Курсовая: Международные стратегические альянсы - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Международные стратегические альянсы

Банк рефератов / Международные отношения

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 63 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

53 МИНИСТЕР СТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Белорусский государственный экономический университет Кафедра международного бизнеса КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: " Международные стратегические альянсы" Выполнил студент 6 курса, ФМЭО, УВЭД-1 Денисов И.Г. Проверил к. э. н., доцент Лобач А.И. МИНСК 2004 Содержание · Глава 1. Сущность и виды международных стратегический альянсов o 1.1 Экономическое сод ержание стратегических альянсов o 1.2 Отраслевые особенности а льянсов o 1.3 Географическое распреде ление альянсов o 1.4 Юридические формы альянс ов o 1.5 Роль государства в регули рования альянсов o 1.6 Основные виды стратегиче ских альянсов o Глава 2. Побудительные прич ины возникновения МСА o 2.1 Глобализация o 2.2 Технологический прогрес с o 2.3 Состояния мировой эконом ики o 2.4 Ошибки при слияниях и прис оединениях o Глава 3. Примеры создания МС А в современной мировой экономике o 3.1 Деятельность совместног о предприятия CFM-I o 3.2 Организация конструктор ских и производственных работ o 3.3 Как наладить коллективну ю работу в рамках совместного предприятия o Заключение o Литература Гла ва 1. Сущность и виды международных стратегический альянсов Гло бализация экономики предполагает активные взаимодействия компаний ра зных стран. Кооперация в осуществлении исследовательских проектов или маркетинговых программ, создание совместных предприятий повышают конк урентоспособность фирм, позволяют им осваивать новые технологии, выход ить на зарубежные рынки сбыта, разделять риски и адаптироваться к требов аниям антимонопольного законодательства. Межфирменные партнерства в мировой экономи ке известны давно. Но только в 1990-х - начале 2000-х годов специфические формы па ртнерств, которые отвечают стратегическим интересам их участников, ока зались в центре внимания руководителей международного бизнеса. Больши нство из них, как показывают опросы, видят в альянсах "важнейший инструме нт глобального корпоративного роста. Эти тенденции подтолкнули экономистов мног их стран к новым эмпирическим исследованиям и теоретическому анализу п роблем межфирменных отношений. Построение теоретической модели страте гических альянсов должно помочь ответить на вопросы об актуальности эт ого феномена ( "почему альянсы?"), их функциях в экономическ ой системе ( "что делают альянсы?") и механизмах функциониро вания ( "какаботают альянсы?"). Соответственно научные п оиски были направлены: во-первых, на изучение ключевых факторов и услови й формирования межфирменных партнерств, прежде всего связанных с глоба лизацией экономики и технологическим прогрессом; во-вторых, на исследов ание сути альянсов в рамках теорий фирмы, рынка и конкуренции; в-третьих, н а рассмотрение теоретических аспектов принятия стратегических корпор ативных решений о вхождении в альянсы, в том числе на глобальном уровне. 1.1 Экономическое содержание стратегически х альянсов Анализ стратегических альянсов предполага ет не только использование инструментария микроэкономики, но требует р азвития ряда ее традиционных постановок. В современных теоретических р аботах отмечается, что альянсы "размывают" традиционные границы фирмы и подчас трудно определить, где они начинаются и где закапчиваются. С одно й стороны, альянсы способствуют выработке согласованной позиции относ ительно поведения на рынке, их участники координируют спои действия и по ддерживаются от получения краткосрочных индивидуальных выгод, отдавая приоритет ожидаемым долговременным преимуществам. С другой стороны, ал ьянсы, подобно фирмам, опираются на рыночный механизм, когда экономическ ие субъекты ведут переговоры в условиях неполной информации, сохраняют самостоятельность в вопросах собственности, принимают риск при вероят ном оппортунистическом поведении партнеров. Современная экономическая ситуация требуе т от предприятий постоянной реакции на изменения происходящие во внешн ей среде. Тема моей курсовой работы весьма актуальна, так как рано или поз дно перед компанией любого уровня встает вопрос о необходимости сосуще ствования на рынке, дополнительном привлечении инвестиций, противосто янии конкурентам. В этой ситуации предприятию постоянно необходимо при нимать стратегические решения, от эффективности которых будет зависет ь его будущее. Стратегические альянсы - наиболее интересно е, перспективное решение в области стратегического менеджмента, ставше е популярным в последние годы. Активное развитие стратегических альянс ов, наблюдаемое в последние десять - пятнадцать лет, являются одним из наи более заметных феноменов нашего времени. Сейчас альянсы стали неотъемлемой частью со временной экономической жизни во всем мире, так как имеют ряд весомых пр еимуществ: это дешевле, чем слияние или поглощение; предприятие испытыва ет меньший финансовый стресс; не столь заметны для общественности; а так же отсутствие четких юридических границ, что позволяет смягчить давлен ие со стороны антимонопольных органов. И большинство из исследователей убеждены, ч то благодаря альянсам мы стоим на пороге новой эры стратегического мене джмента. Исследования, проведенные в результате напи сания данной курсовой работы, позволяют определить, какие факторы приво дят к росту производительности и коммерческой отдачи альянса, а также вы яснить, что предопределяет его успех или неудачу. И в конечном итоге сдел ать шаги в правильном направлении. Для написания работы было использовано 10 лит ературных источников, большинство из которых зарубежные. Следует отмет ить, что данный вопрос не широко описан отечественными авторами. Курсова я содержит графический материал: два графика, две таблицы, а также ряд при ложений. В теоретическом объяснении соотношения меж ду внутрифирменной организацией производства и рыночными трансакциям и велика заслуга Р. Коуза. Он показал, что и то, и другое связано с соответст вующими издержками, которые фирма должна учитывать при принятии решени й. Согласно концепции трансакционных издержек, более предпочтительно о существление производственной деятельности внутри фирмы тогда, когда эффективно контролируются производственные и высоки трансакционные и здержки. Наоборот, рыночные трансакции более предпочтительны при высок их производственных и низких трансакционных издержках. Стратегические альянсы оказываются эффективными, если связанные с рыночным обменом тр ансакционные издержки недостаточно высоки, чтобы стимулировать перехо д к вертикальной интеграции, или имеются ограничения, препятствующие ко нсолидации (например, антимонопольное законодательство). Результаты функционирования альянсов зави сят от способности участников координировать свою деятельность на осн ове неполных контрактов. В работах О. Уильямсона показаны различия транс акционных издержек до принятия контракта (ex ante) и после его принятия, в проц ессе реализации (ex post). Первые включают затраты на составление контрактов, проведение переговоров, обеспечение гарантий, вторые - затраты на адапта цию к непредвиденным событиям и нарушениям механизма сделок в процессе реализации контрактов, организационные и эксплуатационные расходы, на обращения к третьей стороне при возникновении споров. Противодействие оппортунистическому поведению другой стороны увязывается на стадии ех ante с доступностью и достоверностью информации друг о друге, а на стадии ex post - с приверженностью партнерству и со специфическими инвестициями в ра мках конкретного альянса. Б. Когут из университета штата Пенсильвания ( США) обосновал, что фирмы вступают в альянсы либо для получения новых зна нии и ноу-хау, либо для сохранения собственных ресурсов путем комбиниров ания их с ресурсами партнеров. Т. Д.ас и Б. Тенг развили эти идеи и показали, что, вступая в альянсы, фирмы решают два класса задач. Прежде всего они пол учают доступ к новым ресурсам. Если корпорация не заинтересована в захва те всех возможных ресурсов партнера, в том числе малоценных или нежелате льных, или сомневается в способности сократить потери при неудачных сли яниях и поглощениях, альянсы оказываются более предпочтительными по ср авнению со слияниями и поглощениями, обеспечивая целевой доступ к ресур сам партнера. Далее, побудительным мотивом может служить стремление сох ранить собственные ценные ресурсы, в данный момент полностью не востреб ованные, и компенсировать это использованием дополнительных ресурсов партнера. Выбор формы альянса, а не поглощения обусловлен тем, что такая с итуация может быть временной и контролируемой. В целом стратегические а льянсы предпочтительны, если указанная оптимизация ресурсов выше, чем п ри полной консолидации или сохранении режима рыночных отношений. К инновационным причинам вступления компан ий в альянсы можно отнести следующие. Во-первых, передовые знания нелегк о копировать. Партнерства позволяют создавать устойчивые каналы перед ачи таких знаний. Во-вторых, современные технологические прорывы часто в озникают на стыках наук или отраслей. Альянсы расширяют горизонты компа ний и упрощают доступ к новым технологиям. В-третьих, технологическое ли дерство сопряжено с высокой степенью неопределенности и рисков. Совмес тные разработки и инновационные проекты позволяют снижать издержки ин новационного процесса. В-четвертых, большая открытость информации и сис темы ее распространения через Интернет способствуют созданию межфирме нных сетевых инновационно ориентированных структур. В-пятых, альянсы пр едоставляют возможность даже малым и средним фирмам выходить на междун ародную арену, включаться в глобальную экономическую деятельность, не т еряя своей специализации. В-шестых, совместными усилиями легче установи ть новые стандарты там, где они еще не получили соответствующего оформле ния. Таким образом, стратегические альянсы не сн имают проблему трансакционных издержек, но в их рамках совместная эконо мическая деятельность осуществляется наиболее эффективно. Поскольку в заимоотношения между партнерами по альянсам основаны на неполных конт рактах, важную роль в них играют доверие и репутация участников. Дополни тельную устойчивость альянсам придают особенности внешней среды, напр имер, отраслевые или профессиональные конвенции по этике бизнеса. Сложности построения концепции стратегиче ских альянсов обусловлены "размытостью" понятия и разнообразием его опр еделений. Можно выделить четыре подхода к данному феномену в современно й экономической литературе. Первый. Определяется место стратегических альянсов и более широком спектре межфи рменных партнерских отношений между случайными сделками, с одной сторо ны, и слияниями или поглощениями - с другой. Второй. Специфика альянсов увязывается со стратегическим и целями участников, с создание м и укреплением конкурентного преимущества фирмы. Третий. Особенности стратегичес ких альянсов усматриваются в доступе партнеров к взаимодополняемым ресурсам и компетенциям дру г друга" 1 . Четвертый. Специфика альянсов прояв ляется в корпоративном управлении и контроле на основе неполных контрактов. С учетом многообразия подходов к дефинициям мы предлагаем следующие определения: Под стратегическими альянсами понимаются д оверительные долгосрочные взаимовыгодные отношения между фирмами, поз воляющие каждому из партнеров более эффективно достигать стратегическ их целей, координировать использование совместных ресурсов и оптимизи ровать трансакционные издержки. Стратегические альянсы - это объединение нескольк их независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим р одом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания , материалы и другие ресурсы друг друга, вместо того чтобы: запустить производство самостоятельно, не р азделяя ни с кем более рисков и стараясь победить конкурентов; создать условия для слияния или присоединен ия компаний. [ 3; с.5] Главным критерием отнесения альянсов к стра тегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения с внешним партнером существенно влияют на развитие фирм ы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздейс твия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическими. Эт им они отличаются от тактических партнерств, обычных долговременных ко нтрактов. Успех или неудача альянса может проявляться, например, в динам ике котировки акций, в доступе к критическим ресурсам и знаниям. Стратегические альянсы требуют крупных вло жений в развитие межфирменных отношений например, в размещение произво дств и складов, в совместимость корпоративных стандартов и инфраструкт уры, в согласованное обучение персонала, в межфирменные коммуникации и п реодоление культурных барьеров. Они могут обязывать руководителей фир м раскрывать свое ноу-хау партнеру-конкуренту ради достижения более важ ных стратегических целей глобального развития и защиты от других сопер ников на рынке. В стратегических альянсах доверие выступает экономичес ким фактором. Наконец, альянс не может быть стратегическим лишь для одно й стороны. Он должен быть сбалансированным и в идеале обеспечивать конку рентные преимущества всем участникам. Классификация альянсов зависит от выбора кр итерия, в соответствии с которым группируются формы межфирменного сотр удничества. К ключевым критериям, на наш взгляд, относятся следующие. По страновоп принадлежности компаний альянсы разделяются н а национальные и международные. Характеристики отраслей, представляемых участник ами, позволяют выделять внутри - и межотраслевые альянсы, причем участни ков отличают и стадии жизненного цикла их отрасли (быстрый рост, зрелост ь, стагнация). По критерию собственности выделяются альянсы как без создания форм обшей собств енности (контракты с разделением риска и доходов и контракты без такого разделения), так и с участием в капитале (взаимный обмен акциями, совместн ые предприятия). Еще одним базовым критерием служит сфера общих интересов, в рамках которой рассматр иваются преимущественно технологические (проведение НИОКР, передача т ехнологий, нововведения) и преимущественно рыночные (маркетинговые, защ ита доли рынка, доступ к дешевым ресурсам) альянсы. По критерию механизма деятельности альянсы класси фицируются в зависимости от характера связей (формальные контракты, неф ормальные связи) и взаимоотношений (двусторонние или многосторонние). В совокупности выделенные критерии позволяют составить "паспорт альянса " и соответственно дать его комплексную оценку. 1.2 Отраслевые особенности альянсов Интенсивность и характер образования альян сов в значительной мере зависят как от внешней среды (характеристик отра сли), так и от конкурентного потенциала самих фирм. Отмечается, что в быстр орастущих отраслях, где требуются крупные инвестиции в новые разработк и, сокращается инновационный цикл и перенос технологий имеет существен ное значение, фирмы тяготеют к технологическим альянсам. В зрелых отрасл ях более привлекательными оказываются альянсы, ориентированные на дос туп к новым рынкам и производственным ресурсам. М. Портер заметил, что чащ е используют альянсы фирмы, стремящиеся догнать отраслевых лидеров и на йти более быстрые и менее дорогие пути привлечения ресурсов. [1; с.87] В Приложении №1 на основе "паспорта альянса" п редставлены важнейшие характеристики ряда успешных стратегических ал ьянсов в сферах информационных технологий, автомобилестроения, трансп орта и финансов. [2; с.106-109] Анализ этих и других альянсов в указанных секторах глобальной экономики позволяет сделать ряд выводов. Сфера информационных технологий. Деятельность компани й, принадлежащих к быстрорастущим и высокотехнологичным отраслям, связ анным с производством компьютерного и коммуникационного оборудования , программного обеспечения и предоставлением коммуникационных услуг, р адикально меняет формы деловой активности в мировой экономике. Расширя ются границы электронной коммерции, формируется основа интеграции нау ки и производства, преодолеваются коммуникационные барьеры, упрощаетс я получение информации о партнерах и конкурентах. Отраслевые альянсы (то м числе сетевые) способствуют инновационным прорывам и выработке новых международных стандартов. Стратегические альянсы опираются и на нацио нальные конкурентные преимущества компаний-партнеров: американских - в технологических нововведениях, азиатских - в эффективной организации п роизводства, европейских - в удержании клиентской базы с высоким покупат ельским потенциалом. Альянсы в сфере информационных технологий ч асто создаются на межотраслевой основе и включают отраслевых лидеров к ак внутри страны, так и за ее пределами. Сферы совместных интересов связа ны прежде всего с инновациями, интеграцией знаний, продвижением новых ст андартов, выходом на клиентов партнеров. С точки зрения участия в собств енности формы партнерств многообразны. При том, что альянсы оформляются контрактами, большое значение имеют контроль доступа к конфиденциальн ой информации и схемы разделения рисков. В рассмотренных нами случаях не только стыковка стратегических интересов, но и организационная и культ урная совместимость играли большую роль в успехе альянса. Выгоды от него для конечного потребителя были очевидными. Таковы, например, освоение и нтегрированных пакетов программных и консультационных продуктов, пере ход к более полным операционным системам или наборам телекоммуникацио нных услуг, экономия времени и ресурсов при работе в информационной сфер е. Автомобилестроение. Консолидация автомобиле строительных компаний посредством образования стратегических альянс ов является важнейшим источником повышения их конкурентоспособности. Высокая активность в этой области связана с особенностями современных масштабов и концентрации производства, организацией маркетинга и сбыт а автомобилей, со стремлением осваивать нововведения в зрелой отрасли, в озможностями электронной коммерции. В международном автомобилестроении альянс ы по сравнению со слияниями и поглощениями считаются менее рискованным методом рыночной экспансии. Зрелый характер отрасли и прогнозируемост ь спроса и рынка предопределяют общую ориентацию альянсов на повышение эффективности производства. Консолидация через альянсы позволяет полу чать эффект от экономии на масштабах, совместимости комплектующих, обще го формирования отраслевых стандартов. Она также укрепляет позиции уча стников в переговорах с поставщиками. Партнерства, в том числе создаваем ые на основе обмена акциями и организации совместных предприятий, дают в озможность осваивать каналы выхода на зарубежные рынки сбыта благодар я лучшему пониманию потребителей, дилеров и партнеров. Однако активное м ежфирменное взаимодействие нередко наталкивается на культурные и орга низационные барьеры и законодательные ограничения. Сфера транспортных услуг. Развитие альянсов в этой с фере, прежде всего в авиаперевозках, обусловлено глобализацией экономи ки, создавшей предпосылки для возникновения международных транспортны х систем. Существенными факторами являются также жесткая конкуренция в зрелой отрасли с низким уровнем прибыльности и высокими стандартами, ст ремление бизнеса преодолеть законодательные барьеры при консолидации авиакомпаний. Обобщение практики компаний транспортной с феры показывает, что отраслевые альянсы формируют глобальные сети авиа перевозчиков, которые дают возможность удерживать рыночную нишу и конк урентные преимущества компаний в зрелой отрасли с низкой прибыльность ю и высокими барьерами входа. Однако они существенно меняют конфигураци ю внутриотраслевой конкуренции. Если создание таких альянсов, как прави ло, не предполагает образования общей собственности партнеров, то форма льные соглашения о совместных действиях, об использовании авиатехники и площадей в аэропортах прорабатываются детально. Участие транспортны х компаний в межотраслевых альянсах позволяет им диверсифицировать оп ерации и выходить на новых клиентов. Важно отметить, что роль государств а и межгосударственных органов в регулировании деятельности таких аль янсов исключительно высока. Государство обеспечивает жесткий контроль безопасности полетов и качества услуг, сертификацию партнерств, завися щую от степени монополизации отрасли, а также политическую поддержку ме ждународных союзов в транспортной сфере. Финансовая сфера. Особенность финансовой с феры в 1990-е годы - значительная активизация процессов внутриотраслевой ко нсолидации и межотраслевого сотрудничества банков. Опрос руководителе й крупнейших финансовых институтов мира показывает даже больший их инт ерес к альянсам по сравнению со слияниями и поглощениями. [6; с. 19]. Главными м отивами здесь являются защита конкурентных позиций в связи с возросшим и неопределенностью операций в финансовой сфере и мобильностью финанс овых потоков, ускоренное получение видимых результатов для клиентов, да вление на конкурентов. Наряду с традиционным объединением усилий по кон солидации средств, обработке банковских чеков, работе с сетями банкомат ов и системами кредитных карт современные альянсы позволяют создавать новые и интегрированные виды финансовых услуг. В целом практика межфирменных стратегическ их взаимодействий в сферах информационных технологий, автомобилестрое ния, транспортных и финансовых услуг характеризуется следующими черта ми. Во-первых, действующие в глобальных отрасля х компании уделяют особое внимание поддержанию долгосрочных связей с п артнерами. Они используют широкий набор конкретных форм и их комбинаций , учитывают логику развития и смены форм в рамках альянса. Многие альянсы возникали на основе формальных соглашений и в дальнейшем их содержание обогащалось благодаря реализации общих проектов, заключению лицензион ных соглашений, созданию совместных предприятий, обмену акциями. Во-вторых, специфика альянсов во многом зави сит от особенностей внешней среды, динамики развития отраслей, где опери руют участники. Так, в быстрорастущих отраслях (сфера информационных тех нологий и др.) совместные интересы партнеров в стратегических альянсах т яготеют к научно-технической области. В то же время в зрелых, сложившихся отраслях, где технологии и спрос прогнозируются достаточно хорошо (авто мобилестроение и авиаперевозки), совместные интересы носят преимущест венно либо рыночный, маркетинговый, либо производственный характер. В-третьих, стратегические альянсы компаний из традиционных с фирмами из быстрорастущих, высокотехнологичных отра слей позволяют первым успешно выходить на новые интегрированные техно логические решения и стимулировать процесс нововведений, выполняя тем самым важные рыночные функции. В-четвертых, стратегические альянсы оказыва ются удобной формой для компаний, которые не заинтересованы вкладывать в партнерство все свои ресурсы, предпочитая действовать сфокусировано и избирательно. Одновременно к альянсам тяготеют фирмы "второго эшелона ", объединяющие ресурсы "в гонке" за отраслевым лидером. В-пятых, одним из кл ючевых принципов стратегических альянсов является перенос знаний и ко мпетенции из одной фирмы в другую. В этом заключается противоречивость п оложения руководителей фирм, раскрывающих свое ноу-хау партнерам-конку рентам ради достижения более существенных стратегических целей глобал ьного развития и защиты от других конкурентов. Сложный, двойственный характер альянса отра зился в многообразии юридических форм, которые он может принимать. Во вс ех странах, где встречается подобный вид объединения компаний США, стран ы Европы, Япония, - существует специфическая законодательная база, регла ментирующая эту форму коммерческой деятельности. Рассмотрение альянсов с юридической точки з рения требует разделения двух очень разных аспектов этого вопроса. С одн ой стороны, мы сталкиваемся с формой юридической организации совместно й деятельности, которую избирают партнеры; тогда мы касаемся области дог оворного права и законодательства о деятельности компаний. С другой - мы должны определить правомочность того статуса, который придается подоб ным отношениям между компаниями, с точки зрения их окружения; в этом случ ае мы обращаемся к законодательству, регулирующему конкуренцию. 1.3 Географическое распределение альянсов Как видно из представленных ниже таблиц (таб л. 1 и 2), альянсы преимущественно образуются предприятиями-выходцами из та к называемой Тройки (США - Европа - Япония) [3; с. ЗЗ]. Однако не стоит забывать о том, что фирмы, принадлежащие развивающимся промышленным странам (как, н апример, Южная Корея) или бывшим странам социалистического блока, очень быстро входят в систему мировых альянсов, а зачастую образуют альянсы с партнерами, входящими в Тройку. Таблица № I Географическое распределение альянсов На базе данных Гарварда (в %) На базе данных INSEAD ( в %) США Япония Западная Европа Другие развитые страны Развивающиеся страны и страны Восточной Европы 38 14 23 6 19 30 12 47 (только страны ЕС) 11 (включая европейские страны, не входящие в ЕС) Всего 100 100 Таблица №2 Наиболее часто встречающиеся партнерства (рассчитано на базе сведений о 839 компаниях) Страны-партнеры Доля в общем числе (в%) Внутри ЕС 31 США - ЕС 26 ЕС - Япония 10 США - Япония 8 Внутри США 8 ЕС - другие страны 7 США - другие страны 4 Иные 6 Первый вывод, который можно сделать по сле анализа статистических данных, таков: европейские компании играют д оминирующую роль в мировой системе альянсов. На один зафиксированный ал ьянс приходится, по крайней мере, по одной европейской компании. Более то го, у европейских компаний также наблюдается тенденция к заключению аль янсов либо с другими европейскими, либо с американскими компаниями. Если проанализировать данные по каждой из европейских стран, то окажется, чт о самыми активными в этой области являются французские, а затем британск ие компании. Роль же японских компаний, несмотря на сложившееся мнение, о казывается весьма незначительной. К тому же эти данные могут служить опр овержением столь часто приводимых аргументов в пользу лидерства японц ев, вынужденных заключать договоры о совместной деятельности между ком паниями в целях "освоения" западных экономик. Также весьма странным в сит уации с Японией представляется факт отсутствия какой бы то ни было инфор мации, касающейся альянсов, создаваемых внутри страны. Скорее всего, это связано с тем, что в большинстве работ, посвященных японским компаниям, з аметно желание подчеркнуть их стремление к кооперации с иностранными ф ирмами, даже несмотря на скудную статистическую поддержку этого факта. О знакомившись с данными по другим двум странам, входящим в Тройку, можно с мело утверждать, что внутриевропейские альянсы количественно превосхо дят американские. К тому же в отличие от американских альянсов они являю тся международными. Многие экономисты сошлись во мнении, что альянсы, за ключаемые внутри страны, имеют второстепенное значение. Это важно, поско льку общая тенденция к глобализации экономики достаточно сильно прояв илась в Европе (однако эта тенденция пока не имеет своего распространени я на американском рынке). Создание Общего рынка очень сильно повлияло на развитие различных видов альянсов в Европе. Однако мы можем найти и друг ое объяснение этому явлению: европейское законодательство более лояль но, чем американское, и применяется таким образом, что в отличие от америк анского не мешает увеличению числа альянсов. 1.4 Юридические формы альян сов Межфирменная кооперация и альянсы, которые мы рассматриваем, не имеют в отличие от инкорпорированных компаний юрид ического определения как такового. Деятельность альянса определяется, как мы это уже видели в предыдущей части, не специфическим юридическим с татусом, а прочными партнерскими отношениями между компаниями, образов авшими альянс. Следовательно, юрист может отличить, к примеру, акционерн ое общество от общества с ограниченной ответственностью или от комманд итного общества, однако он не может дать правомерного юридического опре деления альянса. Поэтому для предоставления "узаконенного" определения юридического статуса альянса многие прибегают к уже существующим клас сическим формам, сформулированным в договорном праве и законах о деятел ьности компании. Прежде всего нужно отметить, что альянс пред полагает в обязательном порядке заключение договора между компаниям и-партнерами. То есть с юридической точки зрения любой альянс не что иное, как договор. К тому же большинство альянсов образуется только на базе од ного или нескольких договоров, не образуя при этом других юридических фо рм. Тем не менее в некоторых случаях партнеры мо гут счесть более подходящей для альянса другую юридически обоснованну ю форму. Скорее всего они решат образовать общий филиал, или совместное п редприятие. С юридической точки зрения этот филиал будет подчиняться за конам той страны, в которой будет находиться. В 1967 г. во Франции была создана особая юридичес кая форма для определения взаимоотношений между компаниями: речь идет о б Объединении экономических интересов (ОЭИ) (Groupement. d'lnteret Economique - GIE). Причем ОЭИ позво ляет образовывать юридические единицы без внесения взноса в капитал об разующегося филиала, имеет право заключать договоры, однако при этом пар тнеры должны в полной мере нести солидарную ответственность за приняты е обязательства. К тому же деятельность ОЭИ прозрачна для налоговых орга нов: все прибыли и убытки, полученные от деятельности ОЭИ, проходят по бал ансам основных компаний-партнеров. Пример французских ОЭИ оказался весьма любо пытным для Европейского союза, в результате уже в 1985 г. появились первые Ев ропейские объединения экономических интересов (ЕОЭИ) [3; с.13]. Одной из основных проблем в данном случае ст ановится то, что юридическая структура подобных объединений компаний ч асто имеет раздельные собственность и управленческие полномочия. В связи с этим часть исследователей более оп тимистично смотрят на распространение совместных предприятий, в котор ых каждый из партнеров имеет одинаковую долю, другие же видят в таком рав новесии постоянный источник для разногласий, неэффективности и застоя. Конфликту этих двух точек зрения будет отде льно посвящена пятая глава этой книги. Стоит также отметить, что даже тогда, когда со здание альянса приводит к появлению отдельной юридически самостоятель ной единицы, образовавшаяся структура не может отразить всех деталей ко операции и совместной деятельности. Довольно частым для альянсов, заклю ченных несколькими партнерами с целью разработки * и производства некое го продукта, стало выделение специфической структуры, на которую возлаг аются все обязанности по его коммерциализации (рекламе, сбыту и обслужив анию). Некоторые из уже рассмотренных нами примеров относятся и к такой с итуации. Прежде всего нас интересуют случаи с компаниями Airbus и CFM. Что касает ся Airbus, то это типичный пример ОЭИ. Объединение было создано в соответствии с французским законодательством и названо Airbus Industrie. Для CFM ситуация была иной : в целях отражения специфики коммерческой деятельности компаний General Electric и Snecma было создано два общества: одно во Франции в соответствии с французски м законодательством, другое в США в соответствии с американским. Эти при меры вовсе не говорят о том, что другие, менее оформленные с юридической т очки зрения виды сотрудничества между компаниями (например, простой дог овор о совместной деятельности) не являются альянсами. Мы как раз и пытае мся доказать, что альянс и его юридическое оформление - не одно и то же. Дов ольно часто в современной экономической литературе можно встретить см ешение таких понятий, как "совместное предприятие" и "альянс". Однако, на мо й взгляд, совместное предприятие является одним из множества проявлени й альянса. Именно поэтому работы, посвященные исключительно совместным предприятиям, не отражают полностью всех аспектов феномена кооперации; например, в них не рассматриваются случаи, когда компании-партнеры не об разуют общей юридической единицы или филиала. Поскольку для альянсов не существует ни осо бой юридической формы, ни определенного законного определения, то и офор мление законодательной базы становится весьма сложным делом. 1.5 Роль государства в регулирования альянсо в Стратегические альянсы укрепляют сотрудни чество индивидуальных фирм и выводят конкуренцию на новый уровень - межд у группами фирм с разными интересами. В результате роста их числа меняют ся правила отраслевого соперничества в пользу "коллективной конкуренц ии". Эта тенденция позволяет ведущим экономистам говорить о "революции а льянсов" в современной глобальной экономике. Расширение практики образования стратегич еских альянсов существенно влияет на соотношение сил в конкретной отра сли. Традиционно в промышленно развитых странах регулирование отрасле вой конкуренции на основе антимонопольного законодательства было прер огативой государственных органов. Но если консолидация бизнеса через с лияния и поглощения, как правило, достаточно эффективно контролируется государством, то в случае с альянсами дело обстоит гораздо сложнее: в зак онодательстве большинства стран нет специальных законов, регламентиру ющих эту деятельность. На национальном уровне трудности государст венного регулирования альянсов связаны с их многообразием. Часто рассм атриваются лишь отдельные формы альянсов, например, совместные предпри ятия. При оценке ситуации с международными альянсами нередко сложно опр еделить, законодательством какой страны следует руководствоваться. Су ществуют противоречия между национальным законодательством и регулир ованием межфирменных отношений в рамках экономических союзов (наприме р, в Европейском союзе). В целом в настоящее время в ведущих индустри альных странах государственные органы проявляют повышенное внимание к альянсам и стремятся выработать соответствующую политику применитель но к ним. Государственные агентства по антимонопольному регулировавни ю принимают меры по повышению качества прогнозов, выявлению рынков, где обостряется конкуренция, определяют новые методы ведения компаниями к онкурентной борьбы, оценивают перспективы соперничества в специфическ их областях деятельности (например, НИОКР), пересматривают соответствую щие стандарты. В США антимонопольная практика достаточно р азвита и подкреплена законодательно (акты Шермана, Клейтона, Селлера-Коф овера, Правила слияний 1982 г). Министерство юстиции США определяет уровень монополизации отрасли (индекс Герфиндаля) при оценке легитимности слия ний и поглощений. Антимонопольное законодательство США относит страте гические альянсы и совместные предприятия к "серой зоне" между консолида цией через слияния и поглощения, с одной стороны, и долгосрочными соглаш ениями - с другой. Тем самым у бизнеса есть возможность лавировать между з аконами и пытаться их обойти. Если же будет доказано, что участники вступ или в сговор для изменения условий конкуренции и степень монополизации отрасли возросла, их ждет суровое наказание. Правда, следует отметить, чт о альянсы часто способствуют повышению эффективности производства, и г осударство вмешивается в процесс их создания в критических случаях. Другой характерной чертой американской пра ктики регулирования альянсов является приоритетный подход к отдельным отраслям. Например, в сфере авиационных перевозок, несмотря на дерегули рование этой отрасли, в руках государства (Министерство транспорта, Госу дарственный департамент) остаются важные рычаги контроля за созданием международных партнерств авиакомпаний. В отличие от США в странах Европейского союз а деятельность стратегических альянсов трактуется достаточно жестко, при этом не создается "серой зоны" и они относятся либо к консолидации, либ о к сотрудничеству. Однако и здесь есть различия в зависимости от того, вс е ли участники партнерства принадлежат к странам-членам Европейского с оюза или нет. В первом случае все партнеры подпадают под действие статей 85 и 86 Договора о Европейском союзе, запрещающих определенные виды ограни чительной торговой практики, которые затрагивают торговые отношения м ежду странами-участницами и ограничивают конкуренцию. Однако, когда аль янсы способствуют повышению эффективности производства и не ущемляют интересы потребителей, соответствующие статьи могут не применяться; По д действие статей не подпадают конгломераты, включающие отраслевых "лид еров", а также практика приобретения компаниями акций друг друга. Во втор ом случае - при создании альянсов европейских компаний с компаниями друг их стран, положения Договора не применяются. Представляет интерес практика регулирован ия стратегических альянсов в Канаде. В соответствии с Актом о конкуренци и государство уделяет внимание прежде всего эффектам от создания и деят ельности альянсов, а не их конкретным формам. Бюро по конкуренции отслеж ивает попытки создания партнерств в обход законодательных требований, когда возникает угроза свободной конкуренции. В документах Бюро отмеча ется повышение роли альянсов, особенно вертикальных, в экономике и приво дятся подробные типовые примеры, когда в отношении них применяются зако нодательные меры. 1.6 Основные виды стратегических альянсов Каждый тип делового стратегического альянс а имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информацио нного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятел ьности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого при нятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, чл енов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комит етов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя ег о к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четк ое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с цель ю устранения эффекта "испорченного телефона", принятие эффективных мер д ля контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса. Организационная структура координации и ко нтроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирм а имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизо ванной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшо й, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навык ами ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчет ов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей по лномочий специализированным группам координации, основанной на раздел ьном руководстве отдельными проектами и направлениями с использование м новейшей техники, систем связи, компетенции и профессионализма более ш ирокого круга сотрудников. Важнейшей составляющей деятельности альян са является оценка эффективности его работы, хотя это и представляет соб ой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественны е (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуще ствляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая и з участвующих в альянсе сторон. Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов. Классификация альянсов в международном би знесе. [ 9; С 91] по функциям Инвестиционные Финансовые Производственные Научно-технические Сбытовые Комплексные, комбинированные по отраслям Автомобилестроительные Авиаперевозок По разработке сырьевых месторождений и т.д. по количеству участвующих сторон Двусторонние Многосторонние по времени и продолжительности действия Временные Постоянные Краткосрочные (до 2 лет) Среднесрочные (от 2 до 5 лет) Долгосрочные (свыше 5 лет) Глава 2. Побудительные причины возникновен ия МСА Почему альянсы необходимы? Возникновение и быстрое распространение ст ратегических альянсов можно объяснить теми изменениями, которые проис ходили в последнее время и значительно повлияли на внешнюю среду компан ий. Прежде всего имеется в виду появление таких понятий, как глобализаци я рынков и технологический прогресс. 2.1 Глобализация Даже в кругах руководителей крупных компани й укрепилось мнение, что сейчас одной из основных проблем для каждой ком пании является объединение мирового рынка, то есть заниматься освоение м только своего рынка - значит поставить на карту само существование ком пании. Вслед за американскими исследователями, осо бенно после публикации работ Портера, это явление стали называть "глобал изацией". По мнению большинства исследователей, глобализация имеет весь ма общий характер и распространяется на все виды деятельности. И в самом деле, с развитием таких наук, как информатика, а также телекоммуникацион ные системы, условия общения настолько упростились, что компании, разбро санные по разным частям света, могут совместно вести любую деятельность . Помимо этого потребители стали вести себя почти одинаково, особенно в т рех крупнейших мировых зонах - США, Японии и Европе. Феномен "калифорнизац ии", когда Калифорния рассматривается как идеал, к которому стремится ка ждый потребитель, должен был позволить выбросить на рынок "глобальную" п родукцию, то есть подходящую каждому потребителю независимо от его наци ональности. Такое понимание ситуации является преимуществом для одних компаний и угрозой для других. Глобальная конкуренция" увеличивая разме ры рынка сбыта, позволяет производить большее количество продукции, тем самым провоцируя снижение цен. В таком контексте становится понятным, чт о интернациональные альянсы могут стать эффективным средством повышен ия конкурентоспособности любой компании. Таким образом, альянсы станов ятся хорошей альтернативой дорогостоящим сделкам слияния и присоедине ния, опасным из-за своего "обратного" эффекта, продажам прав на лицензию и, наконец, филиалам, столь непрактичным из-за того количества времени, кот орое необходимо затрачивать на их оформление. Партнерство одновременн о позволяет группировать ресурсы и распространять продукцию на мирово м рынке. "Как в XVIII и XIX вв. модель местной и региональной торговли уступила ме сто национальной модели XX в., так и сейчас эта модель постепенно вытесняет ся глобальным рынком. Только работая вместе, стратегические партнеры см огут приобрести всемирный статус. Таким образом, партнерство становитс я основным способом интернационализации". Когда мы думаем о производств е такой продукции, как самолеты, компьютеры, видеомагнитофоны, подобное утверждение представляется нам весьма верным. Становится понятным, что именно благодаря обширной системе альянсов компания Matsushita смогла навязат ь всему миру стандарт VHS, при этом полностью уничтожив системы, предложенн ые фирмами-конкурентами Sony и Philips. Теперь все производители видеомагнитофо нов используют именно эту систему. Пример с компанией Olivetti тоже кажется на м весьма убедительным. Создание альянсов с такими компаниями, как AT&T, Canon, Sanyo, п озволило к 1990 г. компании Olivetti превратиться из производителя печатных машин ок в одного из самых крупных производителей оргтехники. Тем не менее обобщение феномена глобализаци и, желание увидеть его результаты во всех отраслях кажется нам не совсем верным. Дело в том, что рядом с "глобальными" видами производства существу ют и такие отрасли, для которых более важно укрепление на местном рынке. Р азличные виды партнерств могут оказаться весьма полезными в этих отрас лях, однако использоваться они будут иначе. Ведь речь уже идет не о станда ртизации в мировых масштабах, наоборот, партнеры должны использовать св ой опыт для того, чтобы развить и реализовать продукцию, предназначенную для разных географических зон. Рассмотрим, к примеру, издательства. Одна из крупнейших во Франции групп - Bayard Press - занята специфическим родом деятель ности - она выпускает высококачественную познавательную детскую литер атуру, рассчитанную на разные возрастные категории детей. Последние дес ять лет компания занимается освоением стратегии интернационализации. Однако в этой области трудно преуспеть, используя стандартный подход. Не обходимо подстраиваться под читателя. В данной области желание внедрит ь феномен "калифорнизации" было бы просто губительно. Даже в случае таких однородных по составу населения государств, как Бельгия, Италия и Испани я, нельзя использовать однотипную тактику завоевания интереса потреби телей. Культурные различия настолько очевидны, что их невозможно не учит ывать. Образовывать же филиалы за рубежом очень до рого. К тому же это неинтересно с экономической точки зрения, так как вряд ли иностранной компании будет легче освоить рынок, чем местной компании , досконально знающей все его потребности. Вот почему Bayard Press стала использо вать стратегию заключения альянсов с европейскими и североамерикански ми партнерами. Основная сложность заключается в определении того, что мо жно оставить, в целях экономии средств, от производства французской прод укции, а что необходимо привнести нового, для того чтобы получаемая прод укция соответствовала по своему содержанию местной культуре и традици ям. Предоставление полной свободы местной редакции может повлечь за соб ой большие затраты. А систематическое навязывание французских персона жей, культуры и истории может привести к потере определенной части клиен туры, например родителей, очень внимательно следящих за образованием св оих детей. Вот почему успех подобных операций полностью зависит от умени я искусно сочетать знания и опыт разных партнеров. В заключение хотелось бы сказать, что тема гл обализации зачастую рассматривается слишком упрощенно. Если в некотор ых случаях альянсы и позволяют решить проблемы унификации рынка, то в др угих они служат разнообразию и диверсификации предложения. Так часто ис пользуемое в связи с этой темой упрощение неуместно, поскольку результа ты зависят прежде всего от характера производимого продукта. 2.2 Технологический прогресс Технологический прогресс также выступает к лючевым фактором интенсивного развития альянсов. Высокие темпы роста н аукоемких отраслей, радикальные перемены в энергопотреблении, миниатю ризация механических систем и падение стоимости многих видов сырья сущ ественно влияют на бизнес и стимулируют межфирменные взаимодействия. О собое значение имеют компьютеризация, телекоммуникации и электронная коммерция, которые открывают новые возможности координации исследован ий, производства и маркетинга в глобальных масштабах. Усложнение и взаимопереплетение технологи й по-новому ставят перед фирмами вопросы о том, какие компоненты они долж ны производить сами, какие - закупать на рынке, а какие - создавать на основ е долговременного сотрудничества. Альянсы обеспечивают дополнительны е преимущества коллективного гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости. В от раслях, в которых быстро меняются потребности, продукты и рынки и высока степень неопределенности, отдельные контракты могут оказываться неэфф ективными, а полная интеграция через слияния и поглощения вовлекает в об орот все ресурсы, включая ненужные либо убыточные. Особенно действенны с тратегические партнерства в тех случаях, когда новые технологии предоп ределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими. Межфирменные альянсы позволяют получить доступ к ресурсам и знаниям го раздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В быстр орастущих отраслях соединение усилий фирм облегчает достижение успеха в борьбе за лидерство в области стандартов. В целом практика межфирменных взаимодейств ий в мировой экономике последних 10-15 лет характеризовалась явным ростом к оличества долговременных стратегических союзов между компаниями разн ых отраслей и стран. Число значимых международных партнерств заметно во зросло в сфере информационных технологий, химической промышленности и производстве новых материалов, биотехнологии, автомобильной и авиацио нной отраслях. В современных альянсах усложняются формы и механизмы меж фирменного взаимодействия, а также связи с университетами, государстве нными лабораториями. В корпоративной практике наблюдается тенденция п ереноса акцента с образования двусторонних партнерств на создание сет ей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это, в свою о чередь, меняет традиционные механизмы соперничества, в качестве же субъ ектов конкуренции чаще выступают не отдельные фирмы, а консолидированн ые на основе стратегических интересов группы компаний. Принятие стратегических решений о создании и поддержании партнерств связано, во-первых, с выходом компаний в новые отрасли или на новые рынки и, во- вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществлен ия хозяйственной деятельности компаний в новых странах. В последнем случае партнеры обеспечивают эф фективный доступ к знаниям о малоизученных рынках и культурах, позволяю т выходить на уникальные компетенции, сосредоточенные в разных региона х мира (например, компьютерные знания в Силиконовой долине США, высокая м ода Италии, машиностроительные технологии Японии). Широкомасштабные эм пирические обследования показывают, что компании должны выбирать парт неров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, учитывать культурные особенности, понимать преимущества коллективного сотрудничества, подт верждать выполнение обязательств, ускорять принятие и реализацию реше ний, адаптировать цели и механизм международной кооперации к меняющимс я условиям. Представляют интерес результаты исследова ний, показывающих, что плоды сотрудничества в итоге могут оказаться отню дь не симметричными. Так, считается, что от японо-американских альянсов я понские фирмы выигрывают больше, чем фирмы США. Западные фирмы, вступая в альянсы с азиатскими компаниями, чаще всего стремятся избегать дополни тельных инвестиций или пытаются получить доступ к производственным те хнологиям. Преимущества японских компаний заключаются прежде всего в ц еленаправленном подходе к обучению у партнера. Японские менеджеры не то лько защищают собственные знания, но и играют ключевую роль в "захвате" но вых знаний. Их учат правильно оценивать сильные и слабые стороны партнер а, понимать, как можно благодаря этим новым знаниям повысить конкурентос пособность собственной компании. В действительности отнюдь не все стратегиче ские альянсы оказываются успешными, Можно назвать следующие варианты з авершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружили сь существенные разногласия между партнерами относительно перспектив ных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пре делы развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечае т стратегическим целям участников; возникли новые возможности развити я или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствую т и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружестве нным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их "жизни", реорганизацией или реструктуризацией компании. 2.3 Состояния мировой экономики Динамика альянсов существенно зависит от состояния миров ой экономики. П ри ухудшении э кономической ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономи ку, но и усиливается неопределенность, повышаются риски. В таких условия х число слияний и поглощений будет сокращаться, а стратегических альянс ов - расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим риском и быстрее получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций. 2.4 Ошибки при слияниях и присоединениях Восьмидесятые годы XX в. были отмечены беспрец едентным ростом числа слияний и присоединений. К сожалению, процент успе шно завершившихся сделок такого плана очень мал. Большинство аналитико в приводят данные о том, что 80% из осуществленных в тот период американски ми группами слияний вообще не должны были проводиться. Три четверти комп аний, заключивших подобного рода сделки, признаются в том, что им потом пр ишлось слишком дорого за это заплатить. Слияния неудобны по двум причинам. Во-первых, из-за эффекта "неусваиваемости" компании-цели. Как правило, купленная ком пания прекращает свою основную деятельность либо из-за того, что утратил а свои преимущества, либо из-за того, что ее основные функции сложно испол ьзовать. Большое число мелких предприятий, занятых новаторскими видами деятельности, было куплено крупными группами (например, предприятия, исп ользующие биотехнологии, часто покупались крупными фармацевтическими компаниями). Войдя в крупную группу, мелкое предприятие начинало терять свою гибкость и способность к инновационным видам деятельности, то есть качества, которые и делали ее столь привлекательной мишенью для материн ской компании. И это несмотря на то, что ее численный состав не менялся и в се лучшие специалисты по-прежнему оставались на своих местах. Во-вторых, слияния/присоединения неудобны и из-за невозможности "отделять зерна от плевел". Ведь в большинстве случаев присоединенное предприятие имеет ря д направлений, абсолютно ненужных материнской компании (как правило, это либо направления, дублирующие деятельность основной компании, либо нап равления с нежелательной диверсификацией). А избавиться от них без потер ь не всегда получается. И в данном случае выгода не всегда очевидна. Так, н апример, после слияния компаний Lyonnaise des Eaux и Dumez в 1990 г., которое рассматривают как пример синергического слияния сфер производства, предоставления услуг , строительства и коммунального хозяйства, компания Lyonnaise пыталась найти в 1995 г. возможность продать United Westbume канадскую компанию по предоставлению комм унальных услуг, не имевшую ничего общего с основным направлением деятел ьности группы, образовавшейся после слияния. Разочарование от сделок слияния и присоедин ения, к которому пришли многие компании, подтолкнуло их обратиться к так ому виду совместной деятельности, как альянсы. Ведь альянсы позволяют из бежать той ломки структуры и культуры покупаемой организации, которая н еизбежно происходит во время присоединения. И в результате структура ма теринской компании полностью подчиняет себе структуру купленной компа нии. Альянсы же, напротив, основываются на сотрудничестве, которое предп олагает, что роли и задачи партнеров оговариваются заранее и подтвержда ются письменно в договоре. Помимо этого оговаривается область совместн ых действий, и если в дальнейшем данная область перестает быть интересно й одному или нескольким партнерам, то от нее всегда можно отказаться. В эт ом видно основное преимущество альянсов. Глава 3. Примеры создания МСА в современной мировой экономике Пример 1. CFM-56: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERAL ELECTRIC И SNECMA. В начале 70-х годов компания SNECMA планировала зап устить в производство турбореактивный двухконтурный двигатель объемо м от 20 000 до 30 000 фунтов, который предназначался для самолетов малого и средне го радиуса действия, рассчитанных на 100 - 200 посадочных мест. Использованием турбореактивной техники в значительной степени снижает потребление г орючего, а также уровень шума двигателя. Однако в то время эта техника исп ользовалась только при производстве очень крупных самолетов, рассчита нных на 250-500 посадочных мест, например DC-10 или Boeing 747. Итак, компания SNECMA рассчитыва ла выйти на стремительно развивающийся рынок, полагаясь при этом на то, ч то она сможет обойти непосредственных конкурентов благодаря использов анию принципиально новых технологий. Тем не менее, для того чтобы быстро освоиться на потенциальном рынке, у компании SNECMA отсутствовали необходим ые ресурсы: она была не в состоянии не только провести самые важные конст рукторские работы, чтобы полностью спроектировать новый двигатель, но и осуществить коммерческую реализацию конечного продукта на рынках граж данского самолетостроения во всех крупных географических регионах мир а, особенно в Северной Америке, где управленцы компании SNECMA рассчитывали п родавать не менее 50% всей продукции. Именно по этой причине компания SNECMA приняла ре шение о производстве своего нового двигателя в рамках программы сотруд ничества. После проведения переговоров с другими круп ными фирмами - производителями двигателей компания SNECMA приняла решение о создании альянса с компанией General Electric (GE). От альянса с компанией Pratt & Whitney (P&W) пришло сь отказаться в связи с тем, что она потребовала более 50% акций будущего со вместного предприятия и продажи двигателя под торговой маркой P&W, к тому ж е в то время компания P&W выпускала свой двигатель JT8D, и хотя при его производ стве использовались во многом устаревшие технологии, он позиционирова лся в той же экономической нише, что и новый двигатель компании SNECMA, и менед жеры компании SNECMA опасались подобной внутренней конкуренции в рамках аль янса. При этом катастрофическое финансовое положение компании Rolls-Royce преп ятствовало установлению с ней надежных и доверительных отношений. Итак, в 1972 г. компании CF и SNECMA достигли принципиал ьной договоренности относительно принципов совместного производства двигателя CFM-56 (при этом "CF" обозначало "Commercial Fan", именно такое название носят все гражданские двигатели, производимые компанией General Electric, тогда как "М-56" обозна чает 56-й проект программы "Moteur", над которой компания SNECMA работает с момента св оего создания). Детальное соглашение между партнерами было подписано в 1974 г. после длительных и чрезвычайно сложных переговоров. С этого момента принципы сотруднических отношений практически не менялись. Согласно у словиям договора партнеры разделили акционерный капитал предприятия п оровну. Итак, основные принципы организации альянса подразумевали, что п артнерские предприятия готовы разделить поровну и производственную де ятельность, и финансовый риск. После того как было подписано соглашение, был создан общий филиал - CFM-lnternational (CFM-I). 3.1 Деятельность совместного предприятия CFM-I Предприятие CFM-I представляет собой небольшую структуру, в которую входят порядка 30 человек, причем половина из них дел егирована компанией GE, а другая половина - компанией SNECMA. Рабочий язык этого предприятия - английский. Президент CFM-I по традиции назначается французск ой стороной. Заместителями президента являются два вице-президента, кот орые по совместительству возглавляют программы CFM: один - в компании SNECMA, вто рой - в GE. Совместное предприятие CFM-I не выполняет текущих производственных функций. На него прежде всего возлагается ответственность за координац ию производственных действий партнеров. 3.2 Организация конструкторских и производс твенных работ На каждое из двух партнерских предприятий в озлагается ответственность за проведение исследований, конструкторск их и производственных работ в отношении отдельных деталей двигателя. Пр и этом сам двигатель рассматривается как совокупность различных модул ей: на компанию GE возложена ответственность за все работы, связанные с про ектировкой и изготовлением высокопрочного корпуса и камеры внутреннег о сгорания двигателя, тогда как фирма SNECMA проектировала и изготавливала т урбины, турбовентиляторы и механические отсеки двигателя (см. схему). Каж дый из партнеров изготавливал на своих заводах те части двигателя, котор ые были им спроектированы. Конечная сборка двигателей осуществлялась п араллельно: и компанией SNECMA на заводах в Вийароше, и компанией GE в ее цехах, н аходящихся в Цинциннати. Помимо того, в распоряжении каждого партнера на ходился и испытательный стенд, с помощью которого двигатель проверяли с разу же после монтажа перед доставкой потребителю. Организация продаж; В отличие от перечисленных выше производств енных функций, распределение между партнерами ответственности за сбыт продукции не может быть организовано на основе разделения двигателя на отдельные модули. Поэтому партнеры распределили свои обязанности по ге ографическому принципу. Так, в частности, компания GE взяла на себя ответст венность за распространение продукции в Северной и Южной Америке, а такж е в Тихоокеанском регионе, Юго-Восточной Азии и на Дальнем Востоке; компа ния SNECMA в свою очередь отвечала за распространение продукции в Европе, Афр ике, на Ближнем Востоке и в Индии. Тем не менее, вне зависимости от зоны охв ата и принадлежности торгового агента той или иной материнской компани и, продавцы действовали под фирменным знаком CFM-I. Каждый партнер оплачива л расходы своих торговых агентов. В начале сотрудничества у компании SNECMA н е имелось ни собственной торговой сети, ни опыта продаж в области гражда нской авиации. Так что этой компании пришлось постепенно выстраивать св ои отношения с покупателями, тогда как компания GE к тому моменту уже распо лагала собственным коммерческим агентом, который отвечал за продажу др угих моделей авиадвигателей. Поэтому неудивительно, что две трети двига телей альянса продавались в географической зоне компании GE. Зато больши нство клиентских компаний, а именно две трети, расположены в зоне компан ии SNECMA. Первые коммерческие программы альянса CFM во м ногом можно назвать неудачными. Дело в том, что первые закупки двигателя были осуществлены оборонным ведомством. В 1978 г. американские и французски е военно-воздушные силы остановили свой выбор на двигателях CFM; они собира лись оснастить ими свои самолеты-заправщики КС-135. Наконец, в 1979 г. компания CFM-I получила свой первый заказ в области гражданского самолетостроения. Двигателями CFM предстояло переоснастить гражданские самолеты DC-8, принадл ежащие компании United Airlines. Дело в том, что эта компания обязалась привести дви гатели своих самолетов в соответствие с новыми нормами по уровню вредны х выбросов в атмосферу и шуму. Первая модификация двигателя - CFM-56-2 - была вып ущена в 1982г. Однако сбыт продукции действительно сдвинулся с места только после того, как в 1981 г. корпорация Boeing приняла решение оснащать свою модель В 737-300 исключительно двигателями CFM-56-3. Благодаря успеху этого самолета средн ей дальности совместное предприятие CFM-I получило примерно 6000 дополнитель ных заказов, тогда как общее число заказанных двигателей до 1994 г. не превыш ало 12 000. В 1984 г. была выпущена новая модификация - CFM-56-5, что позволило совместном у предприятию получить заказ на оснащение двигателем самолета Airbus A320. Этот же двигатель устанавливается и на самолет А340. Итак, к сегодняшнему дню ко мпания CFM наладила выпуск целой гаммы продукции. Общий торговый оборот ко мпании превысил 39 млрд. долл., а двигателем CFM оснащают свои самолеты 160 авиац ионных компаний. В 1994 г. деятельность в рамках совместного предприятия CFM п о экономическим показателям составила порядка 70% от общего объема произ водственной деятельности компании SNECMA и не менее 25% от общего объема деяте льности компании General Electric в рамках работы по теме "авиационный двигатель". Схема двигателя: Турбо вентилятор SNECMA) Дополнительные устройства и механические к омпоненты ( SNECMA) Высокопрочный корпус ( Genera/ Electric) Турбина SNECMA) 3.3 Как наладить коллективную работу в рамка х совместного предприятия Другой формой псевдоконцентрационных алья нсов, хотя и не столь широко распространенной, как распределение произво дственных обязанностей между партнерскими предприятиями, является сов местная работа над программами альянса. Дело в том, что довольно часто дл я выполнения программы сотрудничества, то есть для всех работ, которые о существляются в рамках альянса, партнеры не распределяют ответственно сть за выполнение производственных операций. В этом случае партнерские предприятия создают общую структуру, на которую они возлагают полность ю или частично решение стоящих перед ними производственных задач. При та ком развитии событий общая структура восполняет функции партнерских п редприятий и выполняет вместо них производственные действия, для осуще ствления которых и был создан альянс. С этой целью компании Peugeot и Fiat создали совместн ое предприятие SEVEL (Пример 2), причем контроль за ним осуществлялся двумя па ртнерами на равных условиях. Итак, партнеры организовали производство н а общем заводе в г. Орден. В этом месте производятся минивэны, причем обеим и компаниями. Одним словом, характер организации этого альянса подразум евает, что партнеры совместными силами производят продукцию в рамках пр едприятия SEVEL, тогда как конструкторская разработка моделей в основном до верена компании P. S. A. В то же время распространение продукции дублируется, поскольку его осуществляют обе партнерские группы параллельно, хотя и п од четырьмя различными торговыми марками, конкурирующими друг с другом на рынке. Пример 2. АЛЬЯНС КОМПАНИИ PEUGEOT И FIAT: ПРОИЗВОДСТВО МИНИВЭНОВ. Весной 1994 г. компания Peugeot выпустила свою модель "806" - пятидверный автомобиль, который на рынке конкурировал с автомобилем "Espace", производимым компанией. Практически через месяц компания Citroen выпусти ла свой минивэн, который был назван изготовителями "Evasion" и во многом имел че рты "фамильного сходства" с моделью "806" компании Peugeot. Немногим позднее на рын ке под маркой фирмы Fiat появился автомобиль "Ulysse", а еще чуть позже - автомобиль "Zeta" компании Lancia, причем все эти машины во многом напоминали модель "806" компан ии Peugeot. Такая ситуация объяснялась достаточно просто: дело в том, что все эт и модели являлись различными вариантами единственной базовой модели и отличались один от другого исключительно деталями (решеткой радиатора, формой фар, задних фонарей) и, конечно же торговыми марками, под которыми п родавались. Все эти четыре модели являются плодом сотруднического согл ашения, заключенного между компаниями Peugeot и Fiat 1988 г., для того чтобы совместны ми силами сконструировать и выпустить новый автомобиль, а затем атакова ть экономическую нишу автомобильного рынка, которая в то время представ лялась еще очень небольшой, однако уже тогда обещала стремительный рост . По причине очень небольшого размера этого рыночного сегмента (в 1988 г. в Ев ропе было продано менее 50 000 минивэнов, в 1991 - 100 000, в 1994 - 160 000, а в 1998 г. - 400 000)"неспециализир ованному" производителю, который использовал бы при этом классические п роизводственные методики автомобилестроения (штамповка корпусов, рабо та автоматики и т.д.) было очень сложно его освоить. В некоторых случаях ав томобилестроители прибегали к мелкосерийному производству и использо вали новаторские технологии, как это было в случае компаний Renault и Matra при про изводстве автомобиля "Espace". Однако когда производитель выходит за рамки ме лкосерийного производства, он практически не может рассчитывать на рен табельность производства автомобильной модели такого класса, если про изводство не достигает уровня 500 автомобилей в день либо 120 000 автомобилей в год. Таким образом, автомобилестроитель не мог рассчитывать на рентабел ьность производства в том случае, если в его распоряжении не было средст в для того, чтобы, например, к 1998 г. установить контроль за 30% европейского ры нка пятидверных автомобилей. Однако при создании подобного автомобиля еще следовало учитывать, что он вступил бы в непосредственную конкуренц ию с моделью "Espace" компании Renault, автомобилем "Voyager" компании Chrysler, минивэном "Previa" фирм ы Toyota, моделями "Serena" и "Prairie" компании Nissan, "Space Wagon" компании Mitsubishi и "Transport" компании Pontiac, а также минивэном, который в тот момент разрабатывался компаниями Ford и Volkswagen. В таких условиях поставленная цель представлялась недостижимой и для компани и Peugeot, которая в 1993 г. контролировала 12% европейского автомобильного рынка, и для компании Fiat, которая контролировала только 11%. Однако в том случае, если бы эти производители вступили в альянс с целью совместного производств а автомобиля, задействовав сразу несколько торговых марок и все торговы е сети, которые имелись в распоряжении у двух производителей, установлен ие контроля над 30% рынка уже представлялось вполне достижимой целью. Итак , компания Peugeot и компания Fiat рассчитывали с помощью новой программы сотрудн ичества разделить между собой издержки на конструкторские работы, а так же все необходимые инвестиции на производство автомобиля. Таким образо м, производители рассчитывали расширить свои потенциальные рынки во мн огом за счет традиционных клиентов торговых марок двух промышленных гр упп. Производство пятидверного автомобиля комп аний Peugeot и Fiat осуществлялось их совместным филиалом, причем акционерный ка питал предприятия был разделен между партнерами поровну. В распоряжени и совместного предприятия SEVEL (Societe Europeenne de Vehicules Legers - Европейское сообщество по прои зводству легковых автомобилей (фр)) находился его собственный завод в Ор дене, неподалеку от Валансьяна. Это соглашение, согласно которому компан ии Peugeot и Fiat обязывались наладить совместное производство минивэнов, во мно гом повторяло особенности предыдущего и довольно схожего со вторым дог овора между этими компаниями, который был заключен еще 1978 г. в целях совмес тного производства микроавтобусов и легких грузовиков. Тогда производ ство осуществлялось специально созданным для этих целей заводом, распо ложенным в Италии. Им управляло то же самое совместное предприятие. В этой же нише рынка вскоре появились и други е альянсы, ориентированные на производство минивэнов, и к альянсу между компаниями Renault и Matra вскоре присоединился альянс между компаниями Ford и Volkswagen. Дв е последние фирмы наладили совместное производство автомобилей на сво ем португальском заводе. Этот проект предусматривал начало коммерческ ой реализации продукта в 1995 г. Альянс должен был решить те же задачи, что и п рограмма сотрудничества между компаниями Peugeot и Fiat; иными словами, с помощью альянса эти предприятия рассчитывали обойти те же препятствия, и поэтом у организация совместного предприятия действовала на основе тех же при нципов. В рамках программы сотрудничества по произв одству самолетов Airbus партнерские предприятия решили совместно занимать ся всеми коммерческими функциями альянса - и маркетингом, и послепродажн ым обслуживанием. С этой целью было создано объединение экономических и нтересов (ОЭИ) Airbus Industry, которое обеспечило взаимодействие и обратную связь с рынком и авиационными клиентскими компаниями. Основное преимущество п одобной структуры заключается в возможности "заставить альянс говорит ь одним голосом". В мировой промышленности нередко возникают такие ситуа ции, при которых альянсу приходится иметь дело с серьезными клиентами, р аботающими практически во всех регионах мира. В этом случае единая струк тура позволит гарантировать единую коммерческую политику компании в л юбом конце света. В противном случае, если распределить ответственность за реализацию продукта между различными партнерами по географическому принципу, может возникнуть довольно опасное положение: клиенты станут о дновременно обращаться сразу в несколько партнерских компаний, распол оженных в различных географических зонах, чтобы между ними возникла кон куренция; и только очень высокая степень координации между партнерами п озволит избежать возникновения подобных ситуаций. В альянсе Airbus реализация продукции осуществл ялась совместными усилиями партнеров, однако организация конструкторс ких работ и производственного процесса предполагала разделение ответс твенности между партнерскими предприятиями. В других псевдоконцентрац ионных альянсах совместными усилиями решаются все производственные за дачи, которые каким-либо образом связаны с программой сотрудничества. В таком случае партнеры создают единую структуру, которая контролирует в се производственные операции, осуществляемые в рамках программы сотру дничества, и со временем эта структура становится практически полнопра вным самостоятельным предприятием. Компания Eurocopter принадлежит именно к этому типу совместных предприятий. Она была создана в 1992 г. компаниями Aerospatiale и DASA, которые намеревались интегрировать все производственные процессы в области в ертолетостроения, осуществляемые двумя этими промышленными группами ( Пример 3). Единый филиал мог распоряжаться конструкторскими бюро, завода ми, оборудованием и сетями реализации готовой продукции этих партнерск их предприятий - иными словами, всеми производственными мощностями, заде йствованными при проектировке, изготовлении и продаже вертолетов. На са мом деле в рамках альянса Eurocopter произошел процесс слияния тех подразделен ий компаний Aerospatiale и DASA, которые были задействованы в производстве вертолето в. Итак, основное отличие организации альянса Eurocopter от принципов организац ии альянса Airbus заключается в том, что в первом случае партнерские предприя тия не принимают непосредственного участия в решении производственных задач альянса. Пример 3. КОМПАНИЯ EUROCOPTER. В 1992 г. компании Aerospatiale и DASA (Deutsche Aerospace S. A) приступили к выполнению про граммы, направленной на интеграцию производственных программ в област и вертолетостроения. Процесс интеграции должен был проходить в рамках е диного филиала двух компаний - Eurocopter. Созданию совместного предприятия Eurocopter предшествовала большая работа в области оценки возможного вклада в аль янс со стороны каждого из потенциальных партнеров; дело в том, что торгов ый оборот компании Aerospatiale в области вертолетостроения в то время в три раза превышал эти показатели по компании DASA; французское предприятие распрос траняло четыре модели вертолетов, тогда как немецкая фирма только две. О тсутствие равновесия по этим показателям отразилось в структурных осо бенностях альянса Eurocopter: компании Aerospatiale принадлежало примерно 70% акционерног о капитала новой организации, тогда как компании DASA - только 30%; помимо этого , компании DASA дополнительно пришлось внести на счета альянса Aerospatiale 1 млрд. фра нков и таким образом восполнить разрыв в экономических показателях пар тнерских предприятий и "увеличить вес" компании, чтобы ее вклад соответс твовал месту, занимаемому компанией в альянсе Eurocopter. Следует отметить, что и нтеграция осуществлялась постепенно. Вначале реорганизации подвергли сь отделы по маркетингу и сбыту продукции; все модели вертолетов, вне зав исимости от того, кем именно они были произведены, распространялись с эт ого момента под одной торговой маркой - Eurocopter, а все подразделения партнерск их предприятий, которые занимались сбытом продукции, подверглись слиян ию. Однако провести интеграцию производственных процессов оказалось н амного сложнее. Дело в том, что в распоряжение альянса Eurocopter перешли вертоле тостроительные заводы двух компаний, которые находились во Франции (в Ла Курневе, недалеко от Парижа, и в Мариньяне на Роне) и в Германии (в баварско м городе Оттобрунне), и по социальным и политическим причинам немедленно е закрытие тех или иных заводов с целью концентрации производственных п роцессов в одном месте практически исключалось. В результате руководст во альянса приняло решение о постепенной специализации отдельных заво дов на определенном типе производства; например, завод в Мариньяне тепер ь специализируется в основном на производстве крупных вертолетов, тогд а как завод в Оттобрюнне отныне производит в основном маленькие вертоле ты, а завод в Ла Курневе, как правило, производит отдельные комплектующие, например лопасти винта из сплавов. По замыслу руководителей альянса, кон структорские бюро не нужно собирать в одном месте, необходимо добиться п остепенной специализации каждого из них, чтобы одно разрабатывало техн ологии, второе проектировало комплектующие или основные агрегатные бл оки; при этом со временем предполагалось исключить возможное пересечен ие их функций. В начале деятельности альянса гамма выпуска емой им продукции состояла из моделей, которые до этого момента выпускал ись компанией DASA и компанией Aerospatiale независимо друг от друга. В результате пр оизводственной политики новой компании явно недоставало последовател ьности. Так, в частности, модель ВО 105, которая до этого времени производила сь компанией DASA, по меньшей мере, по отдельным позициям вступала в прямую к онкуренцию с моделями Gazelle и Ecureuil, которые производились компанией Aerospatiale; то же самое можно сказать и о модели ВК 117 (DASA) и вертолете Dauphin (Aerospatiale). Однако по мере обн овления модельного ряда компании Eurocopter последовательность производстве нной политики компании в этом отношении заметно возросла. В середине 90-х годов руководство компаний Aerospatiale и DASA задумало провести слияние своих производственных программ в обл асти ракетостроения по образцу альянса Eurocopter, осуществить этот процесс пр едстояло в рамках общего филиала Euromissile. Схожие программы были разработаны и в области производства спутников, а филиал, в рамках которого предстоя ло их осуществить, назывался Eurosatellite. Пример 4. RESARAIL 2000: АЛЬЯНС МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ AMERICAN AIRLINES И SNCF. Когда компании SNCF потребовалось создать сист ему заказа и бронирования мест, которая при этом была бы сопоставимой с с истемами, используемыми в авиакомпаниях, однако при этом учитывала бы ос обенности железнодорожного сообщения, она обратилась за помощью к комп ании American Airlines. Дело в том, что эта американская фирма, которая занимается возд ушными перевозками, к тому моменту уже располагала подобной системой. Эт а система называлась "Sabre" и позволяла не только существенно повысить дохо ды компании благодаря гибкой тарифной политике, но и заполнить практиче ски все рейсы авиакомпании. В результате на основе операционной системы "Sabre" партнеры общими силами разработали систему Resarail, которую компания SNCF исп ользует с 1993 г. под названием "Sacrate". Впоследствии компании SNCF и American Airlines объявили о со здании объединения экономических интересов (ОЭИ)"Resarail 2000". В число основных з адач объединения входил поиск рынков сбыта для этой системы, чтобы можно было ее экспортировать. Дело в том, что коммерческое распространение эт ой операционной системы и ее установка в других клиентских заграничных фирмах, которые занимаются железнодорожными перевозками, потребовало объединения научных и технических разработок компаний American Airlines и SNCF. компания American Airlines как первопроходец в этой обла сти к тому моменту уже располагала опытом разработки "глобальных систем распределения". Эти системы появились еще в начале 80-х годов (наиболее изв естные из них - это Amadeus, Galileo, World Pass и, конечно же, Sabre). Благодаря этим системам компан ии-туроператоры получили возможность подбирать своим основным клиента м - туристам оптимальные варианты поездок, разрабатывать маршруты и сниж ать стоимость путешествия. Все это стало возможным прежде всего благода ря полному доступу к информации обо всех полетах и рейсах, проходящих че рез отдельный терминал; компания SNCF благодаря доскональному знанию особ енностей железнодорожных путей сообщения помогла альянсу своим богаты м опытом в этой области. Ее специалисты рассказали о потребностях конечн ых пользователей продукта, без чего системы компании American Airlines нельзя было б ы использовать на железнодорожном транспорте. Итак, сотрудничество этих компаний при созд ании системы Resarail 2000 открыло совершенно новые рынки для сбыта системы брони рования и заказа билетов, разработанной компанией American Airlines, тогда как компа ния SNCF освоила новый вид производственной деятельности, который при этом не пересекался с ее основным, профильным производством. Пример 5. ПРОИЗВОДСТВО АВТОМОБИЛЯ "ESPACE": АЛЬЯНС К ОМПАНИЙ MATRA И RENAULT. В 1994 г. автомобиль компании Renault "Espace" стал одним из самых рентаб ельных продуктов в автомобильной отрасли, в результате чего уровень рен табельности производства компании Matra-Automobile - разработчика и производителя этой машины - превысил соответствующие показатели наиболее удачливых а втомобилестроителей во всем мире. Несмотря на крайне трудное начало ком мерческих программ по реализации продукта (на протяжении первых месяце в продаж продукта в 1984 г. было куплено всего лишь девять экземпляров этой м ашины), он стал примером исключительного коммерческого успеха. Этот успе х во многом можно объяснить необычайной вместимостью автомобиля (салон машины был изготовлен на модульной основе, все сиденья были съемными), а т акже другими разработками, которые сопоставимы с последними достижени ями конструкторской мысли в области проектирования самых дорогих седа нов. В целом альянс компаний Matra и Renault стал примером исключительного успеха. Конструкторская разработка, производство и коммерческая реализация автомобиля "Espace" осуществлялись в рамках програм мы сотрудничества между компаниями Matra и Renault. Компания Renault обеспечивала выпо лнение всех коммерческих программ (распространение, маркетинг и послеп родажное обслуживание), а также отвечала за изготовление механических э лементов автомобиля. Компания Matra-Automobile провела конструкторскую разработку модели, а также изготовляла его пластиковый кузов. Конечная сборка прод укта осуществлялась на заводах компании Matra-Automobile. Потребители не усматривают качественной ра зницы и преимуществ пластиковых автомобильных кузовов перед металличе скими, но именно на основе пластиковой технологии изготовляла свои авто мобильные кузова компания Matra. Более того, покупатели, как правило, высказы ваются в пользу автомобильных кузовов, изготовленных из листового желе за. Эту ситуацию можно объяснить двумя экономическими факторами: во-перв ых, автомобильная продукция с пластиковыми кузовами позиционируется в очень небольшой коммерческой нише, и, во-вторых, темпы производства плас тиковых изделий всегда были очень низкими. Однако несмотря на то, что про изводство пластиковых кузовов осуществляется намного медленнее, на пе рвой стадии в их изготовление требуется вкладывать намного меньше сред ств, чем в производство корпусов из листового железа. Этим и объясняется тот факт, что если для рентабельности производства корпусов из обыкнове нного металла требуется выпускать, как минимум, 500 автомобилей в день, про изводство автомобиля "Espace" становилось рентабельным уже при выпуске от 50 д о 350 единиц продукции в день. Установив для собственного производства так ую "технологическую преграду", компании Renault и Matra на протяжении 10 лет практич ески в полном одиночестве контролировали всю европейскую экономическу ю нишу легких микроавтобусов (хотя примерно такие же показатели были у и мпортируемой модели " Voyager" компании Chrysler). Дело в том, что эти производители мо гли насытить практически весь рынок, не выходя за рамки мелкосерийного п роизводства, которое в благоприятных экономических условиях осуществл ялось силами одной компании Matra. Тем не менее, когда потребительский спрос на эту продукцию возрос и можно было перейти на крупносерийное производст во с изготовлением не менее 500 единиц продукции в день, конкуренты, исполь зующие классические технологии, заинтересовались производством минив энов и на своих заводах. Дело в том, что крупносерийное производство авто мобилей с металлическим корпусом позволило бы изготовлять машины, себе стоимость которых была бы ниже, чем у автомобиля "Espace". Иными словами, создав новый рынок, автомобиль "Espace" мог стать жертвой собственного успеха. Статис тические исследования указывали на то, что в ближайшее время на европейс ком континенте ожидается серьезный рост потребительского спроса на по добный тип автомобилей. Таким образом, конкурирующие автомобилестроит ели, дождавшись того момента, когда рынок в достаточной мере разовьется и можно будет обеспечить высокий уровень сбыта для своих продуктов из ли стового железа, уже без особых колебаний могли запустить в производство собственные пятидверные автомобили. Начиная с середины 90-х годов на рыно к было выпущено большое количество автомобилей с металлическим корпус ом, которые при этом напрямую конкурировали с моделью "Espace" (см. Пример №2). Вполне вероятно, что в результате изменения технологий и вхождения в данный рыночный сектор других европейских кон курентов показатели рентабельности производства минивэнов заметно сн изятся и дальнейшее существование альянса компаний Matra и Renault окажется под у грозой. Даже если бы партнеры наметили какой-либо показатель допустимог о снижения цены на продукцию, в долгосрочной перспективе они не смогли б ы соперничать с конкурентами, которые могут осуществлять крупносерийн ое производство автомобилей с металлическим корпусом, себестоимость к оторых была бы значительно ниже. В подобной ситуации компания Renault неизбеж но встала бы перед необходимостью производства кузовов легких микроав тобусов из листового железа, причем на своих заводах. Тем не менее даже в таких случаях, как альянс компаний Matra и Renault, когда ни один из партнеров не стремился освободиться от з ависимости от другого партнера, со временем взаимное дополнение произв одственных функций между партнерами может перестать приносить пользу, как правило, в результате технического и внутриотраслевого коммерческ ого развития и рано или поздно партнеры будут вынуждены разорвать свои с отруднические отношения. Именно к такому развитию событий должны готов иться партнерские предприятия. Пример 6. NUMMI: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERAL MOTORS И TOYOTA. В 1984 г. компании General Motors и Toyota создали совместное пр едприятие NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc). В рамках этого альянса партнеры рассчитывали сов местно управлять старым заводом компании GM, расположенным в калифорнийс ком городе Фремонт. Этот завод был построен еще в 1963 г., однако был закрыт в 1982 г. по причине низкой производительности и недостаточно высокого спроса на продукцию компании GM на западном побережье США. Завод NUMMI в отличие от других производственны х единиц компании GM был построен не по последнему слову техники, на нем ра ботало большое число бывших сотрудников фремонтского предприятия. Одн ако альянс довольно быстро обогнал по своей производительности другие промышленные центры компании GM в США. Намного выросло и качество продукц ии, поскольку автомобили "Chevrolet Nova" фремонтского завода были так же надежны, к ак и идентичная модель "Toyota Corolla", выпускаемая на японских заводах. Подобный успех во многом объясняется метода ми управления, которые были использованы компанией Toyota на этом совместно м предприятии. Компания GM со своей стороны пыталась усвоить эти методы, чт обы использовать их на собственных предприятиях. В то же время компания Toyota пыталась научиться управлять заводом, расположенным на американском континенте. Итак, передача ноу-хау в данном случае была связана с организ ационными технологиями, используемыми в рамках производственного проц есса. К тому же передача навыков осуществлялась с двух сторон, а это было в ажным нововведением. Дело в том, что в альянсе между такими компаниями, ка к GM и Toyota, тот из партнеров, который первым смог бы достичь своей цели, "выигра л бы гонку" в состязании между партнерами. Это условие партнерских отнош ений приобретало особую важность в связи с тем, что с самого начала реали зации программы сотрудничества по решению администрации американског о предприятия была определена дата ее окончания - 1992 г. Однако впоследстви и это ограничение было отменено и завод продолжил свою работу. Компания GM задействовала специальные орган изационные процедуры, рассчитанные на перестройку своих производствен ных единиц. Работники компании GM переводились в совместное предприятие на срок до трех лет, где работали под начальством японских коллег. В рамка х совместного предприятия NUMMI было организовано специальное бюро по связ ям, причем с единственной целью - чтобы передавать компании GM всю собранну ю информацию (видеоинформацию, базы данных, документы, данные об осмотра х цехов). На предприятии NUMMI стажировались работники других производствен ных подразделений компании GM, чтобы затем передать свой опыт. Но, судя по в сему, серьезно содействовала передаче компетенции лишь ротация управл енцев, работавших и на совместном предприятии NUMMI, и на других предприятия х компании GM. Однако все другие методики передачи организационных техно логий и ноу-хау не принесли практически никакого результата. Дело в том, ч то управленцы, которым рассказывали о методах производства на совместн ом предприятии NUMMI, конечно, проявляли заинтересованность, однако скептич ески расценивали возможность усвоения подобного опыта. Итак, для компан ии GM основная проблема заключалась в том, что при острой потребности в пер едаче организационных наработок всем другим американским подразделен иям фирмы обучить удалось буквально горстку кадров, а этого было явно не достаточно. А компания Toyota и вовсе не нуждалась в формировании руководяще го состава из числа американских работников, требовалось лишь нескольк о управленцев, которые в совершенстве были бы знакомы с американской про изводственной системой. Впоследствии эти управленцы были переведены н а другие американские филиалы компании Toyota. К тому же на работу на предприя тии NUMMI компания Toyota направила из Японии целый ряд специалистов низшего зве на - простых рабочих и производственных инженеров. Последние согласно ин струкции компании должны были перебраться в США на постоянное жительст во вместе со своими семьями, чтобы таким образом стать костяком и осново й трудового коллектива на предприятиях - филиалах компании Toyota в США. Заключение Аргументы, представленные в курсовой, доказ ывают не только то, что в последние годы такой вид сотрудничества, как стр атегическое партнерство, значительно развился, но и то, что он сильно вид оизменился. Единичные тактические цели, присущие традиционным совмест ным предприятиям, сменились глобальными стратегиями, подталкивающими компании к заключению настоящих альянсов. Как мы уже отмечали, этот фено мен нельзя отнести только к высокотехнологичному сектору или определе нной географической зоне. Следует также отметить, что число компаний, об разующих альянсы, намного больше, чем кажется на первый взгляд. В этой свя зи становится ясно, что для получения максимума преимуществ, которые мог ут принести альянсы, руководители компаний должны основательно пересм отреть свои взгляды и подходы к управлению. Стратегия и организация комп ании, для которой сотрудничество с другими компаниями стало играть нема ловажную роль, значительно отличаются от стратегии и организации компа нии, полностью контролирующей свою деятельность стратегического менед жмента. Литература 1. Портер М. "Международная конкуренция". М: Международные отношени я, 1993. 2. Бобина М. Стратегические альянсы в глобальной экономике. - МЭ и МО, №11, 2001. 3. Бернард Гарретт, Пьер Дюссож. "Стратегические альянсы" М. Инфра- М, 2002. 4. Yoshino, MY., Rangan, US., "Strategie Alliances" Harvard business school press, 1995. 5. Urbas S., Vendemini S.,"European Strategie Alliances", Blackwell, 1992. 6. Making Choices, Doing Deals: Creating Value in the Financial Services Industry. Arthur Andersen Research Papers, issue 5, 2001. 7. Lynch R. P. "Business Alliance Guide: The Hidden Competitive Weapon", John Wiley & Sons, 1993. 8. Claverie В ., "La guestion des consortiuns europeens", PUF, 1991. 9. "Менеджмент в России и зарубежом", № 6, 2002. 10. "Вопросы экономики", № 4, 2002.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Решила удивить мужа. Пока он мылся, нацепила трусики с полосатым пушистым хвостом, на голову - кошачьи ушки и соблазнительно легла в постель поверх одеяла, приняв позу игривой кошечки...
Проснулась от того, что голую игривую кошечку укутали в одеяло, почесали за ухом и сказали: "Спи, блохастик!"
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по международным отношениям "Международные стратегические альянсы", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru