Курсовая: Проблема выбора стиля управления руководителем - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Проблема выбора стиля управления руководителем

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Архив Zip, 66 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

45 Проблема выбора стиля управлен ия руководителем. Содержание. Вв едение…………… …………………………………………………… ...2 1. Психология управления : ее объект и предмет…………………… 4 2. Руководство………………………………………… ……………… ....6 2.1 Управление и его элементы……………………………………… ...6 2.2 Модели руководства……………… ……………………………… ..12 2.2.1 Классическая школа уп равления…………………………… ...12 2.2.2 Неоклассическая школа управления………………………… .15 2.3 Личность ру ководителя…………………………………………… .18 2.3.1 Биографические характеристики……………………………… .18 2.3.2 Способности……………………………………………………… ..20 2.3.3 Черты личности………………………………………………… … 21 3. Стиль руковод ства………………………………………………… ...24 3.1 Традиционный подход……………………………………………… .27 3.2 Современный подход…………………… ………………………… ...33 3.2.1 Авторитарный стиль…………………………………………… ..33 3.2.2 Кооперативный стиль………………… ……………………… ....37 4. Управление пер сонал ом как специфическая сфера управле ния………………………………………………………… ....40 Заключение……………………………………………………………… 44 Список литературы…………………………………………………… ..46 Введение. Еще некий древний мудрец говорил : искусство управления людьми - самое трудно е и высокое из всех искусств. На кануне 21 столетия успех любой делов ой организации в большей степени зависит от ее сотрудников . Этому послужило бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом . В развитых странах изучени е дисциплины «Управление персоналом» давно стало важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней , и это является необходимым компонентом выс шего образования в целом. Пожалуй , сегодня нет более трудной профессии , чем профессия руководителя . Да , быть руководителем - это профессия из тех , что называют комплексными , потому что она требует от человека владения столь многи ми и столь разными навыками . Он должен знать , пусть немного , но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой на у ки , от методов организации с овременных производств до тайников человеческой психологии . Чтобы быть руководителем , надо - иметь подчиненных . Мысль не слишком оригинальная , но не лишенная , однако , подводных рифов . Рифы эти скрыты под словом "иметь ", которое мутит взор многим руководителям , привыч но считающим , что подчиненные - это почти ч то их собственность. Однако именно та сфера деятельности р уководителя , которая связана с его взаимоотно шениями с подчиненными , занимает ключевую поз ицию с точки зрения успеш ности работы руководителя в целом . Сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник , но , есл и его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли будет особенно успешным . Именно о т успешности решения задачи - увидет ь в подчиненном человека - зависит работа коллектива. Заметим , что одного только умения адек ватно воспринимать и оценивать другого челове ка для нормального развития последующих отнош ений явно недостаточно. Быстро приобретае т и укрепляет свой авторитет тот , ко му удается найти правильный стиль общения с подчиненными. Влияние ситуации и ее восприятие на выбор управленческого стиля представляется бес спорным , но почему для одних людей оказыва ется более предпочтительным авторитарный стиль , а для других – демокра тический – остается открытым. Цель моей курсовой работы - подбор сти ля руководства для руководителей государственных учреждений и анализ классификации стилей руководства . Для достижения этой цели , я попыталась описать следующие задачи : 1. Рассмотреть объе к т и предмет психологии управления. 2. Рассмотреть , что пр едставляет собой руководство и его основные элементы. 3. Рассмотреть модели руководства. 4. Рассмотреть качества , которыми должен обладать руководитель . 5. Охарактеризовать стил ь руководства . 1. Психология управления : ее объект и предмет. Психологи я управления как наука продуцирует психологич еские знания , принимаемые при решении проблем ы управления деятельностью трудового коллектива. Личность работника изучается рядом психол огиче ских дисциплин , как психология труда , инженерная психология , общая психология . Вмес те с тем рабочая группа или трудовой коллектив изучается социальной и педагогической психологией. Отличительная особенность психологии управле ния составляет то , что ее объек том является организованная деятельность людей. Организованная деятельность – это не просто совместная де ятельность людей , объединенными общими интересами или целями , симпатиями или ценностями , эт о деятельность людей , объединенных в одну организацию , подчи няющихся правилам и нор мам этой организации выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с эконо мическими , технологическими , правовыми , организационны ми и корпоративными требованиями. Объект изучения психологии управления сос тавляют люди , входя щие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные орг анизации , деятельность которых ориентирована на корпоративно полезные цели . [ 10]. Рассматривая в качестве объекта управления поведение отдель ного человека , немецкий ученый Вебер создал свою кон цепцию . При этом Вебер свел конкретные социальные условия , в которые интегрируется носитель действия , в четыре гру ппы : 1. Традиционное социал ьное действие , основанное на влиянии традиций , норм морали , национальных особенностей. 2. Целенаправленное со циал ьное действие – это действие , обл адающее наивысшей степенью рациональности , так как достижение конкретной цели предусматривает изыскание самых оптимальных средств для ее достижения. 3. Целостно-рациональне действие , при котором приоритетное значение имеют ценностные характеристики социальной системы. 4. Аффективное действи е – осуществляется в экстремальных ситуациях . Этот тип действий дает результаты , котор ые трудно постичь с точки зрения общеприн ятых стандартов . [ 9] Подходы к пон иманию предмета психологи и управления мно гообразны , что в известной мере свидетельству ет о сложности этого феномена . Психологи В . Ф . Рубахин и А . В . Филипов в предмет психологии управления включ ают : · функционально-структу рный анализ управленческой деятельности ; · социально-психо ло гический анализ производственных и управленчески х коллективов и взаимоотношений в них люд ей . [16] В предм ет изучения психологии управления органично в ходят традиционные социально-психологические явления (лидерство , психологический климат , психология обще ния и т.п .), психологические проблемы трудовой деятельности (например , психические состояния в рамках трудовой деятельности ), общ ей психологии (психологическая теория деятельност и , теория личности , теория развития ), и друг их прикладных направлений психоло г ии. 2 Руководство 2.1 Уп равление и его элементы Все уп равление , в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Л . Якок ка , известный аме риканский менеджер С ран него детства человеку знакомо понятие «управл ение» . Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем , позже с управлением оборудовани ем , химическими и ядерными реакциями , ростом и развитием растений и животных , а так же поведением других людей . Таким о бразом , управление многообразно и существует в различных видах. Это может быть техническое управление , которое осуществляется над естественными и технологическими процессами , например , подача т епла , движение поездов и самолетов , обрабо тка деталей на станках. Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества чер ез различные институты , например , правовая сис тема , министерства , ведомства , местные органы в ласти. Это может быть идеологическое управление , зак лючающееся во внедрении в сознани е членов общества концепций его развития , которое формируется разными политическими партия ми и группировками. Это может быть негосударственное управлен ие социальными процессами , например , движения в защиту окружающей среды. Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций , к оторые действуют в рыночных отношениях. Обобщая все эти вида управленческой д еятельности , можно сделать вывод , что управлени е - это осознанная целенаправленная деятельность человека , с помощью , которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества , живой и неживой природы , техники. Элементы , на которые направлена эта де ятельность , составляют объ ект управления . Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления , которым может быть ка к отдельный человек , так и группа людей. Субъект управленческой деятельности - физическ ое лицо , живой человек , через которого реа лизуются управлен ческие отношения. Управленческая деятельность представляет соб ой специфическую разновидность трудового процесс а , и характеризуется предметом труда , средства ми труда , самим трудом , а так же его результатами. Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результа те управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений , то есть информация , исходя из которой о бъект управления может предпринимать конкретные действия. С редствами управления являются все , что будет способствовать осуществлению операци й с информацией - от компьютеров , телефонов , авторучки и бумаги до органов человеческог о тела. Управление относится к категории умственн ого труда , который осуществляется челов ек ом в виде нервно - психологических усилий ( слушание , чтение , говорение , контактирование , наблю дения , мышления и тому подобное ). Все управленческие действия различаются п о назначению , конкретному содержанию , формам и методам осуществления , по степени слож ности. Сложность управления определяется масштабами , количеством и структурой решаемых проблем , связей между ними , разнообразием применяемых методов , организационных принципов . Сложность х арактеризуется и степенью новизны принимаемых решений , объемом требу емых изменений , по иском нетрадиционных подходом , а так же оп ределяется степенью оперативности , самостоятельности , ответственности , рискованности решений , которые необходимо принимать. Управление организацией является одним из основных видов всей совокупнос ти упр авления . Представляет собой способ воздействия на процесс производства , каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производ ства. Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельност ью ор ганизации . Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненн ым ему персоналом , направленное на достижение результатов деятельности организации . Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выпо л нения зад ач , стоящих перед организацией. Таким образом , можно разделить все пол е деятельности управления на две части : на управление деятельностью и управление людьми (смотри схему ). Упр авление Управл ение деятельностью Управление людьми Поддержан ие компетентности Кадровая политика Управление внешней средой Использовани е ценностей окружения Руководство деятельностью Работа руко водителя Управление Руководство Управление своей работой и использование своего времени Управлен ие собой Управление деятельностью групп Управление группой Управление деятельностью Управление организацией Деятельность , осуществляемая на практике - индивидуальная деятельность - групповая деятельность - сотрудничество в рамка х орга низации - отношения между отдельными группами организации Результаты и цели Результаты произ водственной деятельности организации системы организ а ции Индивидуальные результаты Результаты орг анизации людей и цели их жизни как ч еловеческой системы Управлени е деятельностью , складывается из планирования деятельности , постановки производственных задач , создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий . Управление деятельностью не может быть у спешным , если управление людьми осуществляется неправильно. Управление людьми представляет собой деятельность по руководст ву персо налом организации . Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя . К данному виду управления отн осятся : обеспечение сотрудничества в коллективе , кадровая политика , обучение , информирование , мот ивация персонала и другие составные час т и работы руководителя. Управление требу ет больших умственных усилий независимо от того , какой области оно касается - управлени е деятельностью , окружением или людьми . Управл ение деятельностью организации означает стремлен ие к достижению максимальных резуль татов работы . Работа руководителя имеет своей ц елью достижение людьми их личных целей. Для того чтобы управленческая деятельност ь осуществлялась хорошо , необходимо выполнение ряда условий : 1) Субъект и объект управления должны соответствовать дру г другу . Если они не смогут понять друг друга в процессе работы , то они не реализуют свои потенциальные возможности . Так , если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически , то между н ими начнутся конфликты , которые окажут плохое влияние на резул ь таты работы. 2) Субъект и объект управления должны обладать самостояте льностью . Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возмо жные варианты его действий в разных ситуа циях . Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами , на ситуацию , стремлением , мышлением они д олжны иметь возможность , реализовать свои воз можности на практике . При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою актив ность , либо стараются добиться своего мнения. 3) Суб ъек т и объект управления должны быть заинтер есованы в четком взаимодействии ; один - в о тдаче необходимых команд , другой - в их сво евременном исполнении . Возможность субъекта управ лять обусловлена готовностью объекта , выполнять поступающие команды . Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимос ти от степени достижения целей самого упр авления . И это составляет целую проблему управления в том случае , когда его субъект и объект не связаны отношениям и собственности. Таким образом , можно сделать в ывод , что управление повсюду сопровождает дея тельность человека . И всякая деятельность чел овека нуждается в управлении . Благодаря управ лению оказывается возможной эта деятельность . Чем лучше осуществляется упра вление , тем выше вероятность успеха . От управления за висит реальность предвидения результата , четкость и согласованность действий людей . А так же заинтересованность человека - участника со вместного труда в общем , результате . Вот п очему начиная с определен н ого эта па развития производства и общества , все б ольшее внимание уделяется управлению . Ставятся задачи совершенствования управления , поиска нов ых форм , определение возможностей его развити я , используя средства новой техники , обогащени я информацией и проче е . [ 3] 2.2 Модели руко водства. 2.2.1 Клас сическая школа управления. К началу XX века стали складываться определенные предпосылки для становления научного управления. Возникновение научного управления обычно связывают с работами Ф . Тейлор а , в частности с выходом в свет в 1911 году ег о книги "Принципы научного управления ". Ф . Т ейлор инженер по образованию – создал пе рвую систему научного управления . Цель систем ы Тейлора – обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия , заставляя раб о чего трудиться с предельным напряжением сил. Основные положения системы Тейлора : § нормализация приемов и условий работы § выполнение каждым работником только той работы , на ко торую он наиболее способен § отбор работ ников на основе научно определенных п ризнаков , их обучение и тренировка § точные инст рукции каждому работнику § специальная подготовка работников § учет и контроль всех видов работ § отделение а дминистративной работы от исполнительной , введени е института мастеров , осуществляющих руководст во рабочими § попытка объ единить сотрудничество администрации и работнико в. Современником и в значительной мере единомышленником Т ейлора был Эмерсон . Лингвист по образованию , он в 23 года возглавил отделение лингвистики университета штата Неброска . Главна я работа Эмерсона – "Двенадцать принципов прои зводительности " вышла в свет в 1912 году . Глав ное внимание в этой работе уделено концеп ции "производительности ", то есть эффективности , под которой он понимал оптимальное соотнош ение между совокупными затратам и и экономическими результатами. Первым принципом " производительности " по Эмерсону , является четкое определение идеалов и целей. Второй принцип "пр оизводительности " – здравый смысл. Анализируя основные статьи баланса внешне й торговли США начала века и обнар уживая превышение вывоза природных ресурс ов над ввозом , Эмерсон приходит к выводу , что с точки зрения долговременных национ альных интересов такая торговля лишена здраво го смысла . О здравом смысле в этом пон имании не мешало бы подумать и нынешним российски м предпринимателям и чиновн икам , осуществляющим внешнеторговые операции в конце 20 века. Третьим принципам "производительности " Эмерсон считал компетентную консультацию . Суть этого принципа состоит в умении руководителя вос принимать компетентное мнение спец иалистов и учитывать его при окончательном выборе решения. Четвертый принци п – дисциплина . Этот принцип трактуется , прежде всего , как безусловное подчинение руко водителю , т.е . как исполнительская дисциплина. Пятый принцип – справедливое отношение к персон алу не только вознаграждение за выполненную работу , но и умение использовать работника на той работе , где он может максимально раскрыть свой способности. Шестой принцип – быстрый , надежный , полный , точный и постоянный учет . Под учетом понимается докуме нти рование. Седьмой принцип – диспетчирование Восьмой принцип – нормы и расписания . Выдвигая в кач естве основной задачи производительности постоян ное повышение результата при неуклонном сокра щении затрачиваемых усилий , Эмерсон приходит к выводу , что для получ ения желаемого результата легче соблюдать определенный темп и ритм работы. Девятый принцип сформулирован как нормализация условий . Суть этого принципа состоит в определении опт имальных условий для деятельности работника. Десятый принцип – нормирование опер аций , которые пре дполагает деление всей работы на стандартные операции и их выполнение по определенном у плану в четко обозначенное время и в заданной последовательности. Одиннадцатый при нцип – написание стандартных инструкций . При написании стандартных инс трукций необход им взвешенный подход , позволяющий отобрать оп тимальный вариант деятельности и решения упра вленческих задач и распространять этот опыт во всех подразделениях фирмы. Двенадцатый прин цип – вознаграждение за производительность. К теоретикам клас сической школы у правления относят и французского ученого А . Файоля . В работе "Общее и промышленное у правление ", Файоль определяет функции , принципы и элементы управления . В качестве важнейших функций управления выделены техническая , ком мерческая , финансов а я , страховая , учетн ая и административная . Техническая – функция охватывает технические операции , такие , как производство , выделка , обра ботка . Без этих операций невозможно производс тво. Коммерческая функция включает операции по покупке , продаже и обмену . П роцветание промышленного предпр иятия часто зависят от умения покупать и продавать. Финансовая функция подразумевает привлечение средств и распоряжен ие ими . Ни одно предприятие не может с уществовать без этой функции . Для обеспечения успеха следует четко пре дставлять фи нансовое положение предприятия. Страховая функция это прежде всего страхование и охрана иму щества предприятия. Учетная функция о хватывает бухгалтерские операции , калькуляцию , уче т , статистику . Эта функция подобна органу зрения , благодаря которо му создается возм ожность оценить достигнутые результаты и опре делить перспективы развития. Административная функ ция представляет выработку общей программы ра боты предприятия , формирование переноса , координац ию усилий и обеспечение взаимодействия всех подра зделений предприятия. В работе "Общее и промышленное управле ние " определяются также принципы и элементы управления. К числу важнейших принципов управления , по Файолю , относятся : разделение труда , влас ть , дисциплина , единство распорядительства , единств о рук оводства , подчинение частных интерес ов общим , вознаграждение , иерархия , порядок , пос тоянство состава персонала , инициатива , единение персонала . К числу важнейших элементов упра вления отнесены : предвидение , организация , распоряд ительство , координирование и контроль .[9] 2.2.2 Неокла ссическая школа управления. С возникновением административной школы с пециалисты начали вырабатывать подходы к сове ршенствованию управления организаций в целом. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных а спектах упр авления . Более того , их работы в значитель ной степени исходили из личных наблюдений , а не основывались на научной методологии . "Классически " старались взглянуть на организаци и с точки зрения широкой перспективы , пыта ясь определить общие характе р истики и закономерности организаций . Целью классиче ской школы было создание "Универсальных принц ипов " управления . При этом она исходила из идеи , что следование этим принципам , несо мненно , приведет организацию к успеху . Эти принципы затрагивали два основны х а спекта . Одна из них была разработка рацион альной системы управления организаций . Определяя основные функции бизнеса теоретики – "кл ассически " были уверенны в том , что могут определить лучший способ разделения организа ции на подразделения или рабочие гру п пы . Вторая категория классических принципов к асалась построения структуры организации и уп равления работниками. Основоположниками неоклассической школы принято считать Элтона Майо и Мэри Паркер Фоллетт , которая впе рвые определила менеджмент как "обеспечен ие выполнение работы с помощью других лиц ". Профессор Гарвардского университета Мэйо выдвинул теорию "человеческих отношений " в упр авлении . Суть идей Мэйо состоит в том , что сама работа имеет меньшее значение , че м социальное и психологическое положение ра бочего в процессе производства . Важнейшим и элементами системы "человеческих отношений " являются : система взаимных связей и информаци и ", система бесед , исповедей с рабочими , уча стие в принятии решений , организации неформал ьных групп и управление ими . Рассм атривая в качестве объекта у правления поведение отдельного человека , немецкий ученый Вебер создал свою концепцию . При этом Вебер свел конкретные социальные ус ловия , в которые интегрируется носитель дейст вия , в четыре группы : 5. Традиционное социаль ное дей ствие , основанное на влиянии тр адиций , норм морали , национальных особенностей. 6. Целенаправленное соц иальное действие – это действие , обладающее наивысшей степенью рациональности , так как достижение конкретной цели предусматривает изы скание самых оптимал ьных средств для ее достижения. 7. Целостно-рациональне действие , при котором приоритетное значение и меют ценностные характеристики социальной систем ы. 8. Аффективное действие – осуществляется в экстремальных ситуациях . Этот тип действий дает результаты, которые трудно постичь с точки зрения общ епринятых стандартов .[9] 2.2.3 Совреме нные концепции управления. Развитие таких наук , как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны , сделали изучение пове дения на рабочем месте в большей ст епени строго научным . Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития по веденческого направления можно упомянуть Криса Арджириса , Дугласа Мак Грифа . Эти и друг ие исследователи изучали различные аспекты со циальног о взаимодействия. Школа поведенческих наук значительно отош ла от школы человеческих отношений , сосредото чившиеся , прежде всего на методах налаживания межличностных отношений . Новый подход стреми лся в большей степени оказать помощь рабо тнику в осознании свих собственных возм ожностях на основе применения концепций повед енческих наук к построению организаций и управлению ими . В самых общих чертах основ ной целью этой школы было повышение эффек тивности организации за счет повышения эффект ивности ее человеческих р есурсов. Поведенческий подход стал настолько попул ярен , что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы . Как и более ранние школы , этот под ход отстаивал "единственный наилучший путь " ре шения управленческой проблемы . Его главный по стулат состоит в том , что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности , как отдельного работника , так и организации в целом . Однако такие приемы , как изменение содержания работы и участие работника в у правлении пред п риятием , оказываются э ффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак , не смотря на многие важные положительные результ аты , бихевиористский подход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях , которые отличались от тех , что иссле довали его приве рженцы .[9] 2.3 Личность руководителя. Личность руководит еля можно представить в виде трех групп характеристик , которые составляют : биографические характеристики , способности и черты личности. 2.3.1 Биографические характеристики. 1.Во зраст руководителя. Проблема возрастно го предела для управленческих работников высо кого ранга , а также вопросы возрастного оп тимум для менеджеров в тех или иных в идах профессиональной деятельности существуют до статочно давно . Так , проводя анализ материалов собранных Т . Коно , средний возраст п резидентов крупных японских компаний составляет 63,5 года , их американские коллеги несколько моложе - 59 лет . Вот что думает о данной проблеме . Ли Якокка известный американский ме неджер : «Я всегда считал нелепой практ и ку , при которой человека , достигшего 65 лет , мы обязаны независимо от его физическ ого состояния немедленно отправить в отставку . Мы должны полагаться на наших старших менеджеров . Они обладают опытом . Они обладаю т мудростью» . Иными словами , возраст - это в о многом опыт ; не только природн ая , но и социальная характеристика человека , в том числе и руководителя . [18, с . 206 ] Однако не следует думать , ч то только зрелый возраст (а значит и о пыт ) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост . История показы вает , что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди . А . Морите , основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн» , в день учреж дения фирмы было всего 25 лет . И таких п римеров немало. Таким образом , возраст ру ководителя не может быть ни преимуществом , ни поме хой для того , чтобы эффективно управлять . Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. 2. Пол руков одителя . Данная характеристика пр ивлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей , которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя . Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения . Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область , в которой женщина не играла бы важной , если даже не главной роли . Жен щины занимают посты президента , премьер минис тра , руководителя крупной политической партии , дипломата , бизнесмена и даже министра обороны. Но исследователи отмечают , что в отдел ьных видах деятельности , требующих от участву ющих в них людей значительной речевой акт ивности , женщины в присутствии мужчин ведут себя робко . Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склоннос т ь , чем мужчины добиваться этой роли . Это объясняется тем , что мужчины обладают больш ей компетентностью в решении групповых задач , а так же их стремлением обладать пре имуществом в группе . Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения при н ятого в обществе . От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее п оведение . А женщинам , для того чтобы к ним относились , как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества. Исследователи так же опреде лили е ще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами , а именно , большо й интерес женщин к отношениям между людьм и . Женщины превосходят мужчин в демократичнос ти руководства , а , следовательно , и в степе ни ориентации на человеческие отн о шения . Но , пока нельзя с уверенность утверждать , кто более эффективен в должност и руководителя : мужчина или женщина . Слишком невысок процент женщин - руководителей по - с равнению с представительством на этом посту сильной половины человечества . 3. Соци а льно экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя . Эффективный руководитель долж ен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса , специальных наук , с вязанных с деятельностью компании , иностранным и языками . В настоящее время руководит ели стремятся овладевать не только специальны ми знаниями , но и экономическими , юридическими . В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков . Этому способствовало сотрудничество мно г их предприятий с аналогичными иностранны ми организациями . И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хо тя бы одним общепринятым английским языком . Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления . Многие и з них проходят обучение и стажи ровку в престижных западных школах бизнеса . 2.3.2 Следующей составляющей личности руко водителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект ) и специфические (знания , умения и т. п .). Наибольшее влияние на эффективность руководст ва оказывают общие способности , то есть ин теллект . Еще в 60-е годы американский индуст риальный психолог Е . Гизели , обследуя группы менеджеров , пришел к выводу , что отношение между интеллектом и эффективнос т ью руководства носит криволинейный характер . Это значит , что наиболее эффективными оказыва ются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта , а имеющие средний уровень . Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуал ь ного потенциала . Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достато чно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта. Более поздние исследования , проведенные Ф . Фидлером и А . Лейстером , показали , что на взаимосвязь между интеллектом и эф фективностью работы оказывают воздействие и другие факторы . К ним относятся : мотив ация и опыт руководителя , а так же его отношения с вышестоящим руководством и п одчиненными . Недостаточная мотивация и опыт р уководителя , слабая поддержка его со стороны под ч иненных и напряженные отноше ния с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководите ля на эффективность его деятельности .[14] К специфическим (специальным ) способностям личности можно отнести специальные умения , знания , ком петентность , информированность . Не стоит особо доказывать и приводить приме ры на конкретных личностях , насколько важны для успешного выполнения управленческой деятел ьности эти способности . 2.3.3 Следующая ха рактеристика руководителя - черты личности. К ч ислу наиб олее часто упоминаемых в различных исследован иях черт личности относятся : доминантность , ув еренность в себе , эмоциональная уравновешенность , стрессоустойчивость , креативность , стремление к достижению , предприимчивость , ответственность , над ежность в выполнении задания , независи мость , общительность. Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности. Доминантность или способность влиять на людей . Руководителю необходимо обязательн о обладать данной характеристикой , так как трудно представить , как можно эффективно управлять людьми , не оказывая на них влияния . Влияние на людей должно быть осно вано не только на должностных полномочиях , но и психолого-педагогических особенностях общ ения руководителя с подчиненными . Влияние дол жно иметь основой спр а ведливый по дход руководителя к подчиненному. Уверенность в себе . Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных , которые в случае уверенности р уководителя ощущают спокойствие , поддержку , защиту , надежность , уверенность в завтраш нем дне . Таким образом , определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания . Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчине нных , так и со стороны руководителей рав н ого или более высокого ранга . Эмоциональная уравновешенность и стр ессоустойчивость . Эмоциональная уравновешенность долж на проявляться в контроле со стороны руко водителя за своими эмоциональными проявлениями . Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными , деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения . Эмоциональная уравновешенность сказы вается на эмоциональном состоянии подчиненных . Негативный всплеск эмоций у руководителя м ожет понизить чувство уверенности у подч и ненных , следствием этого будет сн ижение их деловой активности . Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами , а не с рабочими проблемами . Эмоциональна я неуравновешенность может подрывать имидж ру ководителя в глазах деловых партнеров . Но пост о янное подавление негативных эмоц иональных реакций , сдерживание их способны об ернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа , например , гипертонической болезни или язвенной бо л езни желудка . Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средств а эмоциональной разрядки . Снятие напряжения м ожет происходить во время занятий физическими упражнениями , общение с друзьями и близки ми людьми , увлечение всевозможными хобби . В Яп о нии для эмоциональной разрядки разбивают манекены , изображающие вышестоящих руководителей . Поэтому в последние годы специ алисты все чаще говорят о необходимости р ациональной организации менеджерского труда , отве дение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей. Креативность или способность к тв орческому решению задач . Залогом эффективного руководства является то , способен ли руководи тель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных , а также поддерживать их нач инания . Стремление к достижению цели и предприимчивость - ва жнейшие черты современного руководителя . В те сной связи с ними находится склонность ли чности к риску . Руководитель не должен ост анавливаться на половине дела , должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск . Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег , (они являются д ля него показателем успеха , а не средством обогащения ), а , сколько из-за постоянной не обходимости концентрации всех умственных способн остей для решени я бесконечного коли чества разнообразных проблем . Бизнес для хоро шего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина . Ответственност ь и надежность в исполнении заданий . Дефиц ит этих человеческих качеств мы постоянно ощуща ем в повседневной жизни . Руководит ель должен предпочитать ситуации , в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение . Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком , так к ак он является примером и олицетворением ид е альной личности у своих подчин енных . Независимость . Данная характеристика , несомненно , является важной личностной чертой руководителя , обеспечивающей ему успешность дейст вий в различных сферах жизни организации . Какие бы советы ни принимал руководите ль от окружающих его людей , конечное решение он принимает всегда сам . Чем самостоятельнее ведет себя руководитель , тем больше проявляется его независимость . Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных . Главное , ч тобы р у ководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы , свое проф ессиональное и человеческое лицо , а также поддерживал это свойство в подчиненных . Но чрезмерная независимость руководителя может пе рерасти в самодурство и волюнтаризм . Независи мость , реал и зуемая таким образом , способствует снижению эффективности менеджмента . Общительность . По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение . Поэтому коммуникационные способности у руковод ителя должны быть достаточно высокими . Многие деловые связи , руководство по дчиненными начинается с общения . [ 7] 3 Стиль руковод ства. Стиль - одежда мысли Честерфилд В отечественной литературе существует много определений поня тия «стиль ру ководства» , сходных между собой в своих основных чертах . Его можн о рассматривать как комплекс систематически и спользуемых руководителем методов принятия решен ий , воздействуя на подчиненных и общения с ними . «Чтобы раскрыть сущность стиля руко водства , - сч и тает Р . Х . Шакуров , - необходимо , прежде всего , рассмотреть вопрос о его функциях и структуре» .[17,с . 158] общая функция стиля заключается , по его мнению , в адаптации деятельности руководителя к сп ецифике условий ее существования . Эта функция рассматривае т ся как единство дву х частных функций – адаптации деятельности к особенностям : · объективных , внеш них условий ; · самого субъекта д еятельности. Первую из них Р . Х . Шакуров называет социальной , вторую – психологической функцией стиля. Стиль руководства – это устойч ивый комплекс черт руководителя , проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами , это способ , которым нач альник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства хара ктеризует не вообще поведение руководителя , а именно уст ойчивое , инвариантное в нем . Постоянно проявля ющееся в различных ситуациях . Поиск и испо льзование оптимальных стилей руководства призван ы способствовать повышению достижений и удовл етворенности работ н иков. Концепция стилей руководства получили инт енсивное развитие после второй мировой войны . Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем . Главные из проблем : · Трудности при определении эффективности стиля руководства . Ре зуль таты , которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля , включают м ногие компоненты , и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей . · Сложность установлени я причинно-следственных связей межд у стил ем руководства и эффективностью его использов ания . Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников . Однако та кое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действи т ельности . Часто именно характер достижений сотрудников (незначи тельные или высокие достижения ) побуждает рук оводителя к использованию определенного стиля. · Изменчивость ситуации , прежде всего внутри самой организации . С тили руководства обнаруживают свою э ффект ивность лишь при определенных условия , но эти условия не остаются неизменными . С теч ением времени и руководитель , и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу , что может сделать стиль не эффективным , а оценку его использования – н е достоверной. Несмотря на эти и некоторые другие трудности , стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руков одства. Определить стиль руководства можно 2-я способами : 1. Посредством выяс нения особенностей индивидуаль ного стиля руководства , который использует начальник по отношению к подчиненным. 2. С помощью теоретич еской разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя , направленных на и нтеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения ц елей организации .[11] Вслед за отечественной исследовательницей А . А . Руса линовой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаим одействия руководителя с коллективом , формирующие ся под влиянием как объективных и субъект ивных условий управления , так и индиви дуально-психологических особенностей личности руковод ителя» . [12,с . 101] К числу объективных , внешних условий , формирующий стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне , можно отнести , как отмечаю т А . Л . Журавлев и В . Ф . Рубахин , характер коллектива (про изводственный , научно-исследовательский т . д .), специ фику стоящих задач (очередные , привычные или срочные , непривычные ), условия выполнения этих задач (благоприятные , неблагоприятные или экстр емаль н ые ), способы и средства деят ельности (индивидуальные , парные или групповые ). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива . Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность . Н а основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства . [4] Следует сказать , что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека . Та к что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпи рический материал по этой проблеме . 3.1 Традиционный подход. Изменен ие стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны , прежде всего , с и менем выдающегося немецкого психолога К . Левина . В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США , куда вынужден был эмигрировать из фашистской Ге рмании , серию экспериментов в университете Ио ва , с десяти-одиннадцати летними детьми и в результате анализа и осмысления данных он вы д елил три «классических» сти ля руководства : 1. авторитарный ; 2. демократический ; 3. нейтральный (или ан архический ). Названия стилей явно были навеяны К . Левину по литическими событиями этой эпохи , хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь х арактер принятия решений в социальной группе . Позднее предпринимались попы тки терминологических изменений , и те же с амые стили руководства нередко обозначаются т еперь как : 1. директивный ; 2. коллегиальный ; 3. попустительский . [7] Г . М . Андреева разработала схему , которая предс тавляет собой двухмерное описание каждого сти ля , включая его содержательную и формально-тех нологическую сторону. Характеристика стилей. Формальная сторона . Содержательная ст орона. Авторитарный ( директивный ) стиль. Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения , с угрозой. Четкий язык , неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя - вне группы. Дел а в гр уппе планируются руководителем заранее (во всем их объеме ). Определяются лишь непосредственные цели , дальние - неизвестны. Голос руководителя решающий. Демократический (коллегиальный ) стиль. Инструкции в фо рме предложений. Не сухая речь , а товарищески й тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения – с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы. Мероприятия планируются не заранее , а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлага ются , но и обсуждаютс я. Нейтральный (попустительский ) стиль. Тон – конвен циальный. Отсутствие похвалы , порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в с тороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы ск ладываются из от дельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. [1] Во-первых , нередки случаи , когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой . Скажем , авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично . Это нередко достигается за счет обработки весьма сов ершенной техники общения , например посредством демонстрации внешнего расположения к людям , повышенного интереса к ним , их идеям , по дчеркнутой вежливости и т . п ., что само по себе можно был о бы только приветствовать , если бы за всем этим , ув ы , не крылись сугубо прагматические цели. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает , попросит внести предложения по о бсуждаемому вопросу , поблагодарит за активное участие в дискуссии , но …Решение , к в ыработке которого он , казалось бы , так заи нтересованно приглашал своих сотрудников , в д ействительности им давно уже для себя при нято . Однако вы узнаете об этом слишком поздно. Впрочем , довольно вероятен обратный вариа нт : вполне демократичный по внутренн ему своему содержанию руководитель внешне выглядит этаким автократом . Он недостаточно воспитан , не приобрел соответствующих манер , порой грубоват в общении с коллегами . Ну , а для того , чтобы проникнуть в сущность и споведуемого им управленческого стиля , п о дчиненному требуется определенное время. Во-вторых , существенный момент связан с тем обстоятельством , что в чистом виде тот или иной стиль руководства в каком - то конкретном эпизоде организационной жизни может себя не обнаружить . Он обусловлен рядом социал ьно-психологических факторов , к оторые с неизбежностью приходиться иметь в виду руководителю , а именно : специфику налич ной ситуации , своеобразие решаемых задач , квал ификацию и сработанность членов коллектива , и х личностные особенности и т . д . [7] Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия управленческ их решений и отношение руководителя к под чиненным. Авторитарный стиль. Принятие руководителем всех реш ений , а так же слабый интерес к работн ику как личности . Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимности власти , вытекающей из иерархической организации предприятия . Он ожидает от подчиненных со ответствующего поведения. Руководитель сам , без обоснования перед подчиненными , определяет цели , распределяет зад ания и строго к онтролирует их выполне ние . Он убежден в том , что лучше понима ет цели организации и пути их достижения , более компетентен по сравнению с подчине нными , хотя на деле это бывает совсем не так . Решения начальника имеют характер приказов , которые должны беспрек о слов но выполняться подчиненными , в противном случ ае им следует ожидать санкций . Статусные с имволы поддерживают властную позицию руководител я . Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению , без каких-либо твердо установленных и изве с тным всем критериев оценки . Сотрудникам предоставляе тся лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел. Характерные формы внешнего проявления : · авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение л ица ; · резкий неприветлив ый , приказной тон ; · отделение себя от группы. Организ ационная эффективность : в авторитарно руководимых группах производительность немного выше , чем в демократических коллективах . Однако при отсутствии или смене руководства она падае т , а нередко прерывается и сам труд овой процесс . В таких группах выше напряжение между членами коллектива , чаще и острее конфликты , меньше интерес к труду и удовлетворенность работой , отсутствует под линная сплоченность . Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп. Демо кратический стиль. Стремлением руководителя к выра ботке коллективных решений , интересом к нефор мальным , человеческим отношениям . Руководитель сов местно с сотрудниками согласовывает цели орга низации и индивидуальные пожелания членов гру ппы , распределяет раб оту . При оценке р аботников он руководствуется объективными , извест ными всем критериями , оказывает подчиненным н еобходимую помощь , стремясь повысить их возмо жности самостоятельно решать производственные за дачи . Такого руководителя отличают самокритичност ь, общительность , сомоконтроль и ровные отношения с подчиненными. Характерные формы внешнего проявления : · руководителю б ольше свойственны общительность ; · доброжелательность ; · распоряжения в фо рме просьбы или рекомендации ; · преобладание в ре чи «мы» над «я». Организ ационная эффективность : демократический стиль име ет превосходство в трудовой мотивации , удовле творенности трудом , качестве работы . Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд , дорожат пребыванием в группе , проявляют изо бретательность , нахо дчивость и инициативу . В коллективе царит доверительная дружеская а тмосфера . Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя. Попустительский стиль. Стремле ние руководителя уклониться от принятия решен ий или пе реложить эту задачу на д ругих , а также его абсолютно безучастное о тношение к делам коллектива . Руководитель , изб равший такой стиль , обычно предоставляет полн ую свободу действий своим подчиненным , пуская их работу на самотек . Он приветлив в общении с сотру д никами , но иг рает пассивную роль , не проявляет инициативы . Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе . В группе отсутств ует всякое структурирование труда , сколько-нибудь четкое распределение заданий , прав и обяз анностей . Руководитель из б егает как позитивных , так и негативных оценок сотрудн иков , регулирования групповых отношений . В кра йнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства , поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли. Характерные формы внешнего проявления : · служит безучас тный вид руководителя ; · его стремление бы ть незаметным ; · заискивающий тон при обращении с сотрудниками. Организ ационная эффективность : попустительский стиль кор релирует с наиболее низкой производительностью и гр упповой идентификацией , часто сопро вождается ростом фрустраций и агрессивности с реди членов коллектива , ведет к его распад у . В группах обычно наблюдается низкая тру довая дисциплина , нередко проявляются неформальны е лидеры с негативным характером деятельно с ти по отношению к целям орга низации . Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны бо лее сильных . Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый и не являлся объ ектом более поз д них исследований . [ 11] Среди немногочисленных эмпирических исследований стилей руководства , проведенных к настоящему времен ив отечественной психологии , следует отметить работы А . Л . Журавлева . Были выделены 20 пара метров деятельности руководителя , каждом у из которых руководитель мог проявлять дире ктивный , коллегиальный или либеральный компоненты своего стиля . В соответствии с этим и ндивидуальный стиль руководства какого-либо конкр етного руководителя представляет собой одновреме нное , определенное сочетан и е разной степени выраженности этих трех основных ко мпонентов стиля . Данные позволили выявить нес колько типичных стилей руководства . Обнаружилось также , что директивный , коллегиальный или либеральный стили руководства «в чистом виде » встречаются реже , неже л и различн ые сочетания этих стилей у одного и т ого же руководителя . [ 13] 3.2 Современный подход. Дальней шее развитие , в современной литературе получи ло представление как о демократическом (коопе ративный стиль ), так и об авторитарном сти ле руководства . В пос ледние десятилетия , согласно уточненным представлениям , авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных , рутинных задач . Применение этого стиля вполне оправданно в случае : большог о разрыва в уровне образования и компетен тности руководи т еля и подчиненных , а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации , и , прежде вс его денежное вознаграждение. 3.2.1 Авторитарный стиль. Эффективное использование авторита рного стиля требует от руководителя : · Высокой ответс твенности ; · Строгого самоконтроля ; · Широкого предвидения ; · Развитой способности принятия решения ; · Хороших организаторск их качеств , способности проводить решения в жизнь. При этом предполагается , что подчиненные , которые рассмат р иваются как исполнители приказо в , должны быть послушными . При этом работник стара ется по возможности из бегать работы , не п роявляет инициативы , боится ответственности и желает , чтобы им руководили . Он может хоро шо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении. Для эффек тивности авторит арного стиля необходимо , чтобы подчиненные : признавали начальника единстве нной руководящей инстан цией и ориентировались только на него ; а правильно воспринимали и строго исполняли его распоря жения ; отказывались от реализации контрольных прав по отноше н ию к руководителю. Авторитарный стиль имеет св ои сильные стороны : делает воз можным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление , позволяет быстрее ст абилизировать ситуацию в не сложившихся , конф ликтных группах . Эт от ст иль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах , а также в условиях низко го профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников. Недостатки авторитарного стиля— ограничение возможностей м отивации , самостоятельности и развития по дчиненных , а также опасность принятия ошибочн ых решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя . П ри этом стиле руко водства мотивация подчинен ных существенно ограничивается тем , что руков одитель социально отделяет себя от подчиненн ых , дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх . В такой ситуации у работников обычно ф ормируется индиф ферентное , а то и вовсе н егативное отношение к руководителю , в целом к предприятию . Из-за чинимых начальником пре пятствий в получении полной и дост оверной информации подчиненные вы нуждены добыват ь ее неформальным путем , что часто ведет к ее искажению , распространению различного рода слухов и сплетен , негативно влияющих на атмосферу в коллективе. Современные иссле дователи , отме чая научную и методичес кую ценность ранних разработок проблематики стил ей руковод ства , отвергают упрощенный подход к классификации всего мно гообразия поведения руководителей и деление их лишь на три ука занных стиля , а применительно к практик е — даже н а два , по скольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно . Исследователи отмечают крайнюю сложность данных стилей , они подчеркивают их идеально-типическ ий характер и оторванность от реальности . Идеально-типически й ха рактер рассматриваемы х стилей означает , что все они представля ют собой крайние , идеальные образцы поведения , точное соот ветствие которым очень трудно найти в жизни . В поведении подав ляющего большинства руководителей обычно сочетаются ра злич ные эле м енты , присущие каждому из этих стилей. Модифик ация авторитарного стиля. Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации , согласно которой они , в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и по дчиненных , делятся на : 1. Патриархальный стиль руководства . Строиться на основе представлений об организации как одной большой семье . Руководитель уподобляется отцу семейства , который заботится о своих подчиненных . Они же в ответ на «отеческ ую заботу» должны проявлять благ одарность , верность и беспрекословное повиновение . Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость . Информация распространяется с верху в зависимости от «благосклонност и» руководства , контроль осущес т вляет ся выборочно , по желанию и интуиции руково дителя . Этот стиль руководства характерен для традиционного общества , но широко распростра нен сегодня , в том числе в России. 2. Харизматиче ский стиль руководства. Основывае тся на вере в особые , уникальные ка чества руководителя . Данный стиль близок к патриархальному , однако авторитет харизмат ического руководителя более высок и имеет персональный ( «не семейный» ) характер . Обычно харизматический руководитель не доверяет орган изационным структурам , и стремить с я объяснить успехи организации своими личными качествами , поддерживать имидж выдающегося чело века . Строгое регламентирование прав и обязан ностей отсутствует . Руководящая инстанция уподобл яется «штабу» , состоящему из руководителя и приближенных , обязаннос т и которых ч асто дублируются . Спрос на харизматических ру ководителей обостряется , как правило , в кризис ные времена и в чрезвычайных ситуациях . В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократиче ские процедуры. 3. Автократиче ский стиль руководства. Менее распространен и менее проявляется в крупных организациях . Руководитель-автократ использует мн огочисленный руководящий иерархический аппара т , который , однако , не обладает автоном ией и выполняет лишь решения высшего руко водителя . Этот стиль отличается от патриархал ьного и харизматического стилей слабостью лич ных контактов между руководителем и подчиненн ыми . Он был широко распространен в услов и ях командно-адменистративной системы в СССР и других странах . 4. Бюрократиче ский стиль руководства. Характери зуется максимальной анонимностью и формализованн остью отношений между начальником и подчиненн ыми . Он представляет собой крайнюю форму с труктури рования и регламентирования поведени я сотрудников организации с помощью детальног о разделения труда , многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов , четко описывающих , кто , что и как должен делать . При этом сотрудники рассматриваютс я как анонимные «факторы» , и их мотивация формируется чаще всего через п исьменные распоряжения и предписания . Информация передается по формальным каналам . Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов . Бюрократический стиль предста в л яет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля . 3.2.2 Кооперативный стиль. При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодейств ия руководителя и подчиненных . Этот стиль может эффективно использов аться при решен ии задач творческого содержания . Он предполаг ает близость образовательного уровня начальника и подчиненных , а также преимущественно не материальную мотивационную структуру сотрудников. Он имеет ряд отличительных признаков : 1. Взаимовлияние ру ководителя и сотрудников. Предполагает отказ руководителя от исп ользования части своих компетенций по приняти ю решений и передачу их членам группы , а также не только активное участие чле нов группы в принятии решений , но и их широкое повседневное сотруднич ество. 2. Функциона льная дифференциация ролей с учетом компетент ности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от сп особностей работников. 3. многост оронние информационные и каммуникационные отношения. Широкая сеть вертика льных , горизонтальных и диагональных информационн ых потоков призвана облегчать компетентное вы полнение организационных задач , а также разви тие межличностных отношений. 4. Урегулиро в ание конфликтов с помощью переговоров , торга и компромиссов . В ко нфликтных ситуациях руководитель , придерживающийся кооперативного стиля , использует именно эти методы и отказывается от односторонних авт оритарных решений. 5. Ориентаци я на группу. Перво степенно е внимание руководителя к коллективу и лю дям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе. 6. Доверие как основа сотрудничества. Атмо сфера взаимного доверия между членами о рганизации является непременным условием коопера тивного стиля руководства. 7. Удовлетво рение потребностей сотрудников и руководителей. Обладающей этой чертой , руков одитель обращает особое внимание на реализаци ю личных и профессиона льных интересов членов организации , которая не ставиться в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия. 8. Ориентаци я на цели и результаты. Пр отиворечия между индивидуальными целями сотрудни ков с целью организации не камуфлируются , что имеет место при авторитарно-бюрократи ческом руководстве , а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц . Это позволяет обеспечить реальную поддержку общей ориентации деятельн ости на достижение высоких результатов р аботы организации. 9. Ориентаци я на развитие персонала в своей организац ии . Непрерывный процесс обучени я и повышения классификации персонала строить ся на базе потребностей организации и инт ересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-це левой и трудовой мотивации. К ко оперативному стилю наиболее склонные уверенные в себе руководители , чаще всего достаточно зрелого возраста , с высоким уровнем образ ования , не опасающиеся за свой авторитет и должность , умеющие ценить способности и п редложени я подчиненных и их мнение о себе , ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных к ачеств . Кооперативный стиль требует от руководите ля , прежде всего умения и стремления вовле кать сотрудников в процесс принятия решений , за кот орый именно он несет общую ответственность . Руководитель ожидает от сво их сотрудников деловой поддержки . Свои решени я он принимает , учитывая соображения , в то м числе и возражения , подчиненных . Руководитель широко информирует сотрудников не только о том , ч то необходимо для выполнения заданий , но и об общей ситуации на предприятии . При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим с татусным символам , формальной власти , поскольку не нуждается в них . Он пользуется делов ым авторитетом , связанным с вып о лн ением им функции эксперта. Использование кооперативного стиля предъявля ет к руководителю следующие требования : · Открытость ; · Доверие к сотрудн икам ; · Отказ от личных привилегий ; · Способность и жел ание делегировать полномочия ; · Контроль по резул ьтатам ; · И т . д . При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются к ак партнеры , которые могут решать текущие , дневные задания в основном самостоятельно . Дл я них характерны : высокий уровень профессиона льной подготовки , знаний и опыта ; выраженная потребность в самостоятельности ; тяга к творчеству и личностному росту ; интерес к работе ; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели ; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует о т сотрудников : · Желание брать на себя ответственность ; · Готовности и спос обности отвечать за свои действия ; · Самоконтроля ; · Наличие контрольных прав , желания и умения их использовать. [11] 4 Управление перс оналом как специфическая сфера управления. Разноо бразие определений управления персоналом. Резул ьтатом усложнения и обогащения деятельности п о управлению персоналом и ее изучения яви лись разнообразные трактовки управления персонал ом в современной литературе. Определения управление персоналом можно о бъединить в несколько групп : · Мот ивацион ные определения . Управление персона лом , пишет Н . Маусов , это «непрерывные проц есс , направленный на целевое изменение мотива ции людей , чтобы добиться от них максималь ной отдачи , а , следовательно , высоких конечных результатов» . [ 8] · Дескриптивны е (оп исательные ) дефиниции. « Управление персоналом , пишет И . Н . Герчико ва – это самостоятельный вид специалистов менеджеров , главной целью которых является повышение производительной , творческой отдачи и активности персонала ; ориентация на сокращение доли и чи сленности производственных и управленческих работников ; разработка и реа лизация политики подбора и расстановки персон ала ; выработка правил приема и увольнение персонала ; решение вопросов , связанных с обуч ением и повышением квалификации персонала» . [2] В этом определении раскрывается цел ь , и ряд важнейших функций управления перс оналом . Его важным достоинством является конк ретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами . Это определение имеет 2 недостатка : оно слабо отражает сущность и с пецифику управления персоналом ; п еречисляет далеко не все его важнейшие фу нкции. · Теологически е определения . А . Я . Кибанов и Д . К . Захаров , пишут , что управление п ерсоналом – это «комплекс управленческих (ор ганизационных , экономических , правовых ) мероприя тий , обеспечивающих соответствие количественн ых и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам» . [6] В определении отмечается ва жнейшее качество управления персоналом в сист еме предприятия – его функционал ь ную направленность . · Дескриптивно- теологические дефиниции . Автор таки х дефиниций пытается сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением е го важнейших функций . «Экономика персонала - пи шут немецкие ученые Р . Марр , В . Вебер , - я вляетс я сферой деятельности , характерной для всех организаций , и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» . [ 15] Цели управления персоналом. Выделяют 2 группы целей : организационные ; личные. «Упр авление персоналом , пишут Дж . М Иванцевич , А . А . Лобанов , - деятельность , вы полняемая на предприятиях , которая способствует наиболее эффективному использованию людей (рабо тников ) для достижения организационных и личн ых целей» . [ 5] Организационные цели трад ици онно стоят в центре управления персоналом , да и управления в целом . Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприят ия . Можно сделать вывод , что управление пе рсоналом есть деятельность по использованию с отрудников для достижения эффективности организации. Функци и управления персоналом. Функции управления персоналом представляют собой основ ные направления этого рода деятельности , орие нтированные на удовлетворение определенных потре бностей предприятия. Выделяют : · Планирование пе рсонала , опред еление потребности в количе стве и качестве сотрудников , а также време ни их использования . Планирование кадров обычно рассматривают как исходную ф ункцию кадрового менеджмента , поскольку по вр емени она опережает все его другие функци и. · Определение способов рекрутирования , привлечение персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы : - где найти нужных работников , как привлечь их на данное пред приятие , сколько человек взять извне , а ск олько изнутри ? В случае создания нового пр едприятия эт а функция учитывается еще на стадии определения место положения пред приятия , поскольку не в любом регионе имее тся возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. · Маркетинг персонала . Задача - обеспечение спрос а на рабочие места на данном предпр иятии со стороны наиболее подготовленных люде й , в первую очередь высококвалифицированных с пециалистов и менеджеров. · Подбор , оц енка , отбор и принятие на работу сотрудник ов. Возможность функции определяетс я растущей стойкостью рабочей сил ы и повышением требований к работнику. · Адаптация , обучение и повышение квалификации работников , и их развитие. Профессиональное развитие превратилось по существу в непр ерывный процесс , продолжающийся в течение все й трудовой жизни человека. · Планировани е карьеры , обеспечение профессионального-должн остного роста работника . Эта фун кция важна как для отдельных сотрудников , поскольку отвечает их ожиданиям и интересам , так и для предприятия , т . к . позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работни ка. · Мотивация персонала . Означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду , реали зации организационных целей . Мотивация достигаетс я , прежде всего , благодаря обеспечению совпаде ния организационных и личных целей. · Руководство персо налом. Центральное место реа лизации занимает мотивация сотрудников . Однако руководство не сводится к мотивации . Оно «как функция управления , призвано объединять , координировать , взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое» .[2 ,514] · И т. д . Эти ф ункции не исчерпывают всего их перечисления . Их выделяют большое множество , они от части накладываются друг на друга. Заключе ние. Наука управления имеет в своей основе систему б азовых положений , элементов , моделей , стилей ру ководства , при сущи только ей , при этом связанные с управлением . Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности , внутренних убеждений , которые определяют его отношение к дейст вительности. При стальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых по ложений управленческой деятельности , соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отде льных личностей . При этом значимость придаетс я обеспечению эффективности у п равленч еской деятельности : подготовке и принятию реш ений , их научной обоснованности , их практическ ой реализации , контролю за их выполнением. Сейчас руководители должны больше внимани я уделять человеческим качествам своих подчин енных , их преданности фирме и способност и решать проблемы . Высокие темпы морального старения и постоянные перемены , характерные сегодня почти для всех отраслей производст ва вынуждают руководителей быть постоянно гот овыми к проведению технических и организацион ных реформ , а так же к и з м енению стиля руководства . Даже самый опытный руководитель , прекрасно владеющий теорией уп равления , не застрахован от неразумной , эмоцио нальной реакции на ситуацию. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его ра боты , но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководит елем . Когда вся организация работает достаточ но эффективно и ровно , то руководитель обн аруживает , что помимо поставленных целей дост игнуто и многое другое , – в том чис л е и простое человеческое счастье , взаимопонимание и удовлетворенность работой . Современный специалист , даже если он н е руководитель , может всесторонне проявлять с ебя на работе , но активно взаимодействуя с коллективом и руководством , и он должен облада ть необходимой культурой общения. Руководство персоналом – универсальная н аука . Она охватывает проблематику 3 сфер делово й активности : · Государственных сл ужб · Коммерческих организац ий · Некоммерческих организ аций. Сближение организационно-управленческих основ 3-х сектор ов деловой активности требует знаний в об ласти руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций. Список литературы. 1. Андреева Г . М . Социальная психоло гия . 2-е изд . - М .,1988г. 2. Герчикова И . Н . Мене джмент . Учебное пособие . - М ., 1994г . с .502, 514. 3. Гончаров В . В . В поисках совершенства управления . Руководство для высшего управленческого персонала . – М ., 1993г. 4. Журавлев А . Л . С тиль руководства и организация соревнования . – В книге : Социалн о-психологические аспек ты социалистического соревнования . – М .. 1977г. 5. Иванцевич Дж . М . Лобанов А . А . Человеческие ресурсы управления . – М ., 1993г . с . 300 6. Кибанов А . Я . За харов Д . К . Формирование системы управления персоналом на предприятии . – М., 1993г . с . 6 7. Кричевский Р . Л . Если вы – руководитель . – М ., 1988г. 8. Маусов Н . Менеджмен т персонала – ключевое звено внутрифирменног о // Проблемы теории и практики управления . 1995г . с . 109 9. Питер Ф . Драккер . Управление нацеленное на результаты . – Политическая школа бизнеса . – М ., 1994г. 10. Психология управления : курс лекций /Отв . Ред . Удальцова М . В . – Новосибирск : Изд-во НГАЭиУ ; М .: ИНФРА-М ., 1997г. 11. Пугачев В . П . Ру ководство персоналом организации . – М ., 1998г. 12. Русалинова А . А . Некоторы е характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Труд овой коллектив как субъект и объект управ ления . – Л ., 1980г . с . 101 13. Свенцицкий А . Л . Социальная психология управления . – Л ., 1986г. 14. Семенов А . К ., Маслова Е . Л . псих ология и этика м енеджмента и бизнеса . – М .,2000г. 15. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под . ред . Р . Марра , Г . Шмидта . с .66 16. Филипов А . В . Ил ьин Г . Л . Проблема организованного труда в психологии управления // Вопросы пс ихологи и . 1987г . № 5 17. Шакуров Р . Х . Со циально психологические проблемы руководство пед агогическим коллективом . – М ., 1982г . с . 158 18. Яккона Л . Карьера менеджера . – М ., 1990г . с 206
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
По мнению восточных санитарных врачей, гораздо ужаснее наличия конины в свиной колбасе - наличие свинины в конской колбасе "казы"...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по психологии "Проблема выбора стиля управления руководителем", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru