М ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М, 200 4. – с. 31-34. 11. Моргуно в Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требова ний к должности. // Управление персоналом. – 2006. - №8. – с .44-49. 12. Овчинни кова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях . // Управление персоналом. – 2006 . - №8. – с . 83-85. 13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2004 . – с. 56. 14. Справоч ник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. – М.: И НФРА-М, 2005. – с. 78 . 15. Управление персонало м организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанов а. – М.: ИНФРА-М, 2006. – с. 45. 16. Управле ние организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – 2-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2006. – с. 114. 17. Фатхунд инов Р. А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. - М.: З АО «Бизнес-школа», 2005. – с. 79-81. 18. Щукин В. П ринципиальная схема стимулирования эффективной производственной дея тельности. // Управление персоналом. – 2006. - №12. – с . 38-41. 19. Щиборщ К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предпр иятии.// Управление персона лом. – 2005. – №1. Приложения Приложение 1 Тест «Иерархия потребностей по А. Маслоу» Оцените следующие утверждения, используя следующие варианты ответов: +3 – полностью согласен; +2 – согласен; +1 – скорее согласен, чем не согласен; -1 – скорее не согласен, чем согласен; -2 – не согласен; -3 – полностью не согласен. Утверждения. 1. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу. 2. Более детальное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точнее знает, что от него ожид ается. 3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании. 4. Руководитель должен уделять большое в нимание сохранению физического состояния работников. 5. Руководитель должен затрачивать мног о усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмос феры. 6. Индивидуальная способность к более ка чественному выполнению работы имеет большое значение для работника. 7. Обезличенный контроль часто приводит к притуплению его восприятия работником. 8. Работники хотят верить, что их професс ионализм и искусство пригодятся в работе. 9. Для закрепления работников на предпри ятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольне нии и страховые программы. 10. Почти каждую работу можно сделать бол ее стимулирующей и интересной. 11. Многие работники готовы признать пре восходство другого в том, что они делают. 12. Менеджер может продемонстрировать б ольшой интерес к делам сотрудников путем поддержки внерабочих меропри ятий. 13. Гордость за работу – лучшее вознагра ждение. 14. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы. 15. Взаимоотношения в неофициальных гру ппах – необходимое условие хорошей работоспособности коллектива. 16. Персональное стимулирование с помощ ью премий улучшает качество выполняемой работы. 17. Возможность общаться с высшим руково дством важна для работника. 18. Работники заинтересованы в минималь ном контроле при составлении программ работы и решении производственн ых задач. 19. Безопасность работы важна для работн ика. 20. По мнению работников, наличие хорошег о оборудования – необходимое условие успешной работы. Ключ: 1 уровень: 1, 4, 16, 20. 2 уровень: 2, 3, 9, 19. 3 уровень: 5, 7, 12, 15. 4 уровень: 6, 8, 14, 17. 5 уровень: 10, 11, 13, 18. Приложение 2 Анкета Задача настоящего исследования – получить ваши предст авления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках орг анизации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с котор ыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни. Инструкция по заполнению анкеты Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы х отите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты. 1. Ваш пол? • женский • мужской 2. Ваш возраст? • до 25 лет • от 25 до 35 лет • от 35 до 45 лет • от 45 до 55 лет • больше 55 лет 3. Семейное положение? • холост (не замужем), живу один • холост (не замужем), живу с родственниками • женат (замужем) • разведен(а), живу самостоятельно • разведен(а), живу с родственниками • состою в гражданском браке • вдова (вдовец) 4. Есть ли у вас дети? • нет • один • двое • трое и более 5. Ваши дети? • живут с вами • живут в другой семье • другое 6. Ваше образование? • среднее• сред. Специальное • н/высшее • высшее 7. Каков профиль вашего образования? • экономическое • юридическое • психологическое • педагогическое • иное гуманитарное • техническое • военное • другое 8. Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали? • да • скорее да, чем нет • нет • скорее нет, чем да • трудно сказать 9. Если вы учились в вузе, то по завершении образования как вы оцениваете итоги своей учебной деятельности? • получили только диплом, но специальностью не овладел и • стали специалистом, овладели определенной профессией • приобрели совершенно не нужную вам специальность 10. Ваш трудовой стаж? • общий • по специальности • в данной организации • на данном рабочем месте 11. Какую должность вы занимаете в данной организации? • руководителя • специалиста • технического исполнителя • рабочего • прочее 12. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? • скорее всего, да • возможно, да • не собираюсь • затрудняюсь ответить 13. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место р аботы (отметьте три наиболее важных для вас причины): • хорошие условия и организация труда на новом месте • более высокая зарплата на новом месте • более интересная работа по специаль ности • более хорошие отношения в коллективе • более хорошие отношения с администрацией • лучшее социальное обеспечение • желание открыть свое дело • личные мотивы • не ушел бы в любом случае • опасения, что предприятие закроется • окончание срока найма • сокращение штатов • другое 14. По вашему мнению, работа, это прежде всего: • основа смысла жизни, иногда требующая жертв • вынужденная необходимость • интерес, рождающийся в процессе ее выполнения • долг любого человека перед обществом • что-то иное 15. Считаете ли вы свою работу интересной? • да • не в полной мере • нет • затрудняюсь ответить 16. Как вы оцениваете свою работу? • работа мне нравится, она приносит удовлетворение • работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка • работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка • работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка • работа мне не нравится, и мал уровень заработка 17. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора раб оты, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное) • престижность организации • возможность долговременных отношений с работодателем • получение достойной заработной платы • возможность получения социальных благ • возможность сделать карьеру • другое (укажите что) 18. Приходится ли вам работать во внеурочное время? • да • нет 19. Как вы к этому относитесь? • положительно • безразлично • отрицательно 20. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации? • да • нет 21. Что бы вы предпочли? (отметить выбран ную альтернативу) • получать плату за внеурочную работу • получать отгулы за внеурочную работу • иметь возможность перехода на гибкий график работы • использовать другие виды поощрения (укажите какие) _____________________________________ 22. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом? • да • нет 23. Имеете ли вы дополнительную работу? • да • нет 24. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке) да, вполне не совсем не удовлетворяют затрудняюсь отв етить Содержание выполняем ой работы Морально-психологиче ский климат Перспективы служебно й карьеры Распределение прав и обязанностей Уровень социальной за щищенности Уровень оплаты труда 25. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех поз иций) • возможность управлять большим количеством людей • рост благосостояния • служебный рост • свобода действий • власть и влияние • безопасность • ощущение уверенности и стабильности • самосовершенствование • что-то иное 26. Видите ли вы возможность карьерного роста? 1. В данной организации • да • нет • затрудняюсь ответить 2. В подразделении данной организации • да • нет • затрудняюсь ответить 3. В других подобных по профилю организациях • да • нет • затрудняюсь ответить 27. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользо ваться возможностями карьерного роста? 1. Внутри данной организации • да • не в полной мере • нет • если нет, то почему 2. Внутри вашего стр уктурного подразделения • да • не в полной мере • нет • если нет, то почему 28. Как вы считаете, в полной мере руководство использует в аши профессиональные возможности и другие навыки? • да • не в полной мере • нет • если нет, то почему 29. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации? • да • нет • если нет, то почему 30. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию? • с отрывом от основной деятельности • без отрыва от основной деятельности • самообразование 31. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллект иве к плодотворному сотрудничеству? • да • не в полной мере • нет • если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему 32. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и во зложенные на вас полномочия: • соответствуют друг другу • навыки выше возложенных на вас полномочий • навыки ниже возложенных на вас полномочий 33. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберите альтернативу и отметь те цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное) • отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства • недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных • субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчине нным, создающее нервозность в работе • поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые н е соответствуют прямым должностным обязанностям • проблема разумного, рационального распределения руководителями исп олнения того или иного документа • затрудняюсь ответить • другое (укажите) 34. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного поло жения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифр ами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное) • наличие связей • наличие первоначального капитала • трудоспособность • престижная профессия • знания и опыт • затрудняюсь ответить • другое (укажите) 35. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоя щее время? (отметьте по каждой строке) Хорошо Удовлетворительно Плохо Затрудняюсь ответить Вы питаетесь Вы одеваетесь Ваш заработок Ваши жилищные условия Возможность професси онального совершенствования Перспективы служебной карьеры Семейная ситуация Материальное положен ие семьи Жизнь в целом складыва ется 36. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные ис точники дохода? • да, есть, дополнительный доход превышает основной • да, но доход невелик • дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим • нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах 37. Среднемесячный доход вашей семьи в пересчете на одного человека составляет: • до 3 тыс. руб. • 3– 6 тыс. руб. • 6– 9 тыс. руб. • 9– 15 тыс. руб. • больше 15 тыс. руб. 38. Каков ваш личный среднемесячный доход в настоящее врем я? • до 3 тыс. руб. • 3– 6 тыс. руб. • 6– 9 тыс. руб. • 9– 15 тыс. руб. • больше 15 тыс. руб. 39. Задерживают ли вам выплату заработной платы? • нет • да, иногда • да, регулярно на срок до дней 40. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2 – 3 года? • абсолютно здоров • здоровье в целом хорошее • здоровье удовлетворительное • я, пожалуй, не вполне здоров • здоровье совсем плохое 41. С чем вы связываете возникновение заболеваний? • с наследственными факторами • с отсутствием должного медицинского контроля • с собственной беспечностью • с использованием средств снятия стресса • с переутомлением из-за необходимости “приработка” • непосредственно с исполнением служебных обязанностей • затрудняюсь ответить 42. Какие социальные блага вы получаете от организации? 43. Знаете ли вы о видах моральных поощрений, существующих в вашей организации? • нет • если да, то о каких 44. Нужны ли различные виды морального поощрения? • нет • да • если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, проче е 45. Нужны ли следующие социальные блага? полезно бесполезно Медицинское обслу живание Наличие спортивных учреждений Обеспечение продуктами п итания Обеспечение бесплатными обедами Наличие детского сада Возможность летне го отдыха для детей Службы быта 47. На ваш взгляд, социальная защищенность работников ва шей организации выше по сравнению с работниками большинства других орг анизаций? • значительно лучше • в чем-то лучше, в чем-то хуже • значительно хуже • трудно сказать 48. Какую роль играют социальные программы и социальные ме роприятия, проводимые в организации? • помогают привлечь необходимые организации кадры • это один из факторов стимулирования труда • это один из факторов закрепления работников в организации • трудно сказать 49. Кто должен играть наиболее существенную роль в социаль ной защите работников любой организации? • федеральные органы власти • региональные органы власти • городские органы власти • организация • сами работники организации 50. Кто оказывает наиболее ощутимое влияние на решение соц иальных вопросов? • руководство организации • городские органы власти • региональные и федеральные органы власти • позиция трудового коллектива • затрудняюсь ответить Спасибо за ответы.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
За ношение хиджаба предлагают ввести уголовную ответственность: год принудительных работ.
Стриптизёршей.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Разработка системы вознаграждения персонала", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru