Диплом: Выбор путей и средств повышения конкурентоспособности современной аптечной организации - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Выбор путей и средств повышения конкурентоспособности современной аптечной организации

Банк рефератов / Маркетинг и реклама

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 248 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема: «Выбор путей и средств повышения конкурентоспособности ОГЛАВЛЕНИЕ · ВВЕДЕНИ Е · 1. КОНКУРЕНЦИЯ В СОВРЕМ ЕННОМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ o 1.1. Поня тие конкуренции и конкуретоспособности o 1.2. Методы конкуренции o 1.3. Маркетинговые модел и описания конкурентных рынков o 1.4. Конкурентные страте гии в маркетинге · 2.МАТЕРИА ЛЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ o 2.1. Хара ктеристика предприятия o 2.2. Материалы и методы ис следования o 2.3. Этапы исследования · 3. ХАРАКТЕ РИСТИКА ГП ККТПП «ФАРМАЦИЯ» o 3.1. Орга низационно-хозяйственные условия функционирования o 3.2. Анализ рентабельнос ти деятельности ГП ККТПП «Фармация» · 4. ИЗУЧЕНИ Е КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ К ОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ o 4.1. Анал из конкурентного положения аптеки «Фармация» § 4.1.1. Конк уренция среди существующих фирм § 4.1.2. Власть потребител ей. § 4.1.3. Поставщики. § 4.1.4. Потенциальные кон куренты. § 4.1.5. Товары-заменители ( товары-субституты) § 4.1.6. SWOT-анализ конкурент ных преимуществ аптеки ГП ККТПП «Фармация» o 4.2. Конк урентные стратегии аптеки «Фармация» o 4.3. Мероприятия, направл енные на повышение конкурентоспособности ГП ККТПП «Фармация» § 4.3.1. Тера пия "ахиллесовой пяты" § 4.3.2. Анализ типа потреб ителей аптеки § 4.3.3. Минимум усилий - ма ксимум "полезности» § 4.3.4. Рекламные техноло гии § 4.3.5. Аптечный мерчанда йзинг · ЗАКЛЮЧЕ НИЕ · ВЫВОДЫ · РЕКОМЕНДАЦИИ · СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ · ПРИЛОЖЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Значение стратегического пове дения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочно й перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в ус ловиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не тольк о концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении [24]. Сейчас же, хо тя и не снимается задача рационального использования потенциала в теку щей деятельности, исключительно важным становится осуществление таког о управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде[34]. Если раньше считалось, что больш ой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, т о теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентно й борьбе получает более быстрый [11]. Ускорение изменений в окружающей сред е, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастани е конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизне са, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное рас пространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других фак торов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспо собностью товара и фирмы в целом [18]. Практика бизнеса показала, что н е существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не с уществует единого универсального стратегического управления [26]. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратеги и для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характерист ик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономик и, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основопол агающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных пр инципах осуществления стратегического управления [5]. Конкурентное упра вление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание ко торой позволяет более эффективно осуществлять управление организацие й [14]. Таким образом, актуальность изу чения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Целью дипломной работы является изучение конкурентной среды аптечной организации и выбор путей повышения конкурентоспособности ко нкретного предприятия. Для достижения поставленной це ли необходимо решить следующие задачи : 1. Теоретически исследовать поня тия и сущность «конкуренция» и «конкурентоспособность». 2. Исследовать существующие мето дики оценки конкурентоспособности предприятия. 3. Рассмотреть конкурентное поло жение аптеки «Фармация», используя модель конкуренции М.Портера. 4. Определить пути и способы повы шения конкурентоспособности аптеки «Фармация». Объектом исследования выбрана аптека «Фармация». Материалы исследования: Документация организации, данн ые анкеты по анализу конкурентных преимуществ аптечного предприятия. Методы исследования: 1. Аналитический метод; 2. Метод изучения конкурентной среды по Портеру; 3. Экспертный метод; 4. Системный анализ; 5. SWOT-анализ. Этапы исследования: 1-ый этап - определение задач и цели исследования, проведено обоснование а ктуальности темы, выбран объект исследования. 2-ой этап - сбор материала; 3-ий этап - обработка материала; 4-ый этап - анализ полученных данных, выводы, предложения. Положения, выносимые на защиту: 1. Состояние конкуренции на фармацевтическом рынке можно охарактеризов ать пятью конкурентными силами. 2. Разработанные мероприятия по повышению конкурентоспособности аптеч ной организации способствуют привлечению потенциальных и удержанию по стоянных покупателей. Практическая значимость исследовани я: 1) Полученные в ходе исследования данные аптечная организация может испо льзовать для оценки своей конкурентной позиции на фармацевтическом ры нке. 2) Предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности могут б ыть использованы другими аптечными организациями. 1. КОНКУРЕНЦИЯ В СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИНИМАТ ЕЛЬСТВЕ 1.1 Понятие конкуренции и конкур ентоспособности Конкуренция - (от лат. Concurrere - стал киваться) - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаи мосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обес печения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разно образные потребности покупателей [2]. Конкурентоспособность - это способность выдержать конкуренцию в сравн ении с аналогичными объектами в условиях рынка, определяющаяся степень ю привлекательности для реального потребителя и степенью соответствия конкретной общественной потребности. Основные составляющие конкурент оспособности: качество, экономические и нормативные параметры, имидж/пр естиж товара, маркетинговая и ко ммерческая привлекательность [35, с.226]. В системе маркетинга фирма, дейс твующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокуп ности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъ ектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует фирма, приня то называть маркетинговой средой фирмы [28]. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: «Маркетинговая среда фирмы - совокуп ность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющи х на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и подде рживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества»[15]. Маркетинговая среда фирмы слаг ается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющ ими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслу живанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клие нтами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлен а силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, техн ического, политического и культурного характера) [27]. Таким образом, конкуренты являю тся важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изу чения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики фу нкционирования фирмы на рынке. Существует множество определе ний конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отме чено выше, конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые свои ми действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, ф ормирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой дея тельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматрива я конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можн о дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под ф ундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегменто в рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фир мой [1]. Наличие конкурирующих фирм пор ождает такое явление в экономике как конкуренция. Конкуренция играет ва жную роль в рыночных отношениях. Она стимулирует развитие экономики и са мих работников, деятельность самостоятельных единиц. Через нее товароп роизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя пр иводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению каче ства продукции, развитию научно-технического прогресса. С экономическо й точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаи мосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соп ерничество между отдельными производителями или поставщиками товара и /или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, ко нкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в дос тижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрени я концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фир м за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведуща яся фирмами на доступных им сегментах рынка [29]. С точки зрения маркетинга, важны ми в этом определении являются следующие аспекты: Во-первых, речь идет о рыночной к онкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги. Во-вторых, конкуренция ведется з а ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удо влетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматиче ски лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случая х, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлаг ающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничест во, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом нач але реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Зап ада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом. В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распро страненных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка [8]. 1.2 Методы конкуренции В экономической литературе при нято разделять конкуренцию по ее методам на: 1. Ценовую (конкуренцию на основе цены); 2. Неценовую (конкуренцию на осно ве качества потребительной стоимости) Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные то вары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам. Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка. В современном мире ценовая конк уренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентн ой борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используе тся «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что « война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма н е исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансово го состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают ве сти ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее вр емя обычно в следующих случаях: 1. Фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, д ля соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеро в нет ни сил, ни возможностей; 2. Для проникновения на рынки с новыми товарами; 3. Для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта. При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорцио нально мало. Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конк урентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более в ысокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, боле е современный дизайн)[16]. К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управлен ия фирмой. К незаконным методам неценовой конкуренции относятся: · промышленный шпионаж; · переманивание специалистов, владеющих производственными секретами; · выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-под линников, но существенно худших по качеству, а потому обычно дешевле; · закупка образцов с целью их копирования [3]. Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельно сти фирмы: 1) Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ре сурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специа листами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более в ысокой, чем у конкурентов, производительности труда. В качестве конкурен тов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производ ители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичн ые материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы; 2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке; 3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках. В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнози рует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность. В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место к онкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкуре нтной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или у слуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покуп ателей [19]. Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении пот ребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным э тапам потребительского выбора. 1.3 Маркетинговые модели описания конкуре нтных рынков Несмотря на то, что каждый рынок имеет свои уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осущ ествляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтоб ы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитическо й концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивност и конкуренции. Наиболее известной маркетинго вой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественно й и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Порте ра. Согласно исследованиям, извест ного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пя тью конкурентными силами: 1. Соперничество среди конкурирующих продавцов. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентосп особных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, напра вленные на создание конкурентных взаимодействий [23]. Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следую щим образом: 1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболе е прибыльную рыночную долю); 2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различн ы. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сраб отает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически за конно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные дей ствия и т.д.). 3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функ ционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперн иков. 4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быт ь сымитированы или обойдены конкурентами. 5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать напр авление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли. 6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в созда ние новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы пр инимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в с ложившихся условиях[12]. Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурент ной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция являет ся хорошим заменителем. Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен дл я производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную в еличину прибыли. Во-вторых, производитель товара и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим спосо бом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкур ентных сил заменителей. В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимост и переключения покупателя на товар-заменитель). Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп пр ироста продаж [13]. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления н а рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов: 1) барьеры для входа; 2) ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль. Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа: 1. эффективный масштаб производства; 2. эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависи т от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения т овара; 3. предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым марк ам; 4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для о беспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок); 5. препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и «ноу-хау», опыт производства, основн ой капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удоб ные места расположения предприятия и т. п.; 6. доступ к каналам распределения; 7. государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правила и ограничения, применяемые на данном рынке). Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессив ной, если: · существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные поз иции; · существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами; · существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения; · существующие фирмы хотят и могут использовать политику уменьшения це н для сохранения своей доли на рынке; · спрос на товар и/или услугу растет медленно; · для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (и з-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюза ми, тесных связей с производством других продуктов). Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрово го эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развит ию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнес е. Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию и зменяться с изменением рыночных экономических условий вообще [25]. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит о т того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупате ля (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую до лю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивае тся). Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы: · затраты на производство играют важную роль для покупателя; · поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных ин тенсивной конкуренцией; · продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю тр удно и дорого перейти от одного поставщика к другому; · покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. пос тавщики не замкнуты на определенную отрасль; · поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отр аслях; · со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угр оза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя. · фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщ иков. Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести тор говлю со стороны покупателей сильнее, когда: · потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количес тве; · объем потребления представляет собой значительную часть от всех прод аж в отрасли; · отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относит ельно некрупных продавцов; · товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хоро шо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный в ариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически рав на нулю; · покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих из делий покупателя; · экономически выгодной для потребителя является практика приобретени я комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к о дному продавцу [24]. 1.4 Конкурентные стратегии в маркетинге После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые страте гии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать е е предложение по отношению к предложениям конкурентов. Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна оп ределить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою п озицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потр е боваться различные стратегии [10]. Теперь рассмотрим основные кон курентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использоват ь в своей деятельности. Структурный анализ и конкурен тная стратегия. Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, фирма получает во зможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабосте й своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преи муществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к исто чникам каждой конкурентной силы. Каким образом фирма противостоит субс титутам? Причинам барьеров для вхождения в отрасль? Как справляется с ко нкуренцией со стороны действующих компаний-соперников? Эффективная конкурентная стра тегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпр инимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смы сле здесь может быть применено несколько подходов: 1) такое позиционирование фирмы, при котором ее пот енциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкур ентных сил; 2) воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы; 3) выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реаги рование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке с тратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты [26]. Позиционирование. Первый подход принимает структуру отрасли как данно сть и приспосабливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном случае можно рассматривать как возведение обороны против конк урентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наибол ее слабы. Знание возможностей компании и источников конкурентных сил по зволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную б орьбу и где избегать ее. Например, если для компании характерны низкие из держки, она может избрать стратегию продаж покупателям, обладающим рыно чной властью, но продавать она им будет лишь те продукты, которые не подве ржены конкуренции со стороны субститутов. Воздействие на баланс сил. Компания может избрать наступательную страт егию, означающую не просто приспособление к действующим силам, а вмешате льство в их причины. Инновации в маркетинге помогут установить узнаваем ость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупны е капиталовложения в развитие производства или в вертикальную интегра цию воздействуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти явля ется результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем ко мпании. Структурный анализ может быть использован для выявления ключев ых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек при ложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наи большую отдачу. Использование изменений. Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурн ых характеристиках конкуренции. Подобно хорошо известной модели жизне нного цикла продукта, в процессе развития отрасли также происходят таки е, например, явления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рек ламу по мере приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной инт еграции производства [17]. Очевидно, что наиболее приоритетными со стратегической точки зрения яв ляются тенденции, оказывающие влияние на важнейшие источники конкурен ции в отрасли и выдвигающие на передний план новые структурные факторы. Например, в производстве аэрозольной упаковки доминирует тенденция к о слаблению дифференциации продукта, которая усилила рыночную власть по купателей, снизила барьеры для вхождения и усилила конкуренцию [24]. Структурный анализ может применяться для прогнозирования вероятного у ровня прибыли в отрасли. Задачей долгосрочного планирования является и сследование каждого фактора конкуренции, оценка значимости каждой его причины и затем создание общей картины отраслевого потенциала прибыль ности. В результате этой работы может возникнуть структура отрасли, знач ительно отличающаяся от существующей. Стратегия диверсификации. Метод анализа отраслевой конкуренции может быть использован при разработке стратегии диверсификации. Этот метод д ает направление для поиска ответа на чрезвычайно сложный вопрос, связан ный с принятием решений о диверсификации: «Каков потенциал данного бизн еса?» Применение метода может помочь компании распознать отрасль с хоро шими перспективами до того, как эти перспективы отразятся в ценах потенц иальных кандидатов на приобретение. Этот метод поможет также выявить ос обенно ценные направления связанной диверсификации. Например, констру ктивной основой для диверсификации может быть такая ее связанность, кот орая позволит фирме преодолеть основные барьеры вхождения с помощью со вместно используемых функций или имеющихся связей с каналами распреде ления и сбыта [34]. Три варианта базовой стратегии. Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделит ь следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода: 1) Абсолютное лидерство в издержках. 2) Дифференциация. 3) Фокусирование. В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно осуществлять бол ее чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариан тов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих це ленаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являют ся средством достижения более высоких результатов по сравнению с конку рентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре э то может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогд а как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для дости жения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении [26, с.73]. Абсолютное лидерство в издержках. Первый вариант стратегии состоит в достиж ении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупн ости экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обесп ечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производств енные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добивать ся снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиен тами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разраб отки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по ср авнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а та кже другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек прино сит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции [22]. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, посколь ку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в услови ях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого у ровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последн ие могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до ур овня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого у ровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождени я, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках [34]. На конец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы бо лее благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к су бститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает комп анию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжа ют действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не с ведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности , и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурен тного давления. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек ч асто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преиму ществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также мож ет потребовать изменения самого продукта для облегчения его производс тва, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для расп ределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с цель ю расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в св ою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложени й в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убы тков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в с вою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабже ния и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уров ня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возмо жность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью подд ержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может явля ться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издерж ек. Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революц ию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и к онкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым м ерам по минимизации издержек [26, с.74]. Дифференциация. Вторая базовая стратегия -- это стратегия диффере нциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания таког о продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли к ак уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных фо рмах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным во зможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по други м параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлени ям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослаб ления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первост епенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успеш ной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для проти востояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия л идерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперн ичества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает ч увствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что сн ижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимо сть для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противо стояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупате лей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому мене е чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятно й, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам [26]. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта по дразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследован ия и конструкторские разработки, приобретение высококачественных мате риалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители от расли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отрасл ях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка). В других в идах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низк им уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с це нами конкурентов [31]. Фокусирование. Третья базовая стратегия -- фокусирование на опред еленной группе покупателей, виде продукции или географическом сегмент е рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообраз ные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциаци и распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означ ает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности в сех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предпо ложение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегичес кую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, д ействующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фи рма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потр ебностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого ры нка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования н е ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в цел ом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в простра нстве более узкого целевого рынка [26, с.77]. Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциаль ную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отр асли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамк ах стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе по зиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в изд ержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкур ентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора цел ей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направл ений, в которых конкуренты наиболее слабы. Стратегия фокусирования всег да связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения сущес твенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем приб ыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, в озникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но н е обязательно [31]. Прочие условия осуществления базовых стратегий. Три базовых варианта страте гии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалифика ция. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные ор ганизационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому д ля достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженнос ть определенной стратегии как задаче первостепенной важности [26, с.78-79]. Риски базовых вариантов стратегий. По существу реализация базовых вариант ов стратегии сопровождается двумя видами рисков: во-первых, риском неуда чного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риском разрушения кон курентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эво люции отрасли. С более узкой точки зрения три стратегии основываются на возведении различных видов защиты от конкурентных сил, поэтому естеств енно, что они предполагают различные виды рисков. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами [31]. Риски абсолютного лидерства в издерж ках. Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации произв одства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение изде ржек с увеличением объема производства никоим образом не происходит ав томатически, так же как и все виды возможной экономии на масштабе не дост игаются без соответствующих усилий. Лидерство в издержках также зависит от масштаба производства или опыта как барьеров вхождения. Некоторыми из рисков являются: · технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт; · умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборуд ование; · неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте · или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издерже к; · инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать · достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или други е преимущества конкурентов в дифференциации. Риски дифференциации. С дифференциацией также связана группа рисков: · различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компан ией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать л ояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным осо бенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы; · по мере накопления потребительского опыта значимость фактора диффер енциации для более изощренных покупателей может снижаться; · копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходи т в процессе старения отрасли. Первый из указанных рисков весьма важен и заслуживает дополнительных п ояснений. Фирма может добиться дифференциации, но при этом она должна вы держать испытание разницей в ценах. Так, если фирма, проводящая стратеги ю дифференциации, в результате технологических изменений или простого невнимания значительно отстает в издержках от фирмы с низкими затратам и, последняя может получить значительные преимущества. Риски фокусирования. С фокусированием связана следующая совокупност ь рисков: · увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими · в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусир ования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслу живании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, дости гнутой благодаря фокусированию; · сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугам и на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом; · ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегмент ы · внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преим ущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования [26]. Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные х оды, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя о т угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зав исимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, - лидера, п ретендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу[18]. Как видно, около 40% рынка находится в руках у лидера рынка - компании, занима ющей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка наход ится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих комп аний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодк у» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейс я на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не прет ендуют другие компании-конкуренты [14]. Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть прим енены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими нишу. Стратегии лидера рынка В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наи большей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым измен ениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товар ов и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других ком паний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компа нии отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда являет ся объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее [11]. Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть начеку. Другие компа нии время от времени испытывают его на прочность или стремятся обнаружи ть его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, мо жет нанести ущерб лидеру. Иногда компания-лидер становится столь тяжело весной и неповоротливой, что проигрывает борьбу за лидерство новым и бол ее энергичным соперникам [35]. Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собо й звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на чет ыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для п овышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще бо льше увеличить свою долю рынка даже если объем рынка остается неизменны м. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий [10]. Расширение общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает бол ьше всего от расширения рынка в целом, лидер рынка должен непрестанно ис кать новых потребителей, новые возможности использования товара, а такж е расширить его употребление. Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либ о противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств. Классическим примером того, как привлечь новых потре бителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson&Johnson. Когда в СШ А бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемами сб ыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетингу Johnson&Johnson подметили, что детским шам пунем иногда моют волосы и другие члены семьи. Руководство Johnson&Johnson разверну ло рекламную компанию, пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой у мело выбранной тактике за короткий срок Baby Shampoo компании Johnson&Johnson стал лидирующ ей маркой на всем рынке шампуней. Поиск новых возможностей использован ия товара . Маркетолог может расширить р ынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара. Пов ышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширени я рынка - убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее. Увеличение доли рынка. Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличени е доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многи х исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность т акже повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относите льной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной приб ыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут е ще больше упрочить свою лидирующую позицию. Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов - д ело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение цен позволяют быстро увел ичить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет сниж ения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые сти мулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конку ренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговремен ными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торго вой марки. Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают куп ить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может откры ть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компа ний завоевание конкурентов - это своего рода бросок, который позволяет и м увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных п редприятий. Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданно сти потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно н азвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе удовлетворения их нужд в течение длительного времени. Повышение производительности. Производительность на рынке означает выжима ние больших прибыльности из одного и того же объема продаж. Рыночные лид еры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затра ты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании - э то еще не все. Снижение затрат нельзя добиться, если компания владеет дру гим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельн остью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка, например, та кой, как McDonald's, целенаправленно занимается одним видом предпринимательско й деятельности. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто от ражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения свое й деятельности. Совершенствование ассортимента прод укции . Целью в данном случае является пр одать как можно больше автомобилей, приносящих высокую прибыль [9]. Стратегии компании-претендента Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют собой довольно крупные компании. Компании , составляющие своего рода первую десятку отрасли, могут принять на воор ужение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую дол ю рынка, или же подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодк у» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером) [4]. Рассмот рим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство. Определение стратегической цели и со перника. Компания, бросающая вызов лиде ру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая ча сть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увели чивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зав исимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве с оперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту [2]. Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рис кованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает ры нок. Чтобы атака была успешно, компания должна иметь какое-нибудь весомо е конкурентное преимущество перед лидером - преимущество по издержкам, в едущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять п отребителям большую ценность по цене с надбавкой [5].
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- Я могу записаться к терапевту?
- У нас терапевт платный, 2000 рублей.
- А если к бесплатному?
- Пожалуйста, но только очередь два месяца.
- А если без очереди, может быть, договоримся?
- Договоримся. 2000 рублей.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по маркетингу и рекламе "Выбор путей и средств повышения конкурентоспособности современной аптечной организации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru