Курсовая: Конфликт в организации и управление конфликтами - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Конфликт в организации и управление конфликтами

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 49 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Федеральное агентство по образова нию Сочинский Государственный Университет туризма и Курортного дела Институт экономики и менеджмента Кафедра “Менеджмента” РЕФЕРАТ: по дисциплине «Теория организации» на тему: «Конфликт в организации и управление конфликтами» Выполнила: Коваленко А.Н. Сочи 2006 Конфликт в организации и управление конфликтами Организационные конфликты. Причины возникновения конфликта и его протекание. Управление конфликтом в организации. Организационные конфликты. Наверное, каждому из вас доводилось сталкиваться с конфликтн ыми сит уациями. По вседневная жизнь буквал ьно пронизана ими. Практика дея тельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфл икта ми, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь пред отвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры. Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемл емой частью жизнедеятельности органи зации. Что же такое конфликт? Как и многие понятия в теории, социологии и психоло гии управления, конфлик т имее т немало различных опреде лений и толкований. Многи е специалисты дают ему такое определение: «Конф лик т – (от лат. conflictus – столкнове ние) – столкновение сторон, мнений, сил, перера стание кон фликтной ситуации в открыт ое столкновение; борьба за цен ности и пр етензии на определенный статус, власть, ресурсы, в к о торой целями являются н ейтрализация , нанесение ущер ба и уничтожение соперника» . Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конф ро нтацией. Между тем конфликт – это не обязательно негативное явление. Многие социо логи и политологи с читают, что общество не может существовать без конф ликтов. Наиболее от четливо эт от подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Да рендорфа, Л. К озера. Отечественный социолог И.Д. Ладанов с читает, что конфликт по могает участн икам трудового про цесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше о созна ть цели организации , обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать мн огое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина, конфликт – это н е аномалия или дисфункция в дея тельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жи зни, дающий выход социально-пси хологической напряженн ости и порождающий изменения в деятельности организации . Поэтому различают два теорети ческих по дхода к понятию конфликта. 1. Конфликт – это столкновение , противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позици й, взглядов). Соотв етственно, конфликт социальный – по пытка достижения вознаграждения путем подчине ния, на вязывания своей воли, уд аления или даже уничтожения противника, стремящег ося достичь того же вознагражде ния. От конкуренции ко нфликт отличается четкой направ ленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таки м образо м, сторонники этого подхода опи сывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекоме ндации по манипулированию, кото р ое называют «управлением конфликтом», «управлени ем конфликтной ситу ацией«. Гл авной целью такого уп равления является л иквидация конфликта с максималь ной выгодой для себя. 2. Конфликт – это система отно шений, процесс развития и взаимодействия, зад анные различиями субъектов, уча ствующих в нем (по и нтересам, ценностям, деятельнос т и). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием сущ ествования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого со обществ а, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длите льном промежутке не столь разру шите льные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социа льной блокады. Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и опти мизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта к ак саморегулирующегося механизма. Вместо «реш ения », «разрешения» и других по добных терминов примен яют термин «преодоление», подра зумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает разви тие, усиливая в о рганизации дифференциацию, преж де всего профессиональную, а в обществе — социальную стра тификацию, что и лежит в основе социальной и организаци онной стабильности. Он трансформируетс я в другие конф ликты, менее разрушитель ные, в других сферах, других со циальных и змерениях. Данный подхо д не отрицает возмож ность и даже конструктив ность полит ической и администра тивной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конф ликта, но основывается, пр ежде всего, на обесп ечении инфор мационной полноты взаи модействия субъектов и необходи мом рис ке, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу. Конфликтология выр аботала две модели описания ко н фликтов: процессуальную и структурную. В процессу альной модели акцент делается на динамике конфлик та, зарожде нии конфликтной ситуации, переходе конф ликта из одной фазы в другую, формах кон фликтного п оведения, исходе кон фликтного взаимодействия. Стр уктурная модель описывает условия, лежащие в основе конфликта, определя ет его пара метры и основные черты. Большинство социологов сходится на том, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия в организаци и вы ступают как отдельные и ндивиды, так и социальн ые груп пы. Их обычно обозначают как «оппонентов». При этом каж дая из сто рон стремится к том у, чтобы была принята ее точка зр ения или ее цель, препятствуя другой стороне делать то же самое. Конфликт – это ос обый тип взаимодействия субъектов организации (оп пон ентов), столкновение противоположных позиций , мнений, оц енок и идей, которое люди пыта ются разрешить с помощью убеждения или де йствий на фоне проявления эмо ций. Осно вой любого конфликта является накопившиеся против оречия, объективны е и субъектив ные, реальные и кажущиеся. Наиболее конфликтог енной в социальных взаимодейс твиях является сфера управлен ия и управленческих отношений. В процесс е осуществлени я управленческих функций в раз личных областях социал ьной дейст вительности проявляют ся условия, в которых о бъективно и субъективно формиру е тся конфликтность. У правлени е как один из самых слож ных ви дов социальных отношений, связано с большим ко личеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в эт ой сфере. Объективные предпосылки возникнов ения к онфликтов в сфере управле ния коренятся в субъекти вных различиях вос приятия соци альных норм людьми, в их индивидуальной неповторимос ти отношений к процесса м целенаправленной, скоординированной работы и совместно го труда. В процессе таких отно шений мотивация и интер есы су бъектов управления не все гда совпадают, часто быва ют противоположными и по раз ному осознаются. Это п риводит к формированию конфликт ности. Итак, под конфликтами в сфере управления необходимо понимать конфликты, во зникающие в системах социа льно го взаимодействия субъ ектов и объектов управ ления. Ис точниками любых конфликтов в сфере управл ения являются противоречия, к оторые переходят в конфликт, как только для этого сформируются определе нные условия и возможности. Каждому виду и типу кон фликтов соответствуют свои, спе цифические против оречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и сод ержанием социального взаимодействия – спецификой управления. Сущность к онфликта в совре менной организации. Орга низа ция – это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и инт ересам и, но и различные социальные об разования, стремящиеся занять более высокое место в струю тур е организации, изм енить существующие нормы деятел ь ности или систему отношений внутри организацион ной струю туры. Кроме того, различные подразделения организации могут по двергаться управл енческому воздействию в различ ной степени. Таким образом , име ют место неравенство в рас пределении ресурсов, а та кже различия в возможностях выс шего руководства реализовать властные функции. Являясь важнейшей я чейкой общества, организация с о единяет и координирует пове дение людей, специализирую щихся на разных типах де ятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные зада чи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственн ог о общения закладываются первона чальные представлени я людей, формируют ся мнения, за крепляются привы чки, проявляются склонности, ут верждается обществ енная репутация работников. Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производст венно й деятельности, но и под влияни ем реальных условий жи зни: политических , психологичес ких, нравственных и др . Людей сплачивают общие интере сы, идеи, ц ели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в труд овом коллективе возникают и конфликтные ситуации. Конфликт в органи зации – это открытая форма суще ствования противоречий интересов, возникающих в процес с е взаимодействия люде й при решении вопросов произ вод ственного и личного порядка; это ст олкновение противопо ложно направленны х дей ствий участников конфликта, выз ванное расхождением инте ресов, норм пов едения и ценност ных ориентации. Они возникают вс ледствие несовпадения формальны х организационных начал и реального поведения членов коллек тива. Такое рассогласование происходит: 1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ем у со стороны организации. Напри мер, прогулы, нарушения трудовой и исполн ительской дисциплины, нека чественное выполнение своих обя занностей и т.п.; 2) когда требования, п редъявляемые к работнику, прот и воречивы и неконкретны . Например, низкое качество должностных инструкций или непродуманное распре деление должностных обязанностей может привести к конфликту; 3) когда имеются должностные, функциональн ые обязан ности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесс а в конфликтную ситуацию. Напри мер, испо лнение функций ревизора нормирования оценки, контроля. Организационные конфликты содержат проблемы , связ а нные в первую очередь с орган изацией и условиями деятельности . Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокумента ции, норм и расценок , заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших », « худших» ; распределение за даний и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д. По оценке С.С. Фролова общей чертой всех организаци онных конфликтов является реальная или мнимая блок ада потребностей (или препя тствие удовлетворению потребнос тей) отдельного члена организации или со циальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организац ии или социальной группы и произошла идентификаци я источ ника блокады потребностей (например, члены г руппы осознали, что их значимые п отребности блокир ованы предста вителями админ истрации), то далее следует реакция на блокаду, кото рая может быть двух типов – отступление или агрессия. От ступление – это реакция на блокаду потребностей, котора я сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит конфли кта в организации. Отступлени е может быть двух видов: • сдерживание – состояние, п ри котором индивид (или социал ьная группа) от казывается от удовлетворения по требности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (замени телей) или удовлетворить потр ебность спустя к акое-либо врем я более легким пу те м, с меньшими издержками. В этом случае индивид (социальная группа) пер естраивае т свое сознание, полно стью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с ощущен ием правильност и отказа от удовлетворения по требности; • подавление – уход о т реализации целей при удовлетво рен ии потребности п од воздействием внешнего принуждения , когда индиви д постоянно испытывает чувства не справ едливости, о биды, возмущения, а также постоян ное желание немедле нного удовлетвор ения потребностей (или эти чувства существенно изменяют коллективн о е сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме аг рессии при определенных, благоприятных для этого условиях. Агрессия – это ответная реакция на блокаду, которая мо жет привести к конфликту . Агрессия – враждебная внутрен няя установка или вр аждебный тип действий по отношению к другому индивиду (или другой социал ьной группе ). Выра жается она в поведении, направленном на нанесение физи ческого и морального вре да или ущерб а другому. Агрессив ные действия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или с оциал ьной группы), и с этого мо мента начинается социальн ый к онфликт. Но даже очень силь ная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соответствующей агрессивной ответ ной реакции. Социологи в структуре конфликтов обычно выделяют: 1) участников конфликта; 2) конфликтную ситуацию как базу конфликта; З) поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны; 4) границы конфликта. Основные участники конфликта — противодействующие стороны (оппоненты , прот ивники). Это те участники, инте ресы которых несовместимы и которые сов ершают активные действия друг против др уга. Они как бы составляют стер жень конфликта. Если одн а из сторон по какой-либо причи не «вы ходит из игры», конфликт прекращается. Кроме не посредственных участни ков конфл икта, существуют и дру гие участники, которые иг рают второстепенные, эпизодичес к ие роли. Среди них выд еляют субъектов конфликта, ко то рые могут влиять на ход к онф ликта в соответствии со своими интересами, и субъек тов которые не преследуют собственных интересов и н е влияют на исход противоборства как, например, лю ди, случайно втянутые в конфликт, толпа. Ими манипул и руют другие для достижения своих целей. Понятие конфликтной ситуации не совпадают с понят и ем конфликта, так как ха ракте ризует лишь предпосылку, по чву для возникновения реального конфликта, включающего, кроме того, реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов Объективная конфликт ная ситуация может сложиться как помимо воли и желания будущих противни так и быть созданной одной из сторон. Говоря о природе конфликтных взаимодействий, соци ологи отмечают их кумуля тивн ый характер, т.е. каждое аг рессивное действие приво д ит к ответному действию или возмездию , причем более си льному, чем первоначаль ное. Кон фликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все боль шее к оличество организаций. Это может означать, что даже несущественное собы тие, стычка между представителями различных подразделени й организации и ли между предста вителями различных структурных у ровней организации (на пример, между руководителем и подчиненными) может по степенно привести к ос трому крупномасштабному конфлик ту. Виды (Типы) конфликтов в организации. В социальной психологии существует мн о говариантная т ипология конфлик та в зависимости от тех критериев, которые берутся за осно ву. Так, конф ликт может быть внутриличностны м (между родственн ыми симпатиями и чувством служебного долга руко во дителя); межличностным (между руководителем и его з аместителем по поводу должности, премии между сотр уд никами); между личностью и о рганизацией в которую она входит; между организаци ями и группами одного или раз личного статуса. Возможны также клас сификации конфликтов по гориз он тали (между рядовыми сот руд никами, не н аходящихся в под чи нении друг к другу), п о вертикали (между людьми, наход ящи мися в подчинении др уг к др угу) и смешанные, в кото рых представлены и те, и други е. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Конфликты могут яви ться результатом недостаточно го общения и понимания, невер н ых предположений в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах, оцен ках. Конфликты различают и по их значению для организа ции, а также по способу из разре шения. Различают конст руктивные и деструкти вные конфликты. Для конструктив н ых конфликтов характерны разногл асия, которые зат раги вают принципиальные с то роны, проблемы жизнедеятельно сти организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уро вень раз вития. Деструкт ивные конфликты приводят к нега тивным, часто разрушительным действиям, которые иногд а перерастают в склоку и дру гие негативные явления, что рез ко снижает эффективность работы группы и ор ганизации. Классифицируя орг анизационные конфликты, исследо ватели (С.С.Фролов и др.) обычно выделяют конфликты вн у триличностные, межличностные и социальные. Внутриличностны й (пс ихологический) конфликт затраги вае т только структуру со знания личности (члена органи зации) и п сихику человека. Поэтому данный тип конфл икта нельзя считать социальным конфликтом в чистом ви де. Лич ностные конфликты не могут напрям ую воздействовать на процессы, протекающие в орган изации , однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьез ные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конф лик ты служат основой для межл ичностных и социальных конф ликтов. Среди внутрили чн остных, или психологических кон фликтов наиболее расп ространены ролев ые и мотивацион ные конфликты. 1. Ролевы е конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом ор ганизац ии своей роли, несоответ ствие ожиданиям, предъявля емым к члену организации, занимающему определ енны й статус в организации. Ини циатором конфликта може т быть как рядовой ис полни тел ь, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неуд овлетворительной оценке его дея тельности руководством организации или подразделения), т ак и руководитель, к оторый не может или не хочет со ответство вать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или зап реты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие : • недостаточная, слабая ролевая подготовка; • неудовлетвореннос ть существующим статусом (на при мер, работник считает, что он достоин более высо кой должности); • неприятные мо менты, сопутствую выполнению ра ботником своей роли (монотонная, нервная, грязная ра бота); • предъявление проти воречивых требований к резу льта там работы, что вызывает неопределенность рол евых ожиданий; • двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандар ты деятельности); • завышенность предъ являемых требований с точки зре ния работника; • несовместимость р олевых требований с потребно стя ми, установками и ценностя ми работника. 2. М отивационные конф ликты. В основе таких личностны х конф ликтов лежит не достаточная или неправильная мо тивация индивида в организаци и а также неудовлетво ренность работой, услов иями труда, неуверенность в соб ст венных силах и т.д . Этот конфликт может быть внут риличностным в том случае, если ин дивид не иден тифицирует причину неудовлетворенно сти с действиями конкретных с оциальных объектов своего окружения. Межличностны й ( социально-психологический) конфликт – наиболее распростране нная форма конфликта в организа ц иях. Как правило, это борьба за ограниченные рес урс ы: ма териальные средства, мес т о службы, рабочую силу, одобре ние проекта и т.п. Межли чностный конфликт также может проявляться в столкновении различных типов характера и темперамен та. Межличностный конфликт имее т две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий: 1) конфликт охватывает двух или более членов органи за ции, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встреч ающийся тип конфл икта (называемый «ли цом к лицу»), кот орый может возникать по причина м, как свя занным с организационной деятельностью, так и не связанным с п роцессом произв одства продукции . 2) конфликт затрагивает отдельного рабо тника и соци альную группу. Такой конфликт начинается с негатив ных отношени й между отдельными личностями, а группа п редстав ляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. К онфликт будет дейс твительно межличностным в то м случае, если работник (как конф ликтующая сторона) считает, что вступил в конфликт ное взаимодействие не с группой, а с отдельными с членами. Так, п одразделения организации и соци альные группы ус танавливают для себя но рмы пове дения и объемы работ, и каждый работник дол жен их соблюдать для того , чтобы органично войти в н ефор мальные группы, удовлетв оряя тем самым свои по требности. Однако если ожидан ия группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника , может возникнуть конфликт. В ч астности, если кто-то хочет заработать бо льше, рабо тая больше или перевы полняя норму, или кто-то желае т работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет ме ры социального контроля и давления против как «чре змер ного» усердия, так и резкого снижения интенсив ности труда. Возможен конфлик т между отдельным членом органи зации и социальной группой, если он занимает поз ицию, от личающуюся по ряду пара метров от позиции группы. Напри мер, на собрании руково дителей подразде лений обсуждает ся вопрос об увеличении объема продаж. Большинство счи тает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подр азделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатл ение на рынк е, что продукт, про изводимый организацией, б олее низкого качества, чем у кон курентов. В этом случае между ним и другими руководите лями возм ожен межличностный конфликт. Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанно сте й руководителя, когда необходи мо обеспечивать соответствующую произво дительность и собл юдать правила и процеду ры, присущие д анной организации . Если при этом руко водитель принимает жесткие реше ния, не п опулярные сред и подчиненных, группа может выст упить против решений руководителя. Выделяют следующие типы межл ичностных конфлик тов: 1. Конфликты как агресс ивная реакция на блокаду пот реб ностей в достижении значи мых целей трудовой деятель ности. Например, непр авильное с точки зрения работни ка решение производс твенной проблемы, б орьба руково дителей за дефицитны е ресурсы, несправедливое возна гражден ие со стороны р уководителя и т.д. Все эти конф ликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений. 2. Конфликты как агресс ивная реакция на блокаду лич ностных потребносте й связан ных напрямую с производ ственной деятельностью. К к онфликтам этого типа от носятся конфликты из-за «несправедливого» расп ределения заданий между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной в акансии, и т.д. 3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или орган изационных культурных норм, воз никают, когда рабо тник занимает позицию, отличающу юся от позиции группы; следует нормативн ым образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполня ет нормативные требования, связанные с его ста тусом в организации, и т.д. 4. Личные конфликты, с вязанные с несовместимостью ц ен ностей, установок, о риентац ии отдельных членов орга низации, не связанных непосредственно с производствен ным процессом в организации. Социальный конфликт во зникает в тех случаях, когда ин тересы некоторого числа членов организации, обр азующих формальную или неформальну ю группу (т.е. со циальную об щность, способную на с овместные скоординированные дей ствия), вступают в против оречие с интересами другой соци альной группы, не включающей в себя работников из пе рвой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как и ндивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения. Конфликты в орган изации классифицируются также по степени открытости ко нфликт ных взаимодействий, В этом случае различают открыт ые и скрытые формы конфликта. Открытые конфликты развиваются в форме открытого противостояния. Здес ь вс е взаимодействия противоборству ющих сторон обозначены и предсказуемы. О таких конфлик тах известно и высшему р уководству организации, и любо му ее рабо тнику. Конфл иктные взаимодействия проявляют ся при этом в виде прямых протесто в, косвенных акций (под стрекательства), открытых вз аимных обвинений, открытого пассивного сопротивлен ия (невыполнение заданий или не выход на работу) и т.д. В зависимости от си туации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Скрытые конфликты составляют основную часть конф ликтных взаимодействий. Это – з тлеющие конфликты. Они недоступны непосредств енному наблюдению, поскольку со перники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факто р ы неожиданности или неизвестнос ти. Скрытые конфликты разделяют на два вида. 1. Конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликт е, но не манифестируемые, ин формация о которых до определенного момента сведе на до минимума. К таким скрытым действиям следу ет от нести отказ в поддержке (под разными предлога ми), регулирование п роизводительности, утечку инфор мац ии, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому бо льше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимае т позицию отстра ненности, неведения, предоставлен ия ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред со пернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции. 2. Психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать н а цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пыта ется навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо пода вить стремление соперников к сопр отивлению, либо пред став ить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. Одним из способов психо логического воздействия на соп ерника в конфликте могут б ыть угроза, запугивание или по стоянное воздействи е н а психическое состояние соперни ка с помощью силовых с редств (психологич еское подавле ние). Д ругой способ психо логического воздействия – попыт ки замаскировать свои дей стви я, обмануть, запутать сопер ника. Это скрытая, завуал ированная, но чрезвычайно актив ная борьба преследует це ль навязать про тивнику невыгод ный ему образ действий и одновременно выявить его страте гию, т.е. видение ситуации соперником (или «плацдарм»), форми рование цели по отношению к пр отивоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противни ка в соответствии с поставленной целью. Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверен ности не доверия, страха или досады у со перника, что поглощает вс ю его энергию, и зменяет мотива цию, а также заставляет п росто идти на поводу у противни ка. Очень часто после успешн ого психологического воздей ствия и применения спосо бов рефлексивного управления со перник не в состоянии отвечать на конфликтные дейс твия. В социологии конфликта особое значение имеют такие понятия, как конфлик тоген ность, конфликтная ситуация, ин цидент, конфликтная технология, конфликтные последствия. Важным элементом конф ликтной ситуации и конфликта яв ляются их движущие сил ы, т.е. стимулы и мот ивы поведе ния участвующих в конфликте индивидов. Важное значение имеет также знание индивидуальных особенностей людей, и х склонность или предрасположен ность к конфликтным от ношениям с другим и. К таким осо бенностям можно отнести: • неадекватную (завы шенную или заниженную) самооц ен ку своих возможностей и способностей; • стремление во что бы то ни стало доминировать; • консерватизм мышле ния, взглядов, убеждений неже ла ние преодолеть устаревшие традиции ; - излишняя принципиа льность и прямолинейность в выс казы ваниях и суждениях; - необоснованный и не аргументированный критический наст рой; - такие эмоциональные каче ства личности, как агрессивность , тревожность, уп рямство, раздр ажительн ость, бо лезненная об идчивость. Причины возникновения конфл икта и его протекание. Причина – это первич ный толчок для развития ко нфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его уча стни ки, и с этой точки з рения она представляет собой как бы оправдание собственных д ействий членов организации, втянутых в к онфликт, и в то же время – источник постоянной подп итки конфликтной ситуации эмоциональной энергией (С.С.Фролов). Участники конфликт а практически всегда восприним а ют его причины эмоционал ьно, испытывают чувство неспра ведливости, обиды, неудо вл етворенности (это вовсе не озна чает, что сам конфликт б удет эмоциональн ым, нерациональ ным). Эмоциональный оттенок обуслов ливает непредсказ у емость те чения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и уст ранить его причины. В возникновении ко нфликтов можно выделить две сто роны – объективную и субъекти вную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, про тиво речивой ситуацией, в к оторой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответствен ности – такого рода про блемы относ ятся к числу потенци ально конфликтогенных, т. е. объективно являются той поч вой , на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в ко ллективе отношений и наших призывов к вз аимопоним анию и сдержанности ве роятность возникновения ко нфликтов довольно велика. Не редко конкретные ситуации создают своего р ода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со мног ими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема на чинается тогда, когда эти пре грады вызывают у нас протест: принятое реше ние кажется ош ибочным, поведе ние кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т. д. Начало конфликта связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу сво ей позиции, переубеждая оппонента. Кто является этим оппо нентом? Конкретный человек или – реже – группа людей проте ста: руководитель принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может т акже оказаться человек, на кото рого всту пающий в конфликт возлагает ответственность за созда вшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематич на. Причинами, в лияющими на возни кновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть: 1. Распределение материал ьных благ и ресурсов. даже в са мых крупных организациях ресурсы всегда огран ичены. Руководство должно р ешить, как распределить материа лы, людские ресурсы и ф инансы между различными груп пами, чтобы наиболее э ффективным образом достичь целей организации. 2. Распределение социа льных благ, выраженных в прес ти же, в оценке значимос ти чело века или социальной орга низации, в социальной подд ержке. З. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случа е интере с рассматривается как актуализированн ый мотив, возникающий у отдельного работника или со циальной групп ы . Актуализаци я мотива происхо дит в результате появления реальн ых потребностей. На пример, работники одн ого отдела организации рассчиты вают на вознаграждение за ра зработку перспективного проекта; в то же время и ра ботники другого отдела орга низации также предп олагают получить значимое возна граждение, если в прои зводство примут их проект. Стол кновение различных интересов приводит к блокаде по требнос тей одного из отделов, конкуренции между ними, а в сл учае появления агрессии – и к конфликту. 4. Различные формы эк ономического и социального нер а венства. Следует сказат ь, что само неравное распределе ние ценностей (вознаграж дений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными члена ми организации, группами и п одразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Са мым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтн ой ситуации по причинам неравен ства, следует считать осознание членами организации несправ едливости рас пределения вознаграждения и сло жившихся социальн ых отношений (п режде всего отно шений власти – подчи нения). Нередко даже полное не равенство в распределении вознаграждений (например, к огда руководители получают заработную плату в не сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также п ри фактически властно м произволе в отношении к под чи ненным члены организации считают такое состоян ие дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших по требностей, и конфликтная ситуация не создается. 5. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта с у ществует везде, где один человек или группа завися т в выполнении задачи от другого человека или группы. На пример, руководи тель производственного подразделения может объяснить низкую производ ительность своих под чиненных неспособн остью рем онтной службы достаточ но быстро ремонтировать об орудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую служб у, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались работники. 6. Различия в представ лениях и ценностях. Индивидуа ль ные и групповые це нности мо гут иметь разную значи мость для членов организаци и. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную раб оту, а другие ориентированы только на получение воз награждения любым сп особом. Очевидно, что различие в ценностных ориентац иях в ходе совместной деятельно сти може т привести к конфликту. Существуют несовместимые ценно стные ориентации, обладатели которых п р актически всегда испытывают на пряженность, потен циа льно агрессивны, являются потен циальным источнико м возникновения соц иального кон фликта в организации. К таким несовмес тимым ориентациям можно отнести на целенность на с вободу поведе ния при осуществлении своей деятель ности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование со бственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д. 7. Различия в манере п оведения и жизненном опыте. Раз личия в жизненном опыт е, ценно стях, образовании, ста же, возрасте и социальных хар актеристиках уменьшают степень взаимопонима ния и сотрудничества между пред ставителями различных подразделений. 8. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации являе тся как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор кон фликта, мешая отд ельным работникам или группе по нять ситуацию с точки зрения других. Однако каждая из этих причин может стать толчком, п ер вым шагом к конфликту только при наличии определ енных внешних условий. К этим условиям относятся, по мнению многих иссле дователей, следующие: • технические условия к онфликта, существующие в о ргани зации: наличие лидер ов в конфликтующих группах, сте пень организованности и сплоченности группы в конф л икте, наличие или отсутствие устойчивых коммуника ций, наличие опред еленных цел ей у участников конф ликта и т.д.; • политические условия: условия применения власт и руко водителем, осознание зависимости и степени н еравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей; • социальные условия: же сткость или либеральност ь норма тивной системы орг ани зации, соотношение между ста тусам и и ролевы ми требов аниями, наличие неформаль ных групп, идентификац ия работников с группой, мобиль ность членов организации, степень институционализации учас тников конфликта и т.д.; • психологические ус ловия: эмоциональный настро й со перников, наличие у стойчи вой ориентации на противо борство, эне ргетика членов организации, поп адающих в конфликтную ситуацию. Протекание конфликта в орг анизации. Ни один конфликт в о рганизации не начина ется сразу. Обычно выделяют сл е дующие стадии протекания конфликта: 1) латентную стадию (предконфликтная ситуация), 2) стадию открытого конфликта, 3) стадию разрешения конфликта. На латентной, т.е. скрытой, стадии возникают уже все основные элементы, обр азующие структуру конфликта, его причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конфликт ных действ ий, в частности, опре деленный объект возможного про тивостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфли ктной. Зарождение каждого конфликта связано с на личием объекта, облада ние кото рым, достижение или при надлежность к которому вызывает ограничение потребнос т ей двух (и ли более) субъектов, втягиваемы х в конфликт. Этот объект дол жен быть при нципиально неделимы м или казаться таковым в глаза х соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе перегово ров, но в момент зарождения конфликтной ситуации пу тей к этому соперни ки не видят и их агрессия направ лена друг на друга. В предконфликтной с тадии отсутствуют инцидент и о т крытые конфликтные вза имод ействия, но именно здесь на чинаются скрытые конфл иктные взаимодействия. Хотя чле ны организации и социальные группы имеют достаточно подробн ые сведения друг о друге, до предконфликтной ста дии они, как правило, не оценивают другие группы или чле нов организации как пот енциальных соперников в конфлик те. Такая оценка осуществл яется только н а конфликтной ста дии. В свою очередь, в развитии предконфликтной ситуации выделяют несколько этапов. 1. Определение причин конфликта, когда члены организ а ции определяют, кто блокирует их потребности и как ова доля их участия в этом процессе. Так, руководите ль мо жет определять, кт о именн о из подчиненных противо действует его распор яжениям, какова степень их спло че нности, имеютс я ли возможности совместных дей ствий; в ходе конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздейств ия другой группы на их по пытки достигать своих целей и т.д. 2 . Оценка ресурсов и возможност ей соперников (например, члены группы узнают, что их соперники обладают проч ными связями с руководств ом своей организации или с организацией более выс о кого уровня). Оценка имеет важ ное значение для разв ития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки в озможностей соперника социальна я группа или индив ид могут отка заться от конфронтаци и, отступить. Оценка предшеству ет мобили зации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т. д.), которая является первым ша гом в осуще ствлении конфликтных взаимодействий. 3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В орган и зации, характеризуемой достаточно тесными связя ми между структурными единицами, поиск сторонников происходит практич ес ки в любом конфликте. Это объяс няется тем, что вступивший в конфликт ищет у членов организац ии поддержки или сочувствия в отношении своего положения или св оих действий. Например, как пра вило, п одчиненный, вступивший в конфликт с руково дителем, начинает ап еллировать к кол легам, рассказы вать о своих проблёма х и других подразделениях, пред ставляя к онфликтную ситуацию в выгодном для себя све те. В то же время руко водитель может р азъяснять подчи ненным свою позицию в отношении ко нфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе. 4. Скрытые конфликтн ые взаимодействия, которые вклю чают маскировки, провокации и другие способы психо логического воздействия на соперников. Суть предконфликтной стадии – подготовка открытых конфликтных взаимоде йствий, расширение зоны конфлик та, т.е. во влечение в конфл иктную ситуацию других подразде лений организации и отдельных личностей. Для этой с тадии характерен особый психологический настрой – социальная напряженность, которая о бусловлена чувством неудовлетво реннос ти и угрозы, пов ышением эмоциональной возбужден ности, нарушением механизмов регуляции поведения. Вместе с тем, именно на этой стадии може т быть эффек тивна профилактика конфли кта, т.е. такая организация жиз недеятельности субъекто в социального взаимодействия ко торая исключает или св одит к минимуму ве роятность воз никновения конфликто в между ними. Ведь предконфликт ная ситуа ция обычно возни кает постепенно, и здесь особен но важно верно сориенти роваться и применить нужный при ем, сделать необходимый ход. Для предупреждения конфликта важно знать не только, что делать, но и как д об иться развития проблемной ситуа ции в конструктивном направлени и. Соотв етственно, технология предупреждения конфликта – это совокупность зн а ний о способах, средствах и пр иемах воздействия на пред конфликтную ситуацию, а также последовательность дей ствий оппонентов и третьих лиц, в результате которых раз реша ются возникшие противоречия. Стадия Открытого конфликта отличается двумя при знаками, появление которых свидетельствует о насту плении неп осредственно конфликта. Первый – налич ие ясно выра женной установки на борьбу с сопернико м. При отсутствии такой установки полно масштабный конфликт не разгорит ся, так как члены группы будут отказываться от конфликт ных д ействий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Ус тановка на борьбу особенно важна д ля лидеров групп, цель которых – поддерживать стремление к противо борству у остальных членов групп. Второй признак – наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновени й между соперниками. При этом используются следующие ресурсы: • ресурсы принужде ния включающие в себя материал ь ные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы ( на пример, должности в организации); • авторитет и экспертны е качества, к которым, в час тно сти, относятся эксклюзивн ые знания, способности и интуиция; • все значимые, влият ельные и авторитетные связи, к о торые имеют какое-либо отношени е к данной конф ликтной ситуации; • престиж и общественное мнение членов организации • информационные ресурсы, которые актуальны, нуж ны и могут быть использованы в данной конфликтной с итуации. Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию испо льзуется открытость гран иц с истемы, нормы культуры орга низации и коммуникацио нные каналы. На следующем этапе развития к онфликта происходит значите льное усиление интенсивно сти конфликтных взаимодействий . Если пр ичина не исче зает и конфликт не удается пог асить усилиями управляющих подразделениями и высшего ру ководства, он переходи т на эмоциональный уровень, к ог да соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Признаком перехода скр ытой стадии конфликта в отк рытую является переход сторон к конфликтному пове дению. Как отмечалось выше, к онфликтное поведение п редставля ет собой выраженные вовне действия стор он. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они на правлены на блокирование достижения противником его целей и осуществл ение своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются: • расширение числа участников; • нарастание числа проблем, образующих комплекс при чин конфликта, пер еход от деловых проблем к лично стным; • смещение эмоциональной окраски конфликта в сто ро ну темного спектра, негативных чувств, таких как не приязнь, ненависть и т.п.; • возрастание степени психической напряженности до уровня стрессовой ситуации. Разрешение конфлик та. При обоюдном стремлении сто рон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступ кам и восстановлению сотрудни чества, конфликт вст упает в ста дию разрешения и завершения. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешне е конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, инте ллектуальная и эмоцио нальная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, кон фликт разрешается не полностью, лишь на поведенчес ком уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеи м сторонам конфликта, а объективная причи на конфликта не устраняется. Полное разрешение конфликта достигается тогда, когда преобразуются об а к омпонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на вн утреннем уровнях. Такой результат достигается, например, пр и удовлетворении всех справедли вых тре бований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополн ительных ресурсов. Конфликт далеко не все гда проходит все указанные с та дии: латентную (скрытую), открытую и разрешительн ую. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замеч ена, не осознана теми, чьи интересы она уще мила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется так же в том случае, если вс лед за возникновением его об ъек тивных причин они тотчас же устраняются. Отметим также, что в большинстве случаев прекраще ние конфликтных взаимоде йств ий означает лишь подавле ние конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов п ротиводействующих сторон. Напри мер, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прек ращения их противодействия его решениям. Но такое п оложение весьма неустойчиво, по скольку конфликт м ежду руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколь ко не продвигается по пути разрешения. Управление конфликтом в организации. Итак, конфликт – э то отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или гру ппами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрен ия или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же само е. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, вражде бностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко р аспространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его необходимо не замедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений. Конфликты могут и меть как рациональную так и эмо циональную природу. В зависимости от этого выделяю т управление конфликтами на основании: • целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта; • изменения установо к и ценностных ориентаций со пер ников. Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реал изуются в различных спосо бах: организационных, социо-кул ьтурных и социально-пси хологических. Организационны е способ ы управления конфликтом характе р изуются целенаправленным воздействием управленческих орг анов на подразделения организации и отдельных личност ей, прич ем основное вним ание придается изменению структ уры, связей или технологи и эти х подразделений. Цель таких воздействий – ослабле ние конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и п олное гашение кон фликта (напр имер, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе кон кретного организационного спосо ба разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмо циональный) и его причин. Осн овными организацио нными способами разр ешения конф ликта являются следующие. 1. Образование подгрупп внутри кон фликтующих сторон, когда структурное по дразделение целенаправленно раз бивается на ряд а втономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл эт ого приема – сни жение сплоче нности од ной из сторон конфликта. При ус пешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идент ифицирова ть себя только со своей подгруп пой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от дру гих подгрупп. В конечной счете это приводит к ос лаблению целеустр емленности в ко нфликтных взаимо действиях и сокращению степени у частия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для у меньшения интенсивности к онфлик та между администрацией и подчиненными. 2. Введение независимых контролирующих элементов, к ог да создаются комис сии по ра зрешению спорных вопро сов, экспертные сове ты или независимые группы, кото рые пр изваны осуществ лять связь между противоборству ющими сторонами, склоняя их к примир ению. В зависи мости от характеристи к конфликтной ситуации (характе ра причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать ц ели: • затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффек тивное воздействие на соперников; • поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы с о всеми участниками конфликта. З. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсу т ствие лидера, организующего кон фликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению к оординац ии действий в отношении соперни ка. При этом у рядовы х членов группы появ ляется жела ние исключить воз никающую неопределенность в соб ственных действия х путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска н ового лидера, способного отстаи вать инт ересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленчес кого воздействия на поведение членов организации. 4. Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот исключительно о рганизацион ный способ заключается в замене наиболе е активных чле нов конфликтующих г рупп. Здесь важно учитывать про странств енный принцип перемещения, т.е. зачастую до статочно разделить чле нов конфликтующих сторон по тер ри ториальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимод ействий или вообще погасить кон фликт. 5. Изменение содержан ия труда. При использовании дан ного способа происход ит пере ключение интересов с кон фликта на выполнение рабо ты, достижение целей при выполнении заданий. Кон ечн о, таким образом очень ред ко удается погасить кон фликт, однако достигается ослаб ление его интенсивнос ти, прохождение кр итической точ ки конфликта. Социологические и ку льтурные способы управления к он фликтами. В данном случае объектом управленческ ого воз действия являются социальные отношения между членами организа ции, а также соц иальные нормы организации, цен ности ее членов, коммун икационные сети. К социологичес ким и культурным спосо бам управления конфликтами отно сятс я следующие. 1. Изменение содержания властных отношений. Прежде все го, следует измени ть формы применения власти и уп равленческого контро ля за деятельность ю членов орга низации. Особенно эффективно изменен ие форм власти, что позволяет р ук оводителю организации гибко воз действовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтн ая ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потреб нос тей путем изменения способа воздействия на индиви да. Прежняя ситуация блокирова ния становится не акту альной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и н е рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокировани я. Это обстоятельство дает возмож ность руководителям воздействовать на причины конф ликта и установки пр отивоборствующих сторон, прибли жая сит уацию конфликта к разрешению или гашению. 2. Изменение отношен ий зависимости. Блокирование по требностей каждой из конфликт ующих сторон связано с отношениями зависим ости. При этом зависимость пред ставл яется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребн остей другой стороны. При рациональном конфликте л иквида ция блокирования потр е бности или перенос этого блоки рования на другую по т ребность может привести к сниже нию интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сил ьным сред ством управления конфликтной си туацией является пер евод отношений односторонней за висимости в отношения взаимозави симости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему га шению конфликта. З. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение струк туры неформальных отношений одной из конфликтующи х с торон может ослабить ее спл очен ность или привести к возн икновению новых неформаль ных групп, которые и зменят степень включенности кон ф ликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявит ь неформальные группы или коали ции, в ыяснить основу существования неформальной груп пы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство , старые связи и знакомства, об щее недовольство возникшей ситуацией) , определить неформальных лидеров . После этого появляется возмож но сть изменить отношения между членами неформальной группы путем введен ия, объекта неопределенности в деятельность груп пы, перемещения нефор мальных ли деров, изменения ценностных групповых о риентации или степени группового не формального ко нтроля за действи ями членов данной группы. 4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные при чины конфликтов в организации – различие в ценност ных ориентациях или пе ресечение инт ересов членов орга низации. Для гашения, локализаци и и даже разрешения конфликта весьма ва жно изменит ь отношение к ценнос тям в конфликтующи х группах. Это удается путем де монстраци и более зн ачимых ценностей или выгод, про паганды, личного воздействия со стороны руководите лей орган изации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие п ричину конфликта. 5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управ ле ние конфликтом основано на разработке, внедрении и при нятии новых норм, которы е изменяют конфликтную ситуацию, заставляют уч аст ников «играть по новым прави лам». Очевидно, что нов ые правила должны исключать возможность конфлик тн ых взаимодействий. Это обстоя тельство позволяет у частникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изме нить свои претензии к противни ку. Однако такой спос об управле ния не предполагает воздействия на прич ину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем. 6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто п ри чиной конфликта служат установки участников ко нфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происход ит столкновен ие интересов и появляется напря женность. Более того, у не заинтере сованных в содержа нии своей деятельности членов организации нередко борь ба и конфликт становятся основными и нтересами. В свя зи с этим следует из менить сод ержание функций работ ника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодей ствий и одновреме нно снимая основ ную причину кон фликта. 7. Концентрация интересов на не йтральном объекте. Что бы воздействовать на конфли ктную ситуацию, руково дителям важно выиграть врем я. Полезным средством для врем енного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может сл ужить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Э тот объект не должен быть за действован в данной кон фликтной ситуации, но в то же время должен привле кат ь внимание, быть объектом ин тереса для участников к онфликта. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы: • нейтральный объект органично вписывался в конф лик тную ситуацию, т.е. имел опр еделенную связь с конф ликтом; • вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание; • не вызывал напряже нности и не служил причиной но ого конфликта. 8. Изменение системы коммуникаций. В современно й орг а низации коммуникаци и могут служить каналом для осу ществления открытых и скры тых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях использую тся как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое вн имание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой Организационной к ультуры наибольшим доверием у членов организ ации пользуются неформальные межличностные связи, кото рые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участ ники конфликта координируют соб ственные действия, оказывают мотивирующее воздейс твие друг друга с целью пр одолжения конфликтных вз аимодей ствий, осуществляют скры тое воздействие на соперника пу тем маск ировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выяви ть неформальные меж личностные связи, но и на правит ь их на достижение сотруд ничества, компромисса или прекращение конфликтных вза имодействий. В данном с лучае большое зна чение имеет уп равление межли чностными связями на основе изменения коммуникац ионных ролей. Например, возможными вариан тами управления могут быт ь: отсечени е связей лидера; вве дение сторожа», т.е. лица, контрол ирующего связи в группе; исключение или, наоборот, в недрение «связных», способ ных поддерживать связи с другими группами. Социально-психологические способы управления кон флик тами. Здесь объектами во з действия являются психологичес кий настрой, мотив ация у частников конфликта, а также ха рактер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят: 1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необход им в первую очередь при управле нии эмоциональными конфликтами, когда все внимание переноси тся на личнос ти соперников. Поэтому важно со здать атмосферу сотрудниче ства, кот орая позволяет чле нам соперничающих гр упп в ходе совместной деятельно сти оцен ить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе упр авления конфликтом возможно при мене ние методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одоб рения и др. 2. Изме нение мотивации членов организации. Поскольк у мо тивацию можно представить как силу, побуждающу ю к действию, а при конф ликте мотивация направлена п реж де всего на активизацию конфликтных взаимодействий , то для управления интен сивностью конфликтных взаи мо действий следует ослаблять мотивацию на противо действие по отношению к соперникам. Это может быть д остигнуто путем де монстрации нерациональности ко н фликта, его разруш ительных п оследствий и привлекательности бесконфликтн ой ра боты. Такого же эффекта можно достичь через мотивацию участников конфли кта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотива ции к р аботе приводит к отвлечению чле нов организации от участия в конфликте. З. Введение неформальных лидеров – наиболее давний и проверенный спос об уп равления конфликтом. Нефор мальные лидеры не т олько могут организовывать конф л икты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфлик та (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). П оэтому приход нового лидера может кар динально изменить взаимоотношения между участника ми конфл икта. Основна я трудность этого способа управ ления конфликтом в то м, что нового лидера должны при нять в организации, слушать его со веты, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта. 4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недо вольством, неудовлет воренностью, непри язнью, направ ленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта являет ся создание благоприятной эмоцио нальной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. Это может сн изить интенсивность конфликтных взаимодействий. 5. Манипулятивное воздействие на поведение членов о рга низации. Некоторые современные способы управл ения по ведением связаны с манипулированием созна нием учас тников конфликта, когда основой управлен ия является воздействие на подсо знание участников конфликта, со вершаемое в обход психологических ба рьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по ко торым передаются специально подготовленные сооб щения. В подготовке сообщений должны обязательно п ринимать участие п рофессиональные психологи, кото рые способны воздействовать на подсознание у частни ков конфликта через их репр езентативные системы. Большое значение имеет способность самой организации нейтрализовать с оциаль но-негативные конфликты, что яв ляется показателем сильной корпоративной культуры. При подо бной культуре в организации члены коллектива не оп а саются обсуждать возникающие конфликты и выявля ть пред мет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурн ые образцы взаим одействия друг с другом в ситуа ции конфликта. Более того, именно конфликты позволяют п роверить на прочность управленческую команду и пр инци пы корпоративной культ уры в организации, ценности кол лектива и руководителя , показ ывают «истинное лицо каж дого человека или социаль ной группы. Выигрывает и развива ется та организация, где к конф ликтам относятся спокойно и профессионально. Боле е того, если организация реализует инновационные программы, то управлен ческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешени я конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновац ии сопро вождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой сте пенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного результа та и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конф ликтам, не в состоянии осуществ лять инно вационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социаль но-негативным конфликта м. Таким образом, в сильной кор поративной культуре до лжно быть место инновациям и со циально-п озитивным конфликтам. Итак, наиболее распространенный подход к конфликту состоит в понимании его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия » личностей, сил, интересов, по зици й по причине их пр отивоположности и несовместимос ти. При таком подходе конфликт – явление негативно е. Однако в последнее время немало социологов и психологов склоняют ся к другому взгляду: конфликт – э то «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем разв итие взаимодействия происходит именно из-за ра зли чий по интересам, ценностям и ли видам деятельности . Иными словами, конфликт – эт о процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. С точки зрения этих специалистов, некоторые конфли к ты могут быть полезны и даже ж елательны . Ведь конфликт помогает выявить многоо бразие точек зрения, дать допол нительную информацию, выделить и проана лизировать не сколько альтернатив, что способству ет более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при э том относят такие, как разря дка напряженности межд у конфлик тующими сторонами, получение новой инф ормации об оп поненте, сплочени е органи зации в противоборстве с внешни ми трудностями, снятие « синдрома покорн ости» у подчинен ных, создание и поддержание баланс а сил и т.п. В рамках этого подх ода профилактика конфликтов за к лючается в создании условий бес кризисного и быстрого пе рехода от одной фазы к д ругой для всех потенциально воз можных конфликтов, а управление конфликтом становится отдел ьной деятельностью по обеспечению развития конфли к тного взаимодействия, причем такого развития, что бы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понима нии конфликт становитс я естест венным условием существования людей и пре вращается в инструмент развития орг анизации. Ведь конфликты в орга низации все равно неизбежны, потом у что люди различны между собой. Всегда были, есть и будут противоречия ка к между отдельными люд ьми, так и между группами, кот о рые рано или поздно прив едут к конфликтам. И задача «ру ководить без конфликтов, по мнению этих авторов, не бо лее чем миф. Конфликт – это ест ественное состояние для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. З адача управленцев – по возмо жности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения впер ед. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Конфликтолог ия Учебное пособие. Рос тов н/Д , 2000. 2. Основы менеджмента: Учебное по собие 1 Под ред. А.А.Ра дугина. М., 1997. З. Психология и этика делов ого общения / Под ред. В. Н. Л ав риненко. М., 2000. 4. Фролов С.С. Социология организаций . — М., 2000.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Латыш, русский и еврей сидят в кафе. Мимо идет слон. Еврей думает: «Я мог бы продать слона на мясо. Заработал бы кучу денег!» Русский думает: «Я залезу слону на спину и буду выглядеть самым большим и сильным!» Латыш: «На меня смотрит слон. Интересно, что он обо мне думает?»
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Конфликт в организации и управление конфликтами", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru