Диплом: Контроль предпринимательской деятельности в сфере услуг - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Контроль предпринимательской деятельности в сфере услуг

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 92 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Теоретические основы процесса управления предпринимательскими стру ктурами 2. Контроль как основа повышения конкурентоспособности предпринимател ьской деятельности 3. Инструментарный аппарат организации контроля в рамках системы управл ения предпринимательскими структурами сферы услуг: внутриорганизацио нный маркетинг 4. Аудит внутриорганизационного маркетинга как неотъемлемая часть конт роля качества предоставляемых услуг 5. Комплекс двустороннего маркетинга как способ совершенствования внут риорганизационного маркетинга 6. Контроль предпринимательских затрат как фактор повышения конкуренто способности системы управления предприятием ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ВВЕДЕНИЕ Усиление конкуренции на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсифик ация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливаю т новые требования к системе внутреннего и внешнего контроля предприят ия. В современных условиях контроль на предприятии должен присутствова ть на всех уровнях управления, так как он является гарантией успешной де ятельности предприятия. Контроль должен быть направлен на обеспечение основных показателей эф фективности на всех этапах управления предприятием. В связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запл анированных показателей, установление причин этих отклонений и разраб отка мероприятий по их устранению. Бизнес-среда, требующая обеспечения системой контроля, представляет со бой совокупность факторов, способствующих развитию бизнеса, определяю щими среди которых являются государственное и бюрократическое регулир ование, инвестиции, коррупция, налоговое бремя, законодательное регулир ование, права собственности и доступ к финансовым ресурсам. Рассматривая структуру бизнес-среды, необходимо обозначить существова ние границ бизнеса, отделяющих внутреннюю среду от внешней. В рамках данного определения четко прослеживается, что ключевую роль в п роцессе функционирования предпринимательских структур играет управл ение ими через контроль, что и обусловливает актуальность данной моногр афии. Управление предпринимательскими структурами через контроль - это и ест ь процесс постоянного поиска «идеального решения», определения концеп ции деятельности компании и ее реализации на практике в конкретных рыно чных условиях. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА УПРА ВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ Рассмотрение вопросов, связанных с проблемами организации процесса уп равления предпринимательскими структурами, целесообразно начать с бол ее глубокого изучения понятия «предпринимательские структуры». В целом под предпринимательством понимают самостоятельную деятельнос ть, направленную на получение прибыли от пользования имуществом, реализ ации товаров и оказания услуг, подверженную рискам и осуществляемую на с обственные средства лицами, зарегистрированными в установленном закон ом порядке [17, с. 26]. При этом необходимо разделять понятия «предпринимательство» и «бизнес ». Бизнес - это более стандартизированный процесс, с налаженными механиз мами функционирования и управления, в то время как предпринимательство - это, прежде всего, постоянная интеллектуальная деятельность, поиск нов ых идей и подходов к организации бизнес-процессов. Термин «бизнес» имеет английское происхождение и в языке оригинала сим волизирует дело, деятельность, занятие. Однако однозначного определени я данному термину найти невозможно. В большинстве учебниках, написанных в разный временной период, ему дается неодинаковая трактовка с разными с ущественными признаками. При этом часто понятия «бизнес» и «предприним ательство» определяют одинаково. Английский профессор Алан Хоскинг в у чебнике «Курс предпринимательства» определяет бизнес как «деятельнос ть, осуществляемую частными лицами или организациями для извлечения пр иродных благ производства или оказания услуг в обмен на другие товары, у слуги или деньги, ведущую к взаимной выгоде заинтересованных лиц или орг анизаций» [2]. Американский ученый, профессор Роберт Хизрич определяет «предпринимат ельство как процесс создания чего-то нового, что обладает стоимостью, а п редпринимателя - как человека, который затрачивает на это все необходимо е время и силы, берет на себя весь финансовый, психологический и социальн ый риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым» [34]. В амер иканской учебной и научной литературе дается множество и других опреде лений, характеризующих бизнес с экономической, политэкономической, пси хологической, правовой, управленческой и других точек зрения. Термины «бизнес» и «предпринимательство» прочно вошли в словарный оби ход, но на сегодняшний день в определениях российских ученых и практиков также немало различий. В российском законодательстве понятия «бизнес» и «предпринимательств о» закреплены в Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 2): «…самост оятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на си стематическое получение прибыли от использования имущества, продажи т оваров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированным и в этом качестве в установленном законом порядке». Исходя из классического определения толкового словаря, бизнес - предпри нимательская экономическая деятельность, осуществляемая за счет собст венных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, став ящая своими целями получение прибыли и развитие собственного дела [4]. Однако предпринимательскую деятельность можно считать бизнесом, если она отвечает трем основным параметрам: 1) результат такой деятельности всегда реальная прибыль, а не доход или на мерение или субъективная убежденность; 2) получение прибыли должно быть стабильным: бизнес - это продолжительная деятельность, а не однократная сделка; 3) это законная деятельность: незаконное получение любого дохода не може т считаться бизнесом; 4) эта деятельность должна приносить пользу обществу и/или его элементам. Сама идея бизнеса основана на создании добавленной стоимости, то есть со здании некой дополнительной ценности для потребителя, за которою от гот ов и будет платить. Исходя из этого на рисунке 1 представлены основные вид ы деятельности, приносящие доход. 88 103 1 Рис. 1. Виды бизнеса (источник: составлено автором) Итак, бизнес можно определить как вид экономической деятельности, требу ющей привлечения собственных средств и принятия ответственности и хоз яйственного риска. Но бизнес - вид деятельности, требующий для своей успе шной и непрерывной реализации определенного правового и организационн ого формирования. Принципиально важной в концепции бизнеса, как вида дея тельности, является широта этого понятия. Бизнес - это не только производ ство и его организация, включая планирование и обеспечение, это не тольк о маркетинговая деятельность, включая рекламу и ценовую политику, это и не только управление фирмой и финансовое обеспечение - это все элементы экономической деятельности в комплексе. Бизнес - это качественно иной вид деятельности по сравнению с его состав ляющими. Вследствие комплексности бизнеса, а также ответственности пре дпринимателей за результат бизнеса в целом, проблемы организации бизне са заключаются не столько в проработке отдельных аспектов бизнеса, скол ько в тщательной увязке всего комплекса: продукции, производства, маркет инга, менеджмента и финансирования. При этом для большинства фирм в связ и с основным «дефицитом» в условиях рынка - ограниченностью финансовых с редств - вопросы мобилизации и использования финансовых средств предст авляют первостепенное значение. В свою очередь, возможности и способы их решения зависят, главным образом, от формы организации бизнеса. Кроме того, протекание бизнеса как деятельности зависит от множества фа кторов и условий как внутри, так и вне пределов деловой организации. В свя зи с этим возникает необходимость исследования сущности биз-нес-среды п редприятия. Бизнес-среда - это набор политических, экономических, социальных и техно логических сил, которые находятся главным образом вне зоны контроля и вл ияния бизнеса и могут иметь как положительное, так и отрицательное влиян ие на бизнес [14]. Другими словами, бизнес-среда представляет собой совокуп ность факторов, способствующих развитию бизнеса, определяющими среди к оторых являются государственное и бюрократическое регулирование, инве стиции, коррупция, налоговое бремя, законодательное регулирование, прав а собственности и доступ к финансовым ресурсам. Бизнес-среду предприяти я принято подразделять на внутреннюю и внешнюю. За последние пятьдесят лет, с появлением и развитием системного и ситуац ионного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее вн имание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в сущес твенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремител ьным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с н им бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более су щественными. Способность понимать ключевые процессы среды бизнеса выс тупает необходимостью. Организация, не понимающая своего окружения и св оих границ, обречена на гибель. Во внешней среде бизнеса, подобно дарвино вским теориям, происходит жесточайший естественный отбор: выживают тол ько те, кто обладают достаточной гибкостью и способны адаптироваться [16]. Несмотря на всю хаотичность процессов, протекающих во внешней среде биз неса, можно выделить её основные значимые черты: 1. Сложность внешней бизнес-среды - число и разнообразие факторов, на котор ые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воз действий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как п равило, требуют значительное количество времени и усилий. 2. Подвижность внешней бизнес-среды - все объекты и процессы внешней бизне с-среды находятся в постоянном движении - они непрерывно претерпевают из менения. Так, постоянно изменяются финансовые условия, вводятся новые за коны и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочт ения и привычки потребителей и т.п. 3. Взаимосвязанность факторов внешней бизнес-среды - изменение одного фа ктора приводит к изменению множества других. 4. Турбулентность внешней бизнес-среды - изменения во внешней бизнес-сред е происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости, что в большей степени обусловлено неспособностью менеджеров своевреме нно просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений. 5. Неуправляемость внешней бизнес-среды - организация имеет очень ограни ченные возможности влиять на внешний контекст своей деятельности: чере з лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задани е собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эт и меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном приходит ся непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг изменениям, то есть и зменяться самим. С точки зрения интенсивности взаимодействия бизнеса и его окружения мо жно условно выделить три группы: 1. Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непос редственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое ж е влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкур ентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. 2. Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, с обытия и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятел ьностью организации, однако в целом формирующие контекст бизнеса. Выдел яются семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торго вли, экономические, экологические, политические и правовые. 3. Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осв аивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного би знеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, эко номики, государственного и иного регулирования, а также политической об становки. Рассматривая структуру бизнес-среды, необходимо обозначить существова ние границ бизнеса, отделяющих внутреннюю среду от внешней. Существует н есколько подходов к определению границ бизнеса [25]: 1) внешняя среда - все, что за пределами зданий, участков, площадей и т.п.; 2) внешняя среда - все, что за пределами взаимодействия между членами орган изации; 3) внешняя среда - всё, что за пределами взаимоотношений организации с учас тниками рынка; 4) внешняя среда - всё, что за пределами модели получения прибыли; 5) внешняя среда - всё, что за пределами формирования цепочки ценностей. В глобальной среде бизнеса можно выделить семь групп сил, оказывающих ко свенное воздействие на бизнес: 1. Социокультурные силы - включают в себя изменение демографической ситу ации, образовательного уровня, системы здравоохранения и социального о беспечения, (трудовой) мобильности, привычек и увлечений людей, образа жи зни, приоритетов поколений (ценностей людей), традиций и т.п. 2. Технологические силы - под ними понимаются такие изменения в научно-тех нической сфере, как научно-технический прогресс, устаревание знаний, вне дрение новых технологий, а также действие кривой научения (опыта) - уменьш ение себестоимости продукции, прямо пропорциональное совокупному объе му выпуска [52]. 3. Силы торговли - это изменения в принятых моделях бизнеса, открытие новых способов деловых отношений и механизмов их регулирования. Слово «торго вля» в данном случае понимается в широком смысле как установление балан са обмена между деловыми организациями и бизнеса с его клиентами. 4. Экономические силы - включают динамику уровня инфляции, процентной ста вки (ставки дисконта), налоговых ставок, валютных курсов, уровня доходов н аселения, общей структуры расходов людей, эластичности спроса и предлож ения, привлекательности рынка для иностранных инвесторов, а также измен ение объемов золотовалютных резервов страны. 5. Экологические силы - влияние сил природы: погоды и климата, рельефа и стр уктуры местности, наличие природных ресурсов, частота стихийных бурь и п риродных катаклизмов и т.д. 6. Правовые силы - изменения в законодательстве, нормативных актах и деяте льности регулирующих организаций, непосредственно не связанных с осно вной деятельностью компании, однако опосредовано влияющих на бизнес. Кр оме того, в политические силы входят изменения уровня преступности, степ ени правового обеспечения бизнеса и мер пресечения за экономические и и ные правонарушения. 7. Политические силы - связаны с общей внешней и внутренней политикой прав ительства, стабильностью политической ситуации, политической поддержк ой и политическими гарантиями. В общем случае предпринимательская деятельность ведет к организации б изнеса по истечении определенного срока времени. Данный процесс предст авлен на рисунке 2. 88 103 1 Рис. 2. Процесс трансформации предпринимательской деятельности в бизнес (источник: составлено автором) Первым этапом организации нового бизнеса является принятие решения о б его организации, включающее в себя выбор сферы деятельности, организац ионно-правовой формы предприятия и т.д. Следующим шагом является уже осуществление предпринимательской деяте льности: – поиск инновационных подходов к выбору источников финансирования и р есурсной базы; – разработка концептуально новых идей ведения бизнеса или переработк а уже существующих форматов в соответствии с требованиями рынка; – внедрение новых подходов к организации предпринимательских структу р [30, с. 66]. После составления концептуального базиса новой предпринимательской с труктуры следующим этапом предпринимательства является реализация те оретических разработок в практической деятельности компании. Этот эта п является особенно важным для отслеживания результатов деятельности компании, эффективности внедренных подходов и идей, причем как с точки з рения количественных показателей, таких как размер чистой прибыли пред приятия, его рентабельности и т.д., так и с точки зрения качественного подх ода: для оценки правильности организации системы управления предприни мательской структурой [1, с. 193]. Данный этап неизменно выявляет очевидные ошибки и несоответствия пред принимательской структуры заданным рыночным условиям. Подбор идеально й организации предпринимательской деятельности с первой попытки, при п ервом выходе на рынок не представляется возможным. Поэтому этап реализа ции идей почти всегда требует корректировки предпринимательской деяте льности, то есть возвращает нас на первый этап предпринимательства - к по иску ресурсов и идей по модернизации деятельности компании. Таких циклических движений в своем развитии компания может пройти очен ь много, и каждое из них будет приближать ее к «идеальной» форме организа ции предпринимательской деятельности, фиксация которой и приводит к об разованию бизнеса [59, с. 112]. То есть в условиях более стабильной рыночной ситуации процесс трансфор мации предпринимательства в бизнес можно представить как циклический процесс избавления от погрешностей предпринимательской деятельности в условиях заданного рынка (рис. 3). Но при этом нужно учитывать, что фиксация рыночных условий в реальной эк ономической жизни невозможна, поэтому по окончании каждого предприним ательского цикла компания сталкивается с изменениями внешней среды, тр ебующими корректировки ее деятельности [47, c. 274]. Таким образом, равновесног о состояния, отвечающего всем требованиям рынка и называемого нами бизн есом, компания просто не достигает (рис. 4). Погрешности предпринимательской деятельности Бизнес Погрешности предпринимательской деятельности Рис. 3. Циклические колебания как процесс перехода предпринимательства в бизнес в условиях постоянства рыночных условий (источник: составлено автором) Некоторые из принятых предпринимательских решений приближают компа нию к «идеальному» состоянию, некоторые - наоборот, отдаляют, но ни одно из них не позволяет зафиксировать равновесное состояние соответствия ры ночным требованиям на продолжительный срок. Погрешности предпринимательской деятельности Бизнес Погрешности предпринимательской деятельности Рис. 4. Циклические колебания как процесс перехода предпринимательства в бизнес в условиях меняющихся рыночных условий (источник: составлено автором) Исходя из всего сказанного выше, можно определить предпринимательство как постоянный циклический процесс корректировки деятельности компан ий в целях достижения состояния «идеального» соответствия рыночным тр ебованиям, в условиях объективной невозможности реализации поставленн ой цели. Таким образом, предпринимательская деятельность из промежуточного эта па развития бизнеса превращается в самостоятельную экономическую кате горию, для которой характерны свои законы развития и принципы функциони рования [39, с. 43]. В силу того что в данной исследовательской работе будут рассматриватьс я проблемы управления предпринимательскими структурами, дадим определ ение понятию «предпринимательские структуры» исходя из сформулирован ного подхода к предпринимательству в целом. Предпринимательские структуры - это самостоятельно функционирующие эк ономические единицы, деятельность которых подчиняется законам предпри нимательства и заключается в постоянном поиске оптимальной формы соот ветствия рыночным требованиям в конкретный момент развития рынка. В рамках данного определения очень четко прослеживается, что клю-чевую р оль в процессе функционирования предпринимательских структур играет у правление ими. Управление предпринимательскими структурами - это и есть процесс постоянного поиска «идеального решения», определения концепци и деятельности компании и ее реализации на практике в конкретных рыночн ых условиях. С точки зрения поставленных в рамках данного исследования задач предст авляется целесообразным дать определение понятию «управление» и рассм отреть его с точки зрения различных подходов. В наиболее общем смысле управление - это сознательное воздействие челов ека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на св язанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать данным проц ессам определенную направленность и получить желаемые результаты [60, с. 332]. При этом нужно отметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управление». Управление можно рассматривать как отдельную на уку, изучающую систему знаний, связанную с изучением поведения компаний в зависимости от решений менеджеров и направленную на систематизацию э тих знаний. Также управление можно рассматривать как искусство примене ния таких знаний на практике. Управление можно определить как функцию по оказанию целенаправленного воздействия на какой-либо объект в целях по лучения желаемого результата. Наконец, управление можно обозначить как аппарат взаимодействия различных структур для достижения поставленны х целей. Схематично система существующих подходов представлена на рисунке 5. 88 103 1 Рис. 5. Система подходов к определению понятия «упр авление» В рамках данной исследовательской работы остановимся на одном из указа нных на рисунке 5 подходов, а именно на рассматривающем управление как оп ределенный процесс. Следуя данному подходу, определим управление как совокупность действи й, обеспечивающих достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов в результат [41]. При этом необходимо также выделить особый подход к управлению как к проц ессу, оперирующему с системой, называемой «черным ящиком». Так называют системы, механизм функционирования которой очень сложен, неизвестен ил и неважен в рамках данной задачи [56, с. 16]. При этом признается, что данная система требует неких ресурсов на «входе » для осуществления своей работы, а также имеет какой-то результат на «вы ходе». Также она должна иметь систему обратной связи [49, с. 52], но конкретный м еханизм ее функционирования остается неизвестен (рис. 6). 88 103 1 Рис. 6. Модель процесса управления как «черного ящи ка» В таком случае процесс управления сводится к обеспечению системы необх одимыми ресурсами, а также своевременному использованию результатов е е работы и налаживанию системы обратной связи для ее нормального функци онирования. Такой подход к управлению в условиях динамичной экономической среды пр едставляется ошибочным, ведущим компанию к большим проблемам. Дело в том , что он совершенно не уделяет внимания внутренним процессам, происходящ им в предпринимательских структурах. В реальной жизни основной задачей менеджеров является как раз управление этими процессами. В частности, дл я этого строится специальная система управления компанией. Данная система должна отвечать за оптимизацию затратного процесса, фор мирование внутренней среды организации, максимизацию эффективности и результативности работы предпринимательской структуры, а также за кон троль ее деятельности. При этом необходимо отметить, что в зависимости от сферы деятельности пр едпринимательских структур будут варьироваться и формы организации си стем управления. Это будет обусловлено различием целей и задач предприн имательской деятельности, а также рыночных условий функционирования. В зависимости от содержания и направленности предпринимательской деят ельности, объекта приложения капитала и получения конкретных результа тов, связи предпринимательской деятельности с основными стадиями восп роизводственного процесса, различают следующие виды предпринимательс тва: - Производственное: в качестве факторов производства используются о рудия и предметы труда, при этом производится продукция, товары, услуги, р аботы, информация, духовные ценности для последующей реализации (продаж и) потребителям, покупателям, торговым организациям. Производственное предпринимательство включает выпуск промышленной и сельскохозяйственной продукции производственно-технического назнач ения, потребительских товаров, строительных работ, перевозки грузов и па ссажиров, услуги связи, коммунальные и бытовые услуги, производство инфо рмации, знаний, выпуск книг, журналов, газет. В широком смысле слова произв одственное предпринимательство есть создание любого полезного продук та, необходимого потребителям, обладающего способностью быть проданны м или обмененным на другие товары [11]. - Коммерческо-торговое: принцип организации торгового предприниматель ства несколько отличается от производственного, так как предпринимате ль выступает непосредственно в роли коммерсанта, продавая готовые това ры, приобретенные им у других лиц, потребителю (покупателю). Особенностью торгового предпринимательства являются непосредственные экономичес кие связи с оптовыми и розничными потребителями товаров, работ, услуг. Коммерческое предпринимательство охватывает все виды деятельности, ко торые непосредственным образом относятся к обмену товара на деньги, ден ег на товар или товар на товар. Хотя основу коммерческого предпринимател ьства составляют товарно-денежные операции купли-продажи, в нем оказыва ются задействованными практически те же факторы и ресурсы, что и в произ водственном предпринимательстве, но в меньших масштабах [11]. Сфера официального коммерческого предпринимательства - магазины, рынк и, биржи, выставки-продажи, аукционы, торговые дома, торговые базы, другие учреждения торговли. Для успешного занятия торговым предпринимательством необходимо доско нально знать неудовлетворенный спрос потребителей, быстро реагировать , предлагая соответствующие товары или их аналоги. Торговое предпринима тельство более мобильно, изменчиво, так как непосредственно связано с ко нкретными потребителями. Считается, что для развития торгового предпри нимательства должны быть как минимум два основных условия: относительн о устойчивый спрос на продаваемые товары (поэтому необходимо хорошее зн ание рынка) и более низкая закупочная цена товаров у производителей, что позволяет торговцам возместить торговые издержки и получить необходим ую прибыль. Торговое предпринимательство связано с относительно высок им уровнем риска, особенно при организации торговли промышленными това рами длительного пользования. - Финансово-кредитное: особая форма коммерческого предпринимательств а, в котором в качестве предмета купли-продажи выступают валютные ценнос ти, национальные деньги (российский рубль) и ценные бумаги (акции, облигац ии и др.), продаваемые предпринимателем покупателю или предоставляемые е му в кредит. Суть финансовой предпринимательской операции состоит в том, что предпр иниматель приобретает основной фактор предпринимательства в виде разл ичных денежных средств (денег, иностранной валюты, ценных бумаг) за опред еленную денежную сумму у обладателя денежных средств. Приобретенные де нежные средства продаются затем покупателям за плату, превышающую дене жную сумму, затраченную первоначально на покупку этих денежных средств, в результате чего образуется предпринимательская прибыль [11]. В случае кредитного предпринимательства предприниматель привлекает д енежные вклады, выплачивая обладателям вкладов вознаграждение в виде д епозитного процента вместе с последующим возвратом вклада. Привлеченн ые деньги выдаются затем в долг покупателям кредитов под кредитный проц ент вместе с последующим возвратом вклада. Привлеченные деньги выдаютс я затем в долг покупателям кредитов под очередной процент, превышающий д епозитный. Разница между депозитным и кредитным процентом служит источ ником прибыли предпринимателей-кредиторов. Для организации финансово-кредитного предпринимательства образуется специализированная система организаций: коммерческие банки, финансово -кредитные компании (фирмы, валютные биржи и другие специализированные о рганизации. Предпринимательская деятельность банков и других финансов о-кредитных организаций регулируется как общими законодательными акта ми, так и специальными законами и нормативными актами Центрального банк а России и Минфина РФ. - Посредническое: предпринимательство, в котором предприниматель сам не производит и не продает товар, а выступает в роли посредника, связу ющего звена в процессе товарного обмена, в товарно-денежных операциях. Посредник - это юридическое или физическое лицо, представляющее интерес ы производителя или потребителя, но сами таковыми не являющиеся [32, с. 263]. Пос редники могут вести предпринимательскую деятельность самостоятельно или выступать на рынке от имени (по поручению) производителей или потреб ителей. В качестве посреднических предпринимательских организаций на рынке выступают оптовые снабженческо-сбытовые организации, брокеры, ди леры, дистрибьюторы, биржи, в какой-то мере коммерческие банки и другие кр едитные организации. Посредническая предпринимательская деятельность является в значител ьной мере рисковой, поэтому предприниматель-посредник устанавливает в договоре уровень цен, учитывая степень риска при осуществлении посредн ических операций. Главная задача и предмет предпринимательской деятел ьности посредника - соединить две заинтересованные во взаимной сделке с тороны. Так что есть основания утверждать, что посредничество состоит в оказании услуг каждой из этих сторон. За оказание подобных услуг предпри ниматель получает доход, прибыль. - Страховое: заключается в том, что предприниматель в соответ ствии с законодательством и договором гарантирует страхователю возмещ ение ущерба в результате непредвиденного бедствия потери имущества, це нностей, здоровья, жизни и других видов потерь за определенную плату при заключении договора страхования. Страхование заключается в том, что пре дприниматель получает страховой взнос, выплачивая страховку только пр и определенных обстоятельствах. Так как вероятность возникновения так их обстоятельств невелика, то оставшаяся часть взносов образует предпр инимательский доход. Страховое предпринимательство является одной из наиболее рисковых вид ов деятельности. В то же время организация страховой предпринимательск ой деятельности дает определенную гарантию страхователям (организация м, предприятиям, физическим лицам) получить определенную компенсацию пр и наступлении риска в их деятельности, что является одним из условий раз вития в стране цивилизованного предпринимательства. Схематически система различных видов предпринимательской деятельнос ти представлена на рисунке 7. 88 103 1 Рис. 7. Система видов предпринимательской деятель ности (источник: составлено автором по материалам [11]) Суммируя все вышесказанное, отметим, что под предпринимательскими стру ктурами понимаются самостоятельно функционирующие экономические еди ницы, деятельность которых подчиняется законам предпринимательства и заключается в постоянном поиске оптимальной формы соответствия рыночн ым требованиям в конкретный момент развития рынка. Организация управле ния в различных предпринимательских структурах - это сложный и продолжи тельный процесс. Он представляет собой процесс координации усилий по до стижению устойчивого положения компании на рынке в рамках существующи х условий. Процесс управления предпринимательскими структурами направлен на дос тижение «идеального» состояния, но в силу высокой изменчивости рынков п риводит не к непосредственному достижению поставленной цели, а к ряду ци клических колебаний, приближающих или отдаляющих компанию к состоянию «идеального» равновесия. При этом процесс управления предпринимательс кими структурами не подчиняется действию механизма «черного ящика», а, н апротив, нацелен на построение оптимальной системы управления, учитыва ющей все внутренние особенности предпринимательской структуры. Это по зволяет максимизировать эффективность работы компании при сохранении заданного уровня затрат либо снизить расход ресурсов при фиксировано в ысоком уровне результативности. При этом построение системы управлени я предпринимательскими структурами должно строиться с учетом специфик и ее деятельности, то есть исходя из вида предпринимательской деятельно сти - производственной, коммерческой, финансово-кредитной, посредническ ой или страховой. На основании целей выстраивается весь процесс управления предпринимат ельскими структурами. Выделяют несколько функций менеджмента, определ яемых целями управления. При этом данные функции не являются независимы ми, они - части единого целого и находятся в постоянном взаимодействии и в заимовлиянии. Процесс достижения главной цели предпринимательских стр уктур - это серия взаимосвязанных действий, обусловленных функциями мен еджмента. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессо м, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функц иями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, по тому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управ ления является общей суммой всех функций [45, с. 456]. Процесс управления состоит из четырех основных функций: – планирования; – организации; – мотивации; – контроля. При этом их взаимодействие нельзя назвать линейным. С одной стороны, про цесс планирования должен предшествовать организации деятельности пре дпринимательской структурой, а контроль должен завершать каждый этап в ыполнения плана (контроль конечных результатов), но при этом необходимо мотивировать персонал на каждом этапе выполнения работ, а также осущест влять процессуальный контроль в течение всего времени функционировани я компании. Схематически процесс управления предпринимательскими структурами мо жет быть представлен следующим образом (рис. 8). 88 103 1 Рис. 8. Процесс управления предпринимательскими с труктурами (источник: составлено автором) Как видно из рисунка 8, контроль состоит из нескольких взаимовлияющих п роцессов. Так, выделяют: – предварительный контроль : осуществляется до непосредственного начала работ. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональн ых знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанност ей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и ма териальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровн ей качества, проведение проверок) в целях реализации определенных прави л, процедур и линий поведения; – процессуальный контроль : осуществляется в процессе проведения работ. Основным базисом для его реализации является измерение реальных резул ьтатов деятельности предпринимательских структур. Для этого необходим о наладить внутри компании систему обратной связи; – контроль конечных результатов : при рассмотрении процессов управлени я предпринимательскими структурами такой контроль должен осуществлят ься по окончании каждого цикла, каждого продвижения к «идеальному» сост оянию. Он необходим, чтобы дать руководству информацию, необходимую для планирования, а также способствует мотивации, так как измеряет достигну тую результативность [21, с. 38-39]. При этом существует три аспекта контроля, каждый из которых в большей ст епени соответствует определенной составляющей процесса контроля: – установление стандартов : данный аспект наиболее актуален для предвари тельного, а также процессуального контроля, основывается на планах, разр аботанных в процессе планирования; – измерение достигнутых результато в и их сравнение с желаемыми показателями : особенно характерно для этапа контроля конечных результатов, но может осуществляться и в рамках процессуального контро ля; – подготовка необходимых корректир ующих действий : заключительный этап ко нтроля обязательно должен помимо констатации текущего положения дел в предпринимательских структурах давать инструкции по корректировке пр оцесса функционирования в течение следующего циклического движения ко мпании [5, с. 121]. На практике технология контроля осуществляется в соответствии со схем ой, представленной на рисунке 9. Функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - им еют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для все х необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информаци ю для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для др угих членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечив ая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называю т связующими процессами. По сути, чтобы организация могла четко работать, менеджер должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. В ыбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и кон тролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содерж ание деятельности менеджера. Основным требованием для принятия эффект ивного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы явля ется наличие адекватной точной информации. Единственным способом полу чения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением ме жду двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой ст руктурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функцио нирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффекти вными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпос ылку существования организации как таковой. Информация в процессе комм уникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация та кже важна и в функции контроля. Менеджеры нуждаются в информации относит ельно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигну ты цели организации. 88 103 1 Рис. 9. Технология осуществления контроля в процес се управления предпринимательскими структурами 88 103 1 Рис. 10. Процесс управления предпринимательскими с труктурами как система взаимодействия функций менеджмента и связующих процессов (источник: составлено автором) Суммируя все вышесказанное, можно представить процесс управления пред принимательскими структурами как систему взаимодействия функций мене джмента и связующих процессов. На рисунке 10 представлена данная схема, по зволяющая определить место контроля в общей структуре процесса управл ения. 2. КОНТРОЛЬ КАК ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В современной российской практике построения систем управления предпр инимательскими структурами контролю уделяется недостаточное внимани е. Это объясняется неправильным пониманием содержания контрольных фун кций. В рамках работы современных предпринимательских структур очень велика доля оппортунистического поведения их работников. Под этим термином по нимается стремление некого индивида реализовывать свои цели, зачастую при использовании общих или даже чужих ресурсов, порой во вред окружающи м. Такое поведение часто характеризует неопределенность дальнейших ша гов, то есть сложная прогнозируемость действий, а также полное несовпаде ние интересов с интересами общности, в которой оппортунист функциониру ет. К сожалению, на данном этапе своего развития предпринимательские струк туры в России представляют собой сообщества индивидов, в большей или мен ьшей степени склонных к оппортунизму. Степень такой склонности и ее конк ретные проявления довольно часто определяются положением работника на карьерной лестнице, наличием у него определенных должностных полномоч ий, в частности, функции контроля как фактора влияния на других сотрудни ков. В некоторых случаях такое поведение можно объяснить недостаточной мот ивированностью работников, которые выполняют свои должностные обязанн ости с явным нежеланием и недовольством. Низкий уровень благосостояния в сочетании с негативными ожиданиями снижает степень вовлеченности пе рсонала в дела и интересы компании, делает его безразличным и зацикленны м на собственных проблемах. Соответственно, любой способ их решения, даж е тот, что может нанести вред той компании, в которой индивид работает, пре дставляется оптимальной возможностью исправить свое положение, пусть даже и на очень короткий срок. Работники российских компаний, в отличие, н апример, от японских, не идентифицируют себя с компанией, в которой работ ают. В России не действуют системы пожизненного найма, и любая текущая ра бота рассматривается как временная в рамках постоянного поиска лучших условий на постоянно динамично меняющемся рынке труда. В некотором смысле названную тенденцию можно также объяснить существу ющими культурными предпосылками. В российской истории прослеживается немало примеров действия во вред государственным интересам или интере сам компании, в целях достижения собственных целей. Период нестабильнос ти, через который прошла наша страна за последние несколько десятилетий , только спровоцировал развитие и углубление этих предпосылок. Тем более , если говорить о самоидентификации, например, с компанией, в которой чело век работает, то она возможна и в российских условиях, но для этого необхо димо, что данный индивид проработал в конкретной компании довольно прод олжительный срок. Здесь вновь вступают в силу факторы мотивации работни ков, повышения их заинтересованности, степени вовлечения в интересы ком пании. Наконец, последний определяющий фактор высокой доли оппортунистическо го поведения в российских предпринимательских структурах - недостаточ ный уровень контроля над действиями их участников. Как уже говорилось, к онтроль воспринимается как некий административный ресурс, используемы й в достижении личных целей. То есть контроль в российских условиях выст упает одновременно и причиной и следствием оппортунистического поведе ния (рис. 11). 88 103 1 Рис. 11. Система факторов, влияющих на формирование восприятия контроля как административного ресурса Такое восприятие контроля негативно сказывается на эффективности фу нкционирования всей предпринимательской структуры. Получается, что оп портунистическое поведение не пресекается, а даже, наоборот, стимулируе тся наличием контроля у некоторых представителей предпринимательских структур. Оппортунизм же оказывает дестабилизирующее воздействие на п редпринимательскую структуру, превращая ее из единого слаженного меха низма, функционирующего для достижения своей конечной цели - превращени я в оформленный бизнес, стабилизации в «идеальном» рыночном состоянии - в систему независимых образований со своими обособленными целями, расс матривающих предпринимательскую структуру лишь как ресурс по их дости жению. На рисунке 12 представлен вид предпринимательской структуры, в которой о собенно сильны оппортунистические тенденции и ослаблен контроль как у правленческая функция. 88 103 1 Рис. 12. Превращение предпринимательской структур ы в систему независимых образований под влиянием внутреннего оппортун изма при отсутствии контроля Названная тенденция сепарации целей приводит к тому, что на каждом эта пе циклического движения к «идеальному» состоянию предпринимательска я структура исходит не из критерия эффективности своего функционирова ния, а из личных соображений ее участников. Все это оказывает негативное воздействие на общую конкурентоспособность предпринимательской стру ктуры на рынке. Поэтому основную роль контроля в рамках систем управления предпринима тельскими структурами можно сформулировать следующим образом: построе ние эффективной модели наблюдения и корректировки деятельности предпр инимательских структур в целях недопущения развития оппортунистическ ого поведения и повышения общей конкурентоспособности компании в рыно чных условиях. Контроль должен выступать не как единичный ресурс, сосредоточенный в ру ках отдельных менеджеров, а как связующее звено, не позволяющее предприн имательским структурам распасться на систему независимых образований . Контроль должен поддерживать единство целей всех работников организа ции, изначально формируемое мотивационными решениями управленческого аппарата (рис. 13). Наконец, контроль должен регулировать отношение работни ков к предпринимательской структуре и пресекать ее использование в кач естве источника ресурсов для достижения собственных целей. 88 103 1 Рис. 13. Превращение системы независимых образован ий в предпринимательскую структуру под влиянием контроля как функции м енеджмента В общем случае роль контроля должна сводиться к проверке правильности ф ункционирования предпринимательских структур. То есть в рамках систем ы управления он должен занимать не главенствующее положение, а просто ем у должна уделяться равная доля управленческого внимания, как и остальны м функциям менеджмента. При этом контрольные функции можно разделить на три составляющие: – контроль над правильностью исполнения остальных функций менеджмент а; – контроль над результативностью работы всей системы управления как е диной совокупности; – контроль над функционированием предпринимательской структурой в це лом. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроль в предпринимательских структурах реализуется на трех уровнях (рис. 14). 88 103 1 Рис. 14. Уровни реализации контроля в предпринимате льских структурах (источник: составлено автором) При этом уровни контроля должны быть взаимосвязаны через механизмы и ко нкретных лиц его реализации. Суммируя вышеобозначенные выводы, отметим, что в настоящее время являет ся необходимым создание объективных условий для трансформации отношен ия к контролю, и, соответственно, его реализации в предпринимательских с труктурах. Для нормального, эффективного функционирования предпринима тельских структур нужно уже сейчас закладывать основы нового отношени я к контролю, нового принципа построения систем управления, основанных н а контроле как на главном связующем элементе. Такие трансформационные процессы представляются особенно актуальным и в период текущих кризисных настроений. Периоды экономического спада, н естабильности всегда характеризуются повышением оппортунистических настроений в обществе, стремлением удовлетворить свои личные интересы в ущерб коллективным. Итогом проявления оппортунизма становится паден ие эффективности работы каждого отдельного работника, а соответственн о, и всей предпринимательской структуры в целом. Предполагается, что рынок в настоящее время является столь динамичным и мало прогнозируемым, что определение «идеального» состояния предприни мательской структуры на нем, а тем более достижение этого состояния не п редставляется возможным. При этом признается, что можно максимально при близить конкретную предпринимательскую структуру к «идеальному» сост оянию, а также постулируется, что таких «близких», «предельных» состояни й может быть несколько. Исходя из этого, а также из определенной роли контроля в системах управл ения предпринимательскими структурами, можно предположить, что в кризи сные периоды, в периоды экономической нестабильности, а также просто в у словиях очень динамичных рынков наиболее близким к «идеальному» будет такое состояние предпринимательской структуры, при котором в рамках ее системы управления построена эффективная реализуемая модель контроля , играющая роль связующего звена для всех работников данной компании и и х целевых установок, препятствующая зарождению оппортунистических тен денций. Иначе это можно выразить формулой: , (1) где ПС - предпринимательская структура; Идеал - «идеальное» состояние пр едпринимательской структуры на рынке; Контроль - предпринимательские с труктуры с организованной и реализуемой в рамках систем управления фун кцией контроля. Погрешности предпринимательской деятельности Погрешности предпринимательской деятельности Рис. 15. Циклические колебания как процесс перехода предпринимательства в бизнес в условиях реализации функции контроля Таким образом, на современном этапе контроль играет определяющую роль в процессе развития и функционирования систем управления предпринимате льскими структурами. Его правильная организация и применение помогают предпринимательским структурам снизить риски оппортунистического по ведения, повысить эффективность работы сотрудников, что в значительной степени способствует росту сравнительной конкурентоспособности комп ании. Рассматривая сферу услуг, а именно авиационный сектор российской эконо мики, можно сказать, что контролирующий орган - государство - является заи нтересованным субъектом в его развитии. Подпрограмма развития и модерн изации авиационного сектора российской экономики, рассчитанная на пер иод 2002-2010 гг., не оправдала ожиданий рыночных агентов, преимущественно из-за ее максимальной ориентации на частный сектор. Частные инвесторы и авиац ионные предприятия не проявили достаточной степени заинтересованност и в решении поставленных задач, что привело к существенному отставанию т емпов развития отрасли по сравнению с запланированными показателями. Н ельзя не отметить, что современное развитие ситуации в мировой экономич еской системе также оказывает негативное воздействие на перспективы у частия частных инвесторов в мероприятиях Подпрограммы, зачастую предп олагающих долгосрочное инвестирование. Именно поэтому предполагается целесообразным пересмотр роли государс твенного участия в осуществлении указанной Подпрограммы. Гражданская авиация была и остается одним из ключевых активов государства, стратеги ческой отраслью, поэтому ее состояние должно постоянно находиться в фок усе государственного внимания. При этом государство представляется на иболее эффективным инвестором в данном направлении, в силу того, что оно в меньшей степени зависит от сроков окупаемости инвестиций и нормы приб ыли по ним. Кроме того, анализ динамики инвестиций в последние годы позво ляет сказать, что уже в настоящий момент государственное участие в инвес тировании различных проектов в гражданской авиации существенно превос ходит доли частных инвесторов. Суммируя все вышесказанное, заметим, что государственное участие в модернизации гражданской авиации России явл яется первостепенным фактором ее развития. На сегодняшний день проблемы авиационной безопасности являются одними из наиболее актуальных в рамках развития рынка авиационных перевозок Р оссии. Важность данного вопроса подтверждается включением его в перече нь первостепенных задач, изложенных в Подпрограмме «Гражданская авиац ия» федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002-2010 гг.)». Рассмотрим, из каких составляющих складывается безопасность авиатранс портной системы страны, и какие факторы оказывают на нее влияние. Состав ляющие безопасности системы гражданской авиации России представлены н а рисунке 16. 88 103 1 Рис. 16. Составляющие безопасности системы граждан ской авиации России Как видно из рисунка, безопасность функционирования системы гражданск ой авиации страны складывается как из обеспечения безопасности в возду шном пространстве, так и в наземной области. Так, авиационная безопаснос ть предполагает развитие системы профилактических мероприятий в назем ных службах, повышение стандартов безопасности аэропортов в соответст вии с международными требованиями, совершенствование системы государс твенного контроля за безопасностью функционирования аэропортов. Безоп асность полетов - это область обеспечения безопасности, в большей мере с вязанная с реализацией системы мер по сохранению безопасности нахожде ния пассажиров и экипажа в воздушном пространстве. Отдельным направлен ием деятельности является обеспечение безопасности в отношении защиты от террористических и иных незаконных актов, влияющих на деятельности г ражданской авиации. Эта область обеспечения безопасности предполагает проведение ряда мероприятий, затрагивающих как наземные службы, так и б езопасность проведения полетов. В рамках Подпрограммы «Гражданская авиация» в числе основных целей по о беспечению безопасности авиатранспортной системы России выделяют: – совершенствования государственной системы обеспечения авиационно й безопасности, адаптированной к международным стандартам и требовани ям, и безопасности полетов гражданских воздушных судов; – реализации принципа главенства в системе обеспечения авиационной б езопасности аэропорта и в системе обеспечения безопасности полетов тр ебований авиаперевозчика, а также в системе их требований ко всем иным у частникам авиатранспортного процесса; – разработки и внедрения в практику системы учета человеческого факто ра; – проведения в предприятиях гражданской авиации мероприятий по повыш ению системы контроля надежности, организации исследований аварийных и отказавших объектов авиационной техники; – обеспечение защиты от терроризма и иных актов незаконного вмешатель ства в деятельность гражданской авиации с использованием средств феде рального бюджета не только в аэропортах федерального значения, но и в ре гиональных аэропортах [31]. Реализация указанных задач позволит добиться улучшения функционирова ния всей системы гражданской авиации России в силу того, что будет миним изировано вмешательство сторонних факторов в деятельность авиатрансп ортной системы страны. Кроме того, предполагается, что полномасштабная р еализация мероприятий, заложенных в Подпрограмме, может позволить граж данской авиации России подняться на качественно новый уровень, привест и свою деятельность в соответствие с мировыми стандартами авиационной безопасности и безопасности полетов. При этом необходимо заметить, что н а сегодняшний день реализация Подпрограммы идет в неполном объеме, что м ожет в дальнейшем оказать существенное негативное воздействие на разв итие системы гражданской авиации страны в целом, и на безопасность функц ионирования авиатранспортной системы России в частности. В свете сложившейся ситуации также особенно актуальными становятся во просы развития риэлтерского рынка в России, и на первый план выходят про блемы правового характера. Так, на сегодняшний день в российском законод ательстве отсутствуют специальные законы и подзаконные акты, регулиру ющие риэлтерскую деятельность. Это не означает, что она остается полност ью дерегулированной, но при этом существует ряд вопросов, требующих особ енного уточнения и разъяснения. В частности, представляется целесообразным принятие федерального зако на, направленного на регулирование специфических отношений, возникающ их в рамках ведения риэлтерского бизнеса, и включающего следующие аспек ты: введение параметров контроля над функционированием компаний на риэ лтерском рынке, а также ответственности компаний за их деятельность: риэ лтерский бизнес представляет собой разновидность посреднического биз неса, не несет в себе материальных результатов ведения бизнеса. Порой ха рактер взаимодействия риэлтерской компании и клиента могут не в полной мере удовлетворять последнего, но при этом ответственность компании в э том случае сведена к минимуму. Этим в значительной степени пользуются не добросовестные рыночные игроки. Базируясь на концептуальных установках о циклическом развитии предпри нимательских структур, был сделан вывод о том, что в рамках сложившейся в данный момент кризисной ситуации в экономике страны, предпринимательс кие структуры, основанные на реализации контроля в процессе функционир ования систем управления ими, а также на двух других уровнях, оказываютс я более способными противостоять стихийным рыночным тенденциям и наст роениям. Это объясняется тем, что в таких условиях состояние компании, пр и котором контроль успешно реализуется в рамках систем управления, явля ется предельно близким к «идеальному» состоянию компании на рынке. Суммируя все вышесказанное, отметим, что для эффективной реализации кон троля в практической деятельности предпринимательских структур, систе ма факторов, представленная на рисунке 17, должна трансформироваться сле дующим образом: 88 103 1 Рис. 17. Система факторов, влияющих на формирование восприятия контроля как эффективной функции управления При таком построении факторов, влияющих на формирование восприятия кон троля, его роль будет реализована с максимальной эффективностью. 3. ИНСТРУМЕНТАРНЫЙ АППАРАТ ОРГАНИЗАЦИ И КОНТРОЛЯ В РАМКАХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРА МИ СФЕРЫ УСЛУГ: ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ Как уже говорилось, перед любой предпринимательской структурой в момен т ее возникновения стоит главная цель - трансформация изменчивой структ уры предпринимательства в более устойчивое состояние бизнеса. В процес се циклического развития предпринимательская структура сталкивается с постановкой новых, дополнительных целей своего функционирования. При этом главная стратегическая цель остается неизменной. Уже упоминалось, что достижение этой цели в условиях статичной внешней с реды - это лишь вопрос времени и прилагаемых материальных и управленческ их ресурсов. В процессе своего циклического развития предпринимательс кая структура непременно достигнет своей стратегической цели. Но на пра ктике внешняя среда отнюдь не является статичной, она изменяется и порой совершенно непредсказуемо. Именно поэтому процесс достижения состоян ия оформленного бизнеса растягивается на столь продолжительный срок. Говоря о реализации контроля в предпринимательских структурах, чаще вс его подразумевают осуществление контроля над текущей деятельностью пр едпринимательской структуры. В число контролируемых объектов в этом сл учае включают: текущую операционную и управленческую деятельность ком пании, эффективность ее работы и т.д., то есть в процессе текущего контроля оценивается правильность принимаемых на каждом этапе циклического ра звития предпринимательской структуры решений и предпринимаемых ходов в рамках сложившейся рыночной ситуации. Но при этом в системах управления предпринимательскими структурами до лжны оценивать каждое принятое решение не только с точки зрения текущих событий, но и с позиции перспектив достижения стратегической цели управ ления. Любое принятое управленческое решение анализируют и с той точки з рения, приближает ли оно предпринимательскую структур к состоянию бизн еса или нет. Таким образом, под стратегическим контролем понимается комплекс управ ленческих процедур, направленных на оценку текущей деятельности предп ринимательской структуры в контексте достижения стратегических целей ее функционирования [37, с. 128]. Стратегический контроль не направлен на выяс нение того, правильно или неправильно осуществляется реализация выбра нной стратегии развития. Его задачей является уяснение того, приведут ли текущие мероприятия к достижению поставленных целей. Эта задача и опред еляет то, как строится система стратегического контроля. Для того чтобы система стратегического контроля соответствовала крите рию экономической и управленческой эффективности, она должна отвечать следующим требованиям: – информация из системы должна поступать своевременно, чтобы можно был о принять необходимые решения по корректировке стратегии развития; – информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающи е состояние контролируемых процессов; – на информации должно быть указано время ее получения и точный период, к которому она относится [37, с. 112]. Следующим важным термином, подлежащим рассмотрению, является термин «к онтролирующие органы». Дело в том, что определение контролирующих органов, ответственных за реа лизацию функции контроля в рамках систем управления предпринимательск ими структурами, является одним из важнейших шагов в процессе организац ии контроля в компании. В процессе осуществления такого выбора необходи мо помнить, что от эффективности работы этих структур зависит результат реализации контроля в целом в компании, а соответственно, и конкурентосп особность предпринимательской структуры на рынке. Контролирующие органы - это часть систем управления предпринимательск ими структурами, ответственная за практическую реализацию функции кон троля на всех уровнях и во всех подразделениях компании [51, с. 165]. В частном случае роль контролирующих органов может играть и отдельное л ицо, ответственное за выполнение обозначенных функций. Выбор величины контролирующих органов зависит от размера самой предпр инимательской структуры, сложности системы управления, а также от други х факторов, осложняющих процесс внедрения контроля. Таким образом, размер контролирующих органов может колебаться от одног о человека, до целого структурного подразделения в рамках организацион ной структуры организации. Аналогичным образом полномочия контролирующих органов также могут зна чительно колебаться. При определении величины управленческих полномоч ий, предоставляемых данному контролирующему органу, следует руководст воваться принципом эффективности. В данном случае увеличение полномоч ий можно считать эффективным до тех пор, пока их применение направлено и сключительно на выполнение должностных обязанностей. Как только возни кают признаки оппортунистического поведения, то есть использования уп равленческих полномочий не в целях предпринимательской структуры, а в л ичных целях конкретного индивида, дальнейшее их приращение уже можно сч итать неэффективным. Суммируя сказанное, отметим, что контролирующие органы - это особая част ь системы управления предпринимательскими структурами, размер и полно мочия которой зависят от величины поставленных управленческих задач, и основная функция которой - реализация контроля на всех его уровнях. Следующее важное понятие, которое должно быть рассмотрено в рамках данн ой главы, - это понятие «внутреннего аудита». Многие предпринимательские структуры в процессе своего функционирова ния сталкиваются с проблемой неэффективного использования разного род а ресурсов - людских, финансовых, материальных. Причин этому явлению можн о назвать несколько, в том числе: – недостаток необходимой для принятия правильных решений информации; – непреднамеренное и преднамеренное искажение отчетности; – прямое мошенничество со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри предприниматель ских структур эффективной системы внутреннего контроля. Внутренний контроль - это процесс, направленный на достижение целей комп ании и являющийся результатом действий руководства по планированию, ор ганизации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных под разделений [9, с. 47]. Менеджеры компании должны: – ставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации; – обеспечивать функционирование эффективной системы документирован ия и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для дос тижения поставленных целей и решения стоящих задач. Внутренний контроль - это контроль изнутри компании, в противоположност ь внешним видам контроля, таким как законодательное регулирование, конт роль со стороны внешних контролирующих организаций и т.п. В данном конте ксте понятие внутреннего контроля синонимично понятиям управленческо го контроля, операционного контроля [43, с. 63]. Важно отметить, что целью компании должно являться не создание системы к онтроля, которая бы полностью гарантировала отсутствие отклонений, оши бок и неэффективности в работе, а системы, которая помогала бы их своевре менно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работ ы. Ведь ресурсы, направленные компанией на создание избыточного контрол я, могли бы быть использованы для достижения других целей и задач. Однако даже хорошо выстроенная и организованная система внутреннего контроля нуждается в оценке своей эффективности как с точки зрения достижения по ставленных целей, так и с точки зрения экономичности. Этой цели служит вн утренний аудит. Внутренний аудит - это оценка надежности и эффективности существующей с истемы внутреннего контроля, а внутренние аудиторы - это лица, призванны е непредвзято и профессионально проводить такую оценку. Иными словами, в нутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятель ности организации, осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что существующая си стема контроля надежна и эффективна. Основным методом внутреннего аудита является проведение качественног о аудита, выработка эффективных и выполнимых рекомендаций и дальнейший контроль их выполнения. Аудит не может считаться завершенным до тех пор, пока не будут внедрены аудиторские рекомендации и устранены выявленны е отклонения. Одним из важнейших аспектов деятельности внутреннего аудита является определение и анализ возможных внешних и внутренних рисков при разрабо тке и внедрении новых проектов, а также выработка рекомендаций, позволяю щих снизить уровень риска или минимизировать возможные потери. Дополнительными функциями внутреннего аудита являются: – осуществление мониторинга расходования фондов по разным проектам и ли программам (например, проект капитального строительства или програм ма продвижения товара на рынок); – анализ финансовой и управленческой отчетности предпринимательской структуры, ее достоверности и своевременности; – оценка разрабатываемых контрактов и выполнения сторонами своих кон трактных обязательств; – оценка эффективности систем контроля в рамках существующих и вновь в недряемых информационных систем [48, с. 38]. Внутренний аудит должен доказать сотрудникам компании свою необходимо сть и полезность в качестве услуги, которой они пока не всегда готовы пол ьзоваться, поскольку отношение к внутренним аудиторам в компаниях неод нозначно. Многое зависит от внутренней культуры компании и готовности м енеджеров к сотрудничеству с ними. К сожалению, персонал не всегда осозн ает, что аудитор контролирует не исполнителей, а рабочий процесс, выявля я недостатки существующих процессов, правил и процедур, тем самым помога я компании достигать лучших результатов. Наконец, последним актуальным термином, который необходимо рассмотрет ь в рамках данного раздела, является «контроллинг». На данный момент существуют два подхода к определению данного понятия: – как к философии: контроллинг - это образ мышления руководителей, ориен тированный на эффективное использование ресурсов и развитие предприят ия (организации) в долгосрочной перспективе; – как к инструменту: контроллинг - это ориентированная на достижение це лей интегрированная система информационно-аналити-ческой и методическ ой поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятель ности предприятия [8, с. 34]. Целевой задачей контроллинга является построение на предприятии эффек тивной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Результатом становится система, которая способствует повышению эффект ивности деятельности предприятия и позволяет: – предвидеть результаты деятельности; – планировать деятельность, с целью повышения эффективности использо вания ресурсов предприятия; – своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия у правленческих решений; – эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения. Таковы основные управленческие термины, необходимые при рассмотрении проблем внедрения контроля в функционирование систем управления предп ринимательскими структурами. Базируясь на изложенных в данной главе те оретических выкладках, можно перейти к рассмотрению понятия внутриорг анизационного маркетинга как инструмента, имею-щего функции контроля и мониторинга. Внутриорганизационный маркетинг - маркетинг организации сферы услуг, и спользуемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосре дственно контактирующих с клиентами, а также обучение всего обслуживаю щего персонала работать в команде и обеспечивать удовлетворение потре бителя. Внутриорганизационный маркетинг предполагает применение фило софии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирм ы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассмат риваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу фир мы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционн ой внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребител я, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутрен него потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешни м потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирм ы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты к ачественного обслуживания внешних потребителей [3, с. 2]. Само понятие внутриорганизационного маркетинга может рассматриватьс я по-разному. Оно может трактоваться как особая философия деятельности к омпании. М. Брун определяет внутренний маркетинг как «систематическую о птимизацию внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кад рового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предп риятия благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиен та и персонал» [6, с. 66]. Таким образом, суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отноше ния компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов. К омпания «предлагает» особый продукт - должность в компании с ее специфич ескими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «опла чивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента - основа т радиционного понимания маркетинга - дополняется ориентацией на «внутр еннего потребителя» - сотрудника. Достоинством внутриорганизационного маркетинга в этом случае являетс я обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стои мости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Повышается моти вация сотрудников к труду. Соответственно, внутриорганизационный марк етинг рассматривается как инструмент управления качеством. Субъекты внутриорганизационного маркетинга - экономические агенты, ко торые осуществляют маркетинговую деятельность внутри организации (рис . 18). Рис. 18. Субъекты внутриорганизационного маркетинга (источник: составлено автором) Специфика внутриорганизационного маркетинга состоит в многообразии е го форм, использующихся на различных предприятиях, и проявляется в виде маркетинга идей (проектов, новаций). Рынок рабочей силы организации хара ктеризуется использованием маркетинга человека (маркетинга лиц). Субъе ктами данных форм внутриорганизационного маркетинга являются работни ки организации, осуществляющие разработку и продвижение конкретных пр оектов. Специфический характер внутриорганизационный маркетинг носит на рынке услуг: его субъектами являются руководство организации и ее под разделения - участники обмена услугами. На данных рынках можно выделить элементы комплекса внутриорганизационного маркетинга (маркетинг-микс ) - ими являются политика продукта (услуги), ценовая (трансфертная) политик а и политика сбыта. Особым и сравнительно малоизученным видом внутриорганизационного мар кетинга является маркетинг лиц (маркетинг персонала). Под этим термином понимается совокупность действий, способов и приемов, используемых сот рудниками предприятия с целью продвижения по карьерной лестнице и дост ижения других целей, реализация которых связана с предприятием (рост дох одов, общественное признание и др.). Маркетинг идей представляет собой со вокупность действий, способов и приемов, используемых группой сотрудни ков предприятия (сотрудников исследовательского проекта, отдела, рабоч ей группы, команды) с целью продвижения определенного проекта или идеи. В рамках последнего отдельные группы в составе организации предлагают р уководству или идеи (то есть общее представление о потенциальном новом н аправлении развития), или готовые проекты (включающие в себя не только ид ею, но и метод ее реализации, технико-экономическое обоснование). При этом их целью (т.е. целью видов внутриорганизационного маркетинга идей) являе тся добиться от руководства предприятия выделения средств на реализац ию проекта [15]. В современных условиях резко ускорившегося НТП преимущественно предла гаются инновационные проекты. Поэтому данное проявление маркетинга мо жно называть и «маркетингом новаций», или «внутренним инновационным ма ркетингом». Единственным субъектом маркетинга лиц является работник о рганизации. Субъектом маркетинга новаций является команда (группа) разр аботчиков идеи (проекта). Управление маркетингом лиц и маркетингом идей в организации со стороны руководства заключается в создании специфической среды функционирова ния предприятия. Целью управления является определенное воздействие н а внешнюю по отношению к субъекту маркетинга среду, способное повлиять н а принимаемые субъектом маркетинговые решения. Маркетинг идей (проектов, новаций) в организации осуществляется в форме продвижения определенных идей и концепций. В связи с этим продвижение ос новано на следующих принципах: возможности заинтересовать руководство предприятия в целесообразности реализации именно данного проекта; нал ичии нескольких конкурирующих проектов; ограниченности использования проекта - исключительно в рамках предприятия. Группа, продвигающая данный проект, заинтересована, прежде всего, в реал изации собственных целей - карьерного роста, концентрации власти в орган изации в результате привлечения ресурсов и др. Однако управление внутре нним маркетингом идей должно обеспечить соблюдение основного приорите та - возможности оптимальной реализации целей самой организации при про ведении в жизнь данного проекта. Различные проекты выдвигаются на конку рс, проводимый руководством предприятия [15]. При этом отдельным проектам п рисваиваются различные условные оценки - как по балльной шкале, так и по а бсолютной классификации. В этом выражается взаимосвязь внешнего марке тинга и внутриорганизационного маркетинга: на основе требований перво го проводится оценка результатов последнего. Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Исследователи мар кетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетво рение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма уве личивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит, и удержив ать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаем ости фирмы на рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой паради гмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с 20 % всех клиентов фирмы приносят около 80 % общей прибыли фирмы. Другими словами, в с егодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на до лгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые с редства на привлечение одноразовых новых клиентов. Чтобы достичь таких результатов, руководству предприятия следует прин ять меры по формированию внутреннего имиджа организации. Внутренний им идж, имидж компании в глазах ее сотрудников, - наиболее недооцениваемая ч асть формулы делового имиджа. В то время как позитивный внешний имидж в г лазах общества дает право быть услышанным, именно внутренний имидж опре деляет, есть ли у продавца, что сказать покупателю. По сравнению с внутрен ним, внешний имидж изменить куда проще. Внутренний имидж, напротив, трудн ее поддается корректировке, но он значительно более важен для репутации компании и ее успешной деятельности. Преданность сотрудников своей ком пании и энтузиазм по отношению к обслуживанию покупателей - сердцевина в нутреннего имиджа [24]. Для формирования внутриорганизационного имиджа необходимо применить инструментарий маркетинга, позволяющий скоординировать работу предпр иятия. Одним из таких инструментариев является Паблик Рилейшнз (ПР) или с вязи с общественностью. Одним из основных элементов ПР является коммуни кация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью кото рого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством. З адача служб ПР состоит в том, чтобы контролировать «внутреннюю» обществ енность, способствовать наиболее эффективному управлению человечески м фактором, смысл которого в том, что современные сверхсложные техника и технологии мертвы без знаний, профессионализма, ответственности челов ека. Эффективность деятельности служб ПР зависит от глубины понимания с оциально-психологических характеристик персонала, который рассматрив ается не только как совокупность личностей. Поэтому понятия «коллектив изм» и «индивидуализм» имеют в данном случае одинаковый удельный вес [33]. Служба по связям с общественностью должна определять внутрифирменную политику (рис. 19). Стержнем ее для персонала должен стать материальный инт ерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме. Рис. 19. Организация внутрифирменной политики (источник: составлено автором) В функции внутриорганизационного маркетинга входит позиционирование фирмы как заботящуюся о своих сотрудниках и поддерживающую с ними посто янную связь. Для успешного осуществления данных мероприятий необходим ы следующие действия (рис. 20). Рис. 20. Факторы внутриорганизационного имиджа (источник: составлено автором) Таким образом, лицо или учреждение, занимающееся поставкой услуг, прив носит в результат обслуживания некую материальность, формирует «покуп ательский опыт». Исполнитель становится как бы частью результата обслу живания, частью самой услуги. Поэтому наряду с традиционным внешним марк етингом возникает потребность во внутриорганизационном маркетинге. То есть существует необходимость применения философии маркетинга и его п одходов к сотрудникам, которые обслуживают клиентов, чтобы работа персо нала компании была лучше, чем деятельность представителей конкурирующ их фирм. Если внутренние потребители продуктов организации, то есть ее с отрудники, будут удовлетворены, то они будут способствовать тому, чтобы внешние покупатели продуктов этого предприятия также оставались довол ьны. Идея маркетингового подхода в этом случае состоит в том, что наемный пер сонал «покупает» продукт (работу) в организации работодателя, который об язан использовать маркетинг для предложения таких рабочих мест и работ, которые бы обеспечивали повышение уровня возможностей и способностей сотрудников и компании в целом [27, с. 6]. При организации обслуживания должен предусматриваться, помимо внешнег о и внутреннего маркетинга, маркетинг взаимодействия, или маркетинг отн ошений. Его должен осуществлять поставщик услуг, непосредственно конта ктирующий с клиентом. На рисунке 21 представлена модель обучения маркети нгу, включающая три его типа: Внешний маркетинг Внутренний маркетинг Поставщики услуг Потребители услуг Рис. 21. Модель организации маркетинга в сфере услуг (источник: по материалам [27, с. 6]) Маркетинговое отношение к персоналу предприятия бытового обслуживани я обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показ ывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает зада нные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешни х потребителей [6, с. 66]. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосяз аемость и одновременное производство и потребление, превращают персон ал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внутреннего маркетинга [28]. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию ма ркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой страт егии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонал а, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество у слуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потре бителю становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутриорганизационный маркетинг опр еделяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифици рованного персонала посредством создания таких рабочих условий, котор ые удовлетворяли бы нужды персонала. 4. АУДИТ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕ ТИНГА КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ КОНТРОЛЯ КАЧЕ СТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ Прежде чем перейти к анализу факторов, влияющих на качество услуги, необ ходимо рассмотреть понятие «услуга» во всем его многообразии. В отечест венной и зарубежной литературе приводится значительное количество раз нообразных определений и толкований понятия «услуга». Ф. Котлер дает сле дующее определение: «Услуга - любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не при водят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не бы ть связано с товаром в его материальном виде» [19, с. 638]. Другое определение услуги принадлежит Т. Хиллу. Он предлагает рассматри вать услугу как изменение изначального состояния в результате взаимод ействия: «Услуга - это изменение состояния лица или товара, принадлежаще го какой-либо экономической единице, происходящее в результате деятель ности другой экономической единицы с предварительного согласия первой » [22, с. 8]. В литературе советского периода услуга рассматривалась как особая пот ребительская стоимость, создаваемая в непроизводственной сфере, удовл етворяющая определенные потребности общества и отдельных его членов. Т акое определение услуги вполне соответствовало марксистскому подходу , поскольку в свое время К. Маркс отмечал: «Это выражение означает вообще н е что иное, как особую потребительскую стоимость, которую доставляет это т труд, подобно всякому другому товару; но особая потребительская стоимо сть этого труда получила здесь специфическое название «услуги» потому, что труд оказывает услуги не в качестве вещи, а в качестве деятельности… » [23, с. 413]. В ряде случаев услуга рассматривалась лишь применительно к сфере лично го потребления и определялась как трудовая целесообразная деятельност ь, результаты которой выражаются в полезном эффекте, удовлетворяющем ка кие-либо потребности человека. До сих пор среди ученых-практиков нет единого определения услуги как тов ара. Это связано, прежде всего, с тем, что услуги охватывают практически ве сь спектр человеческой деятельности и обладают огромным разнообразием . На рисунке 22 приведены лишь некоторые из определений услуги, данные в ра зное время известными экономистами и маркетологами. В российской практике широко используется межгосударственный стандар т ГОСТ 30335-95/ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения». Этим докуме нтом для каждого понятия установлен один стандартизированный термин. П од услугой понимается результат непосредственного взаимодействия исп олнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя п о удовлетворению потребности потребителя. По функциональному назначен ию услуги, оказываемые населению, подразделяются на материальные и соци ально-культурные: - материальная услуга - это услуга по удовлетворению материально-бытовых потребностей потребителя услуг. Именно в эту категорию входят бытовые у слуги; - социально-культурная услуга - это услуга по удовлетворению духовных, ин теллектуальных потребностей и поддержанию нормальной жизнедеятельно сти потребителя [25]. 88 103 1 Рис. 22. Некоторые определения понятия услуги как то вара В связи с многогранностью и широким спектром применения общепринятое п онятие «услуга» окончательно не сформулировано. Определения услуг, исп ользуемые в различных отраслях сферы обслуживания, несут в себе отпечат ок специфики того или иного вида профессиональной деятельности и далек о не всегда отражают особенности и характерные черты собственно услуги как товара. Что касается качества услуги, то концептуализация и измерение восприни маемого качества услуг на сегодняшний день самые спорные и противоречи вые темы в литературе по маркетингу услуг. До сих пор существует острая н еобходимость в специальном исследовании составляющих структуры качес тва услуг. О способах измерения воспринимаемого качества услуг написано очень мн ого. Но нет ни слова о том, что именно должно быть измерено. Исследователи чаще всего принимали только одну из следующих двух теорий. Первая - «скан динавская» - определяет составляющие качества услуг как функционально е и техническое качество. Вторая - «американская» - описывает момент взаи модействия потребителя и поставщика услуг с помощью таких терминов, как надежность, способность быстро реагировать на нужды клиентов, эмпатия, н аличие гарантий, «материальные элементы» услуги [48, с. 56]. В научной литерат уре доминировала последняя теория. Но консенсуса ученые так и не достигл и. Очевидно, что оценка качества услуг потребителем - это сложный процесс, который может проходить на нескольких уровнях абстракции. Оценить каче ство услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент восприним ает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Так раскрывает конкурентные преимущества качества услуг представител ь одного из предприятий бытового обслуживания. Первое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга бытовых услуг. Клиент долж ен быть уверен в ежедневной, чёткой работе обслуживающего предприятия, с вязанной с оказанием стандартных услуг. С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный под ход, на то, что сотрудник способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все п редприятия бытового обслуживания способны оказывать качественные «шт учные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени. На сегодняшний день известно три направления развития теории качества услуг. Сторонники первого направления занимаются модификацией модели SERVQUAL. В современном виде она включает в себя пять измерений: – надежность (способность выполнить обещанные услуги точно и основате льно); – материальность (восприятие помещений, оборудования, внешнего вида пе рсонала и других физических свидетельств услуги); – отзывчивость (желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги); – уверенность (воспринимаемая компетентность и вежливость персонала, формируемое доверие компании и персонала к себе, безопасность услуг); – сопереживание (доступность, т.е. физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным, коммуникативность, т.e. фирм а информирует потребителей об услугах на понятном им языке, понимание, т. е. стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспос обиться к ним). Среди ученых второго направления возник повышенный интерес к составля ющим технического и функционального качества, определенных Gronroos (рис. 23). Воспринимаемое качество услуги что? как? Рис. 23. Скандинавская модель (Gronroos 1984) (источник: по материалам [57]) Функциональное качество - это то, как услуга была предоставлена, т.е. воспр иятие потребителем самого процесса взаимодействия с поставщиком услуг и. Техническое качество - это «итоговый» результат (исход) акта услуги, т.е. то, что получает потребитель благодаря взаимодействию с поставщиком ус луги. Что касается модели SERVQUAL, то в этом случае качество услуги представляется как нечто среднее между ожидаемым и воспринятым уровнем ее качества (рис . 24). Рис. 24. Модель SERVQUAL (источник: по материалам [7, с. 58]) Например, Rust and Oliver (1994) предлагают трехкомпонентную модель, представленную на рисунке 25: результат услуги или техническое качество; процесс предостав ления услуги или функциональное качество; физическое окружение услуги. Рис. 25. Трехкомпонентная модель (источник: по материалам [7, с. 58]) Приверженцы третьего направления пытаются создать схему структуры кач ества услуг. Поскольку практика показала, что факторная структура модел и SERVQUAL не вполне соответствует действительности, Dabholkar, Thorpe and Rentz (1996) отстаивают иер архическую концепцию качества услуг и строят многоуровневую модель (ри с. 26). Они выделяют три структурных уровня: общее восприятие качества услу г; составляющие качества услуг; подсоставляющие. составляющие подсоставляющие Рис. 26. Многоуровневая модель (Dabholkar, Thorpe and Rentz) (источник: по материалам [7, с. 59]) Многоуровневая модель описывает множество составляющих воспринимаем ого качества услуг и факторов, влияющих на это качество. Таким образом, уч еное сообщество пришло к выводу, что воспринимаемое качество услуг имее т многоуровневую иерархическую структуру и что качество услуг определ яется восприятием: - функционального и технического качества поставщика услуг; - результата, процесса оказания и внешним окружением услуги; - надежности, способности быстро реагировать на нужды клиента, эмпатии, н аличии гарантий и материальности как свойств взаимодействия потребите ля с поставщиком услуги. Что касается модели SERVQUAL, очевидно, что пять составляющих модели могут спо собствовать глубокому пониманию феномена воспринимаемого качества ус луги. Но также необходимо определить, что же влияет на воспринимаемое ка чество услуги. В основу своей концепции многие ученые положили мысль о т ом, что общее восприятие услуги в момент взаимодействия потребителя и по ставщика услуги базируется на оценке трех составляющих: - взаимодействия потребителя с персоналом; - физического окружения услуги; - результата услуги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неуд овлетворённость клиентов качеством, хватит одной негативно воспринято й характеристики услуги. Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги ещё не даёт га рантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанн ая на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современ ной парадигме маркетинга - маркетингу отношений. Достижение этой цели св язано с выполнением следующих трёх условий: 1. Качество услуги и удовлетворенност ь клиента . Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. 2. Удовлетворенность клиента и сила от ношений . Существуют барьеры для выхода из отношений. Иногда отношения будут сдер-живать внешние барьеры: эконом ические, географические, временные и т.д. 3. Сила отношений и их длительность . Очень часто отношения длительны по при чине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качеств а, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический э пизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнуты е в прочих эпизодах, называемых рутинными. Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с то варами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследов ания позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить и х появление. Например, возможность создания на предприятиях бытового обслуживания департамента качества, роль которого состояла бы в проведении ежекварт ального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейт инги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделе ний зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получ ал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о с праведливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их ра зрешением. Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нём являе тся получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, с вязанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочи тает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних, метод опирае тся на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентам и качества, остающиеся в памяти контактного персонала. Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, котор ые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг; выявить, не ст али ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее про исходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конк ретных действий по улучшению процессов оказания услуг. Качество услуг является одним из критериев конкурентоспособности пост авщика услуги. Чтобы стать лучше других, необходимо сначала узнать, что е сть в ассортименте конкурентов, за счет чего они держатся на рынке. Поста вщик услуги должен убедиться на 100 %, что его предложение действительно ун икально. Для этого необходимо ознакомиться с услугами, предоставляемым и в данном секторе, хорошо изучить позицию территориального лидера, и на него, как на образец, ориентироваться в перспективе [40, с. 24-27]. Одним из направлений, по которому конкурируют фирмы, оказывающие услуги , является уровень сервиса. Поскольку услуги по своей сути нематериальны и характеризуются неотъемлемостью от оказывающих их лиц, межличностно е взаимодействие, происходящее во время предоставления услуги, часто си льнее всего влияет на воспринимаемое качество услуги. Это взаимодейств ие было названо интерфейсом «персонал - покупатель» и определено как клю чевой для оказания услуг момент. Существует ряд гипотез, подтверждающих это явление: Гипотеза 1. Восприятие качества взаимодействия потребителя с поставщик ом услуги при ее предоставлении напрямую воздействует на воспринимаем ое качество услуги. Гипотеза 2. Впечатление от отношения персонала к клиенту напрямую влияет на потребительское восприятие качества взаимодействия. Гипотеза 3. Впечатление от поведения персонала напрямую влияет на воспри ятие качества взаимодействия. Гипотеза 4. Впечатление от компетентности персонала напрямую влияет на в осприятие качества взаимодействия. Гипотеза 5. Восприятие качества физического окружения напрямую влияет н а воспринимаемое качество услуги. Гипотеза 6. Восприятие окружающих условий, в которых происходит процесс предоставления услуги, напрямую влияет на восприятие качества физичес кого окружения. Гипотеза 7. Восприятие пространственной организации места предоставле ния услуги напрямую влияет на восприятие качества физического окружен ия. Гипотеза 8. Восприятие социальных факторов при предоставлении услуги на прямую влияет на восприятие качества физического окружения. Гипотеза 9. Результат услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество услуги. Гипотеза 10. Восприятие времени ожидания напрямую влияет на качество рез ультата услуги. Гипотеза 11. Восприятие материальных свойств результата услуг напрямую в лияет на его воспринимаемое качество. Гипотеза 12. «Валентность» (всеобщее убеждение в том, что качество услуги п одобно отношению) при взаимодействии потребителя с поставщиком услуги в момент оказания услуги напрямую влияет на воспринимаемое качество ее результатов. В 1989 г. было проведено первое маркетинговое исследование с применением ме тода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Зака зчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пасса жиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с н ими во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание про должать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактног о персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же ин формации. Хотя 75 % респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей с ерьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопы тно, что из числа самого персонала 85 % указывали на недостатки в собственн ой работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для биз неса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайно й неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще з аказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на кот орые прилетали. Интересны рекомендации, которые SAS взяла за основу после проведённого ис следования. Исключая расширение пакета услуг сервисом такси, они целико м касались работы с персоналом. Так, компания прекратила практику объявл ений задержки вылета через репродуктор. Вместо этого сотрудник должен б ыл спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами, если возможн о, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности, от и справления которых не уйти. Ставя контактный персонал в ситуацию самост оятельного принятия решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессио налов. Обеспечивая обратную связь, контактный персонал вдобавок выступ ал маркетологами по совместительству. Чтобы следовать стопами SAS, необходимо отказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней её ступени, там, где менее всего ра зделяются общекорпоративные интересы. Модель иерархии предполагает по дчинение контактного персонала правилам и должностным инструкциям, а н е продажу им своих услуг. Такой человек действует на минимально ненаказу емом уровне. Стремление не перенапрягаться - важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. Условием для применения инструментов внутриорганизационного маркети нга будет автономная командная работа. Она строится по принципу минимал ьной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется как выпол нять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент определяет лишь критические характерист ики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство. Главно е место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулиру ющий их идеи. Поэтому важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддержива лся каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны. Природной средой для автономной командной работы будет предпринимател ьство. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами . Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) перемести ть себя и «команду единомышленников». Построение иерархий и специализа ция были лейтмотивом теорий «научного менеджмента» с идеологами А. Смит ом и Ф. Тейлором. Приходящий ему на смену «сервис менеджмент» провозглаш ает максимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, ка кой бы крупной организация не была. Соответственно, организационная стр уктура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальну ю) форму. Горизонтальная организация структурируется на основе профессиональн ых сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам из вне. Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулироват ь через конкуренцию. Тем же банковским отделениям можно предоставить пр аво самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себ я зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть «аутсорсинг » - передача оказания услуг стороннему подрядчику. Воплощение в жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от време ни Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система обра зования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не про сто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации - сервисн ую культуру. С другой стороны, информационные технологии позволяют упра влять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями, уверенность и сопереживан ие, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человек а. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура. Труд на любом предприятии бытового обслуживания - это всегда интенсивны е нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки . Любой объем работы необходимо выполнить своевременно, что-либо отложит ь на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности задач кл иент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогае т теплый внутренний климат. Возможно, это своеобразный инстинкт самосох ранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу , к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который се годня, наверное, неизбежен. Добиваться появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя сп особами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать це нности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздейст вие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Након ец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обуч ения и коммуникации. Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее вы полнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей. Один из подходов анализа структуры процесса связан с делением времени о казания услуги на период исполнения роли и время передачи результатов е ё исполнения. Например, одна страховая компания оценила среднее время об работки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа сним ала всего 17 минут. Остальное время тратится либо на физическое перемещен ие результата задания, либо на ожидание в очереди, пока у следующего испо лнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позвол яет выявить те роли, которые при определённых условиях могут быть исключ ены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчетност ь даже не просматривалась. Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приво дит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Самые распро страненные методики основаны на построении идеализированной карты про цессов, в центре которой - выполняемая в процессе функция. Менее идеализи рованные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которы е может предпринять сотрудник в организации. Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обра боткой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие, осо бенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информацио нной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных те хнологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры проце ссов - рационализации. Рационализация предваряется только анализом стр уктуры процесса и предполагает сжатие времени передачи результатов ра боты. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безоп асна» для иерархии. Сторонники «половинчатого» решения приводят стати стические данные, по которым время фактического выполнения работы отни мает в среднем не более 10 % времени всего бизнес-цикла. Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота элек тронным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой. «Нельзя достичь кардинального повышения производительности автомати зацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованност ь существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собстве нно, и вызывают недостаточную производительность», - такие аргументы в п ользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер. Уровень сервиса - это один из показателей качества услуги. Умение найти п равильный подход к клиенту - это основное, чему прежде всего необходимо о бучать персонал. Профессиональный внутриорганизационный маркетинг фи рмы, оказывающей услуги, позволяет создать определенные принципы взаим одействия персонала и клиента, наладить связи между подразделениями, чт о в будущем будет способствовать эффективному оказанию услуги и контро лю за ее качеством. Для эффективного осуществления внутриорганизационного маркетинга не обходимо регулирование данного процесса, а именно аудит маркетинга. Аудит маркетинга определяется как «комплексное, системное, бес-пристра стное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, стра тегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих пробле м и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно пла на действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирм ы» [28]. Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом. По результатам аудита и на основе полученных данных коррек тируется общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и до лгосрочная выживаемость фирмы. Наиболее распространенная методология аудита маркетинга - это нахожде ние ответов на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, с тратегиях и оперативной деятельности фирмы. Основным предметом интере са при проведении аудита являются среда маркетинга и контролируемые фа кторы маркетинга, или так называемые «четыре Р»: товар, цена, каналы распр еделения и стимулирование сбыта (4Ps = Product, Price, Place, and Promotion) [28]. К сожалению, применение т акой методологии в контексте внутреннего аудита представляется пробле матичным и затруднительным ввиду трех основных причин. Во-первых, такая методология была разработана в конце 1950-х гг. для аудита ма ркетинга в производственном секторе и не учитывает специфику маркетин га услуг, который сформировался вначале 1980-х гг. В маркетинге услуг вследс твие таких товарных свойств услуги, как неосязаемость и неотделимость о т источника, появляется потребность в осуществлении дополнительных фу нкций маркетинга. Менеджер, наряду с традиционным внешним маркетингом, п ланирует и развивает внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг, н аправленные на персонал и качество обслуживания соответственно. В марк етинге услуг эти дополнительные функции подлежат измерению в процессе общего аудита, но традиционная методология аудита этого не учитывает, по скольку не была разработана для сферы услуг. Во-вторых, общая ориентация традиционной методологии аудита маркетинг а - это внешний маркетинг, направленный на внешнего потребителя и товар о сязаемой формы. Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как внутр енний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной мето дологией аудита маркетинга и выпадает из поля зрения аудитора. Тем не ме нее специалисты по маркетингу считают, что персонал является неотъемле мой частью услуги, поскольку услугу невозможно отделить от того, кто ее о казывает. Таким образом, работа персонала становится важным предметом а удита в маркетинге услуг. В-третьих, методология аудита сфокусирована вокруг «четырех Р», относит ельно которых есть общее согласие практиков и теоретиков маркетинга в к онтексте традиционного маркетинга. В контексте внутреннего маркетинга такого согласия нет, и возникает проблема относительно того, что и как на до измерять. Альтернативным подходом для аудита внутреннего маркетинга могло бы ст ать применение анализа «важность - исполнение» в сочетании с теорией мот ивации труда Ф. Герцберга. Анализ «важность-исполнение» был разработан в конце 1970-х гг. для измерени я удовлетворенности потребителей [28]. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение» (рис. 27). важность Рис. 27. Интерпретация карты «важность - исполнение» (источник: по материалам [28]) Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом эта пе разрабатывается перечень наиболее характерных свойств товара или у слуги. Это достигается посредством обзора специальной или технической литературы, оценкой экспертов, фокус-интервью с группами потребителями и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) тов ара. На втором этапе разрабатывается короткая анкета. Сначала потребите лей просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждого из атр ибутов товара. Затем потребителей спрашивают, насколько они удовлетвор ены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюде ние о том, что потребители имеют тенденцию принимать решение о покупке т овара, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты яв ляются важными и ведут к принятию решений о покупке, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений. После проведения опроса средний балл по категориям «важность- неисполн ение» определяется по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе было установлено десять атрибутов товара, то в итоге менеджер рабо тает с двадцатью средними баллами (10 по шкале «важность» и 10 по шкале «испо лнение»). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на ка рту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координа т «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадр ата: (2) - «успешный результат», (4) - «возможная переоценка», (3) - «низкий приорит ет» и (1) - «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те атрибуты продукта, которы е важны для потребителей и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная перео ценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те ат рибуты товара, которые являются маловажными для потребителей и не влияю т существенно на их покупательское поведение. Квадрат «низкий приорите т» указывает на те атрибуты товара, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные сре дства, так как они являются маловажными также и для потребителей. Наконе ц, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные атриб уты товара. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для потребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает менеджеру четку ю информацию для стратегического планирования. Графическое изображени е данных позволяет менеджеру быстро реагировать на изменения в потреби тельских предпочтениях и принимать корректирующие стратегические реш ения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот мет од привлекательным для применения в контексте аудита внутреннего марк етинга. Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный перечень моти вационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководс твом Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбе ргом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная т еория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, пов едению организации и управлению персоналом. На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к е го удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персона ла своим трудом. Он назвал их «факторами мотивации» и «факторами гигиены ». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным р езультатам: факторы мотивации - к состоянию удовлетворенности своим тру дом, в то время как факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил по лную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить снача ла наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности ), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворен ности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенн ости персонала своим трудом. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтв ерждалась и так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных вопро сов дискуссии был вопрос о зарплате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее, теория была признана многими учеными, включая марк етологов, и повлияла на развитие таких концепций, как функционально-истр ументальная концепция качества обслуживания. Практическая направленн ость теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет вл иять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленност ь делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и атрибутов Ф. Герцберга в контексте инструменто в аудита внутриорганизационного маркетинга. Данный метод способен ука зать на проблематичные аспекты продукта «работа» и обеспечить высшее р уководство стратегической информацией для принятия решений в контекст е внутриорганизационного маркетинга. Более того, результаты такого ана лиза предоставляют руководству фирмы уникальную информацию для возмож ного сегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуаль ного подхода к персоналу с разными предпочтениями. Например, вопрос о заработной плате оказался по степени важности пример но на десятом месте, значительно уступая таким факторам, как «хорошие ра бочие условия» и «делать стоящую, интересную и качественную работу». Это нарушает традиционные стереотипы менеджеров о мотивационной всесильн ости денег. Вышеизложенное подтвердило результаты последних исследова ний, говорящих о динамичных процессах, происходящих в организации труда и мотивации персонала. 5. КОМПЛЕКС ДВУСТОРОННЕГО МАРКЕТИНГА КАК СПОСОБ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА Комплекс двустороннего маркетинга описывает ст ратегию отношений «персонал-потребитель». Приведем определение, данно е Ф. Котлером: «Двусторонний маркетинг - маркетинг организаций сферы усл уг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуг в значитель ной степени зависит от качества взаимодействия покупателя и продавца» [19]. К персоналу фирмы в этом случае надо подходить как к субъектам рынка, пре доставляющим услугу конечным потребителям. Используя традиционную кон цепцию «4Р», попытаемся переосмыслить известные категории (продукт, цена , каналы распределения и продвижение продукта) применительно к рассматр иваемому звену коммуникативных связей. Что предлагает сотрудник фирмы потенциальному покупателю? Осуществлен ие услуги, ради которой тот, заплатив своим «доверием», обратился в данну ю компанию. Подчеркнем, что именно «осуществление», а не саму услугу, кото рая может являться собственностью фирмы (например, наличие некоторых «н оу-хау» в технологиях предоставления данной услуги; дополнительные, не и звестные потребителю информационные потоки между конкретным исполнит елем и обеспечивающими подразделениями компании и т.п.). Однако, как уже от мечалось, с точки зрения потребителя осуществление услуги (или очередно е «Р», - «process», - в определениях модели «7Р», автором которой является М. Битнер ) чаще всего отождествляется с самой услугой. Осуществление или процесс оказания услуги предполагает также и реализацию той или иной степени ее качества, которая является характеристикой данного «продукта». Если продуктом двустороннего маркетинга отношений «персонал-потребит ель» является сам процесс оказания услуги, то что является ценой такого продукта? Казалось бы, логичнее всего было признать, что в данном случае ценой осущ ествления услуги является доля агентского вознаграждения сотрудника к омпании. Однако, как было показано выше, этот фактор относится к описанию «продукта» в комплексе внутреннего маркетинга и не может рассматриват ься в качестве цены за оказание услуги. Вместе с тем, общепризнанным явля ется тот факт, что осуществление услуги, как правило, невозможно без учас тия (соучастия) самого потребителя [29]. На наш взгляд, «качество» такого соу частия и является одной из составляющих цены, которую потребитель «плат ит» сотруднику, осуществляющему услугу. Здесь и степень достоверности п редоставляемой потребителем исходной информации, и соблюдение этики п ереговоров, и пунктуальность в соблюдении сроков намеченных контактов, и мн. др. Чем выше качество предоставляемой услуги, тем большую «цену» (бол ьший уровень «соучастия») сотрудник-исполнитель вправе требовать от по требителя услуги. Однако такое представление о «цене» в комплексе двустороннего маркети нга не было бы полным. Ведь, как мы уже выяснили, именно сотрудники, непоср едственно осуществляющие услугу, с точки зрения потребителя ее и «прода ют». Возможно, что с юридической точки зрения это утверждение и не совсем верно. Однако, не вдаваясь в тонкости товарно-денежных отношений, замети м, что такие сотрудники действительно зачастую являются теми, кто непоср едственно определяет точную стоимость предоставляемой услуги, т.е. учас твует в процессе ценообразования. Следовательно, для комплекса двустор оннего маркетинга в категории «цена» мы будем иметь дело еще и с некотор ой проекцией категории «базовая стоимость услуги» на ось отношений «пе рсонал-потребитель». Категория «способ доведения продукта до потребителя» может быть транс понирована в категории тех способов общения, которые выбрал конкретный исполнитель при предоставлении услуги. Это могут быть и коллективные вс тречи с его клиентами, и индивидуальное общение; ежедневное общение по э лектронной почте или телефону с предоставлением оперативной информаци и или еженедельная корректировка процесса осуществления услуг. Описан ие этой категории может включать в себя и такое понятие, как форма общени я. Например, ролевая функция «друга» или «исполнителя», принимаемая на с ебя сотрудником; реализация функции «сопричастности» или «отстраненно сти» и т.д. «Продвижение продукта», т.е. «процесса осуществления услуги», предполаг ает создание и поддержание постоянно действующих информационных поток ов между сотрудником компании, осуществляющим услугу, и ее потребителем , а также наполненность этих потоков положительной для потребителя инфо рмацией. Конечно, не в ущерб истине. Таким образом, управляемыми параметрами комплекса двустороннего марке тинга являются: - продукт - процесс осуществления услуги и, как следствие, ее ка-чество; - цена - степень соучастия потребителя в процессе, а также реальная цена ус луги, получаемая фирмой; - способ доведения продукта до потребителя - стиль поведения, выбранный с отрудником компании для общения с потребителем; - продвижение продукта - информационные потоки, создающиеся и поддержива ющиеся сотрудниками компании. Следует сказать несколько слов и о том, как описанный нами подход к марке тингу сферы услуг, использующий концепцию «4Р» применительно к коммуник ативным отношениям треугольника «компания - персонал - потребитель» Кот лера, соотносится с некоторыми известными моделями. Например, отдельная категория маркетинга сферы услуг process в модели «7Р» М. Б итнер [53] при использовании предлагаемого подхода к модели Ф. Котлера пере шла в категорию «продукт» комплекса двустороннего маркетинга. Другая п одобная категория этой модели (physical evidence или physical premises - материальное доказательс тво или окружение) была переведена нами в разряд составляющих категории «способ доведения продукта до потребителя» в специфической части комп лекса внешнего маркетинга. Категория «персонал» (people) этой модели обогати ла свое содержание, дополнив свое управляемое состояние управляющим ас пектом, связанным с двусторонним маркетингом. Это дает нам основание пол агать, что из данной модели мы, по крайней мере, ничего не потеряли. Не противоречит наш подход и французской модели маркетинга услуг [55], в ко торой кроме традиционных стратегий маркетинга, используемых в произво дственном секторе (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), выде ляют три дополнительные стратегии. Первая - создание определенной материальной среды, по которой потребите ль будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. В нашем с лучае эта стратегия является составной частью «способа доведения прод укта до потребителя» в специфической части комплекса внешнего маркети нга. Вторая - обеспечение определенных стандартов поведения персонала, нахо дящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. В нашем подх оде эта стратегия реализуется в разработке единого «способа доведения продукта до потребителя» в комплексе двустороннего маркетинга для все го контактного персонала. И, наконец, третья - обеспечение такой организации потребителей, при кото рой каждый из них находился бы «среди своих» групп потребителей. У нас эт а стратегия является составной частью «способа доведения продукта до п отребителя» в комплексе внутреннего маркетинга. В таблице 1 сведены вместе определения составляющих маркетинговых комп лексов компании, работающей в сфере услуг. Содержание каждого из этих оп ределений, вероятно, требует не только отдельного и более подробного рас смотрения, но и уточнения. Однако, несмотря на спорный характер отдельны х определений, такой подход, как показала практика, позволяет руководств у компании понять возможные пути получения конкурентных преимуществ и выбрать соответствующую стратегию маркетинга. Таблица 1 Определения составляющих маркетинг овых комплексов компании, работающей в сфере услуг Тр адиционный комплекс внешнего маркетинга Специфическая часть комплек са внешнего маркетинга Комплекс двустороннего маркетинга Комплекс внутреннего маркетинга Пр одукт Пакет услуг, предлагаемых компанией «Образ» услуги, формируемы й у потенциального клиента Процесс осуществления услуги и, как следствие, ее качество Во зможность осуществления услуг, которую фирма предоставляет своим сотр удникам Це на Базовая стоимость услуг Степень доверия потенциального клиента к «образу» услуги Степень соучастия потребителя в процессе, а также реал ьная цена услуги, получаемая фирмой Степень мотивации сотрудника Сп особ доведения продукта до потребителя Структура каналов распределе ния Совокупность возможных способов доведения до потребителя положи тельной информации об «образе» услуги Стиль поведения, выбранный сотр удником компании для общения с потребителем Организационная структу ра фирмы Пр одвижение Сбытовая политика Любая деятельность, направленная на соз дание факторов, воспринимаемых как положительная информация об «образе» услуги Информационные потоки м ежду сотрудником и потребителем Аспекты корпоративной культуры Ис точник: составлено автором Как же могут быть на практике использованы преиму щества предложенного нами подхода к определению составляющих маркетин гового комплекса компаний, работающих в сфере услуг? Во-первых, возникает возможность использования маркетингового инструм ентария в оценке характеристик той или иной из составляющих маркетинго вого комплекса - например, не только основного «продукта» (услуг) компани и, но и выявленных нами «продуктов» дополнительных маркетинговых компл ексов. В качестве примера рассмотрим проведенный нами анализ качества продук та внутреннего маркетингового комплекса «Возможность осуществления у слуги, которую фирма предоставляет своим агентам». Значимость (вес) кажд ого из выявленных в ходе работы с фокус-группой базовых факторов, характ еризующих этот «продукт» компании и приведенных в разделе «Комплекс вн утреннего маркетинга», оценивалась сотрудниками методом парного сравн ения [12]. Затем методом расширенной шкалы Лайкерта проводилась оценка сос тояния этих же факторов уже конкретно в нашей компании. Результирующий ф ункционал, представляющий собой сумму по всем факторам произведений ве са фактора на его оценку, для каждого сотрудника рассматривался как хара ктеристика степени его индивидуальной удовлетворенности существующи м состоянием «продукта». Функционал, представляющий собой сумму по всем сотрудникам произведений веса фактора на его оценку, для каждого фактор а рассматривался как характеристика степени удовлетворенности всего к оллектива существующим состоянием данной характеристики «продукта». А налогичные функционалы были получены и для отдельных групп сотруднико в, т.е. для сегментов данного потребительского рынка. В результате удалос ь выявить не только слабые участки в работе компании с персоналом, но и оп ределить особенности ожидаемых потребительских свойств «продукта» дл я отдельных категорий персонала. Аналогичная оценка, проведенная с группой факторов, определяющих разли чные аспекты мотивации сотрудников, позволила выявить не только направ ления усилий компании в этом направлении, но и индивидуальную степень мо тивации каждого сотрудника. Задачи подобного рода исследований иногда ставятся руководством компа нии перед отделом персонала. Обычно они осуществляются методом глубинн ого интервью с отдельными сотрудниками и/или проведением коллективных встреч сотрудников с руководством. Не ставя под сомнение возможностей э того подхода, все же отметим, что, во-первых, степень объективности таких р езультатов сильно зависит от профессионализма сотрудников отдела перс онала, а, во-вторых, окончательные выводы делаются при этом на основании и зучения мнений только отдельных сотрудников, а не всего коллектива комп ании. Кроме того, при заполнении анкеты достигается большая объективнос ть суждений респондента, нежели в интервью, так как отсутствуют опасения , что «не те» ответы могут привести к нежелательным для сотрудника после дствиям. Еще одним преимуществом рассмотренного метода оценки качеств а продукта внутреннего маркетинга является возможность выражения степ ени этого качества в количественных показателях возможность, которую н е могут дать другие методы. Во-вторых, появляется возможность более продуманной организации самой маркетинговой деятельности компании. Действительно, многие руководители компаний, работающих в этой сфере, об ычно отдают предпочтение разработке стратегий, связанных с традиционн ым комплексом внешнего маркетинга. Предложение качественных (по их, може т быть и объективному, мнению) услуг, имеющих конкурентоспособную стоимо сть, физически доведенное до потребителя посредством n -го числа агенто в и подкрепленное некоторым объемом рекламы, с точки зрения руководства таких компаний способно инициировать обращение достаточного числа пот енциальных потребителей именно в их компанию. Огромное внимание уделяе тся поддержанию необходимого, с точки зрения руководства компании, объе ма рекламы и конкурентоспособной стоимости услуг. Когда же оказывается, что и количество потенциальных потребителей, обратившихся в компанию, и число конечных потребителей, воспользовавшихся услугой, оказалось ниж е ожидаемого, в качестве «крайнего» выступает либо руководитель отдела рекламы, либо руководители среднего звена, курирующие работу конкретны х исполнителей. Между тем, как было показано, ситуация не столь очевидна. Предложенный мн ою подход к определению составляющих маркетингового комплекса компани и, работающей в сфере услуг, позволяет определить положение ключевых под разделений, ответственных за реализацию тех или иных стратегий маркети нгового комплекса компании. За реализацию стратегии традиционного мар кетинга несет ответственность руководство компании, а также отделы мар кетинга и рекламы; специфического комплекса внешнего маркетинга - отдел ы сбыта, маркетинга и рекламы; комплекса двустороннего маркетинга - руко водители среднего звена и контактный персонал; комплекса внутреннего м аркетинга - руководство компании и отдел персонала. Составление плана по оптимизации маркетингового комплекса компании до лжно начинаться по инициативе директора по маркетингу или генеральног о директора компании и курироваться ими как на стадии разработки, так и в процессе реализации. После проработки отделом маркетинга основных нап равлений оптимизации, отдельные разделы плана должны передаваться рук оводителям соответствующих подразделений для их детализации. Такой по дход требует перехода всего персонала компании к деятельности, ориенти рованной на маркетинг. Применение концепции «4Р» к отдельным составляющим внешнего, внутренне го и двустороннего комплексов маркетинга компаний, работающих в сфере у слуг, в частности на предприятиях бытового обслуживания, позволило пере осмыслить их содержание применительно к коммуникативным связям: компа ния-потребитель, компания-персонал и персонал-потре-битель, предложенны м Ф. Котлером. Показано, что содержание полученных определений не против оречит концепциям, традиционно применяемым при описании маркетинга ус луг. Использование предложенного подхода позволяет применить инструмента рий маркетинга при исследовании категорий, ранее не рассматривавшихся в качестве «маркетинговых» (например, воспринимаемое качество условий труда, степень мотивации персонала и т.д.), а также разработать стратегию к омпании, вовлекающую в маркетинговую деятельность практически весь пе рсонал. Кроме того, простота и логичность предлагаемого подхода дает осн ования полагать, что такое представление маркетингового комплекса мож ет быть легко воспринято не только руководством компании, но и всем перс оналом. 6. КОНТРОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ЗАТРА Т КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДП РИЯТИЕМ В силу невозможности открытого использования внутренней информации пр едприятий, которая является коммерческой тайной, проводить анализ буде м на основании реальных данных, привязанных к виртуальной предпринимат ельской структуре. Дадим краткое описание анализируемой компании. Данная предприниматель ская структура является крупным промышленным предприятием, находящимс я на данный момент на стадии активной модернизации. Проводимые изменени я обусловлены сменой ключевых собственников компании, с отечественных акционеров на иностранных. Именно это обстоятельство оказало столь сущ ественное влияние на перестройку всей системы управления данной предп ринимательской структурой. В рамках корректировки функционирования системы управления предприят ием было принято решение о внедрении специализированных программных с редств - автоматизированных систем управления. К числу функций менеджме нта, которые было принято решение автоматизировать в первую очередь, был и отнесены функции планирования и контроля [50, с. 357]. На основании поставлен ной задачи был произведен отбор программного продукта, максимально его соответствующего, и с конца лета 2008 г. был начат процесс внедрения. В его рамках был произведен первоначальный анализ деятельности данног о предприятия, были выявлены слабости существовавшей системы управлен ия в области планирования деятельности предприятия и контроля за выпол нением управленческих решений. К числу отмеченных недостатков была отн есена низкая степень контроля над расходованием денежных средств на да нном предприятии, то есть отсутствие механизмов контроля предпринимат ельских затрат. Исходя из этого в конфигурацию АСУ были внесены соответствующие измене ния и с октября 2008 г. приступили к фазе ее активной эксплуатации. По истечении двух месяцев активной эксплуатации уже был отмечен положи тельный эффект от применения различных методов контроля над процессом расходования денежных средств. В таблице 2 приведены сравнительные показатели планируемых и реальных м есячных затрат по отдельным центрам финансовой ответственности данног о предприятия. Таблица 2 Сравнительные показатели планируем ых и реальных месячных затрат по отдельным ЦФО исследуемого предприяти я за октябрь 2008 г. Це нтр финансовой ответственности Плановые показатели расхода, руб. Суммы, заявленные к оплате в течение месяца, руб. Фи нансовый отдел 181 500 180 604 181 От дел маркетинга 1 383 000 1 529 917 Источник: составлено автором Из приведенной таблицы наглядно видно, что в некоторых случаях запланир ованные суммы затрат существенно отличались от реально заявленных в те чение месяца. Рассчитаем отклонение запланированных сумм от реально за явленных в течение месяца по следующей формуле: , (2) где - величина отклонения фактически заявленных сумм от запланированны х; Ф - фактически заявленные к оплате суммы; П - суммы, запланированные к рас ходу в данном месяце. Если в некоторых случаях такое отклонение было незначительным, то в неко торых достигало тысяч процентов (табл. 3). Таблица 3 Процентное отклонение показателей п ланируемых и реальных месячных затрат по отдельным ЦФО исследуемого пр едприятия за октябрь 2008 г. Це нтр финансовой ответственности Процентное значение отклонения реально заявленных сумм от плановых показателей, % Фи нансовый отдел 99 406 От дел маркетинга 11 Ис точник: составлено автором При этом нужно отметить, что если незначительн ые отклонения еще можно объяснить непредсказуемостью рыночных тенденц ий и меняющейся рыночной обстановкой, то несоответствие в тысячи процен тов можно объяснить только влиянием оппортунистического поведения на реализацию управленческих решений на практике. То есть было заявлено, что расходы каждого центра финансовой ответствен ности подлежат обязательному планированию исходя из реальных нужд дан ного ЦФО. Данное управленческое решение было доведено до непосредствен ных исполнителей, но изначально не описаны механизмы и принципы контрол я за его исполнением. Это привело к тому, что планирование предпринимате льских затрат было выполнено несоответствующим образом, формально, и ег о показатели никак не отражали реальные потребности данного предприят ия в расходовании денежных средств. Аналогичным образом были проанализированы показатели предпринимател ьских затрат по отдельным статьям расходования денежных средств. В таблице 4 приведены сравнительные показатели планируемых и реальных м есячных затрат по некоторым статьям планирования на данном предприяти и. Таблица 4 Сравнительные показатели планируем ых и реальных месячных затрат по отдельным статьям расходования денежн ых средств на исследуемом предприятии за октябрь 2008 г. Ст атья расходования денежных средств Плановые показатели расхода, руб. Суммы, заявленные к оплате в течение месяца, руб. Ос новное сырье и материалы, в том числе- топливо 4 248 000 888 000 5 105 692 1 091 585 За работная плата 210 000 402 974 Пр очие налоги 200 000 1 677 806 Источник: составлено автором Используя формулу 2, также проведем анализ величины отклонений реально з аявленных к оплате сумм от их плановых значений и отразим полученные отк лонения в таблице 5. Таблица 5 Процентное отклонение показателей п ланируемых и реальных месячных затрат по отдельным статьям расходован ия денежных средств на исследуемом предприятии за октябрь 2008 г. Ст атья расходования денежных средств Процентное значение отклонения р еально заявленных сумм от плановых показателей, % Ос новное сырье и материалы, в том числе - топливо 20 23 За работная плата 92 Пр очие налоги 739 Ис точник: составлено автором И вновь наблюдается значительное отклонение реально заявленных сумм от запланированных. Наглядно проследить такое отклонение можно, опираясь на рисунок 28. Рис. 28. Соотношение плановых и фактических показателей предпринимательс ких расходов по отдельным статьям затрат на исследуемом предприятии в о ктябре 2008 г.(источник: составлено автором) Основная ошибка составителей плана заключалась в том, что они не учли на личие контроля за выполнением процесса планирования и дальнейшим реал ьным расходованием денежных средств. До внедрения автоматизированной системы управления на данном предприя тии контрольные функции по отслеживанию предпринимательских затрат бы ли размыты между несколькими отделами. Это приводило к противоречиям в у тверждении оплачиваемых расходных сумм и в конечном итоге решение прин ималось отдельными лицами исходя из их личных соображений целесообраз ности. При этом зачастую средства расходовались не в соответствии с крит ерием эффективности и не исходя из существующих норм, а по личному желан ию участников процесса. Описанная ситуация полностью подтверждает выдвинутый в предыдущем раз деле данной главы постулат о неизбежном возникновении оппортунистичес кого поведения в системах управления предпринимательскими структурам и, не имеющих контроля в своей основе. С внедрением автоматизированной системы управления с реализованной ко нтрольной функцией ситуация изменилась. Контроль в рамках данной прогр аммы заключался в том, что все планируемые и реальные затраты ранжировал ись в соответствии со степенью их важности для обеспечения производств енного процесса, выявлялись первостепенные из них, и в первую очередь оп лачивались именно наиболее важные из них. Особенно важным такой подход к контролю оказался в условиях текущего кр изиса ликвидности. При общей нехватке наличных денежных средств в эконо мике страны, с аналогичной проблемой столкнулись и финансовые службы да нного предприятия. Но, в силу того, что в рамках данной автоматизированно й системы также осуществлялось и планирование поступлений денежных ср едств, а расходы предприятия были проранжированы исходя из степени их ва жности, в первую очередь в условиях кризиса оплачивались именно те счета , поступления по которым непосредственно отразилось бы на производстве нном процессе [36, с. 39]. При этом в предыдущих периодах оплата происходила исходя из очередност и поступления заявок на оплату, а также в соответствии с личными пожелан иями распределяющих органов. Теперь же вся система управления была макс имально строго сориентирована на выполнения заявленных планов, соотве тствия расходов поступлению денежных средств, при условии их незначите льной корректировки в соответствии с развитием текущей ситуации. Таким образом, внедрение контроля предпринимательских расходов на дан ном предприятии привело к объективному улучшению функционирования сис темы управления в следующих отношениях: – было внедрено ранжирование предпринимательских расходов как индика тор их важности и очередности оплаты; – были предприняты меры по осуществлению платежей в соответствии с осу ществленным ранжированием; – в силу несоответствия поступлений денежных средств предполагаемым расходам были выделены группы платежей, не нуждающихся в немедленной и с рочной оплате исходя из их отношения к производственному процессу, кото рые были отложены до наступления более удачной ситуации с точки зрения р ыночной ликвидности [13, с. 39]; – была определена служба и конкретные лица, ответственные за утвержден ие или отклонение сумм расходов (установление контроля на уровне функци й менеджмента); – были определены лица, реализующие контроль за работой системы управл ения (следующий уровень контроля); – собственники предприятия были косвенно вовлечены в данный процесс в качестве лиц, оценивающих и контролирующих эффективность функциониров ания всего предприятия (контроль над предпринимательской структурой в целом). Общая суть примененного метода сводится к разграничению предпринимате льских затрат и установлению жесткого контроля за их исполнением. Общим итогом проведенной деятельности стало значительное снижение реа льно произведенных расходов в октябре 2008 г. по сравнению с периодами, пред шествовавшими внедрению АСУ (рис. 29). Рис. 29. Реальный экономический эффект от внедрения контроля предпринима тельских затрат на исследуемом предприятии на примере отдельных центр ов финансовой ответственности(источник: составлено автором) Кроме того, произошло качественное обновление структуры затрат, отбор наиболее необходимых, жизненно важных для обеспечения предпринимател ьской деятельности, и сокращение необязательных расходов. Общим итогом проведенных мероприятий стало повышение сравнительной ко нкурентоспособности данного предприятия на рынке в условиях разразивш егося кризиса. В то время как другие предпринимательские структуры стол кнулись с проблемой нехватки денежных средств на покрытие обязательны х к оплате расходов в силу отсутствия контроля в системе управления в от ношении предпринимательских затрат, данное предприятие устояло благод аря заранее продуманной и проконтролированной системе платежей. Более того, данное предприятие получило временное конкурентное преиму щество, связанное с тем, что в рамках ее системы управления контрольная ф ункция была налажена, и все недочеты и проблемы были ликвидированы в теч ение первых этапов внедрения АСУ. То есть данная предпринимательская ст руктура выбрала очень правильную стратегию противодействия текущему к ризису - стратегию построения эффективного контроля в рамках системы уп равления, реализуемого на различных уровнях и приближающего предприни мательскую структуру к «идеальному» состоянию на рынке. В то же время ос новным конкурентам данного предприятия понадобится значительные затр аты времени и средств построения аналогичной контрольной системы внут ри их предпринимательских структур. Суммируя все вышесказанное, заметим, что внедрение контроля в различные сферы предпринимательской деятельности, в частности, в систему планиро вания и расходования предпринимательских затрат, неизменно повышает э ффективность работы и конкурентоспособность предпринимательских стр уктур на рынке, что в свою очередь приближает предпринимательские струк туры к состоянию «бизнеса», а также помогает им противостоять кризисным тенденциям текущего момента. Рассмотрев основные преимущества внедрения контроля в системы управле ния предпринимательскими структурами, на следующем этапе представляет ся целесообразным рассмотреть особенности его организации, определить место контроля в системах управления и его основные формы. Как уже говорилось, для эффективной работы предпринимательских структ ур необходимо, чтобы контроль реализовывался на трех уровнях: функций ме неджмента; систем управления; предпринимательских структур. При этом пр и организации контроля в предпринимательских структурах нужно также о пределить, в какой форме и кем он будет реализован на каждом из этих уровн ей. Таким образом, концептуальный алгоритм процесса организации контроля в раках системы управления предпринимательскими структурами можно пре дставить аналогично схеме, изображенной на рисунке 30. 88 103 1 Рис. 30. Концептуальный алгоритм организации контр оля в системах управления предпринимательскими структурами (источник: составлено автором) Рассмотрение вопроса об организации контроля в предпринимательских структурах начинается с изучения проблемы, которая может быть кратко сф ормулирована следующим вопросом: «кто реализует контроль?». Предполагается, что различные уровни контроля, несмотря на свою взаимос вязь и взаимовлияние, являются независимыми. Это должно выражаться и в н езависимости конкретных лиц, реализующих контроль на разных управленч еских уровнях. Такая организация контроля должна помочь избежать сопри косновения и слияния интересов контролирующих органов и лиц, которые не избежно ведут к возникновению оппортунизма и недобросовестного поведе ния в организации. Таким образом, контроль на различных уровнях управления должен быть орг анизован так, чтобы его реализация на каждом из этих уровней влияла на ре ализацию контроля на остальных, но при этом не выражалась во взаимном вл иянии контролирующих органов и лиц [20, с. 33]. То есть влияние должно осуществляться путем организации контроля как ф ункции менеджмента, путем принятия управленческих решений, а не путем да вления вышестоящего контролирующего органа на нижестоящий. Здесь опят ь возникает уже упоминавшаяся проблема трансформации контроля из функ ции менеджмента в административный ресурс при наличии оппортунизма в о рганизации, методы борьбы с которой были описаны выше. В общем случае уровни контроля и контролирующие органы, их реализующие, должны быть связаны системой отношений, представленной на рисунке 31. 88 103 1 Рис. 31. Система отношений, связывающих уровни контр оля и контролирующие органы в рамках системы управления предпринимате льскими структурами (источник: составлено автором) При этом в некоторых случаях, когда контроль над функционированием всей предпринимательской структуры в целом осуществляют заинтересованные собственники предприятия, от указанной схемы можно отойти, трансформир овав ее следующим образом (рис. 32). 88 103 1 Рис. 32. Система отношений, связывающих уровни контр оля и контролирующие органы в рамках модернизированной системы управл ения предпринимательскими структурами (источник: составлено автором) Такое решение можно принять в условиях стабильной, прозрачной структу ры собственников, заинтересованных в динамичном развитии компании и по вышении ее конкурентоспособности на рынке. Суммируя все вышесказанное, ответим на первый опрос, встающий в рамках о рганизации контроля в системах управления предпринимательскими струк турами: кто должен реализовывать контроль. Контроль должны реализовыва ть специально предназначенные для этого органы или отдельные лица в орг анизации. При этом для каждого из уровней контроля предполагается созда ние отдельного контролирующего органа (назначение самостоятельного ко нтролирующего лица), с ограниченными полномочиями и сферой ответственн ости [35, с. 41]. При этом несмотря не существующую подчиненность контрольных решений различных уровней, контролирующие органы не должны быть связан ы системой подчиненных или взаимозависимых связей, в целях профилактик и оппортунистических настроений в предпринимательской структуре. Они должны быть независимы и лишь в отдельных случаях, при соблюдении опреде ленных условий, возможно создание главного контролирующего органа, сос тоящего преимущественно из собственников предприятия и комплексно оце нивающего эффективность работы предпринимательской структуры, правил ьность и неправильность принятых решений. Актуальным вопросом в процессе организации контроля является вопрос: « в какой форме он будет реализован?». При этом понятие «форма контроля» мо жно в данном контексте понимать двояко: как концептуальную методику реа лизации или как набор инструментов и методов осуществления. С точки зрения концептуальных методик реализации основная из современ ных форм управленческого контроля - это внутренний аудит, под которым по нимается регламентированная внутренними документами деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования пре дпринимательской структуры, осуществляемая представителями специаль ного контролирующего органа в рамках системы управления компанией. Нео бходимость внедрения внутреннего аудита в современных предпринимател ьских структурах не подлежит сомнению. В экономически развитых государ ствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему [46, с. 49]. Но, если становление внешнего аудита в России уже состоялось, то отечест венный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в ин ституциональном аспектах сегодня находится еще на первых этапах своег о развития. Внутренний аудит как неотъемлемая часть контрольной функции системы у правления предпринимательскими структурами необходим в силу действия ряда объективных факторов, в частности, недостаточной коммуникационно й связанности различных уровней предпринимательской структуры. Так кл ючевые параметры стратегии компании, равно как и пути достижения постав ленных целей, разрабатываются на верхних уровнях системы управления, ча ще всего различными административными органами. При этом контроль дове дения стратегических целей до персонала компании должны выполнять мен еджеры компании, которые помимо этого заняты выполнением ряда текущих, б олее актуальных на первый взгляд задач. Чаще всего эти вмененные им обяз анности игнорируются, что приводит к расхождению целей различных уровн ей предпринимательской структуры, и, соответственно, к возникновению оп портунизма. Внутренние аудиторы помогают справиться с данной проблемой, реализуя к онтрольную функцию в данном направлении, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения бу дущих недостатков, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были наруш ены. Все эти действия дополняются обсуждениями с верхними уровнями управле ния, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего ауд ита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информац ией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления органи зацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными р есурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Другими словами, внутренний аудит вводят с целью помощи верхним уровням систем управления предпринимательской структурой в осуществлении эфф ективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутре ннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечени е удовлетворения потребностей органов управления в части предоставлен ия контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем виде функции службы внутреннего аудита могут быть представлены следующим процедурами: – оценка адекватности управленческих систем: осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устра нению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективн ости; – оценка эффективности деятельности: осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обосн ованных предложений по их совершенствованию [10, с. 45]. Для верхних уровней систем управления предпринимательскими структура ми деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и конс ультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отн ести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламент ирована действующим законодательством (этот институт в основном распр остранен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответствен ностью и производственных кооперативах). Вышеописанные положения в своей совокупности позволяют представить ко нтроль как сложную систему, которая в свою очередь является одной из важ нейших структурных составляющих более крупной системы - системы управл ения предпринимательской структурой. Если же рассматривать форму организации контроля как набор конкретных инструментов и методов его практического осуществления, то здесь выбор зависит от специфики каждой предпринимательской структуры - рынка прис утствия, корпоративной культуры и деловой этики, внутренних правил и нор м. В рамках данного раздела опишем методику осуществления контроля предп ринимательских затрат, реализованную в рамках АСУ на предприятии, описа нном в предыдущем разделе данной главы. Как уже упоминалось, в рамках построения системы управления предприним ательской структурой на предприятии была внедрена автоматизированная система управления, ориентированная на максимальную автоматизацию фун кций планирования и контроля. Процесс планирования денежных средств осуществлялся путем составлени я в конце каждого отчетного периода плана расходования и поступления де нег на следующий отчетный отрезок (например, на месяц). При этом данные процессы контролировались, причем сразу по нескольким н аправлениям. Во-первых, в программе была реализована функция ранжирования денежных р асходов исходя из степени их важности для обеспечения производственно го процесса. То есть вводилась шкала приоритетности, исходя из которой о существлялись реальные платежи контрагентам компании. Во-вторых, программными средствами была осуществлена функция утвержде ния или отклонения платежей. Эта функция позволяла еще на этапе планиров ания отсеивать нецелесообразные платежи. При этом как значение платежа по шкале его приоритетности, так и решение о его утверждении или отклоне нии находилось в свободном доступе для составителей планов - то есть для центров финансовой ответственности. Таким образом, при возникновении с порных ситуаций, сотрудники всегда могли аппелировать принятое решени е, и найти необходимый компромисс в случае несоответствия приоритетнос ти платежа, определенной финансовыми службами, его реальной значимости для обеспечения производственной деятельности. В-третьих, до сведения персонала было доведено, что необходимым условием расходования денежных средств по указанной в плане статье затрат являе тся предоставление четкого описания их целесообразности, наличие расш ифровки платежа, с указанием договора или причины возникновения данной потребности. Это позволило сократить число нелимитированных затрат, не являющихся необходимыми, особенно в условиях текущего кризиса, которые в рамках крупной предпринимательской структуры до внедрения АСУ было о чень сложно контролировать. Наконец, специально для нужд финансовых служб данной предпринимательс кой структуры в рамках АСУ была реализована функция финансового контро ля. Она выражалась во внедрении специальных документов, регистрирующих возникновение реальной потребности в расходовании денежных средств. О ни выполняли контрольную функцию следующим образом. При формировании с пециализированных финансовых отчетов с различной степенью детализаци и сотрудники финансового отдела могли проследить динамику расходовани я денежных средств в разрезе следующих сумм: – сумма запланированных расходов; – сумма, официально заявленная к оплате; – отклонение плановых показателей от реально заявленных к оплате; – сумма фактически оплаченных счетов; – сумма резерва исходя из соотношения плановых и фактически оплаченны х сумм. При сопоставлении перечисленных показателей и динамики запланированн ых и реальных поступлений денежных средств на предприятии можно было по лучить полную картину, иллюстрирующую финансовое состояние предприним ательской структуры в данный момент времени. В сочетании с индикаторами приоритетности платежей, система управления данного предприятия получ ила мощный управленческий ресурс в идее постоянного мониторинга и конт роля над состоянием финансов в предпринимательской структуре. Кроме то го, это значительно облегчило работу менеджеров путем максимальной авт оматизации выполняемых ими функций. Суммируя все вышесказанное, заметим, что организация контрольной функц ии в рамках систем управления предпринимательскими структурами склады вается из определения нескольких ключевых составляющих, указанных на р исунке 33. 88 103 1 Рис. 33. Организация контроля в рамках систем управл ения предпринимательскими структурами (источник: составлено автором) Таким образом, организация контроля - довольно сложный, но очень важный п роцесс в рамках циклического развития любой предпринимательской струк туры. Его значимость обусловлена тем, что только предпринимательские ст руктуры, система управления которых базируются на контроле, оказываютс я в достаточной степени конкурентоспособными в условиях кризисных тен денций. Особенно важным на данный момент представляется внедрение конт роля в систему распределения и расходования денежных средств на предпр иятиях. Это обусловлено текущим кризисом ликвидности, в условиях которо го значимость любых управленческих решений, касающихся предпринимател ьских затрат, оказывается особенно велика. Именно в таких условиях расхо дование денежных средств должно осуществляться с наибольшей осмотрите льностью, и все денежные потоки должны непременно контролироваться на п редмет своей величины и целесообразности. При этом выбор конкретных мет одов и форм контроля, а также органов и лиц, ответственных за его осуществ ление, также является очень важным в силу того, что при любой организации контроля он должен максимально противостоять возникновению оппортуни стических настроений внутри предпринимательской структуры, оказывающ их дестабилизирующее воздействие и в условиях текущего кризиса способ ных разрушить всю систему управления, а также и предпринимательскую стр уктуру в целом. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ На основании вышеизложенного можно сделать след ующие выводы. Бизнес можно определить как вид экономической деятельности, требующей привлечения собственных средств и принятия ответственности и хозяйств енного риска. За последние пятьдесят лет, с появлением и развитием системного и ситуац ионного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее вн имание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в сущес твенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремител ьным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с н им бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более су щественными. Способность понимать, управлять и контролировать ключевы ми процессами среды бизнеса выступает необходимостью. Основную роль контроля в рамках систем управления предпринимательским и структурами можно сформулировать следующим образом: построение эффе ктивной модели наблюдения и корректировки деятельности предпринимате льских структур в целях недопущения развития оппортунистического пове дения и повышения общей конкурентоспособности компании в рыночных усл овиях. Контроль должен выступать не как единичный ресурс, сосредоточенный в ру ках отдельных менеджеров, а как связующее звено, не позволяющее предприн имательским структурам распасться на систему независимых образований . В общем случае роль контроля должна сводиться к проверке правильности функционирования предпринимательских структур. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Акмаева, Р.И. Ст ратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособие д ля студ. вузов / Р.И. Акмаева ; АГТУ. - М. : Финансы и статистика, 2007. - С. 193. 2. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства / Алан Хоскинг. - М. : Международные отношения, 2008. - 350 с. 3. Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат : новые метрики богатства ко рпорации ; пер. с англ. / Т. Амблер. - М. : Финансы и статистика, 2009. - С. 2. 4. Бизнес как особый вид деятельности. - 2007. - URL : http://econbook.kemsu.r /UMK_Aparina/1.html#1 5. Блинова, У. Система превентивного контроля в антикризисном ме-неджмент е / У. Блинова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 5. - С. 121. 6. Бортова, М. Характеристика состояния финансово-промышленных групп / М. Б ортова // Финансовый бизнес. - 2009. - № 8. - С. 66. 7. Брейди М. Новый взгляд на воспринимаемое качество услуг: иерархический подход / М. Брейди, Д. Кронин // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2008. - № 4. - с. 58-59. 8. Бурцев, В.В. Как организовать системный контроллинг в коммерческой орга низации / В.В. Бурцев // Налоговое планирование. - 2008. - № 3. - С. 34. 9. Бурцев, В.В. Методологические аспекты внутреннего контроля пред-прияти я / В.В. Бурцев // Современный бухучет. - 2005. - № 2. - С. 47. 10. Бурцев, В. Внутренний аудит как форма контроля коммерческой орга-низаци и / В. Бурцев // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 1. - С. 45. 11. Виды предпринимательства. ЮрПлюс - URL : http://www.yurplus.ru /vidi.htm 12. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практи ка / Е.П. Голубков. - М. : Финпресс, 2008. 13. Гусманов, У.Г. Опыт управления затратами и его эффективность / У.Г. Гусман ов, И.М. Хамидуллина // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающи х предприятий. - 2007. - № 9. - С. 39. 14. Дашкевич, О. Бизнес-среда и предпринимательская активность / О. Даш-кевич // ЭКОВЕСТ. - 2009. - № 5. - С. 112. 15. Драчева, Е.Л. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпора-тивными р ынками / Е.Л. Драчева, А.М. Либман // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 2. 16. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент : курс лекций / А.Н. Дятлов, М.В. Плот-ников. - М ., 2008. - 253 с. 17. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы : регламентация и управление : учеб. пособи е / В.Г. Елиферов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». - М. : Инфра-М, 2007. - С. 26. 18. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. - М. : В ильямс, 2008. 19. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; пер. с англ. ; общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М. : Прогресс, 2009. - С. 638. 20. Кунцевич, В.С. Организация управленческого планирования и контроля за з атратами / В.С. Кунцевич, Л.Ю. Лужных // Экономика сельскохозяйственных и пер ерабатывающих предприятий. - 2008. - № 2. - С. 33. 21. Майсигова, Л.А. Проблемы классификации видов контроля / Л.А. Май-сигова // Эк ономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 9. - С. 38-39. 22. Маркова, В.Д. Маркетинг услуг / В.Д. Маркова. - Киев : ВИРА-Р, 2008. - С. 8. 23. Маркс, К. и Энгельс Ф. Соч. - 2-е изд. - Т. 26, ч. 1. - С. 413. 24. Медведко, Д.В. Формирование имиджа компании / В.Д. Медведко. - Библиотека РГ ИУ. - [2009]. - URL: http://www.i-u.ru/biblio /archive/medvedko_formimidg/default.aspx 25. Мескон, М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.М. Хедо ури. - М. : Дело, 2008. - 702 с. 26. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2007. 27. Моисеева, Н.К. Маркетинг услуг: становление и развитие / Н.К. Моисеева, О.В. С толярова // Маркетинг услуг. - 2008. - № 2. - с. 6. 28. Новаторов, Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность- исполнение» / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 1. 29. Песоцкая, Е.В. Маркетинг услуг : краткий курс / Е.В. Песоцкая. - СПб. : Питер, 2009. 30. Пименов, В. Формирование конкурентной стратегии предприятия / В. Пимено в // Стандарты и качество. - 2008. - № 6. - С. 66. 31. Подпрограмма «Гражданская авиация» федеральной целевой программы «М одернизация транспортной системы России (2002-2010 годы)». Раздел 4. Система меро приятий подпрограммы. 32. Предпринимательство : учебник для студ. вузов / под ред. М.Г. Лапусты. - 4-е изд . - М. : ИНФРА-М, 2007. - C. 263. 33. Прохорова, А. Внутрифирменный Public Relations. Планирование мероприятий. Креативн ое решение / А. Прохорова, И. Казанская, Е. Иванова. - Библиотека РГИУ . - [2008]. - URL : http://www.i-u.ru/biblio /archive/prokhorova_vnutrifirmpr/default.aspx 34. Роберт Хизрич. Предпринимательство или как завести собственное дело и добиться успеха. Вып. 1. Предприниматель и предпринима-тельство / Роберт Хи зрич. - М. : ПРОГРЕСС, 2009. - 159 с. 35. Рожкова, Н. Контроль был всегда / Н. Рожкова // Управление компанией. - 2007. - № 9. - С . 41. 36. Синева, Е.Н. Особенности финансового контроля при бюджетировании, ориен тированном на результат / Е.Н. Синева // Финансы и кредит. - 2007. - № 4. - С. 39. 37. Стратегическое управление : учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Гардарика , 2008. - С. 92-128. 38. Сухоруков, М.М. К вопросу об определении «услуга» / М.М. Сухоруков // Маркети нг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 118. 39. Тарануха, Ю. Предпринимательство в переходной экономике / Ю. Тарануха // Э кономист. - 2007. - № 10. - С. 43. 40. Тимофеев, М. Конкурентоспособность малого бизнеса в сфере услуг / М.Тимо феев // Услуги и цены. - 2009. - № 10. - с. 24-27. 41. Управление. Глоссарий.ру. - URL: http://www.glossary.ru/cgibin /gl_sch2.cgi?RTvwgirltol 42. Устюжанина, Е. Внутрифирменная экономика: Пять моделей организации / Е. У стюжанина // Журнал для акционеров. - 2008. - № 6. - С. 43. 43. Федоренко, И.Н. Особенности организации внутреннего контроля в сельско хозяйственных кредитных кооперативах / И.Н. Федоренко // Экономика сельск охозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2007. - № 7. - С. 63. 44. Филипьев, Д.Ю. Функция контроля в системе бухгалтерского учета / Д.Ю. Фили пьев, И.Г. Беспалова // Бухгалтерский учет. - 2008. - № 13. - С. 66. 45. Хан, Д. Планирование и контроль; Система планирования и контроля; Планов о-контрольные расчеты : стоимостно-ориентированные концепции контролл инга: с описанием применения в концернах / Д. Хан, Х. Хунгенберг ; пер. с нем. М. Л. Лукашевича [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2007. - С. 313. 46. Хасанов, Б.А. Система финансового контроля и внутренний аудит / Б.А. Хасан ов // Аудиторские ведомости. - 2009. - № 3. - С. 49. 47. Чернышёва, Ю.Г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятел ьности : учеб. пособие для студ. вузов / Ю.Г. Чернышёва. - Ростов н/Д. : Феникс, 2007. - С . 274. 48. Шохин, С.О. Бюджетно-финансовый контроль и аудит. Теория и практика приме нения в России : научно-методическое пособие / С.О. Шохин, Л.И. Воронина. - М. : Фи нансы и статистика, 2008. - С. 38. 49. Шунаева, Я. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного р уководителя / Я. Шунаева // Управление персоналом. - 2004. - № 11/12. - С. 52. 50. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных пред-приятий Рос сии / К.В. Щиборщ. - М. : Дело и сервис, 2008. - С. 375. 51. A dictionary of finance and banking / Ed. by B. Butler, D. Butler, A. Isaacs. - 2 ed. - Oxford : University Press, 1997. - p. 165.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Вся жизнь — футбол, а ты в ней — сборная России.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Контроль предпринимательской деятельности в сфере услуг", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru