Диплом: Управление трудовыми ресурсами на предприятии - текст диплома. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Диплом

Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Дипломная работа
Язык диплома: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 907 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной дипломной работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

70 минитстерство образования Российской федерации сочинский морской институт факультет экономики и управления предприятием ДИПЛОМНАЯ РАБО ТА На тему: «Управление трудовыми ресурсами (на примере ОАО « Сочи нский мясокомбинат» )» Выполнил Горпенюк Э.В. Руководитель дипломной работы к.э.н. Зильбер Ю.У Консультанты ___________ Рецензент _______________ Сочи – 2005 г. Оглавление Введение Глава 1. Трудовые ресурсы как социально – экономическая категория и объект управления. Показатели их использования. 1.1 Этапы упра вления трудовыми ресурсами на предприятии 1.1.1 Формировани е трудовых ресурсов 1.1.2 Развитие трудовых ресурсов 1.1.3 Повышение качества трудовой ж изни 1.2 Показател и использования трудовых ресурсов Глава 2. Технико – экономическая х арактеристика предприятия ОАО «Сочинский мясокомбинат» 2.1 Современное состояние использования трудовых ресурсов на предприятии 2.2 Основные направления эффективного использования трудовых ресурсов Заключение Список использованной литературы 3 5 5 6 16 27 33 43 56 68 74 76 В каждой отрасли, на любом предпр иятии и в его производственных подразделениях, в первичных ячейках прои зводства - бригадах, непосредственно на рабочих местах должны быть выявл ены и приняты все меры для приведения в действие поистине неисчерпаемых возможностей повышения эффективности работы, роста производительност и труда. Решение всего комплекса решения экономических и социальных задач разв ития производительных сил и совершенствования производственных отнош ений требует последовательного и неуклонного повышения эффективности труда всех занятых в общественном производстве. Особое значение имеет н аиболее полное и рациональное использование рабочих, инженерно-технич еского персонала, чьи достижения во многом обуславливают возможность д альнейшего расширения производства в любой отрасли и сфере деятельнос ти, успехи народного хозяйства в целом. Труд - это специфически человеческий способ жизнедеятельности, условие жизни общества: его экономики и политики, культуры и быта, форм взаимоотн ошений между людьми в процессе производства. Трудовые отношения образу ют своего рода “ядро” социального развития общества, определяют, в конеч ном счете, образ жизни людей, всю структуру связанных с ним процессов и от ношений. Трудовые ресурсы являются первой производительной силой общественног о производства, а производительность труда - определяющий критерий соци ально-экономического развития общества в целом. Трудовой потенциал, которым располагает общество, имеет как экономичес кие, так и социальные аспекты. С экономической точки зрения трудовой пот енциал выступает как личный фактор производственного процесса, привод ящий в действие орудия труда и средства производства. И предопределяющи й конечные результаты работы. С социальной точки зрения трудовой потенц иал характеризует развитие и реализацию многообразных человеческих сп особностей, проявление творческой активности людей в преобразовании п рироды и общества. Улучшение использования трудового потенциала - основной источник соци ально - экономического роста. Отсюда очевидно значение коллективного из учения и анализа основных факторов, определяющих как формирование сост ава работающих на предприятии, их профессиональную структуру и квалифи кацию, уровень общей и специальной подготовки, так и пути повышения эффе ктивности труда. В решении этих проблем необходим системный подход, пред полагающий рассмотрение проблем труда в тесном единстве с развитием пр оизводства, совершенствованием общественных отношений, осуществление м преобразований в системе хозяйствования и управления. В данной дипломной работе основное внимание концентрируется на компле ксном анализе основных путей повышения эффективности труда на предпри ятии и улучшения использования трудовых ресурсов, нерешенных проблема х и трудностях в этой области, на определении главных направлений деятел ьности по их скорейшему и полному преодолению. 1. Трудовы е ресурсы как социально – э кономическая категория и объект управления. Показатели их использования. Эта пы управления трудовыми ресурсами на предприятии Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь с воих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к соци ально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов те ории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессиона льно подготовленных работников отдело в кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и ос ведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с те м, если руководители низшего звена не понимают специфик и управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не мо гут в полной мере воспользоваться услугами специалист ов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми . Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы : 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетв орения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набо р персонала: создание резерва потенциа льных кандидатов по всем должн остям. 3. Отбор: оценка кандид атов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе на бора. 4. Определение заработ ной платы и льгот: разработка структуры заработной плат ы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащ их. 5. Профориента ция и адаптация: введение нанятых работников в организа цию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требую щимся для эффективного выполнения работы. 7. Оценка трудовой деят ельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Повы шение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещен ия работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча стки работы, а также проце дур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководя щих кадров, управление продвижением по службе: разра бо тка программ, направленных на развитие способностей и п овышение эффек тивности труда руководящих кадров. 1.1.1 Формировани е трудовых ресурсов Планирование потребност и в трудовых ресурсах При определении целей своей организации руко водство должно так же определить необх одимые для их достижения ресурсы. Необходи мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очев идной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале нию, зачастую планиро вание людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделя ется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме н ение процедур планирования для комплектации штатов и п ерсонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа ( рисунок 1 ): 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потре бностей. 3. Разработка программ ы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей орга низ ации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для ре ализа ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в пр оведении и подготовке одной рекламной коммерческой пе редачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много разл ичных работников. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работни ков. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Ро куэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали си стему инвента ризации трудовых навыков или специальностей, которая пре дусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указани ем количества работ ников, обладающих ими. Пла нирование трудовых ресурсов 1. Оценка н аличных трудовых ресурсов 2. Оцен ка будущих потре бностей 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсо в Ри с. 1. Планирование трудовых ресурсов . Следующим этапом планирования является прогнозирование численности п ерсо нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных ц елей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок п ерсональных ЭВМ с тем, чтобы зах ватить значительную долю этого рынка, руководству комп ании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно -исследовательских кадров с опытом работы в области мик ро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов п о маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно так же, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бе льевых товаров, ей необходимо определить, сколько при эт ом потребуется дополнительных продавцов для обслужива ния возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных орган изационных изменениях, например, при создании нового за вода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей п отребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценит ь внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабо чую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребно сти в людских ресурсах наука управления разработала це лый ряд моделей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн ое влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к с нижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощн остей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. Определив свои будущие потребности, руководство д олжно разработать программу их удовлетворения. Потреб ности — это цель, прог рамма — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный граф ик и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализац ии целей организации Для того чтобы нанять соответствующих ра ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают по средством анализа содержания работы, который явля ется краеугольным ка мнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа лизовать все о стальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, опер ативных, технических и административных специальностей создает надежн ое основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении за рплаты, оценке деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заклю ча ется в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор мации посредством собеседования с работником или его непос редственным началь ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Трет ий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующ их мероприятий по планированию, набору ра бочей силы и т.п. На ее основе со здается должностная инструкция, которая представляет собой перечень о сновных обязанностей, требующихся знаний и навы ков, а также прав работн ика. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям орг анизации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д. Набор Набор заключается в создании необходимого резерв а кандидатов на все должности и специальности, из которого организация о тбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа до лжна проводиться буквально по всем специальнос тям — конторским, про изводственным, техническим, админист ративным. Необходимый объем работ ы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной ра бочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие фак торы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срок а договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обыч но ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройств у и к фир мам, поставляющим руководящие кадры, направлен ие заключивших контракт лю дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное н аселение подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутр и своей организации. Продвижение по службе своих работн иков обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заин тересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожид аний в отношении мотивации можно полагать, что если рабо тники верят в существование зависимости их служ ебного роста от степени эффективности работы, то они буд ут заинтересованы в более производительном труде. Возм ожным недостатком подхода к реш ению проблемы исключительно за счет внутренних ре зервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взгляда ми, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающ ейся вакансии с приглашением квалифициров анных работников. Некоторые ор ганизации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возмо жность подать заявления до того, как будут рассматриват ься заявления людей со стороны. Великолепным методом является, и обращение к свои м работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомы х. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с ж еланием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или за низить трудности работы в компании. В результате у потен циального кандидата могут возникнуть необосно ванные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кад ров. Для решения этой проблемы некото рые из компаний, например, «Тексас Инстр ументс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и поло жительные, и отрицател ьные стороны. Внедрени е таких программ позволило в значительной мере избежать разоча рования и сократить текучесть кадров . Отбор кадров На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов и з резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случа ев выбирать следует человека, имеющего наилуч шую квали фикацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно сти, а не канди дата, который представляется наиболее подходящим для п родвижения по службе. Объективное реше ние о выборе, в зависимости от обстоятел ьств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опы те предшествующей раб оты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим факт ором являются технические знания (напр и мер, научный работник ), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должнос тей, особенно более высокого уровня, гла вное значение имеют навыки налаживания межрегиональны х отношений, а также совместимость канд идата с вышестоящими н ачальниками и с его подчиненными. Эффек тивный отбор кадров представляет собой одну из форм предварите льного контроля качества челов еческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Испытания. П оведенческие науки разработали много видов различных испыта н ий, которые помогают пр едсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять кон кретную работу . Один из ви дов отборочных испытаний предусматривает изме ре ние способности выполнения задач, св язанных с предполагаемой работой. В качестве примера мо жно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра ботать на станке, демонстрацию речевых способ ностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытани й предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уро вень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, увер енность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета лям. Для тог о чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требует ся значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испы таний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и опреде лить, действительно ли люди, хорошо справляющие ся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, ко торые на бирают меньшее количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным сре дствам определения способностей или психологических ха рактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк и уровня квалификации. Так, например, ко нкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и о конченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно испо льзовать для отбора кандидатов, если та кие биографические данные помогают отличить более эффективных от мене е эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Центры оценки . Це нтры оценки впервые были созданы во время вт орой миро вой войны для отбора и оценки агентов для секретной служ бы — предшес твенника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была пе рвой частной компанией, использовавшей центр для отбор а руководящих кадро в и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие , как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», исп ользуют их в основном для отбора кандидатов на повышени е. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит канди дата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различну ю информацию. Он должен принимать решения, общаться в пи сьменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, п роводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом явля ется имитация собрания организации без председ ательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центр ов относятся: устные доклады группе слушателей, исполне ние заданной роли, психологические тесты, тесты по опред елению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством п рогнозирования рабочих качеств кандид атов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования . Собеседовани я до сих пор являются наибол ее широко применяемым методом отбора к адров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы од ного собеседования. Подбор руководителя высок ого ранга может потребовать де сятков собеседований, занимающих несколько месяцев . Вместе с тем, и сследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффек тивность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологиче ский характер. Так, например, существует тенденция приня тия решения о кандидате на основе первого впечатления, б ез учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема за ключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно пе ред этим. Если предыдущий собеседник вы глядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящи х интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех ка ндидатов, внешний вид, социальное полож ение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со ст андартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собес едование следует сконцентрировать на тех вопросах, кото рые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэр и Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по ко торой ведется собеседование, и знает, ка кие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объек тивен, а получаемые результаты будут лучше». Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно. 2. В ходе всего собесед ования концентрируйте внимание на требованиях к работе . 3. Не оценивайте по пер вому впечатлению. Подождите, пока не получите в сю информацию. 4. Подготовьте комплект структурированных вопросо в, которые будут задаваться всем кандид атам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организ ацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о п оступ лении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны про изводить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Мн огими исследованиями установ лено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удов летворенностью по лучаемым вознаграждением . При хорошей работе, которая дает чувство удовлетв орения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, вы плачиваемому организацией работнику за выполненну ю работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную рабо ту (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня про изводительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, е сли она не выплачивает вознаграждение по кон курентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующе й людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов к адров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации о пределяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, ус ловий на рынке труда, а также производительности и прибы льности организации. Разработка структуры вознаграждения администрат ивно-управленческого персонала более сложна, по скольк у помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участ ия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам ра злич ные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими приви легиями» ( fringe benefits ). Однако, так как эти допла ты составляют значительную часть пакета вознаграждени й, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льго тами. Традиционный подход к предоставлению дополнитель ных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники о дного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Иссл едования показывают, что не все служа щие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, напри ме р, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льгот ного медицинского обслуживания и страхованием жизни, п ожилые люди — льгота ми, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работ ники — немедленным п олучением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые ор ганизации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по прин ципу кафете рия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных преде лах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообс луживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимост ь льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополни тельные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обхо дятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Др угая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенци ального значения этих льгот для них в бу дущем и настоящем. Вместе с тем, компания « TRW » установила, что при соответству ющей информированности работники могут сделать обосно ванный выбор и изменить свое мнение о на иболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получ ить. Другие исследования показали, что большинство работников п риветствуют гибкие программы предоставления льгот. 1.1.2 Развитие трудовых ресурсов Когда-то работа с кадрами заключалась исключитель но в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в ко торых хорошо поставлено дело управлен ия, считают, что набор подходящих людей является всего л ишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представл ена материальными объектами, стоимость которых со временем снижает ся посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как дл я блага самой организации, так и для личного блага служа щих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способству ет созданию рабочей силы обладающей бо лее высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно ве сти к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводско й стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный орга низацией в развитие людских ресурсов, г ораздо выше этого показателя. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе Первым шагом к тому, чтобы сделать труд рабо тника как можно более производительным, является профе ссиональная ориентация и социальная адаптаци я в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда пом нить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организаци ю, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляд ы, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамк и. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работн ик будет считать что ему лучше послать бумагу, чем прост о поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действите льности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адапта ции новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточно сти своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствова ться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неп равильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнит ь о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, може т оказаться для них просто шоком. Подготовка кадров Организации имеют постоянную потребност ь в повышении производительности труда своих работников. Многие органи зации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифиц ированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руко водство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможност ей в организации. Подготовка представляет собой обучение работнико в навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная це ль обучения заключается в обес печении своей организации достаточным к оличеством людей с навыками и способ ностями, необходимыми для достижен ия целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не о сознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда че ловек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащег о назначают на новую долж ность или когда ему поручают новую работу. В-тре тьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных н авыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это больш ая, специализированная область. Специ фические методы обучения весьма м ногочисленны, причем их нужно приспосабли вать к требов аниям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечи вающие эффективность программ обучения, сводятся к сле дующему: 1. Для обучени я нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким обр азом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно с оздать климат, благоприятствующий обучению. Это подра зумевает поощрен ие учащихся, их активное участие в процессе обучения, под держку со сторо ны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может ок азаться и создание определенной физической среды. Некото рые организац ии предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещен иях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен имет ь возможность отработать на практике навыки, пр иобретенные на каждом этапе обучения, и уже только зат ем двигаться дальше. 4. Учащие ся должны почувствовать обратн ую связь по отношению к результатам обучения, н еобходимо обеспечить положительное закреплен ие пройденного материала. Это может п роисходить в форме пох валы или признания успехов со стороны п реподавателя, либо, в случае компьютери зированных современных систем обучен ия, в виде не посредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. Оценка результатов деят ельности Следующим шагом после тог о, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного вып олнения свое й работы, будет определение степени эффективности труд а. В этом заключается цель оценки результатов деятельности , которую можно представить с ебе как продолжение функции к онтроля. Процесс контроля предусматр ивает учреждение стандартов и измерение результа тов для определен ия отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих ме р. Аналогичным образом, оценка результатов дея тельности требует, чтобы руководители собира ли информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненн ым руководитель информирует их о том, как хорош о они справляются со своей работой, и дает им во зможность исправить свое поведение, если оно не соотве тствует принятому. Вместе с те м, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и р еально поднять уровень их достижен ий, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценк а результатов деятельности служит трем целям: административно й , информац ионной и мотивационной. Каждая организация должна выполнять оценку труда свое го персонала для принятия административных р ешений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяе т ей заполнить ваканс ии служащими, которые уже проя вили свои способности. Оно помогаете с лужащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успех у, достижениям и самоуваже нию. Продвижение по службе — отличный способ призн ания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет спос обности для эффективного исполнения обязанностей на н овой должности. К сожалению, иногда повышают тех работн иков, которые хорошо и сполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной р аботы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного про давца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заве дующего. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работ ника, а также в тех случаях, когда руководство считает, ч то он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда пе ревод используется и в тех случаях, когда человек работ ает неудовлетворительно, но в связи с его большим стаже м или прошлыми заслугами руко водство считает, что прекраще ние трудового договора с ним было бы неэ тичным. В такой ситуац ии перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, гд е он или она еще могут приносить какую-то пользу, но н е будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактическ и препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результато в его труда и предоставили достаточные возмож ности для ее улучше ния, но работник не хочет или не может работать по станда ртам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организаци и. Какова бы ни была администра тив ная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р езультатов деятельно сти нев озможно принять обоснованное решение. Оценка результатов деятельности нужн а и для того, чтобы можно было информир овать людей об относительном уровне их работы . При должной постановке этого дела работник узнает, не только до статочно ли хорошо он или она работает , но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком н аправлении он может совершенствоваться. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное ср едство мотивации поведения людей. Определив силь ных р аботников, администрация может должным образом вознагради ть их благодар ностью, зарплатой или повышение м в должности. Положительное систематическое подкрепл ение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, дол ж но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы м огли уже понять, инфор мационные, адми нистративные и мотивационные функции оценки трудово й деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше нию о повышен ии по службе, должна положительно мотивировать человека к хоро шей работе. В одном иссле довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или ин ую систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективн ость системы оценки определяется нес колькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчин енного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни ком. Поэ тому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он д олжен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Э то может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно , если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту пать против форма льных систем оценки результатов деятельности подчиненных. Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них зак лючается в том, что критика не является эффективным способом информиров ания подчиненных о недо статках в их работе. Критика час то вызывает защитную реакцию поведения. Подчи ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а н е сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как пи сала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы р аботники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов ку, в которой его подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с ре зультатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой р або ты. Критика представляет собой общение в одном напр авлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководит ель должен разрешить двусторон нюю конструктивную дис куссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик » заключается в том, что метод выдачи п одчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одно й или двух официальных сессий по оц енке результатов деятельности. Вмест е с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это нео бходимо, ежедневно или так часто, как этого тре бует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочн ому проекту, то его работу нужно оценивать два или три ра за в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способнос тях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себ е. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимо сти для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оце нке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимис я зарплаты. Для достижения максимальной точности оценки результа тов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседов ание носило двусторонний характер. Ра ботник должен иметь возможность свободно обсуждать, п очему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для и справления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться восприним ать работу подчинен как можно более объективно. Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежн ость, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем сво йствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а как ие-то нет. Было также отмечено, что одни руководители имеют тенде нцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще боль ше снижает точность и полез ность оценок работы. Подготовка руководящих кадров Подготовка сводится к развитию на выков и умений, необходимых служащим для эффек тивного выполнения своих должностных обязанностей или производственных з аданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наибол ее часто используют для того, чтобы готовить руководит елей к продвижению по службе. Для успешной подготовки р уководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщат ельный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организ ация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа со держания работы, руководство должно установить — какие способн ости и навыки требуются для выполнения обязанн остей на всех линейных и штабных должностях в организа ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руко водителей об ладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или и ных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководств о может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руково дящих кадров в осно вном ведется для того, чтобы руководящи е работники овладели умениями и навыками, требующимися для реал изации целей организации. Другим соображением, неотдел имым от предыдущего, является необходимость удовлетво ре ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, усп еха, испыта ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставля ют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей пут ем повышения ответст венности и продвижения по службе. Исследования пок азали, что выпускники мини стерских курсов обучения би знесу отмечали большое расхождение между их личными ож иданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо ставит ь в действительности. Если эти ожидания имеют для человека боль шое значе ние, то он обычно увольняется с такой работы . Нет необходим ости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в с илу высокой стоимости их найма и адаптации в организац ии. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных ок ладов. Подготовка управлен ческих кадров может проводиться п утем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтен ия литературы, дело вых игр и ролевого тренинга. Вариант ами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по про блемам управления. Другим широко применяе мым методом является ротация по службе. Перемещая руковод ителя низового звена из отдела в отдел на срок о т трех месяцев до одного года, организация знакомит нов ого руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молод ой менеджер познает разнообразные проблемы различных отде лов, уясняет необходимость коор динации, нефор мальную организацию и взаимосвязь между целями различ ных под разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной раб оты на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей н изших уровней уп равленческой иерархии. Другим важным приемом яв ляется подготовка руководящих кадров в процессе их работы . Некоторые фирмы поруч ают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней . «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как « АйТи энд Ти», «Прокте р энд Гэмбл», «Форд» разработали прогр аммы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточ но отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способносте й, но предпол ожительно, при ходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматри вает руководство постоянным подразделением». В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения нов ых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед к оторыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше по дготовленными к будущим задачам, чем те, которы м давались менее сложные задания. Первая группа мен еджеров и по службе п родвигалась тоже быстрее. Управление продвижением по службе В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие к омпании и консультационные фирмы разработали про граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов опре деляет понятие управ ления карьерой как официальную программу продвиже ния работников по слу жбе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применя ть их наилучшим, с точки зрения организации, обр азом. Программы управления продвижением по службе помог ают организациям использовать способности св оих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно п рименить свои способности. Официальная программа управ ления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в орга низации как «серию перемещений по разли чным должностям, способст вующую развитию как организации, так и личности» . Это имеет большое значение , поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере дос таточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важ ные решения об их карьере инициировались бы др угими людьми, а не их собственными интересами , потребностями и целями . По мнению авторов публикаций и исследователе й, работающих в этой области, р езультатом программ продвижения по службе является большая пре данность интересам организац ии, повышение мотивации производительности труда, умен ьшение текучести кадров и более полное использова ние способностей работников . Многие организации создали прогр аммы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по служ бе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника попол нения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, «основ ные причины непропорционального представительства женщин среди руко водителей имеют глубокие корни в культуре и выраж аются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщи нам». К таким предра ссудкам относятся, например, следующие предположения: 1) жен щины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у ни х маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать н еудобства; 4) женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут со рваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой г ород, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу. В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрас суд ках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование , проведенное среди мужчин и женщин-руководите лей пред приятий розничной торговли, не показало значительного различия в так их стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще одн о исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в при нципе нет никаких осо бых различий в том, как они руководят. К установленн ым различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к раб оте, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами. Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджер ов и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых п сихологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению рук оводящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчи нами и женщинами; 4) обучение методам создания «сети поддержки» и раз вития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки адм инистративно-управленческих кадров. 1.1.3 Повышение качества трудовой жизни Одна из наиболее важных последних разработок в области управления чело веческими ресурсами связана с созданием программ и мето дов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту ст е пень, до которой члены производственной организации могут удовлетвор ить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации». Высокое качество трудовой жизни долж но характеризоваться следующим: 1. Работа должна быть и нтересной. 2. Рабочие должны получ ать справедливое вознаграждение и признание своего труда. 3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью . 4. Надзор со стороны ру ководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. 5. Рабочие должны прини мать участие в принятии решений, затрагивающих их и раб оту. 6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развити е дружеских взаимоотношений с коллегами. 7. Должны быть обеспечены средства бытового и медиц инского обслуживания. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализ ацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руково дящих кадров, программы управления продвижением по слу жбе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дат ь людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективност и деятельности организации. Многие из ран них идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимал ьной степени использовать преимущества разделения тр уда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обесп еченными, изменялись образовательные, культурные и соц иальные ценности, промышленность стала испытывать зат руднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся опе рации вызывают утомление и потерю интереса. Возросли п рогулы и текучесть кадров, появились даже случаи сабот ажа. Соответственно, прирост производительности, которого норм ально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизи лся. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных ф ирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворени е и больше возможностей для удовлетворения высших потребносте й человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при эт ом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышен ию производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширен ие объема работы и обогащение ее содержания. Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабоч им и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет л ишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером м ожет служить работа на сборочном конвейере. Объем рабо ты называют широким, если че ловек выполняет много различных операций и повторяет и х редко. Объем работы банковского кассира обычно шире п о сравнению с работой человека, занятого только вводом да нных через клавиатуру в систему финансового учета. Содержательность работы — это относительная степен ь того влияния, которое рабочий может оказать на саму ра боту и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как с амостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лабор анта не будет считаться содержательной, если она своди тся лишь к установке оборудования, загрузке хими катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и гото вить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или соде ржательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема . Обогащение ее содержания п редусматривает изменения за счет повышения содержате льности. Усиление мотивации и повышение производительност и путем изменения организации условий труда является е ще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцбе рга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является факт ором мотивации, деньги являются в основном гигиеническ им фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки упра вления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованно сти, должно усилить м отивацию и повысить производительность. К сожалению, э то не всегда так. Недавние исследовани я в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к люд ям и организациям, обладающим определенными характери стиками. Эти характеристики обобщены в модели, разрабо танной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психоло гических состояния, определяющих удовлетворенность ч еловека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значи мость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е . та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и по дотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степ ень понимания человеком эффективности или результати вности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испыт ывать все эти три состояния в достаточно высокой степе ни, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, в ысокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количеств а прогулов и уменьшить текучесть кадров. Ощущение значимости труда можно реализовать предоста влением работнику возможности расширения кол ичества трудовых навыков, определенностью производст венных заданий, повыш ением их важ ности. Ответственность за результ аты труда можно усилить , предоставив работнику больше самосто ятельности. Осознание реальных результатов своего тру да развива ется, если рабочий получает ответную информаци ю. Однако необходимо иметь ввиду, что не все работники положител ьно реагируют из подобного рода изменени я. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробле мы мотивации, люди различа ются по потребностя м, отношению к работе, надеждам, связыв аемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обыч но положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает з аметных успехов. На возможность изменений условий труда могут вл иять и особенности техноло гии. Для фи рм с поточно-массовой технологией стои мость реорганиза ции условий труда зачастую перевешивает о жидаемую от нее при быль. «Там, где технология не очень гибкая и требует боль ших капиталовложений , стоимость реор ганизации может ока заться очень высокой. Одна из оптимальнейших возможностей для внедрения прогрессивной орг анизации труда открывается при созда нии новых производств (заводов, предприятий, учреждени й). Фактически, некото рые из наибо лее известных экспериментов в этой области как раз и были пр оведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя суще ствующая технологи я и ограничивает возможности реорганизации ус ловий труда на фирмах с массовым производс твом, такие возможности все же существуют. Программы по реорганизаци и условий труда были реализованы во многих кру пных компаниях, включая «Эй Ти энд Ти», «Тексас Инст рументс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Ко рнинг Гласс Уоркс», «Мэйтег», « Дженерал Таер энд Раббэр», «Б ьюик», «Бэнкерз Траст», «Меррилл Линч». Так, например, в од ной из научно-исследовательских лабораторий тех ники чувствовали, что их знания и способности не исполь зуются, поскольку научные работники доверяю т им лишь рутинную работу. Была реализована про грамма, в соответствии с которой лабор аторных техников привлекли к планированию работ и эксп ериментов. Качество месячных отчетов этих техников зна чительно улучшилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участи я в программе. Другая программа касалась торговых пред ставителей трех английских компаний. Одной из групп бы ло предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения св оих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому к лиенту и дано право самостоятельного и непосредственн ого урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обога щения содержания работы торговые представите ли добились увеличения объема продаж на19%. «Тексас Инструментс» осуществила про грамму, в соответствии с которой рабочие» по уборке тер ритории получили возможность самостоятельно распред елять и планировать свою работу и выполн ять ее по собственным стандартам. В результате, требующ ееся количество работников с ократилось со 120 до 71 человека, текуч есть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение «Бьюик Мо торс» фирмы «Дженерал Моторс» провел о программу реорганизации: рабочие в дополнение своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы кон троля качества. Руководство «Бьюика» счи тает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять прои зводительность на 13%. 2.2 Показатели использования трудовых ресурсов Труд - это целесообразная деятельность человека, в процесс е которой он видоизменяет и приспосабливает предметы природы для удовл етворения своих потребностей. Наряду с природой труд - источник всякого богатства. Процесс труда, рассматриваемый в общем виде, присущ всем обще ственным формациям. Но это не только воздействие людей на природу. Чтобы производить материальные блага, люди вступают в определенные связи меж ду собой - в производственные отношения. В зависимости от производственн ых отношений находится и характер труда. Трудовые ресурсы - это совокупность людей, обладающих способностью труд иться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет. На предприятии трудовые ресурсы являются важнейшим эл ементом производительных сил, определяют темпы роста производства и пр оизводительности труда, качество продукции и успешную работу предприя тия. Все работники в зависимости от степени их участия в про изводственной деятельности подразделяются на промышленно - производст венный и не промышленный персонал. К промышленно - производственному персоналу (ППП) относятся работники ос новных и вспомогательных цехов, отделов, служб, т.е. все те, кто непосредст венно связан с основной деятельностью предприятия. В состав непромышленного персонала входят работники подразделений, не связанных с основной производственной деятельностью предприятия: жили щно-коммунального хозяйства, детских, культурно - бытовых, медицинских п одразделений, подсобных сельскохозяйственных предприятий и т.п. Промышленно - производственный персонал, в зависимости от выполняемых в производстве функций, традиционно делится на следующие категории: рабо чие, инженерно - технические работники, служащие. Младший обслуживающий персонал, ученики и охрана. Наиболее многочисленной категорией работников предприятия, принимающ их непосредственное участие в производственном процессе, являются раб очие. Они подразделяются на производственных (основных) рабочих, которые непосредственно производят продукцию предприятия, и вспомогательных рабочих, занимающихся изготовлением продукции вспомогательного назна чения (инструмент, энергия, тара и т.п.) или обслуживающих производственны й процесс (наладчики, ремонтники, уборщицы, кладовщики, контролеры, транс портные рабочие и др.). К инженерно - техническим работникам (ИТР) относятся лица, которые ведут и осуществляют на предприятии организационное, техническое и экономичес кое руководство и управление. К служащим относятся работники, выполняющие функции делопроизводства, учета, снабжения, сбыта, технического обслуживания (чертежники, копировщ ики, машинистки). Младший обслуживающий персонал (МОП) - это лица, занимающиеся бытовым обс луживанием работающих. К ученикам относятся лица, проходящие обучение на предприятии. В состав охраны включаются работники сторожевой и пожарной службы пред приятия. В зависимости от характера трудовой деятельности трудовые ресурсы пре дприятия подразделяются по профессиям и специальностям. Профессия - это особый род трудовой деятельности, требу ющий определенных теоретических знаний и практических навыков. Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работн ика дополнительных (специальных) знаний и навыков. Так, профессия слесаря подразделяется на специальности: слесарь - ремонт ник, слесарь - инструментальщик, слесарь - сборщик и т.п. Работники каждой профессии и специальности различаются по квалификаци и. Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им прис ваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Квалификация инженерно - технических работников и служащих зависит от х арактера и уровня специальной подготовки и практического опыта работы. В зависимости от этого определяется соответствующая должность по штат ному расписанию. Численность работников определяется тремя основными факторами: объемо м и качеством выпускаемой продукции; основными задачами дальнейшего ра звития предприятия; доступным уровнем производительности труда и его в лиянием на прирост объемов производства. Выявление внутрипроизводственных резервов труда осуществляется на ос нове комплексного изучения трудовых ресурсов на предприятии и включае т следующие основные вопросы: 1) состояние обеспечения производства кадрами и их профессионально - ква лификационный состав; 2) динамика производительности труда и основные факторы ее роста; 3) использование рабочего времени; 4) уровень занятости ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом; 5) текучесть кадров и мероприятия по их закреплению. Изучение использования трудовых ресурсов начинают с в ыявления изменения численности работающих по категориям в отчетном го ду по сравнению с прошлыми годами. Выявляются также изменения в структур е и профессионально - квалификационном составе кадров, использование ра ботников в соответствии с их квалификацией. Степень квалификации рабочих в целом по цеху, участку, а также по специальности характеризует средний разряд, который определя ется как средневзвешенная арифметическая величина по формуле (1) (1) где : n – номер разряда; r – число рабочих каждого разряда. Более высокий средний разряд должен положительно сказаться на качеств е продукции, уровне производительности труда и заработной плате, темпах внедрения новых технологий. Чтобы выявить соответствие квалификационн ого состава рабочих требованиям производства необходимо сопоставить с редний разряд рабочих со средним разрядом выполненных ими работ. Немаловажное значение при изучении использования трудовых ресурсов им еет и показатель производительности труда - один из важнейших показател ей работы предприятия. Под производительностью труда следует понимать эффективность трудово й деятельности людей. Рост производительности труда означает повышени е его результативности (эффективности). Факторы, влияющие на рост производительности труда, находятся между соб ой в определенной взаимозависимости и непрерывно изменяются, повышая с тепень воздействия на экономию труда ( рис унок 2 ). Главным направлением повышения эффективности использования трудовых ресурсов является экономия живого труда и реальное сокращение его затр ат на основе роста производительности труда. Для характеристики уровня производительности труда можно использоват ь: прямой показатель - выпуск продукции в единицу рабочего времени (выраб отка продукции) и обратный - затраты рабочего времени на единицу произво димой продукции и выполняемой работы (трудоемкость продукции). В качестве показателя производительности труда применяется обычно пок азатель выработки продукции g . Для его расчета может быть использована формула (2) : g = N / F (2) где : N – объем изготовленной продукции; F – количество рабо чего времени, затраченного на производство данной продукции. Трудоемкость продукции t пр - величина, обратная выработк е продукции. Ее можно определить по формуле (3) : t пр = F / N (3) Одним из важных факторов повышения эффективности исполь зования трудовых ресурсов является и сокращение потерь рабочего време ни. Рабочее время представляет собой меру труда, затрачиваемого на произ водство продукции. Конкретные причины потерь рабочего времени можно уста новить при изучении баланса рабочего времени. Потери рабочего времени о пределяются как в целом, так и в расчете на одного рабочего. Величина поте рь рабочего времени на одного рабочего определяется как частное от деле ния общего объема потерь (чел/дней) на среднесписочную численность рабоч их соответствующего периода. Календарный фонд времени работников, как в целом, так и по отдельным кате гориям и группам может быть определен умножением среднего списочного ч исла работников на число календарных дней в том же периоде, за который бы ло определено среднее списочное число. В составе календарного фонда вре мени каждого работника за достаточно длительный период обязательно бу дут выходные и праздничные дни; дни очередного и дополнительного отпуск ов, предусмотренные трудовым законодательством; дни неявок на работу по болезни и другим причинам, предусмотренным законом (участие в работе выб орных общественных и других организациях, выполнение мужчинами обязан ностей, вытекающих из закона о воинской службе); неявки на работу с разреш ения администрации, наконец, прогулы ( рисунок 3 ). Факторы роста производительности труда Повышение техниче ского уровня производства Совершенствование управ ления, организации производства и труда Изменение объема и структуры производства Отраслевые факторы Внедрение прогрессивной те хнологии, механизация и автоматизация производственных процессов Совершенствование управления производством Относительное уменьшение ППП в связи с ростом объем а производства Изменение природных фактор ов Сокращение потер ь рабочего времени Изменение удельного веса отдельн ых видов продукции или производств Рис. 2 Основные факторы роста производительн ости труда Рис. 3 . Укрупненная структура календарного фонда времени Потери рабочего времени возникают и результате пр остоев рабочих, которые вызываются как организационно - техническими пр ичинами - неподготовленностью работ, отсутствием материалов, инструмен та, неисправностью машин т.д., так и нарушениями трудовой дисциплины. Наря ду с уважительными причинами дополнительные отпуска нередко представл яются рабочим в периоды простоев в результате низкой организации произ водства. Наряду с изучением потерь рабочего времени необхо димо установить влияние на эффективность использования трудовых ресур сов масштабов занятости ручным, малоквалифицированным и тяжелым физич еским трудом. Для этого определяются следующие основные показатели: - соотношение осн овных и вспомогательных рабочих (трудоемкость обслуживания производст ва); - степень охвата рабочих механизированным трудом (численность всех рабо чих, занятых на механизированных и ручных работах); - уровень механизации труда; - показатели повышения экономической эффективности производства: фонд овооруженность и энерговооруженность труда, уровень организации произ водства и труда и т.д.; - распределение рабочих по условиям труда; - численность рабочих с расширенной зоной труда (совмещение профессий и т.п.); - общеобразовательный и профессионально - квалификационный уровень под готовки рабочих, занятых ручным трудом. Уровень механизации труда определяется коэффициентом механизации и уд ельным весом времени, отработанного на механизированных работах: (4) где : Км – коэффициент механизации, 0м – объем работ, выполненных механизированным способом, 0 – общий объем работ. (5) где Ум – удельный вес времени, о тработанного на механизированных работах, Вм – время, отработанное на механизированных работах, Во – время общее. Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия можно исп ользовать и систему показателей текучести кадров, характеризующих инт енсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей этой системы относятся: - коэффициент оборота по приему ( Кп ) - отношение числ а принятых за период работников ( Чп ) к среднему списочному их числу (Чс) : Кп = Чп / Чс (6) - коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период раб отников ( Чв ) к среднему списо чному их числу (Чс) : Кв = Чв / Чс (7) - коэффициент текучести ( Кт ) - отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров ( Чвт ), к среднему списочному числу работн иков за тот же период: Кт = Чвт / Чс (8) - коэффициент замещения ( Кз ) , равный отношению разности чи сла принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу: Кз = (Чп - Чв) / Чс (9) Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенны х превышает число вновь принятых, что может быть связано с сокращением о бъема производства, ликвидацией части рабочих мест и рядом других причи н; - коэффициент постоянства кадров - отношение числа работников, проработа вших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода. Этот коэффиц иент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эф фективности кадровой политики предприятия, так как не вызываемый объек тивно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эф фективности ее использования в производстве. Таким образом, эффективность использования трудовых ресурсов зависит от многих объективных и субъективных факторов. Комплексное изучение ус ловий и результатов функционирования общественного труда служит метод ологической и информационной базой для разработки мероприятий по повы шению эффективности использования трудовых ресурсов, обеспечению опти мальных соотношений между вещественным и личным факторами производств а. Глава 2. Технико – экономическая ха рактеристика предприятия ОАО «Сочинский мясокомбинат» Сочинский мясокомбинат был создан 23 июля 1937 гола. П ервоначальные задачи - производство мясоколбасн ой продукции для обеспечения нужд курорта. В 1992 голу преобразован в открытое акционерное общество «Мясоком бинат «Сочинский» Полный ассортимент продук ции составляет 250 наименований, из них только за прошлый год было разработано и пушено в производство более 70 видов н овой продукции. Сбытовая сеть мясокомбината сегодня охватывает более 250 городов России, а также страны ближнего зарубежья - Азербайджан, Украина, Белоруссия, Грузи я, страны Средней Азии. Мясокомбинат выпускае т до 40% всей аналогичной продукции, вырабатываемой предприятиями Краснодарского края. Общее количество с отрудников - 1400 человек. Структура управления ОАО «Сочинский мясокомбина т» приведена на рисунке 3 . Современная история «Сочинского мясокомбин ата» ведет свой отсчет с 1997 года, когда к управл ению пришла команда молодых профессионалов. Новая команда понимала, что конкурировать на достаточно плотно насыщенном рынке можно только взве шенной маркетинговой политикой и высококачестве нной продукцией. Поэтому в первую очередь была проведена полн ая реконструкция производ ственных цехов, за куплено передовое даже по международным стандартам технологи ческое оборудование, выстроены четкие сбытовые каналы. А ссортимент продукции, производимой комбинат ом, четко сегментирован по потребительским группам - от простых вареных колбас и сосисок до элитных сортов, вклю чая различные копчености - беконы, балыки, рул еты, карбонаты, языки свиные и говяжьи. Таким образом, ассортимент охватывает потребительские предпочтения практически всех слоев населения. К примеру, с овсем недавно предприятие пустило новую современную линию по производству сырокопченых изделий. На предприятии, расположенном в курортном го роде, хорошо понимают, как важны интеграционн ые процессы с предприятиями - производителями сырья. «Сочинский мясокомбинат» создал холдинг с предприятиями Кубани - Па вловским и Брюховецким мясокомбинатами. Это дало возможность гарантированных поставок самого качественного сырья и расширить ассортимент - поставляемые субпродукты позволяют делать зельцы, великолепные паштеты, колбасы. Такое ассортиментное разнообразие достаточ но капиталоемкое - ведь для разработки и внедр ения новой продукции в производство необходимо дополнительное техноло гическое оборудование, оригинальные рецепты, долгий труд технологов. Од ин только технологический процесс от выработки н овой продукции до начала ее реализации заним ает от трех месяцев до полугода. А только за последний год мясокомбинато м освоено 70 наименований продукции. В ее вкусовых и потребительских качествах могли убедиться сотни директоров магазинов , которым предстоит торговать этой новой продук цией «Сочинского мясокомбината». Но ассортимент - это то лько одно из слагаемых успеха на таком рынке, на котором приходится работать комбинату. Еще один фактор успеха - качество продукции. Именно этот фактор выгодно отли чает мясные продукты с именем «Сочинская». В п родукции от «Сочинского» не применяются такие рас пространенные на некоторых комбинатах ингредиенты, ка к белковые заменители и соя. Вся продукция изготав ливается из натурального сырья в процессе высокотехнологичного «чистого» производства. Работа почти полутысячного коллект ива не остается не замеченной - потребитель голосует за «Со чинский» все большим потреблением его продукции. А профессиональная признательность достойно выражаетс я в многочисленных медалях, кубках, дипломах, полу ченных «Сочинским» на самых различных выставках. В первую очередь, сегодня Сочинский Мясокомб инат - это уже совсем не то предприятие, которо е было четыре года назад. В то время оно практически «лежало на боку». На п ротяжении этих лет осваивались новые технологии, расширялся ассортиме нт. И вот результат - сейчас Сочинский Мясокомбинат вырабатывает более 160 наименований только одной продукции, учитывая, чт о выпускается она в разнообразных упаковках, в том числе и вакуумной, исп ользуется порционная нарезка... Кроме того, у Сочинского Мясокомбината появи лся постоянный партнер - Павловский мясокомб инат, наш основной поставщик свежего кубанского мяса. Надо отметить, что благодаря совместной работе, это предприятие ста ло одним из крупнейших по убою скота и выработке мяса в Краснодарском крае. Сегодня Сочинский Мясокомбинат выпускает ок оло 40% всей продукции, которая вырабатывается в Краснодарском крае. Причем продукцию покупают не только в Сочи, но и дал еко за его пределами, и даже края. Торговая сеть Сочинского Мясокомбинат а охватывает 155 городов России, страны ближнег о зарубежья - это Азербайджан и Украина, Белоруссия и Абхазия, Грузия и Средняя Азия, и т.д. Продукция предприятия вывоз ится и за пределы бывшего СНГ. География распростр анения ее продажи велика. Вот все это и обусловило создание необходимой базы, соответственно, и коллектива, которые бы обеспечивали производство конкурентоспособной продукции и ее реализацию. Об этом говорит и то, что высок ое качество выпускаемой продукции отмечено по всей России. Большая работа ведется и по расширению ассор тимента. Например, только за прошлый год нами было выработано более 30 новых видов продукции. А главное заключается в том, что коллектив пос тоянно работает над улучшением качества, причем, н е только новых видов продукции. Технологи комбината изучают все лучшие р ецептуры, перенимают передовой опыт отечественных и зарубежных произв одителей. А для этого постоянно проводятся дегустации, как своей продукц ии, так и продукции других производителей. Я с сожалением могу отметить, что качество тех колбасных и мясных издел ий, которые сегодня продаются в нашем городе, оста вляет желать лучшего. Ведь мало придумать и выпустить. Необходимо глубок о освоить сложнейший технологический процес с - от выработки продукции до ее реализации, - а он занимает длительное вре мя: от 3 до 6 месяцев. Новый товарный знак - это символ нового этапа развития предприятия, которое гарантирует качес тво, благополучие, широкий ассортимент, и применяющее высокие технологи и производства. Предприятие является постоянным участником всер оссийских выставок, с которых всегда возвращ ается с наградами - дипломами, медалями, кубками. Все это говорит о том, что оно на правильном пути. Сочинск ий Мясокомбинат не стоит на месте: он развивается и будет развиваться, расширяя ассортимент и повышая качество своей прод укции. Над этим постоянно трудится на каждом участке большая команда нас тоящих профессионалов. Важнейшей качес твенной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является эффек тивность производства. Под экономической эффективностью производства понимается степень использования производственного потенциала, котор ая выявляется соотношением результатов и затрат производства. Суть про блемы повышения экономической эффективности производства состоит в то м, чтобы на каждую единицу трудовых, материальных и финансовых ресурсов добиваться существенного увеличения объема производства продукции. Эт о, в конечном счете, означает повышение производительности труда, что и я вляется критерием повышения эффективности производства. Повышение эффективности производства способствует решению социально- экономических задач в рамках производственных коллективов. Так, важней шей целью и задачей совершенствования производства и повышения его эфф ективности на предприятии становится создание благоприятных условий т руда и быта, повышения профессиональной и социальной содержательности труда, создание и поддержание оптимального психологического климата. Усиливается в то же время и обратное влияние степени решения социальных задач на развитие производства и повышение его эффективности. При подведении итогов хозяйственной деятельности все большее внимание уделяется качественным показателям, в первую очередь показателям эффе ктивности производства ( таблица 1 ). К ним, прежде всего, относятся показатели, характеризующие ис пользование живого труда - это уровень и темпы роста производительности труда, т.е. выработки на одного работающего. К показателям эффективности производства также относятся и показатели, характеризующие использова ние основных фондов, оборотных средств и материальных ресурсов, прибыль и рентабельность. Эффективность использования основных фондов характеризуется следующ ими показателями: - фондоотдача (выпуск продукции на 1 рубль основных фондов) - отношение тов арной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных ф ондов: Фо = N / Фср.г. (10) - фондоемкость (обратный показатель фондоотдаче) - в еличина основных производственных фондов, приходящаяся на каждый рубл ь товарной продукции: Фе = Фср.г. / N (11) - фондовооруженность - отношение среднегодовой сто имости основных производственных фондов к среднесписочной численност и работающих: Фв = Фср.г. / Чс (12) Важнейшими показателями эффективности использов ания оборотных средств являются скорость их оборота (коэффициент обора чиваемости) и длительность одного оборота в днях ( таблица 2 ) : Коб.с. = Q / Фоб.с.о. (13) где: Коб.с. - коэффициент оборачив аемости оборотных средств; Q - объем реализуемой продукции за год; Фоб.с.о. - средний остаток обор отных средств. Тоб. = Фоб.с.о. F / Q или Тоб. = F / R об.с. (14) где Тоб . - длительность одного об орота, F - количество дней в периоде. Также можно определить и такой показатель, как коэффициент абсолютной л иквидности ( таблица 3 ) : Кабс.л. = D / K (15) где: D - денежные средства в кассе и на расчетном счете, К - краткосрочные обязательс тва предприятия. Одним из показателей эффективности использования материальных ресурс ов является показатель материалоемкости продукции ( таблица 4 ) : Ме = Зм / N (16) где: Ме - материалоемкость, Зм - материальные затраты на производство (без амортизации), N - товарная продукци я. Таблица 1 Показатели эффективности работы предприятия Показатели 2001 год 2002 год 2003 год Отклонение (+, -) от 2001 года 2002 года 1. объем товарной продукции, тыс. руб. 4819473 6792502 7898258 3078785 1105756 2. Среднегодовая стоимость основных производственны х фондов, тыс. руб. 16971299 66322777 48167029 48167029 -1184449 3.Среднесписочная численность работающих, человек 349 306 273 -76 -33 4. Фондоотдача, руб. 283,98 102,42 121,25 -162,73 +18,83 5. Фондоемкость, руб. 3531,40 9764,12 8247,18 +4725,78 -1516,94 6. Фондовооруженность, руб 48628363 216741100 238601930 189973570 2186083 Ф ондоотдача основных производственных фондов в О АО «Сочинский мясокомбинат» крайне низка, в 2003 году она составила 121,25 руб., а показатели фондоемкости и фондов ооруженности высоки. Крайне высок показатель фондовооруженности, что г оворит о неэффективном использовании основных производственных фондо в на предприятии. Таблица 2 Расчет показателей эффективности использования оборотных средств на О АО «Сочинский мясокомбинат» Показател и 2001 год 2 002 год 2003 год 1. Объем реализованной п родукции, тыс. руб. 6803800 10761964 14969480 2. Средний остаток оборотных средств, тыс. руб. 1252813 3493323 7084868 3. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, тыс. руб. 5,4 3,1 2,1 1. Длительность одного оборота, дни 67 119 173 Потребность в оборотных средствах находится в прямой зависимости не то лько от объемов производства, но и от времени оборота. Увеличение период а кругооборота вызывает потребность в дополнительных средствах. Ускорить оборачиваемость оборотных средств - значит, сократить время их пребывания в каждой стадии оборота - в производственных запасах, в незав ершенном производстве, в готовой продукции. Величина производственных запасов и величина характеризующих их оборотных средств может быть уме ньшена за счет совершенствования материально-технического обеспечени я, ускорения и удешевления перевозок, улучшения организации складского хозяйства. Незавершенное производство и сумма вложенных в него средств при данном объеме производства зависят от длительности производственного цикла. Длительность производственного цикла может быть сокращена в результат е внедрения методов обработки, уменьшения межоперационного времени за счет тщательной подготовки производства. Сокращение периода пребывания готовой продукции на складе зависит от о рганизации сбыта продукции, системы расчетов, сроков доставки продукци и к потребителям. Таблица 3 Расчет коэффициента абсолютной ликвидности Показатели 2001 год 2002 год 2003 год 1. Денежные средства в кассе и на расчетном счете на конец отчетного периода, тыс. руб. 1595 5206 7627 2. Краткосрочные обязательства предприятия, тыс. руб. 1510517 4437779 6450499 3. К оэффициент абсолютной ликвидности 0,001 0,001 0,001 Этот показатель свидетельствует о том, что на отчетную дату только 0,001% кра ткосрочных обязательств предприятия может быть погашено. Предприятие не обладает абсолютной ликвидностью, т.е. не располагает дос таточными оборотными средствами для нормального ведения хозяйственно й деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Таблица 4 Расчет эффективности использования материальных ре сурсов Показатели 2001 год 2002 год 2003 год 1. Материальные затраты (без амортизации), тыс. руб. 6384444 14606856 13898826 2. Объем товарной продукци и, тыс. руб. 4819473 6792502 7898258 3. Материалоемкость 1,3 2,1 1,8 Рациональное использование материальных ресурсов и снижение материал оемкости является важным направлением улучшения использования оборот ных средств. Это может быть достигнуто различными путями, главные из кот орых: экономически обоснованный выбор сырья, повышение качества сырья, м атериалов и готовой продукции, совершенствование конструкций изделий и действующих технологических процессов. Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности п редприятия. Прибыль, учитывающая результаты всей хозяйственной деятел ьности предприятия (балансовая прибыль), включает: прибыль от реализации продукции основной деятельности; прибыль от реализации прочей продукц ии и услуг подсобных и обслуживающих производств; прибыль (убыток) от вне реализационных операций ( та блица 5 ) . Таблица 5 Прибыль (убыток) предприятия П оказатели 2001 год 2002 год 2003 год прибыль убыток прибыль убыток Прибыль убыток 1. Результат от реализации, тыс. руб. 109586 - 362624 - 104633 2. Результат внереализационных операций, тыс. руб. 350509 411863 - 1842022 3692631 3. Балансовая прибыль, тыс. руб. 48232 - - 1479398 4738964 Прибыль от реализации продукции в 2003 году составила 1046333 тыс. руб., что больше, ч ем в 2001 году, на 936747 тыс. руб., а по ср авнению с 2002 годом - на 683709 тыс. руб . Более значительные изменения произошли в балансовой прибыли, так в отч етном 2003 году балансовая прибы ль составила 4738964 тыс. руб., т.е. по сравнению с 2001 годом она увеличилась на 4690732 тыс. руб., а по сравнению с 2002 годом - на 6218362 тыс. руб. Размер прибыли характеризует абсолютную доходность предприятия, но не дает представления об эффективности его деятельности. Для оценки эффективности работы предприятия, характеристики его относ ительной доходности (степень прибыльности) служит показатель рентабел ьности ( таблица 6 ) . Таблица 6 Рентабельность реализованной продукции Показатели 2001 год 2002 год 2003 год Изменение (+, -) против 2001 г. 1. Прибыль от реализации про дукции, тыс. руб. 109586 362624 1046333 936747 2. Затраты на производство реализованной продукции, тыс . руб. 6694214 10399340 13923147 7228933 3. Р ентабельность реализованной продукции, % 1,6 3,5 7,5 5,9 Рентабельность реализов анной продукции в 2003 году повы силась на 5,9% и составила 7,5%, что свидетельствует о некотором улучшении раб оты предприятия в отчетном году. Глава 3. С овременное состояние использовани я трудовых ресурсов на предприятии Изучение использования трудовых ресурсов имеет в ажнейшее значение для дальнейшего повышения эффективности деятельнос ти предприятий. Предприятие работает неполную рабочую неделю - 4 дня. Было п роведено значительное сокращение работающих и с каждым годом численно сть уменьшается. Изменение численности работнико в ОАО «Сочинский мясокомбинат» приведены в табли це 7. Таблица 7 Изменение численности работников за 2001 – 2003 г.г. в ОАО «Сочинский мясокомбинат» Показатели 2001 год 2002 год 2003 год Изменение в 2003 г. к 2001 г. чел. % Среднесписочная численность ра ботников, чел. в том числе: 349 306 273 -76 -21,8 промышленно-производств енный персонал, из него: 320 283 259 -61 -19,1 рабочих 246 217 196 -50 -20,3 служащих (руководителей, специалистов, служащих) в том числе: 74 66 63 -11 -14,9 руководители 43 39 43 - - служащие 3 2 1 -2 -66,7 специалисты 28 25 19 -9 -32,1 Уменьшение численности р аботников произошло в основном за счет снижения численности рабочих и с пециалистов, что, я считаю, в первую очередь связано с низкой заработной п латой на предприятии и с задержкой ее выплаты. Несмотря на явное увеличение средней заработной платы, она остается зна чительно мала по сравнению с прожиточным минимумом. Ведь многие работни ки имеют семьи и поэтому вынуждены совмещать работу в АО с работой в друг их фирмах и предприятиях. Далее необходимо провести изучение состава и структуры промышленно-пр оизводственного персонала ( таблица 8 ) . Роль раз личных категорий работников в обеспечении роста выпуска продукции раз лична. Таблица 8 Структура промышленно – производственного персонала в ОАО «Сочинский мясокомбинат» Показатели Удельный вес отдельных категорий работающих (в % к итогу) От клонение (+,-) в 2003 году 2001 год 2002 год 2003 год от уровня 2001 г. от уровня 2002 г. По всему персоналу 70,49 92,48 94,87 +24,38 +2,39 Рабочие, в том числе: основные вспомогательные 76,87 76,68 75,68 -1,19 -1,00 24, 69 26,86 25,87 +1,18 -0,99 52,18 49,82 49,81 -2,37 -0,01 Руководители 13,44 13,78 16,60 +3,16 +2,82 Специалисты 8,75 8,83 7,34 -1,41 -1,49 Служащие 0,94 0,71 0,39 -0,55 -0,32 Итого: 100,00 100,00 100,00 - - Отдельно по рабочим основные вспомогательные 32,11 35,02 34,18 +2,07 -0,84 67,89 64,98 65,852 -2,07 +0,84 Итого: 100,00 100,00 100,00 - - Д анные таблицы показывают, что удельный вес ППП в общей численности в отч етном году составил 94,87%, что на 24,38% больше, чем в 2001 году. В численности ППП наибольший удельный вес имеют р абочие (75,68%). По сравнению с предыдущим годом он сократился на 1%, а по сравнен ию с 2001 годом - на 1,19%. Руководител и в численности ППП в отчетном году составляли 16,6%, что на 3,16% выше уровня 2001 года и на 2,82% - уровня 2002 года. Отрицательное воздействие на структуру кадров оказывает необоснованн ое повышение удельного веса руководящих работников, так как удельный ве с остальных категорий снизился. В структуре рабочих кадров наибольший удельный вес занимают вспомогат ельные рабочие - 65,82% против 34,18% основных рабочих в отчетном году, что говорит о незначительном уровне автоматизации труда. В период научно- техническ ой революции происходит сокращение вспомогательных рабочих так при ав томатизации часть их переходит на наладку и обслуживание автоматизиро ванных машин. При изучении использования трудовых ресурсов на предприятии необходим о рассмотреть движение рабочей силы в динамике ( т аблица 9 ). Таблица 9 Расчет показателей текучести кадров на ОАО «Сочинский мясокомбинат» Показатели 2001 год 2002 год 2003 год Отклонение (+,-) в 2003 году от уровня 2001г. от уровня 2002г. 1. Среднесписочное число работников, чел. 349 306 273 -76 -33 2. Число принятых работников, чел. 53 49 56 +3 +7 3. Число выбывших работни ков, чел. 73 93 89 +16 -4 4. Число работников, уволенных по неуважительным причин ам, чел 61 82 65 +4 -17 5. Число работников, проработавших весь отчетный период, чел. 220 160 125 -95 -35 6. Коэффициент оборота по приему (стр. 2 : стр. 1) 0,15 0,16 0,21 +0,.06 +0,05 7. Коэффициент оборота по выбытию (стр. 3 : стр. 1) 0,21 0,30 0,33 +0,12 +0,03 8. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 : стр. 1) 0,17 0,27 0,24 +0,07 -0,03 9. Коэффициент замещения (стр. 2 – стр.3 : с тр. 1) -0,006 -0,14 -0,12 -0,06 +0,02 10. Коэффициент постоянства кадров (стр. 5 : стр. 1) 0,63 0,52 0,46 -0,17 -0,06 В ОАО «Сочинский мясокомбинат» высок уровень текучести кадров. По приему он составил в отчет ном году 0,21, по выбытию - 0,33. Сравнение с 2001 годом показывает, что текучесть по приему возросла на 0,06, а по в ыбытию - на 0,12. Показатель приема кадров в отчетном периоде ниже показател я их выбытия. Это свидетельствует о неблагополучном положении на предпр иятии, хотя в целом коэффициент текучести кадров сократился с 0,27 в предыд ущем году до 0,24 в отчетном. Коэффициент постоянства кадров невысок - 0,46, что говорит о низкой эффективности использования рабочей силы. Вновь приня тых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптаци ю к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольне нием работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенным и им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потре бностей увольняющих работников. Изучение использования рабочего времени - определение его величины и пр ичин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективност и использования трудовых ресурсов на предприятии ( таблица 10 ) . Рабочее время, фактически отработанное одним рабочим, в 2003 году составило 265 дней, т.е. 115,2% к фонду врем ени предыдущего года. За этот же период неявки и потери рабочего времени составили 14180 дня или 27,4% к отработанному времени. В 2002 году они равнялись 24,1% к отработанному времени, что с видетельствует об ухудшении использования рабочего времени. Неявки, ра зрешенные законом, в отчетном периоде составили 9,9% отработанного времен и, а потери рабочего времени - 17,5%. Оба показателя увеличились по сравнению с предыдущим годом соответственно на 6,8 и 24,9%. Таблица 1 0 Использование календарного фонда времени промышленно – производстве нных рабочих в ОАО Сочинский мясокомбинат Показатели 2001 год 2002 год 2003 год Отклонение (+,-) в 2003 году от уровня 2001 г. от уровня 2002 г. Количест во отработанных рабочими человеко - дней 43076 49939 51836 +8760 +1897 количество человеко – дней целодневных простоев - - - - - Колич ество человеко- дней неявок на работу, всего 10622 12050 14180 +3558 +2130 в том числе: ежегодные отпуска 4534 4743 4968 +434 +225 отпуска по учебе 32 8 12 -20 +4 дополнительные отпуска - - - - - болез ни 1071 1817 1992 +921 +175 други е неявки, разрешенные законом 220 41 138 -82 +97 с разрешения администрации 4733 5405 7030 +2297 +1625 прогулы 32 36 40 +8 +4 Число отработанных человеко - часов 309702 387722 394719 +85017 +6997 Н аибольший удельный вес в составе потерь рабочего времени имеют отпуска с разрешения администрации - 77,6% в 2003 году. В отчетном году эти потери составили 7030 человеко-дней, или 35,9 дня на одного рабочего. Они значительно увеличились по сравнению с пре дыдущим годом и составили по отношению к нему 130,1%. Потери рабочего времени , связанные с болезнями, составили 1992 человеко-дня или 22,0 % т.е. каждый рабочий проболел в году 10,2 дня. По сравнению с предыдущим годом уровень потерь, связанных с болезнями, п овысился на 9,6%. Увеличилось и число прогулов по сравнению с 2002 годом на 11,1%. Наличие прогулов является п оказателем эффективности использования рабочего времени, и увеличение их числа свидетельствует о низкой трудовой дисциплине и о недостатках в организации труда. Улучшение использования рабочего времени содерж ит большие резервы повышения производительности труда - одного из важне йших показателей эффективности работы предприятия. Так, в 2003 году среднегодовая выработка одного рабочего составила 152370 руб., ч то на 40487 руб. больше, чем в 2001 году ( таблица 1 1 ). Средняя трудоемкость продукции со ставила в отчетном году 0,0065 руб., т.е. снизилась по сравнению с 2001 годом на 0,0024 ру б. ( таблица 1 2 ). Таблица 11 Использование рабочего времени в 2003 году Фактически отработанное рабочее время Неявки на работ у и потери рабочего времени, всего В том числе неяв ки, разрешенные законом (кроме болезней и отпусков с разрешения админист рации) потери рабочего времени (включая болезни и отпуска с разрешения администрации) всего человеко - дней одним рабочим человеко - дней в % к отработанному времени челове ко - дней в % к пр едыдущему году предыдущий год отчетный год чело-веко -дней отклонение от предыдущ его года (+, -), % в % к отработан-ному времени человеко – дней отклонение от предыду-щего года (+, -), % в % к отработ ан-ному времени 51836 265 115,2 14180 24,1 27,4 5118 +6,8 9,9 9062 +24,9 17,5 Таблица 12 Расчет средней выработки и трудоемкости Показатели 2001 год 2002 год 2003 год Абсолютное отклонение (+,-) Объем товарной продукции, тыс. руб. 4819473 6792502 7898258 +3078785 Отраб отано рабочими человеко - дней 43076 49939 51836 +8760 Средняя дневная выработк а руб. / чел. – день 111883 136015 152370 +40487 Средняя трудоемкость продукц ии, руб., чел. – дней / руб. 0,0089 0,0073 0,0065 -0,0024 Уровень и рост производит ельности труда зависят от большого количества факторов. К ним относятся и совершенствование структуры кадров, и снижение их текучести, и улучшен ие использования рабочего времени, и снижение трудоемкости. Таким образ ом, улучшение использования трудовых ресурсов на предприятии является важным фактором повышения эффективности его работы. 3 . 1 О сновные направления эффе ктивного использования трудовых ресурсов Для улучшения использования трудовых ресурсов необходимо пересмотрет ь их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования ра бочего времени. Особое внимание необходимо уделить: - упорядочению практики предоставления кратковременных административ ных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко дают ся без серьезных намерений; - изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укреп ления, используя для этого не только административные меры, но и формы ка к морального, так и материального воздействия на ее нарушителей; - тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболе ваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профи лактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике б езопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих сни жение заболеваемости. Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово- хозяйственно й деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациона льной организации производства и труда являются: разделение труда и рас становка работников на производстве; организация рабочих мест и их обсл уживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благопр иятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материальн ого стимулирования; организация производственного обучения; охрана тр уда и техника безопасности. На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению произв одственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация м едицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти меропри ятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на эконо мические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и осве щения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих заводских помещений поглощает львиную долю света ( до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от прои зводственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно- обоснованной систе мы вентиляции содействует повышению производительности труда примерн о на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до но рмы производственные шумы. В ОА О «Со чинский мясокомбинат» многие из показателей, таки е как допустимая сила производственных шумов, освещенность производст ва, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателе й нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих. Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использ ования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда ; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и п роизводства; материальная заинтересованность работников; подготовка к адров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива. Так как производительность труда является одним из главных показателе й, рассчитаем влияние сокращение потерь рабочего времени на ее изменени е. Предположим, что при упорядочении системы предоставления отпусков бе з сохранения содержания они сократятся с 7030 до 2030 человеко-дней. Ликвидаци я прогулов позволит сократить потери рабочего времени на 40 человеко-дне й, а проведение профилактических мероприятий, предположим, сократит пот ери, связанные с болезнями, на 992 человеко-дня. Таким образом, предположите льно число отработанных человеко-дней увеличивается на 6032 человеко-дня (5000 + 40 + 992), и число отработанных человеко-дней одним рабочим в году составит 295 ((51836 +6032): 196). Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как пра вило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства мет одики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производи тельности труда через экономию численности в связи с изменением каждог о фактора и влияния его на производительность труда. При анализе факторов, повлиявших на рост производительности труда, опре деляются относительное высвобождение или дополнительное вовлечение р аботающих, а также рост или снижение производительности труда по каждом у из факторов. Изменение уровня производительности труда (в %) определяется по формуле ( 16 ) : D ‘ i ( 16 ) D ‘ i - рост (снижение) производительности труда за счет i - го фактора (на сколько повысил ась (снизилась) производительность труда; R i - из менение численности за счет i - го фактора; R 1 - среднесписочная численность ППП в отчетный перио д. Относительное высвобождение (привлечение) работн иков вследствие изменения уровня потерь рабочего времени определяется по формуле: R t = R t - относительное изменение числ енности рабочих вследствие изменения уровня потерь рабочего времени; R - - среднесписочная численность рабочих в отчетном году; T o , T 1 - количе ство дней, отработанных одним рабочим в году; T 1 - исходный показатель, T o - показатель с которым сравниваем. Таблица 1 3 Влияние сокращения потерь рабочего времени на изменение производитель ности труда в ОАО «Сочинский мясокомбинат» Изменение производительнос ти труда В том числе за счет Экономия численности, чел. Рост производительности труда, % сок ращение неявок с разрешения администрации сокращение потерь рабочег о времени, связанных с болезнями ликвидация прогулов эко номия численности, че л. рост произ води тельности труда, % эконо мия численности, чел. ро ст производительности труда, % экономия числен ности, чел. рост производительности труда, % 20 7,2 16,8 6,0 3 1,1 0,2 0,1 И з таблицы 1 3 мы видим, что сокращение потерь рабочего времени способствуе т росту производительности труда на 7,2%. Заключение Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности п рограмм по реорганизации условий труда, но уже имеющ иеся данные показывают, что такие прог раммы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и пов ышению качества продукции . Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производ ительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения о рганизации труда способствуют повышению эффектив ности деятельности организаций, находятся спе циалисты, критикующие такие программ ы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать пр иоритет чувствам удовлетворения рабочего, по со ображениям эко номической эффективности. «Если уж из менять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует де лать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыл ь». Другие же говорят, что «мног ие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей р аботы и не хот ят большей ответственности или привязанности к работе ». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогат ить содержание труда зачастую разбиваются об ограниче ния, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребы вания в должности, нормативных актов по ряду специальн остей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживат ься от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельнос ти, чем они того желали. Результат — пл охая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реор ганизации условий труда поддерживает такие взгляды . Тем не менее, при должной проработке п рограммы совершенствование организации и условий тру да способствует развитию чувства удовлетворенности р аботников, повышению качества труда, сн ижению количества прогулов и текучести кадров. Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятс я к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенн ого, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что упр авление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изм енения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общес тва. Список использованной л итературы 1. Артеменко В.Г., Беллендир Н.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1995.- 255с. 2. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория эк ономического анализа. 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1997 г. – 230 с. 3. Ефимова О.В. Финансо вый анализ.- М.: Бух. учет, 1996 -208с. Менеджмент : пособие для вузов/ Под ред. А.М. Тимьянова. – М.: Экономика, 2001. 2. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент. – М.: «Гардарики» , 1996. 3. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: «Гардарика», 2001. 4. Овсийчук М. Ф., Сидель ников Л. Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала. – М.: Ю райт, 1994 г.- 180с. 5. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммер ческих организациях. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 392с. 6. Стоянова Е.С. Финансовый менеджме нт. Российская практика.- М.: Перспектива, 1994 - 193с. 7. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. - М.: Изд-во "Пер спектива", 1998. - 128с. 8. 4. Теория организаци и и практика управления. – М.: «Высшая школа», 2001. 9. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 307с. 10. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б.Поляк и др.; Под ред. проф. Г.Б.Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997 - 518с. 11. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.- М.: ИНФРА-М, 1997. - 196с. 12. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 1997 -343с.
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Забудь меня. Сожги мои расписки.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, диплом по менеджменту "Управление трудовыми ресурсами на предприятии", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru