Курсовая: Стратегия и тактика менеджмента их влияние на успех организации - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Стратегия и тактика менеджмента их влияние на успех организации

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 488 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

27 Гюнтер О леся , ГУУ , Н.Э. III -2, в /о г.Москва 2000г. Министерство о бразования РФ институт : Национал ьной и Мировой экономики кафедра : Менеджмента К у р с о в а я р а б о т а по дисциплине «Менеджмент» на тему : Стратегия и тактика менеджмента их влияние на успех организации Выполнил : Гюнтер О.В. Факультет : Н.Э . III -2 Отделение : вечернее Проверил : г.Москва 2000г. СОДЕРЖАНИЕ : Введени е - 3 1.Типы стратегий бизнеса - 5 1.1. Обла сти обработки стратегии - 5 1.2. Эталонные стратегии развития - 7 2. Выработка стр атегии фирмы - 11 2.1. Шаги определ ен ия стратегии - 11 2.2. Выбор стратегии - 14 3. Выполнение ст ратегии - 18 3.1. Стадии выпол нения стратегии - 19 3.2. Области проведения стратегических изменений - 21 4. Вывод - 27 5. Литература - 29 Введение Благо в езде и повсюду зависит от соблюдения двух усло 8ий : 1) правильного установления конечных це лей 2) отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели. Арист o тель Одной из ключ евых составляющих стратегического управления явл яется стратегия . Выбор ст ратегии и ее реализация составляют основную часть содержа ния деятельности по стратегическому управлению , в стратегическом управлении стратегия рассматр ивается как долгосрочное качественно определенно е направление развития организации , касающееся сферы , ср е дств и форм ее де ятельности , системы взаимоотношений внутри органи зации , а также позиции организации в окруж ающей среде . Если , цели организации определяют то , к чему стремится организация , что она хочет получить в результате своей дея тельности , то стратег и я дает ответ на вопрос , каким способом , с помощью к аких действий организация сумеет достичь свои х целей в условиях изменяющегося и конкур ентного окружения . Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации , так как стратегия , помо г ая пр одвигаться в сторону конечного состояния , ост авляет свободу выбора в изменяющейся ситуации . Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила ( policy ), которые так же , как и стратегии , определяю т функционирова ние организации , но в о тличие от стратегий в явном виде не и меют целевого начала . Они носит преимуществен но ограничительный или предписывающий характер , создавая атмосферу , в которой осуществляется деятельность. O дни правила могут иметь очень широкий смысл , другие же достаточно узкий , к асающийся отдельной стороны жизни организации либо отд e ль ной функции . Общим для всех правил Является то , что они устанавливают границы деятельности и поведен ия в организации , ориентируя тем самым фун кционирование организации в направлении реа лизации ее стратегий . Многие правила имеют очень долгую жизнь , в то же время с уществуют правила , которые вводятся для реали зации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели . Правила сами м о гут быть предметом стратегического управления в том случае , если стратегической задачей организа ции становится изменение ее внутренней жизни , организационной культуры и т. п. Основной задачей курсовой работы является освещение вопросов определения и реализ ации ст ратегии в рамках стратегического управления. 1. Типы страте гий бизнеса 1.1. Области выработки стратегии Как было сказ ано выше , в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организа ции , следование котор o му в долгосрочной пер спективе должно привести ее к цели . Такое понима ние стратегии справедливо только при рассмотр ении на верхнем уровне управления организации . Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель , хотя для более высокого уровня о н а являлась средством . Так , например , с тратегии поведения на рынке , разработанные дл я фирмы в целом , для маркетинговой службы этой фирмы высту пают в виде целевых установок . Чтобы избеж ать двойственности в толковании стратегий , да лее в данной главе будут рас сматриват ься только стратегии организации в целом , а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководст во сталкивается с тремя основными вопросами , связанными с положением фирмы на рынке : . какой бизнес прекратить ; . какой бизнес прод олжить ; . в какой бизнес перейти. Это значит , что стратегия концентрирует внимание и связана с тем : . что организация делает и чего не делает ; . что более важно и что менее ва жно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоре тиков и специалистов в области стратегического управления М . Портер , существую т три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимиз ации издержек производства . Данный тип страте гий связан с тем , ч то компания доб ивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции . в результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоева ния большей доли рынка . Фирмы , реализующие такой тип стратегии , должны и м еть хорошую организацию производства и снабжения , хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу , а также хорошую систему распределения продукции , т.е ., чтобы добиваться наименьших издержек , на высоком уровне должно осуществ ляться все то , что связано с се бест o имостью п родукции . Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции . в этом случае фирма должна осуществлять высо ко специализированные производств о и марк етинг для того , чтобы становиться лидером в области производства своей продукции . Это приводит к тому , что покупатели выбирают данную марку , даже если цена и д o статочно высокая . Фирмы , реализующие этот тип стратегии , до лжны иметь высокий потенциал для провед ения НИОКР , иметь прекрасных дизайнеров , прекр асную систему обеспечения высокого качества п родукции , а также развитую систему маркетинга. Третья o бл a сть определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном се гменте . В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке , а работает на его четко определенном сегменте , досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции . В данном случае фирма м ожет стремиться к с н ижению издерж ек либо же проводить политику специализации в производстве продукта . Возможно и совме щение этих двух подходов . Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то , что фирма должна ст роить свою деятельность , преж д е вс его на анализе потребностей клиентов определе нного сегмента рынка , т.е . должна в своих намерениях исходить не из потребностей рын ка вообще , а из потребностей вполне опреде ленных или даже конкретных клиентов. 1.2. Эталонные стра тегии развития Наибо лее распространенные , выверен ные практикой и широко освещенные в литер атуре стратегии развития бизнеса обычно назыв аются базисными , или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких с ледующих элементов : продукт , рынок , отрасль , положение фирмы вну три отрасли , технология . Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном и з двух состояний : существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратег ий составляют та к называемые стратегии концентрированного роста . Сюда по падают те стратегии , которые связаны с изм енением продукта и (или ) рынка и не зат рагивают три других элемента . в случае сле дования этим стратегиям фирма пытается улучши ть свой продукт или начать произ водит ь новый , не меняя при этом отрасли , Что касается рынка , то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на су ществующем рынке либо же перехода на новы й рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие : . стратегия усил ения позиции на рынке , при которой фирма делает все , чтобы с данным продуктом на данном р ынке завоевать лучшие позиции . Для реализации этой стратегии требуются I большие маркетинговые усил ия . Реализация этой стратегии д o пускает также осу ществление так назы ваемой «горизонтальной интеграции» , при которой фирма пытается уст ановить контроль над своими конкурентами ; стратегия развит ия рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого проду кта ; стратегия развития продукта , предполагающая решение за дачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирм ой рынке. Вторую группу эталонных стратег ий составляют такие стратегии б изнеса , которые предполагают расширение фирмы путем добавления н овых структур . Эти стратегии назыв аются стратегиями интегрированного роста . O бычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий , если она находится в сильном бизнесе , н е может осуществлять стратегии концентрированног о роста и в то же время интегрированн ый рост не противоречит ее д олгосрочн ым целям . Фирма может осуществлять интегриров анный рост как путем приобретения собственнос ти , так и путем расширения изнутри . При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа страт егий инте грированного роста : стратегия обратной вертикальной интег рации , направленная на рост фирм ы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками , а также за с чет создания дочерних структур , осуществляющих снабжение . Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благ оприятные результаты , связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующи е и запросов поставщиков . При этом поставк и как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальн о й интеграции в центр доходов ; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции , выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами , находящимися между фирмой и конечным потребителем , т.е . над системами pac п pe д e ления и продажи . Данный тип интеграции выгоден в тех случаях , когда посреднические услуги очень расширяются или когда фи p ~ a не может найти посредников с качественным уровнем р аботы . Третьей группой эталонных стратегий ра звития бизнеса являются стратегии диверсифиц ир o ваин o г o роста . Эти стра тегии реализуются в том случае , если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данн ой отрасли . стратегиями данного типа являются следующие : стратегия центрированной диверсифик ации , базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для произв одства новых продуктов . При этом существующее производство остается в центре бизнеса , а новое возникает , исходя из тех возможност ей , которые заключены в осв о енном рынке , используемой технологии либо же в д py ги x сильных сторонах функционирования фирмы ; стратегия горизо нтальной диверсификации , п pe дп o л a г a ющ a я поиск в озможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции , требующей новой техно логии , отлич ной от используемой . При д анной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связа нных продуктов , которые бы исполь 3Овали уж е имеющиеся возможности фирмы , например в области поставок . Так как новый продукт до лжен быть ори е нтирован на потреби теля основного продукта , то по своим качес твам он должен быть сопутствующим уже про изводимому продукту . Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оцен ка фирмой собственной компетентности в произв одстве нового продукта ; стратегия конгломеративной диверсификации , состоящая в том , что фирма расш иряется за счет производства технологически н е связанных с уже производимыми новых про дуктов , которые реализуются на новых рынках . Это одна из самых сложных для реализац ии c тр a т e гий развития , так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов , в частности , от компетентности им e ющ e г oc я персонала , и в особ енности менеджеров , сезонности в жизни рынка , наличия необходимых сумм д e нег и т.п. Четвертым типом эталонных ст ратегий развит ия бизнеса являются стратегии сокращения . Дан ные стратегии реализуются тогда , когда фирма нуждается в перегруппировке сил после дл ительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности , когда н аблюдаются спады и кардинал ьные изменения в экономике , такие , как , например , структур ная перестройка и т.п . В этих случаях ф ирмы прибегают к использованию стратегий целе направленного и спланированного сокращения . Реали зация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фи р мы . Однако необходимо четко осознавать , что это таки е же стратегии развития фирмы , как и р ассмотренные стратегии роста , и при определен ных обстоятельствах их невозможно избежать . Б олее того , в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратег и и обновления бизнеса , так как в подавляющем большинстве случаев обновление , и всеобщее ус корение - взаимоисключающие процессы развития бизн еса. Выделяются четыре типа стратегий целенапр авленного сокращения бизнеса : стратегия ликвидации , представляющая собо й предельный случа й стратегии сокращения и осуществляющаяся тог да , когда фирма не может вести дальнейший бизнес ; стратегия «сбора урожая» , предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перс пективе . Эта стратегия применяется по отношен ию к бесперспективному бизнесу , который не может быть прибыльно продан , но может п ринести доходы во время «сбора урожая» . Да нная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки , на рабочую силу и максималь н о е получение дохода от распродаж и имеющегося продукта и продолжающего сокраща ться производства . Стратегия «сбора урожая» р ассчитана на то , чтобы при постепенном сок ращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совоку п ного дохода ; стратегия сокращения , заключающаяся в том , что фирма закрыва ет или продает одно из своих подразделени й или бизнесов для того , чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнес а . Часто эта стратегия реализуется диверсифиц ированным и фирмами тогда , когда одно и з производств плохо сочетается с другими . Реализуется данная стратегия и тогда , когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых , более соответствующих долгосрочным целям фирмы биз несов ; страт егия сокращения расход ов , основной идеей которой являе тся поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по со кращению затрат . Данная стратегия обладает оп ределенными отличительными особен ностями . которые состоят в том . чт о она больше о риентирована на устранение достаточно небольших источников затрат . а также в том , что ее реализация носит характер временных и ли краткосрочных мер . Реализация данной страт егии связана со снижением производственных за трат , повышением производ и тельности , с окращением найма и даже увольнением персонала , прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В пра ктике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий . Особенно это распространено у многоотраслевых компаний . Может произ водиться фирмой и определенная последовательност ь в реализации стратегий . По поводу первог о и второго случаев говорят , что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 2. Выработка с тратегии фирмы 2.1. Шаги определения стратегии Про цесс в ыбора стратегии включает в себя следующие основные шаги : уяснение текущей стратегии ; п роведение анализа портфеля продукции ; выбор с тратегии фирмы и оценку выбранной стратегии . Уяснение текущей стратегии очень важно потому , что нельзя принимать решен ия по поводу будущего , не имея четкого представления по поводу т ого , в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует . Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии . А . Томпсон и А . Стрикл анд считают , что необхо д имо оценит ь по пять внешних и внутренних факторов , чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы : ра змах деятельности фирмы и степень разнообрази я производимой продукции о . Диверсифицированность фирмы ; общий характер и природа недавних приобр етений фирмы и продаж ею ч асти своей собственности ; структура и направл енность деятельности фирмы за последний перио д ; возможности , на которые была ориентирована фирма в последнее время ; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы : цели фирмы ; критерии распределения р есурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции ; отношение к фи нансовому риску как со стороны руководства , так и в соответствии с реальной практи кой , осуществляемой финансовой политикой ; уровень и степень концент р ации усилий в области НИОКР ; стратегии отдельных функци ональных сфер (маркетинг , производство , кадры , ф инансы , научные исслед o вания и разработки ). Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейш их инструментов стратегического управления . Анали з портфеля продукции дает наглядное п редставление о том , что отдельные части би знеса очень взаимосвязаны между собой и ч то портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и горазд о важнее для фирмы , чем состояние ее о тдельных частей, с пом o щью анализа портфеля прод укции могут быть сбалансированы такие важнейш ие факторы бизнеса , как риск , поступление денег , обновление и отмирание. Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции. · Выбор уровней в организации для п роведения анализа портфеля продукции . Необхо димо определить иерархию уровней анализа порт феля продукции , которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации. · Фиксация единиц анализа , называемых с тратегическими единиц ами бизнеса (СЕБ ), для того чтобы использовать их при позициров ании на матрицах анализа портфеля продукции . Очень часто СЕБ отличаются от производст венных единиц . СЕБ могут охватывать один п родукт , могут охватывать несколько продуктов , удовлетворяющих схо ж ие потребности , н екоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. · Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того , что бы иметь ясность в отношении сбора необхо димой информации , а также для выбора перем енных , по которым будет проводиться ан ализ портфеля . Например , при изучении привлека тельности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка , степень защищ енности от инфляции , п p ибыльность , темп роста рынка , степ ень распр o стра ненности рынка в мире. · Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные : доля рынка , рост доли рынка , относительная доля рынка по отношению к ведущей марке , лидер ство в качестве или другие характеристики , такие , как , например , издержки , прибыльн о сть по отношению к лидеру . При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов , норм прив едения к единой базе , временных интервалов и т.д. · Сбор и анализ данных , проводимых п о многим направлениям , из которых выделяют че тыре наиболее важных направления : при влекательность отрасли с позиции наличия пози тивных и негативных аспектов у отрасли , ха рактера и степени риска и т.п ; конкурентна я позиция фирмы ; возможности и угрозы фирм е , которые оцениваются применительно к фирме , а не по отношению к отрасли ; ресурсы и квалификация кадров , рассматриваем ые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждо й конкретной отрасли. · Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы , на основе которого руководством могу т быть сделаны прогнозы по поводу будущег о состояния матриц и соответственно по по воду ожидаемого портфеля продукции фирмы. · Разработка динамики изменения матриц проводится д ля того , чтобы уяснить , пр иведет ли переход портфеля продукции в но вое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей . Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемо го состояния портфеля продукции : включает ли в себя портфель достаточное колич ество бизнесов в привлекательных отраслях ; по рождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей ; имеется ли достаточное количе ство «денежных коров» для того , чтобы выра щивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки» ; дает ли п о ртфель дост аточное поступление , как прибыли , так и де нег ; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций ; много ли в портфеле бизнесов , слабых в смысле конкур енции. · В зависимости от ответов на данны е вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. · Определение желаемого портфеля проду кции в соответствии с тем , какой из ва риантов может лучшим образом способствовать д остижению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанному , следует ещ е раз подчеркнуть , что матрицы анализа портфе ля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения . Они только п оказывают состояние портфеля продукции , которое должно учитываться руководством при принятии решения. 2.2. Выбор стратеги и Выбор страт егии фирмы осуществляется руководством на осн ове анализа ключевых факторов , характеризующих состояние фирмы , с учетом результатов анали за портфеля продукции , а также характера и сущности реализуемых стратегий . Основными ключевыми факторам и , которые в первую очеред ь должны быть учтены при выборе стратегии , являются следующие . Сильные стороны отрасли и си льные стороны фирмы зачастую мо гут играть решающую роль при выборе страт егии роста фирмы . Ведущие , сильные фирмы д олжны стремиться к максимальному ис пользо ванию возможностей , порождаемых их лидирующим положением , и к укреплению этого положения . При этом важно искать возможности разверты вания бизнеса n новых для фирмы отраслях , обладающих большими задатками для роста . Лидирующие фи рмы в зависимости от с остояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста . Так , например , ес ли отрасль идет к упадку , то следует д елать ставку на стратегии диверсификации , есл и же отрасль бурно развивается , то выбор стратегии роста должен падать на стратег ию концентриро в анного роста либо на стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому . Им следует выбирать те стратегии , которые могут прив ести к увеличению их силы . Если же так их стратегий нет , то они должны покинуть данную отрасль . Например , е сли попытк и усилиться в быстрорастущей отрасли с по мощью стратегий концентрированного роста не п риводят к желаемому состоянию , фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А . Томпсон и А . Стрикланд предложили следующую матрицу Выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на пр одукцию (эквивалент росту отрасли ) и конкурент ной позиции фирмы (рис .1). Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратег ии применительно к каждой конкретной фирме . В целях отражено то , к чему стремит ся , фирма . Если , например , цели не п редп o лагают ин тенсивного роста фирмы , то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста , даже несмотря на то , что для этого ес ть все предпосылки как на рынке , в отр асли , так и в потенциале фирмы. Интересы и отно шение выс шего руководства играют очень б ольшую роль в выборе стратегии развития ф ирмы . Руководство может любить рисковать , а может , наоборот , стремиться любыми способами избегать риска , и это отношение может б ыть решающим в выборе стратегии развития . Личны е симпатии или антипатии со стор оны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Быстрый рост р ынка II Квадрант стратегий I Квадрант стратегий 1. Пересмотр страт егии 1. Концентрация концентрации 2. Горизонтальная 2. Вертикал ьная интеграция и слияние интеграция 3. Сокращение 3. Центрированная диверсификация 4. Ликвидация Слабая конкуренция Сильная конкур енция позиция позиция III Квадрант стратегий IV Квадрант стратегий 1. Сокращение расх одов 1. Цен трированная диверсификация 2. Диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Сокращение 3. Совместное предприятие в новой обла сти 4. Ликвидация Медленный рост рынка Примечание : Стра тегии выписаны в возможном порядке предпочтен ия Ри с . 1 Матриц а Томпсона и Стрикланда Финансовые ресур сы фирмы также оказывают сущест венное влияние на . выбор стратегии . Любые изменения в поведении фирмы , такие , например , как выход на новые рынки , разработка но вого проекта и переход в новую отрасль , требую т больших финансовых затрат. Квалификация работников , так же как и финансовые ресурсы , я вляется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы . Не обладая достаточно полной информацией о квалификационн ом потенциале , руководство не мож ет сд елать верного выбора c т pa тегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы . Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обяза тельств в связи с переходом к новым с тратегиям . Поэтому при выборе новых стра тегий необходимо учитывать тот факт , что е ще некоторое время будут действовать обязател ьства прежних лет , которые соответственно буд ут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. Степень зависимости от внешней среды ок азывает существенн ое влияние на выбор стратегии фирмы . Бываю т такие ситуации , что фирма настолько зави сит от поставщиков или покупателей ее про дукции , что она не вольна делать выбор стратегии , исходя из возможностей более пол ного использования своего поте н циала . Сильная внешняя зависимость может быть о бусловлена также правовым регулированием поведен ия фирмы , например , антимонопольным законодательст вом , социальными ограничениями , зависимостью от природной среды , зависимостью от политических факторов и т . п. Врем енной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии . Связано это с тем , что и возможности , и угрозы для фирмы , и планируемые изменения всегда имеют определен ные временные границы . При этом важно учит ывать и календа рное время , и временную продолжительность интервалов осуществления конк ретных действий по реализации стратегии . Фирм а не в любой момент и не в табеле календарные сроки может осуществлять стратег ию , а только в те моменты и в те сроки , в которые появляется в озмо жность для осуществления стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов , опр еделяющих возможности осуществления стратегии . Вс я процедура оценки вы бранной стратегии в конечном счете подчинена одному : приведет ли выбранная стратегия к достижению фирм ой своих целей . и это является основным критерием оценки выбранной стратегии . Если стратегия соответствует целям фирмы , то дальн ейшая ее оценка проводитс я по с ледующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения . Проверяется то , насколько стратегия увяза на с требованиями со стороны основных суб ъектов окружения , в какой степени учтены ф акторы динамики рынка и динамики раз в ития жизненного цикла продукта , приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон курентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы . В данном случае оценивается то , наскол ько выбранная стратегия увязана с др у гими стратегиями , соответствует ли стратегия возможностям персонала , позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию , выв ерена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Приемлемость риска , заложенного в стратегии . Оценка оправд ан ности риска проводится по трем направлениям : реалистичность предпосылок , заложенных в осн ову выбора стратегии ; к каким негативным п оследствиям для фирмы может привести провал стратегии ; оправдывает ли возможный положите льный результат риск потерь от про в ала в реализации стратегии. 3. Выполнение стратегии На первый взгляд , может показаться , чт о выполнение стратегии - это почти одно и то же , что и «обычное» управление . Дей ствительно , раз стратегия фирмы определена , то дальше должна начинаться рутинная раб ота по ее выполнению , которая очень далека от стратегического управления . На са мом деле в таком рассуждении содержится б ольшое заблуждение . Для понимания роли и с ущности стадии выполнения стратегии очень важ но иметь в виду следующее . Выполнение стра тегии н е играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь . Важным свойством выполнения стратегии является то , что оно не только может , в силу плохого осущест вления реализации хорошей стратегии создать д ля организации трудно с ти , но и то , что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на у спех , даже если и были допущены ошибки при выработке ст ратегии . Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий , которые могут воз никать при осуществле нии стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений. 3.1. Стадии выполне ния стратегии Выполнение страте гии направлено на решение следующих трех задач . Во-первых , это установл ение приоритетности среди административных задач с тем , чтобы их относительная значимость со ответствовала той стратегии , которую будет ре ализовывать организация . Это касается в перву ю очередь таких задач , как распределение р есурсов , установление организаци онных отношен ий , создание вспомогательных систем и т.п . Во-вторых , это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизацио нными процессами с тем , чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление вы бранной стратегии . Соотв етствие должно бы ть достигнуто по таким характеристикам органи зации , как ее структура , система мотивирования и стимулирования , нормы и правила поведен ия , разделенные ценности и верования , квалифик ация работников и менеджеров и т.п . В-третьих , это выб ор и приведение в соответ ствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией . Все три задачи решаются посредс твом изменения . Поэто му именно изменение является сердцевиной выпо лнения стратегии , и именно поэтому изменение , к оторое проводится в процессе выполн ения стратегии , называется стратег ическим изменением . Проведение изменений в организации привод ит к тому , что в ней создаются y словия , необходимые для осуществления деятельности . соответствующей выбранной стратегии . Необх одимость и ст епень изменений зависят от того , насколько организация готова к эффективному осуществлени ю стратегии . Бывают ситуации , когда фактически не требуется проведение изменений ; бывают же ситуации , когда выполнение стратегии пре дполагает проведение о чень глубоких преобразований . В зависимости от состояния основных факторов , задающих необходимость и с тепень изменения , таких , как состояние Отрасли , состояние организации , состояние продукта и состояние рынка , можно выделить четыре до статочно устойчивых и отличающихся оп ределенной завершенностью типа изменений. Перестройка организации предполагает основательное изменение организ ации , затрагивающее ее миссию и культуру . Подобные изменения могут возникнуть тогда , ко гда организация меняет свою отрасль и соо тв етственно меняется ее продукт и мес то на рынке . В случае перестройки организа ции наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии . Серьезного внимания засл уживает работа по созданию новой организацион ной культуры . Очень большие изменения происх о дят и в технологической области , а также на рынке рабочей силы. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выпо лнения стратегии в том случае , если органи зация не меняет отрасли , но при этом в ней происходят радикальные изменения , вызван ные , например , ее слиянием с аналогичной организацией , в этом случае слияние разли чных культур , появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационн ых изменений , особенно касающихся организационной структуры . Умеренное преобразование осуществляется в том случае , когда орг анизация выходит с новым продуктом на рын ок и пытается привлечь к нему покупателей . В этом случае изменения касаются произво дственного процесса , а также маркетинга , особе нно той его части , которая связана с п ривлечени е м внимания к новому про дукту . Обычные изменения связаны с проведением преобраз ований в маркетинговой сфере с целью подд ержания интереса к продукту организации . Эти изменения не являются существенными , и их проведение мало затрагивает деятельность орг аниза ции в целом . Неизменяемое фун кционирование организации происходит тогда , когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию . При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений ; потому что при определенных обст оятельствах организация может получить хоро шие результаты , опираясь на накопленный опыт . Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. 3.2. Области провед ения стратегических изменений Стратегические из менения , есл и они правильно проводятся , носят системный характер , в силу этого они затрагивают все стороны организации . Одна ко можно выделить два среза организации , к оторые являются основными при проведении стра тегических изменений . Первый срез - это организ ационная с труктура , второй - организацион ная культура. Анализ организационной структу ры с позиций процесса выполнени я стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса . Пер вый : в какой мере существующая организационная структура может способствовать и ли мешать реализации выбранной страте гии ? Второй : на ка кие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии ? Выбор той или иной организационной ст руктуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы : размер и степень разнообразия деятельности , присущие организации ; географическое размещение организац ии ; технология ; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников о рганизации ; динамика внешней среды ; стратегия , реализуемая организацией. Организационная структура должна соответство вать размеру организации и не быть более сложной , чем это необходимо при имеющемся размере организации . Обычно влияние размера организации на ее организационную стру ктуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией . Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников , то применяется несложная организационная структура . Ес л и же число сотрудников ув еличивается до такого размера , сто ими уже трудно управлять одному руководителю , или возникают отдельные специализированные виды де ятельности , то в организации появляется проме жуточный уровень в управлении и начинает применяться ф у нкциональная структура управления . Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в упра вленческой иерархии . В результате могут быть применены такие организационные структуры , к ак дивизиональная , или структура , отражающая с оздание ст р атегических единиц бизнеса . Возникновение в организации необходимости в ыполнения комплексных проектов приводит к том у , что начинает применяться матричная структу ра . Географическое размещение организации в случае , если регионы дос таточно изолированы , приво дит к делегиров анию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений . Если права не очень большие , то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной с т руктуре . Если же территориальное подразделение надел яется статусом относительной самостоятельности , т о происходит переход к дивизиональной организ ационной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем . Во-первых , органи зационная стр уктура привязана к той технологии , которая используется в организации . Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того , какая технология использ уется в организации . Во-вторых , организационная структура должна быть п о строена таким образом , чтобы она позволяла проводит ь технологическое обновление . В частности , орг анизационная структура должна способствовать воз никновению и распространению идей технологическо го развития и проведению процессов технологич еского обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того , как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации . Час то менеджеры склонны к выбору т радици онной , функциональной формы организационной струк туры : она им более ясна и привычна . Так же на то , какая организационная структура формируется в организации , оказывают влияние расположение и отношение к работе , которые характерны д ля работников органи зации . Высококвалифициров анные работники , а также работники , труд к оторых имеет творческую направленность , предпочит ают организационные структуры , дающие им боль ше свободы и самостоятельности . Работники же , выполняющие рутинные операции , более ориенти рова н ы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором , опре деляющим то , какую организационную структуру должна выбирать организация . Если внешняя сре да стабильна , в ней наблюдаются незначительны е изме нения , то организация может с успехом применять механистические организационные структуры , обладающие малой гибкостью и т ребующие больших усилий для их изменения . В том же случае , если внешняя среда оч ень динамична , организационная структура должна быть о р ганичной , обладающей гибкост ью и способностью быстро реагировать на в нешние изменения . в частности , такая структура должна предполагать высокий уровень децентра лизации , наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений. Стратегия оказывае т заметное влияние на выбор организац ионной структуры . Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз , когда о рганизация переходит к реализации новой страт егии . Однако совершенно необходимо установить то , насколько существующая организац и онная структура соответствует стратегии , а уж е потом , если это необходимо , провести соо тветствующие изменения. Если организационная структура , устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними , выступает ка к бы остовом , « скелетом» организации , то своего рода «душой» организации , устанавли вающей невидимые рычаги , направляющие действия членов организации , является организационная ку льтура . Обычно в организации культура проявля ется в виде разделяемых членами организации ценн о стей , принятых ими верований , норм поведения и т.п . Считается , что о р ганизационная культура складывается из следующи х составляющих : · философия , задающая смыс л существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам ; · преобладающие ценности , на которых базируе тся организация и которые относятся к цел ям ее существования либо же к средствам достижения этих целей ; · нормы поведен ия , разделяемые сотрудниками организ ации и определяющие принципы взаимоотношений в организации ; · правила , по которым вед ется «игра» в организации ; · климат , существующий в организации и проявляю щийся в том , какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаи модействуют с внешними лицами ; · поведенческие ритуалы , выражаемые в проведении в организации опреде ленных церемоний , в использовании определенных выражений , знаков и т.п. Организационная к ультура формируется как реакция на две гр уппы проблем , с которыми сталкивается организ ация . Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий . Сюда относятся такие проблемы , как : 1) со здание общего , языка и единой , понятной дл я всех терминологии ; 2) установление границ груп пы и принципов включения и исключения из группы ; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав , а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации ; 4) установление норм , регу лирующих неформальные отношения между лицами разного пола ; 5) выработка оценок , касающихся то го , что в поведении сотрудников желательно , а что нет . Ко второй группе относят с я те проблемы , которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой . Это широкий круг проблем , связанных с выработкой мисс ии , целей и средств их достижения. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влияни ем многих факторов . Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э . Шайн считает , что существует пять первичных и пять вторичных факторов , которые определяют формирование организационной культуры . В соо тветствии с его концепцией к пе р вичным факторам относятся следующие : · точки концентрации внимания высшего р уководства ; · реакция руководства на критические ситуации , возникающие в организа ции ; · отношение к работе и стиль поведения руководителей ; · критериальная база поощ рения сотрудник ов ; · критериальная база отбо ра , назначения , продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответ ствии с концепцией Э . Шайна входят следующ ие : · структура организации ; · система передачи информ ации и организационные процедуры ; · внешний и внутренний дизайн и оформление помещения , в котором располагается организация ; · мифы и истории о важных событиях и лицах , игравших и игр ающих ключевую роль в жизни организации ; · формализованные положения о философии и смысле существования орга низации. K аждый из вышеперечисленных десяти факторо в формирования организационной культуры требует использования определенных приемов , позволяющих добиться успеха при сознательном формировани и и изменении организационной культуры . На стадии Выполнения стр атегии значительные усилия направляются на то , чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией . Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям , то они представляют с обой очень сложн у ю , а иногда и невыполнимую задачу . Поэтому на стадии оп ределения стратегии необходимо , по возможности , максимально учитывать то , какие трудности с изменением организационной культуры могут во зникнуть при выполнении стратегии , и старатьс я , если это возможн о , выбирать та кую стратегию , которая не потребует проведени я заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. 4.Вывод Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического упр авления . Стратегия в стратегическом уп рав лении понимается как долгосрочное качественно определенное направление pa звития организации , относящееся к таким сторонам ее деятельности , как сфера , средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации , в которой находится организация . Однако сущест ву ют определенные подходы в выборе ст ратегии и определенные рамки , в которые вп исываются стратегии . Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы : 1) прекраще ние оп ределенного бизнеса ; 2) продолжение опр еделенного бизнеса ; 3) переход в определенный бизнес . При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих о сновных областях : 1) Лидерство в минимизации изд ержек производства ; 2) специализация в производстве продукции ; 3) фиксация определенного сегмента р ынк а. Существует несколько групп эталонных стра тегий развития бизнеса . К первой группе от носятся стратегии концентрированного роста , ко второй - стратегии интегрированного роста , к третьей стратегии диверсифицированного роста и , наконец , к четвертой - стратеги и сокраще ния. Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продук ции . Выбор стратегии связан с состоянием к лючевых факторов , к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы , цели фирмы , и нтересы высшего руководства , фин ансовые р есурсы фирмы , квалификация работников , обязательст ва фирмы , степень зависимости от внешней с реды , фактор времени. Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям : 1) приводит ли стратеги я к достижению целей фирмы ; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и тр ебованиям окружения ; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы ; 4) оправдан ли риск , заложенный в стратегии . Выполнение стратегии связано с проведение м стратегических изменений , которые до лжн ы привести к решению трех задач : 1) установл ение приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией ; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами ; 3) приведение в соответствие с выб р анной стратегие й стиля лидерства и управления . Основными областями проведения стратегических изменений яв ляются организационная структура и организационн ая культура. Стратегические изменения обязательно сталкив аются с организационными изменениями . Задача р уководства - постараться провести изменения так , чтобы при этом были разрешены возн икающие в связи с сопротивлением конфликты . Проведение изменения должно завершаться устано влением нового статус-кво в организации. 5. Список литературы : 1. Виханский О.С . Стратегическое управл ение ; М .: 1995 2. Виханский О.С ., Наумов А.И . Менеджмент : человек , стратегия , организация , процесс ; М .: Издательство МГУ , 1995 3. Мескон М . и др . О сновы менеджмента ; М .: 1994 4. Коротков Э.М . Концепция менеджмента ; М .: Издательство-К онсалтинговая Компания «ДеКА» , 1997
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
- До чего дошёл прогресс! Скачал прикола ради программу "Для очистки монитора от пыли". Запустил. Появляется серый экран, на котором крупными чёрными буквами написано: "Протри экран!". Кнопки выхода нет, диспетчер задач не работает. Ну, ты же видел мою клавиатуру. Короче, не знаю, как выйти...
- И как же ты вышел?
- В общем, решил протереть-таки экран и только тогда заметил маленькую серую кнопочку "Выход"! Идеальная программа!
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по менеджменту "Стратегия и тактика менеджмента их влияние на успех организации", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru