Реферат: Производственная диета - текст реферата. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Реферат

Производственная диета

Банк рефератов / Менеджмент

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Реферат
Язык реферата: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 258 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникального реферата

Узнайте стоимость написания уникальной работы

Производственная ди ета Дмитрий Швец, Анна Рожнова Над десятилетиями казавшейся незыблемой американской автомобильной « большой тройкой» — General Motors, Ford и DaimlerChrysler — нависла опасность. В августе 2003 г. вперв ые в истории японская Toyota продала в Америке больше автомобилей, чем америк анский Chrysler, а в третьем квартале 2003 г. по количеству проданных автомобилей о богнала и Ford. Ей пришлось проделать большой путь, кропотливо наращивая пр оизводительность, и сегодня лидерство Toyota более чем устойчиво. Оно основа но на уникальной по эффективности производственной системе, принципы к оторой оказали огромное влияние на производственную философию и сегод ня берутся на вооружение компаниями самых разных стран и отраслей — от металлургии до розничной торговли. Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффекти вности японских производителей. Когда японские компании со своими недо рогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особен ности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда яп онцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успех ов — в эффективности производства и качестве продукции, — но уже с амер иканскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескураж ены. Оказалось, что весь секрет — в уникальной по эффективности организ ации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы оч ень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовл етворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключе ние лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составивши е основу концепции «стройного производства» (lean manufacturing)1, оказались столь эфф ективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не от стать в конкурентной борьбе. Стройное производство открывает колоссальные возможности для развити я бизнеса в сферах, на которые раньше с этой точки зрения никто не обращал внимания. Сегодня считается, что увеличить производительность в самых р азных отраслях может в первую очередь именно стройное производство. И хо тя известно, как трудно прививаются его принципы, их берут на вооружение не только производственные компании, но и предприятия сферы услуг и благ одаря им вырываются на лидерские позиции в отрасли. Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице– п резидент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной си стемы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня. 1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило рас пространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство. 2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и н е допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок. 3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продук ции и совершенствовать производственный процесс. Вынужденная эффективность Необыкновенная эффективность стройного производства во многом объясн яется историей его возникновения: его родоначальники просто вынуждены были искать необычные, парадоксальные технологические решения. Начав с производства текстильных станков в конце XIX в., владельцы компании Toyota — се мья Тойода — в конце 1930– х годов переключились на выпуск грузовиков для нужд набиравшей обороты военной машины, а после войны решили создать пол ноценную автомобильную компанию. Казалось, все складывалось так, чтобы э тот замысел не осуществился. На слишком маленьком внутреннем рынке и без того хватало производителей автомобилей всех классов, для выхода на вне шний компания еще не набрала сил. Найти средства на полноценную модерниз ацию производства было практически невозможно: японскую экономику сов ершенно истощила война. Toyota охотно делала бы автомобили по традиционной т ейлоровской системе, но дорогостоящая конвейерная сборка была ей не по к арману. Главный инженер компании Таичи Оно понимал: им нужно найти собст венный путь. И он стал искать его, изучая самое современное и крупное прои зводство того времени — завод Rouge компании Ford. Адаптируя производственные решения к условиям своей стесненной в средствах компании и стараясь изб ежать излишнего расточительства, гениальный технолог одно за другим со вершал открытия, в буквальном смысле перевернувшие философию производ ства. Прежде всего финансовое положение Toyota обязывало найти недорогое произво дственное решение. Крупные автопроизводители для штамповки деталей ис пользовали множество больших дорогих прессов, и при миллионных объемах производства это было оправданно. Но Toyota в то время выпускала лишь несколь ко тысяч автомобилей в год. Теоретически она могла приобрести один пресс и менять на нем пресс– формы для изготовления деталей, но при существов авшей технологии это было невозможно. У американцев на смену многотонно й формы уходило не меньше дня, даже небольшие ошибки в установке приводи ли к серьезным поломкам, поэтому крупные производители предпочитали по реже менять их, а для этого устанавливали как можно больше прессов и штам повали огромные партии деталей. Таичи Оно разработал технологию быстро й смены пресс– форм. Купив несколько подержанных американских прессов, он поставил пресс– формы на ролики и придумал простые механизмы фиксац ии, чтобы менять их не раз в три месяца, а каждые два– три часа. Постоянно с овершенствуя технологию, он сумел сократить время смены пресс– форм с о дного дня до трех минут! Обходясь всего несколькими прессами, компания в полне справлялась с производством всего необходимого набора комплекту ющих. И тут Таичи Оно сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными. Во– первых, сокращались издержки на их перевозку и хранение, а во– вторых, что даже более важно, мо жно было выявить брак еще до того, как детали уходили на сборку. Когда Таич и Оно изучал конвейеры американских компаний, его поразили масштабы пот ерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответств ие объемов выпуска плану и качество автомобилей на выходе. Руководители производства знали, что если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут проблемы. К тому же автомобили все равно дорабатывали перед от грузкой потребителю, поэтому главным было — ни в коем случае не останав ливать конвейер. Даже если на каком– либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, авто мобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера про дукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, рес урсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежа ть таких потерь. Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленьк ими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для э того нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качес тво. Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Конвейер Форда, основанный на принципе «Один ра бочий — одна функция», предполагал максимальное разделение труда, и каж дый вид деятельности на нем, будь то уборка помещения, ремонт или контрол ь качества продукции, выполнял отдельный человек. Но японский инженер, и зучив организацию труда на конвейере, счел, что многочисленные специали сты, стоявшие за спиной конвейерных рабочих, практически не добавляют ре альную стоимость к автомобилю, и это притом, что рабочие, теоретически сп особные выполнять множество операций, но вынужденные монотонно делать одно и то же, находятся в самом униженном положении («Мы держим их только п отому, что пока не можем заменить автоматами», — говорили американские менеджеры) и их абсолютно не заботит качество продукта. Вернувшись в Японию, Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих на ко манды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необхо димо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкре тные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремо нт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотру дников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационали заторские советы по поводу не только их участка, но и всего завода. Наконец, гениальный производственник взялся за брак. Чтобы искоренить п орочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился р еализовать главный кошмар американского производственника: он приказа л каждой команде в случае появления брака останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Не удивительно, что конвейер стал остана вливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, п ошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеяс ь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анали зировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тща тельно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление п одобной ошибки в будущем. Уменьшению количества брака способствовало и об ъединение производства в общий поток (см. схему 1). В результате качество г отовой продукции заметно улучшилось, а заодно практически отпала необх одимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традицион ной схеме, на заводах которых «работа над ошибками» занимала почти четве рть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей. Схема №1 Особенности непрерывного потока Тради ционная организация Непрерывный поток Работ ники разделены и не имеют возможности помогать друг другу в работе Разбивка на этапы проводится по процессам (прессирование, сверление и т п) Разбивка создает сложное расписание работ и схему движения продукта Схема "Один рабочий - одна операция" сама по себе эффективна, но перевозка материалов и ожидание увеличивают общее время работ Дефекты распространяются на всю партию Рабочие трудятся вплотную, что способствует взаимодействию и гибкости Упрощенная система сокращает время изготовления Размер запасов в процессе производства минимален Снижается процент брака Повышается возможность эффективно использовать рабочих с широкой квал ификацией Легко определяется источник проблемы Стандартизация работ упрощает внесение изменений Рамк и статьи не позволяют нам во всех подробностях описать развитие произво дственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно эвол юционировала, распространяясь на все новые направления деятельности п редприятия, пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий в се звенья — от поставщиков до потребителей. Но даже краткая история воз никновения идеологии стройного производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит: это умение искать новые возможности там, гд е никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычн ого и устоявшегося ради более эффективных решений. В конце концов, после довательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежн ым компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что кач ественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно с нижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традици онную производственную философию и стала образцом для всех производст венных компаний мира. Ее решения были столь эффективны, что другим автом обильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы , позволяющие на 10— 15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — пр оизводительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок ново го продукта (от концепции — до производства). Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компа нии гибко реагировать на спрос. Массовое производство было эффективно д о тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: «Какой цвет ни пож елаете, если он — черный!» Тогда совершенно оправданными были и огромны е запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины ХХ в. ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более при хотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов. В 1990 г. Toyota, произво дя в два раза меньше автомобилей, чем GM, предлагала столь же широкий модел ьный ряд. Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество стано вится все более важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куд а труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне» . Принципы стройного производства Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы ст ройного производства. По существу, его цель вкратце можно сформулироват ь так: максимально удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основ ных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклон ение от стандарта и отсутствие гибкости. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая с тоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или инфо рмации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это т а деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь ви дов потерь (см. схему 2): перепроизводство, ненужные передвижения и перевоз ки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожидани ем (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработ ки), избыток материально– производственных запасов, неполное использо вание интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компани и могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труд а, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям. Наконец, из– за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, нап ример, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то ав томатически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройно е производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения с проса. Схема 2. Виды потерь Чтобы постоянно снижать потери и повыша ть качество, в организации производства нужно последовательно проводи ть несколько принципов, составляющих основу концепции стройного произ водства. Борьба с потерями — дело каждого. Если в традиционных производственных системах в повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы то лько руководители, то концепция непрерывного совершенствования — кай дзен — подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рациона лизаторские предложения быстро распространяются на отдельных участка х и на всем предприятии, а постоянное совершенствование становится част ью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добить ся значительных улучшений в производительности за счет снижения трудо затрат и брака. В Toyota, например, за четыре года число занятых в покрасочных ц ехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с ре комендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они пр оходят за рабочий день. Контроль за качеством на всех этапах. В традиционных производственных с истемах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного производства предусматривает контроль за качест вом на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право ос тановить конвейер2, при этом они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых — обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в рабо те оборудования. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как п родукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количеств о дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. Систем а стройного производства рассматривает остановку оборудования как пот ерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называема я система общего превентивного обслуживания. Ее цель — за счет постоянн ого контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя. Контроль за качеством распространяется и за пределы организации — на п оставщиков компании, поскольку от них также зависит эффективность прои зводственного процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель сов местной деятельности с поставщиками — снизить издержки и сократить ко личество деталей и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщик ами автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с ра зработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем с амым снизить трудозатраты на своих предприятиях. В последние годы Toyota зап устила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить коли чество этапов, необходимых для производства автомобиля. За 2002 г. компания сократила производственные издержки на 2,6 млрд долл., ожидаемая экономия на 2003 г. — 2 млрд долл. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все ос новные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих. Точно вовремя и в нужном количестве. При системе п роизводства, организованного по этому принципу, каждый этап работы обес печивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующ их или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять бракованную прод укцию. Кроме того, принцип «точно вовремя и в нужном количестве» предпол агает, во– первых, бoльшую гибкость, что достигается через сокращение вр емени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, по дготовку персонала для управления несколькими смежными процессами, а в о– вторых — минимум производственных запасов, что обеспечивается за с чет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависи мости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т. д. В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигнал ы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантирова ть сбыт, — этому способствует специальная методика планирования произ водства Pull. Сбалансированное производство (распределение загрузки). При равномерн ом распределении операций между производственными участками можно опт имально загружать мощности и предельно сокращать время работ по каждом у циклу. Соответственно, значительно вырастает производительность и сг лаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой продукции. Сбалансиров ать производство невозможно без специальных техник планирования, таки х как «время ТАКТ» и стандартизованные рабочие карточки. «Время ТАКТ» — это оптимальное время, н еобходимое для производства одной единицы продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего дня составляет 8 час ов (480 минут), а дневной спрос — 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты (480/960). Если над продуктом по следовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну опер ацию, то неизбежны простои и потери драгоценного времени, поскольку разн ые операции требуют разных затрат времени. С помощью методики «время ТАК Т» легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: н апример, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежны е функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать просто ев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансирован ности загрузки время на выполнение некоторых операций рассчитывается посекундно и постоянно сокращается. Вслед за первооткрывателем До сих пор стройное производство ассоциируется главным образом с автом обильной промышленностью, но у этой концепции появляются приверженцы в других отраслях, и не только в промышленности, но и в сфере услуг. В США метод стройного производства в качестве средства повышения произ водительности начали использовать в 1980– х годах. Тогда бизнесу приходил ось приспосабливаться к неблагоприятной экономической конъюнктуре, но уже после первых финансовых и производственных успехов таких компаний, как Donnelly Corp., Freudenberg– NOK, Wiremold, NUMMI, интерес к стройному производству резко возрос во вс ем мире. Отлаженное, эффективное производство позволяет любой компании добиться стратегически важных целей. Так, Dell в считанные дни поставляет к омпьютеры, собранные с учетом индивидуальных пожеланий клиента, Toyota уже д есятилетиями удерживает самый высокий стандарт в производстве автомоб илей, алюминиевый гигант Alcoa увеличивает свои доходы вне зависимости от к олебаний рыночной конъюнктуры (см. схему 3). Схема 3. Стройное производство позволяет создать конкурентные преимуще ства Говоря о самых успешных примерах внедре ния стройного производства в металлургии, обязательно называют Alcoa. В сер едине 1990– х годов компания столкнулась с проблемой снижения рентабельн ости, поскольку попала в зависимость от изменчивых спотовых цен на алюми ний. Тогда менеджмент компании разработал стратегию повышения производите льности по всей цепочке создания стоимости — от сырья до поставок потре бителям — и направил все усилия на ликвидацию потерь, усовершенствован ие взаимодействия с клиентами и сокращение запасов. После долгих консул ьтаций со специалистами по стройному производству, в том числе и из Toyota, Alcoa, п о аналогии с производственной системой Toyota, разработала свою производств енную систему Alcoa Production System, то есть набор стандартов, инструментов и мероприят ий, которые способствуют постоянному сокращению потерь. Внедрение стройного производства дало хороший результат. Среднегодово й темп роста продаж Alcoa с 1996 по 2000 г. составил 15%, чистый доход в этот период увели чивался на 30%, а соотношение капитальных расходов к продажам сократилось на 35%. Экономия от внедрения системы стройного производства за три года до стигла 1 млрд долл. Alcoa вырвалась из цикла, в котором ее чистый доход был прив язан к спотовым ценам на алюминий. Кроме того, благодаря заложенной в мет од стройного производства нацеленности на удовлетворение потребносте й клиента Alcoa открыла новый перспективный рынок. Еще в конце 1980– х годов алюминий не использовали в автомобильной промышл енности — слишком дорогой металл могли позволить себе только авиастро ители. Однако Alcoa, владея технологиями, отработанными за время долгого сот рудничества с ведущими авиаконцернами, предложила Audi проект по созданию автомобиля из алюминия с использованием космических и авиационных тех нологий. В результате совместной работы был спроектирован автомобиль с меньшим, чем прежде, количеством узлов и деталей, что позволило сократит ь расход металла и себестоимость продукции. В 1994 г. в серию был запущен перв ый в мире полностью алюминиевый автомобиль — Audi– A8. С тех пор алюминий все шире применяется в автомобильной промышленности, а Alcoa по праву занимает ведущие позиции в ею же созданном сегменте рынка. Значительные преимущества в обслуживании клиентов, в основном связанн ые с повышением гибкости, метод стройного производства дает и сталелите йным компаниям. Так, один финский концерн, освоив фиксированный производ ственный цикл, предусматривающий переналадку прокатного стана за 12 мину т, увеличил ассортимент продукции до 2000 наименований и сократил объем мин имального заказа до 2 т. Сделав свое производство более гибким и внедрив с истему электронного обмена данными с заказчиками, он смог поставлять св ою продукцию заказчикам не за 70 дней, как прежде, а всего за 14 (его главный ко нкурент — за 42 дня). Благодаря этому компания расширила долю рынка и увел ичила свои доходы, поскольку самые выгодные клиенты предпочитали иметь дело именно с ней. Не только производство Поначалу считалось, что метод стройного производства подходит только д ля производственных компаний, но по мере того как все больше предприятий сферы услуг стали понимать, что им необходимо повышать производительно сть операционной деятельности, и начали искать новые способы выделитьс я среди конкурентов, они обратили внимание на методики, применяемые прои зводственными компаниями, в том числе на стройное производство. И, как ок азалось, не напрасно: ведь по сути любые компании — и производственные, и непроизводственные — осуществляют некий набор операций и процессов и преследуют одну конечную цель — предоставить клиенту стоимость в виде товара или услуги. Практика показала, что стройное производство может зн ачительно повысить производительность предприятий сферы услуг: страхо вых компаний, банков, магазинов. Так, только за счет повышения качества обслуживания покупателей, станда ртизации процессов, параллельного снижения объема запасов и ужесточен ия контроля за тем, чтобы в торговом зале всегда хватало востребованных категорий товаров, многие магазины добились роста продаж на 5— 10% при сниж ении издержек до 20% и запасов до 35%. Самый простой пример применения методики стройного производства в сфе ре услуг — оптимизация кассового обслуживания покупателей. Большинству супермаркетов знакома проблема неравномерности потока по купателей. В часы пик в кассы выстраиваются очереди, отпугивающие многих потенциальных покупателей. С другой стороны, в более спокойное время дн я кассы работают с неполной загрузкой, то есть, попросту говоря, частично простаивают. Все это отрицательно сказывается на производительности и финансовых показателях предприятия. Один европейский гипермаркет стал рассматривать контрольно– кассовое обслуживание не как отдельный вид деятельности, а как процесс, в котором задействованы все участки и служб ы магазина. Тотчас возникла необходимость и в более гибкой кадровой поли тике. Теперь потребность в персонале анализировали ежедневно, ежечасно, а в часы пик — каждую четверть часа. Результаты не заставили себя долго ждать: очереди в часы пик стали гораз до меньше, а производительность предприятия выросла на 15— 20%. В другой тор говой сети за счет более гибкого подхода к управлению кадрами очереди в кассу сократились в среднем с пяти до двух человек, а количество незадей ствованных касс — с 15 до 7%. Подход стройного производства становится все популярнее и в финансово й сфере. Как показывают наши исследования, среднестатистический рознич ный банк вполне может добиться разового увеличения производительности на 5%, если, например, в нем будут применять методы стройного производства к процессу рассмотрения и одобрения заявок на получение кредитов или к р аботе колл– центра. Принесет дополнительный долгосрочный прирост производительности и пр истальное внимание к операционной эффективности. Благодаря методам ст ройного производства банки смогут снизить потери при выдаче кредитов. Ч ем быстрее и аккуратнее банк будет обрабатывать запрос о кредите, тем ни же станут издержки на выдачу кредита и тем лучше — положение компании. Сейчас многим заявителям приходится подолгу ждать решения о выдаче кре дита, потому что работники кредитных отделов при заполнении документов делают ошибки и потом им приходится звонить заявителям, чтобы внести нед остающие данные. По мере того как заявка рассматривается, корректируетс я и частично обрабатывается повторно, дорожает сама операция и, что поня тно, растет раздражение заявителей. Проблема осложняется еще и тем, что ч асто в филиалах и отделениях банков процессы не приведены к единому стан дарту. Стройное производство может многое изменить в кредитных организ ациях, находящихся в подобном положении. Меньше чем через год после внедрения принципов ст ройного производства в одном крупном американском банке прямые издерж ки при прохождении заявки на получение кредита снизились примерно на 30%. Б анк добился таких результатов благодаря нескольким усовершенствовани ям: в нем были установлены стандарты услуг и процессов, утверждена проце дура проверки качества уже на первом этапе заполнения заявок , упрощена работа с базами данных, а также обеспечена экономия на масштабе — это ст ало возможным за счет централизации обработки заявок. В результате сред нее время обработки заявок сократилось на 20— 30%, кроме того, многие заявки теперь стали обрабатываться непосредственно в торговых точках. Создав для клиентов преимущества в скорости и удобстве, банк увеличил св ою долю рынка потребительского кредитования. Как становятся стройными При всей привлекательности стройного производства очень немногие комп ании смогли создать полноценные, постоянно развивающиеся и совершенст вующиеся системы. Чаще всего компании внедряют лишь отдельные инструме нты, останавливаются на этом и не добиваются долгосрочных преимуществ. Н екоторые аналитики объясняют это тем, что, по их мнению, создать систему, п одобную Toyota, могут только японцы, у которых традиционно личный успех каждо го определяется вкладом в общее дело, полезностью для коллектива. Однако мы убеждены, что создать такие системы под силу и компаниям из другой кул ьтурной среды. Но для этого руководству придется не только радикально пе ресмотреть свои взгляды на привычные процессы, но и убедить сотрудников в полезности нового подхода. Слишком часто компании применяют технолог ические решения, и лишь когда от этого ничего не улучшается, становится я сно, что новые решения не будут «работать», пока не изменятся сами основы управления. Одна из важнейших особенностей стройного производства заключается в т ом, что оно требует по– новому взглянуть на привычные вещи и помогает на йти действительно колоссальные возможности для рывка там, где их никто н икогда не замечал. Рассмотрим вкратце общий алгоритм действий при внедрении методов стро йного производства. Этап первый: диагностика. Внедрение стройного производства начинается с диагностики организации: определения уровня существующей операционн ой эффективности, выявления источников потерь и потенциальных возможн остей по всей цепочке создания стоимости — от снабжения до потребителя . На этом этапе составляют карту процессов (например, движение кредитной заявки из отдела в отдел в банке), отслеживают, где возникают простои, где недозагружены мощности и где можно сократить лишние операции и потери, о ценивают производительность труда, соотношение операций, создающих и н е создающих добавленную стоимость. Часто менеджеры считают, что операционная эффективность их предприяти я находится на максимально высоком уровне и эффект от дополнительных ус илий будет незначительным. Но анализ, как правило, показывает, что многие виды деятельности не создают добавленную стоимость или вообще осущест вляются не так, как предполагают менеджеры. Диагностика ситуации через п ризму концепции стройного производства в производственных компаниях в ыявляет такие безобидные на первый взгляд явления, как хаотичная органи зация рабочего пространства, скапливающиеся у станков материалы, долги е наладки оборудования. На многих предприятиях нет стандартов для тех или иных операций, нет общ едоступной информации о результативности работы, поэтому одни трудятс я в поте лица, а другие ничего не делают. Сходные симптомы недостаточной э ффективности часто обнаруживаются и в непроизводственных компаниях. Э то могут быть и запутанная схема офиса, и долгая обработка документов, и о тсутствие у сотрудников навыков перекрестной работы. Стройное производство и финансовые результаты Недавно Центр разработки производственных систем McKinsey провел опрос брит анских компаний, чтобы понять, как в них применяют идеи стройного произв одства. Взяв за образец опыт самых успешных компаний, мы оценивали их уро вень как «высокий», «средний», «низкий» или, если методы стройного произ водства не использовались вовсе, как «нулевой». Ни один респондент не по лучил высшую оценку, среди них не оказалось и тех, кто совсем не применяет методы стройного производства. Мы также изучили динамику изменения финансовых показателей этих компа ний за последние пять лет по уровню рентабельности используемого капит ала (ROCE) и условно разделили компании на работающие эффективно (ROCE более 12%) и неэффективно (ROCE менее 12%). Оказалось, что чем лучше в компании понимают суть стройного производств а и чем шире применяют эту концепцию, тем выше ее финансовые показатели. И наоборот: мы обнаружили, что шесть из десяти предприятий, имеющих очень хорошие стабильные показатели, эффективно использовали идеи стройного производства. Три из десяти успешных компаний получили среднюю оценку, а одна из десят и — плохую. Семь из десяти неэффективных компаний характеризовались ни зким уровнем внедрения идей стройного производства. Руководители одного банка решили изучить такой ключевой процесс, как дв ижение заявки на получение кредита, с начала до конца — от первого взаим одействия с клиентом до получения им извещения. Специалисты составили карту движения заявки. В ней отмечали время, котор ое заявка находилась в работе или ждала своей очереди, возможные «ответв ления» процесса (например, когда приходилось уточнять информацию) и преп ятствия на его пути. Среди показателей, на основе которых проводился ана лиз, были общий объем кредитов, число кредитов и время, потраченное на обр аботку заявки. Оказалось, что на протяжении всего процесса на ожидание (и ли простой) уходило больше времени, чем собственно на работу, и что трудов ые ресурсы, участвующие в этом процессе, можно сократить на 50%, повысив при этом качество услуг. Подход стройного производства позволяет по– новому взглянуть на привы чные вещи и в розничной торговле. Приняв точку зрения покупателя, можно о бнаружить множество недочетов — от неудачного расположения товаров н а полке до очередей в паркинге — и сделать соответствующие выводы. Так, о дна западная розничная сеть выяснила, что почти треть потенциальных кли ентов ничего не покупает. Несостоявшиеся покупатели назвали одну из основных причин: они не увере ны в том, что представленные в магазинах товары — это именно то, что им ну жно. Значит, для таких покупателей очень важно вовремя получить консульт ацию продавца. Тогда были опрошены сотрудники магазина: по их оценкам, на общение с покупателями у них уходило от 65 до 80% рабочего времени. На практике же оказалось, что цифра гораздо меньше — до 30%. Более того, несмотря на существующие правила и инструкции, продавцов не было поблизости, когда покупателям требовался совет. Этап второй: определение желаемого состояния. Оценив ситуацию, основные источники потерь и потенциал улучшений, компании определяют цели, котор ых они хотят достичь в результате внедрения стройного производства. Для этого они разрабатывают концепцию организации, увязанную со стратегие й бизнеса и конкретными целями. Без связи планируемых преобразований со стратегией создать общую нацеленность организации на повышение эффект ивности невозможно. Один из ключевых принципов стройного производства — создание четкой, п розрачной системы оценки деятельности каждого сотрудника на каждом ур овне иерархии. Поэтому на втором этапе для всех уровней организации разр абатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ), устанавливаются к ратко– и долгосрочные цели, составляется план действий топ– менеджме нта и до каждого сотрудника доводится информация о предполагаемых изме нениях. Так, одна страховая компания, чтобы эффективнее управлять спросом, решил а оптимизировать схему организации труда3. Для этого в ней разработали н есколько KПЭ: точность и полнота заполнения новых заявок на страхование, время обработки заявки, степень соответствия стандартам качества рабо ты менеджмента и сотрудников, занимающихся непосредственным обслужива нием клиентов. Преследовалась следующая задача: вдвое сократить время обработки заяв ки и одновременно с этим на 15% сократить общие издержки на обработку. Долг осрочной целью было названо создание корпоративной культуры высокой п роизводительности. Alcoa проводила такого рода работу на поглощаемых предприятиях, которые ей приходилось «подтягивать» до своего уровня. Еще на этапе due diligence (анализа ка ндидата на поглощение на основе внутренней информации) представители Alcoa оценивали соответствие поглощаемой компании своим стандартам произво дительности, издержек и безопасности4 и, если обнаруживались пробелы, ра зрабатывали первоначальный план по их восполнению. Затем Alcoa последовательно обучала сотрудников: сначала руководство погл ощаемых предприятий (их посылали на стажировку на заводы Alcoa), а затем линей ных менеджеров и рабочих. В результате совместными усилиями, с учетом по казателей работы предприятия до вхождения в состав Alcoa, разрабатывались ц ели улучшения показателей каждого завода и отслеживалось, как каждое пр едприятие достигает этих целей. Этап третий: внедрение принципов стройного производства. На этом этапе о существляется ряд мер, направленных на совершенствование материальных и информационных потоков, обеспечение их непрерывности и устранение те х видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Как прав ило, все эти меры поначалу затрагивают лишь несколько заранее определен ных сфер деятельности или процессов на предприятии. Наш опыт работы с финансовыми организациями пока зывает, что значительно поднять эффективность многих процессов, связан ных с обработкой бумаг, можно, например, всего лишь модернизировав офис. Д ело в том, что во многих старых финансовых институтах организация простр анства в большей степени — дань традиции, чем соображениям эффективнос ти, поэтому изменение схемы работы в таком учреждении может дать хорошие результаты, хотя, вероятно, и вызовет неприятные эмоции у многих работни ков. В одной страховой компании преобразования велись таким образом, что бы реализовать принцип «точно вовремя»: все процессы были объединены та к, чтобы заявки и страховые требования попадали от одного работника прям о в руки к другому и не скапливались горы бумаг. Эффективным оказывается и сбалансирование загрузки на основе расчетов «времени ТАКТ». Привести все функции процесса в соответствие с его скор остью или ритмом помогает также стандартизация процедур. Благодаря это й мере территориально распределенные предприятия сферы услуг могут во всех филиалах и в любое время дня оказывать услуги одинаково высокого ка чества, поскольку все работники следуют единой методике. На производственных предприятиях стан дартизация процедур позволяет сократить время наладки, избежать ошибо к, установить четкие показатели выполнения каждой операции. Внедрение методов стройного производства предполагает появление новы х показателей эффективности деятельности, что связано с изменением дав но устоявшихся методов работы и представлений персонала об эффективно сти труда. Так, например, в колл– центре страховой компании одним из немн огих показателей эффективности было общее число обработанных звонков. Ориентация на этот показатель вела к тому, что звонки обрабатывались быс тро, но недостаточно качественно, и клиентам приходилось звонить повтор но. По существовавшим стандартам колл– центр работал вполне результат ивно, однако стремление соответствовать им усугубляло проблему низког о качества обслуживания клиентов. Руководители решили сменить этот «по казатель успеха» на другой: количество обработанных звонков, после кото рых клиентам не нужно звонить снова. Как только был введен новый измерит ель, мгновенно сменился акцент, и в течение недели выявились передовики и отстающие. Этап четвертый: институционализация подхода стройного производства. С тройное производство отличается от всех других методик повышения прои зводительности труда прежде всего своим долгосрочным и целостным хара ктером. До сих пор мы в основном приводили примеры оптимизации отдельных процес сов, но внедрять стройное производство в каком– то одном цеху или отделе — бессмысленно. В этом случае борьба ведется лишь с некоторыми симптом ами низкой эффективности, а не с причинами «болезни». Добиться существен ных долгосрочных преимуществ можно, лишь комплексно применяя принципы стройного производства по всей цепочке создания стоимости — от постав щиков до потребителей. На уровне производства такая система позволяет с низить издержки, оптимально использовать трудовые и капитальные ресур сы, а на уровне всего предприятия — находить новые производственные воз можности, совершенствовать взаимоотношения с поставщиками, побеждать в конкурентной борьбе. При этом внедрить стройное производство сразу на всем предприятии нево зможно. Как правило, внедрение начинается с оптимизации отдельной облас ти, процесса или бизнес– единицы и лишь затем постепенно распространяе тся на всю организацию. Так, Alcoa начала внедрять принципы стройного произв одства на заводе в городе Лафайет, штат Индиана. Основное внимание уделя лось повышению производительности в цепочке снабжения, для чего были со зданы системы контроля за производственным процессом и качеством, были сделаны инвестиции в обучение персонала. И только когда проект хорошо за рекомендовал себя, на предприятии в Индиане компания начала масштабную программу подготовки руководителей всех бизнес– единиц и заводов комп ании из разных стран, чтобы в следующие два года запустить программу стр ойного производства на всех своих заводах. Есть еще один важнейший момент, игнорируя который многие компании не мог ут получить долгосрочный эффект: в организации должна прижиться культу ра высокой производительности, заинтересованности в постоянном соверш енствовании. Внедряя систему стройного производства, руководству необходимо создат ь в компании условия, при которых успехи новой системы постоянно закрепл ялись бы и развивались. Для этого на всех уровнях организации нужно восп итывать особое отношение к работе и, провозглашая удовлетворение потре бностей клиентов главной целью компании, строить производство в соотве тствии с общей стратегией. Все сотрудники — от топ– менеджера до рабочего — должны ясно понимать суть и принципы стройного производства и иметь стимул добросовестно ра ботать. Необходимо так управлять процессом преобразований, чтобы измен ились сами поведенческие модели сотрудников — только так можно добить ся цели. Эффективность управленческой системы и приверженность менеджеров при нципам стройного производства проверяется тем, насколько им удалось «з аразить» его принципами рядовых работников. В большинстве компаний, кот орые успешно реформировали производство, руководители предприятий не только объясняют сотрудникам идеи стройного производства, но и постоян но работают «на местах». Так президент компании, обслуживающей военные с амолеты, запуская сложную программу внедрения стройного производства, ежедневно проводил короткие встречи прямо в ангаре. За полтора года прои зводительность возросла на 50%, потому что сотрудники всех уровней, прежде скептически воспринимавшие происходящее, осознали всю важность постоя нного совершенствования. Руководители самых успешных компаний часто — не реже раза в месяц — из меряют, насколько успешно работает их предприятие и достигаются целевы е показатели. Те подразделения, которые добиваются высоких результатов, вознаграждаются бонусами, автономией, продвижением сотрудников по слу жебной лестнице. Свою эффективность доказала такая несложная методика, как «визуальный менеджмент», когда информация об успехах работы того или иного отдела об новляется ежедневно или даже ежечасно, вывешивается в людных местах на п редприятии и обсуждается в коллективе. Так, страховая компания разработ ала адаптированные к конкретным условиям количественные показатели по всем сферам деятельности, и информация о них висела на стенде, чтобы с ней могли ознакомиться все сотрудники. Менеджеры вместе с директором по опе рационной деятельности в конце каждого месяца анализировали оценочные ведомости и передавали результаты своего анализа генеральному директ ору. Размер вознаграждения зависел от достигнутых результатов, поэтому те сотрудники, которые работали лучше всех, получили повышение в должнос ти и их подразделениям предоставили автономию, а те, кто сопротивлялся п еременам, были представлены к увольнению. Комплексное применение стройного производства позволяет не только пос тоянно оптимизировать технологический процесс, но и создать особую, ори ентированную на постоянное совершенствование корпоративную культуру. Во многом именно благодаря ей Toyota добилась успеха, и именно ее не учитывают большинство компаний, которые пытаются внедрить у себя систему стройно го производства. Освоив отдельные методики стройного производства, они увеличили производительность, снизили издержки и сократили сроки выпо лнения заказов и поставок. Но почти везде эти достижения либо оказывалис ь «скоропортящимися», либо не повлекли за собой последующих изменений. П ри механистическом подходе, когда оптимизируется работа лишь одного по дразделения или цеха, участники процесса не представляют себе систему п роизводства в целом и потому не всегда правильно понимают всю его сложно сть, хотя именно от этого во многом и зависит успех предприятия. В конце ко нцов, стройное производство — не цель, не конечный результат, а настояща я философия, и тот, кто принимает ее, может устранить препятствия, мешающи е развитию, и улучшить всю систему производства. Путь самурая Артур Смолли, бывший сотрудник офиса McKinsey в Orange County и один из первых иностранны х сотрудников Toyota Motor Corporation, рассказывает об особенностях производственной с истемы Toyota и применимости принципов стройного производства в западных ко мпаниях. Почему вы стали работать в японской Toyota? Среди 27 тысяч сотрудников я был седьмым иностранцем. В то время все произв одство Toyota находилось в Японии, но в концерне уже планировали глобальное р асширение и хотели обучить американцев своей корпоративной культуре, ч тобы мы могли управлять новыми заводами в США. Меня учили, как налаживать поточные линии и пускать в строй предприятия, как готовить персонал, как перевести производство в США. Как проходило обучение? Как и всем новичкам в компании, знание давалось мне потом и кровью. Я проше л через все. Больше всего меня тогда потрясло, что меня, выпускника прести жного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! Но это составная часть производственной культуры. Каждый, будь он хоть сыно м топ– менеджера, должен сначала научиться собирать машины. Целый год я в основном осваивал инженерное дело, техническое обслуживание и систем у контроля качества. Первые месяцы я только собирал моторы по стандартно му плану. Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и зв ал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание. Многие компании разных стран пытаются перенять модель Toyota, но все равно не могут работать так же эффективно. Почему? Потому, что почти все они пытаются перенять некие приемы, а этого соверше нно недостаточно. Производственная система Toyota — это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили про изводство, по– новому организовали работу конвейера, оптимизировали н екоторые технологические процессы, в целом добились прироста производ ительности. И остановились на этом. В Toyota к делу подходят иначе. Неустанное совершенств ование и стремление минимизировать издержки — один из законов ее жизни . Никто и никогда не останавливается на достигнутом — это начальники см ены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом ме сяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить эт о время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как д обиться, чтобы их стало не больше 70? Все, что можно измерить в параметрах ка чества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоваться. Снова и снова задаются вопросы: где мы прос таиваем, почему, как избежать повторения ошибки? Оптимизация касается всего и всех — и на уровне цеха, и на уровне завода, и на уровне концерна. Этим и объясняется постоянно крепнущее конкурентн ое преимущество Toyota. Она ежегодно на 5% снижает цены по всей цепочке поставо к. Закупки материалов обходятся ей на 40% дешевле, чем европейским конкурен там. На производство аналогичного объема продукции у нее уходит в два ра за меньше рабочего времени. В США у Toyota срок поставки не превышает двух нед ель, а у других компаний он исчисляется месяцами. И вот вам результат: при крайне неблагоприятной конъюнктуре в 2002 г. Toyota получила операционную приб ыль свыше 8 млрд долл. — почти на 40% больше, чем в 2001 г. Восприимчива ли эта система к нововвед ениям? Вполне. Каждый работающий иностранец поначалу пользовался ее инструме нтарием, чтобы объяснить суть системы стройного производства другим пр едставителям нашей западной культуры. Но потом мы и сами начали предлага ть нововведения. К примеру, в Японии принято всю жизнь работать в одной ко мпании и очень долго учиться. На подготовку рабочего высокой квалификац ии уходит от 5 до 10 лет. В США же, наоборот, никто не работает на одном месте бо льше 5— 10 лет. Я помогал адаптировать систему к условиям США. Перед нами ст ояла задача обучить конвейерного рабочего за 6— 12 месяцев, а специалиста — за 1— 2 года. Мне приходилось убеждать японцев, что необходимо ускорить процесс обучения, и оказалось, что сократить срок обучения вполне возмож но. Годится ли производственная система Toyota для предприятий разных отраслей? Я бы сформулировал вопрос иначе: почему эта система не распространяется гораздо быстрее? Почему компании получают от нее лишь часть стоимости? С истема — продуманный способ управления предприятием, и она требует сил ьных руководителей, объединенных общими целями. Не бывает так, чтобы сер ьезные перемены случайно зарождались внизу и «прорастали» наверх, наоб орот, в 80% случаев они идут сверху вниз. В США стройное производство было успешно внедрено только на тех предпри ятиях, где руководитель проникся духом этой системы, понял ее и кропотли во работал над ее внедрением. Но в чем тогда причина неудач западных компаний? Может быть, потерпевшие фиаско предприятия неправильно расставляют пр иоритеты. Основное внимание они уделяют механизмам стройного производ ства, хотя не менее важное значение имеют принципы изменений. Руководите ли должны думать о том, как быстрее всего пройти путь от заказа до поставк и при минимальных издержках в работе и ресурсах. Этого, например, достигл а Dell Computer, причем, мне кажется, они не ставили перед собой задачу копировать п роизводственную систему Toyota. В Dell знают, как сократить потери до минимума, к ак собрать заказы и получить деньги. Их метод даже называется не стройны м производством, а Dell Direct. Но это не имеет значения: по существу, Dell делает с ком пьютерами то же самое, что Toyota — с автомобилями. 1 Сам термин впервые был применен в книге James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed the World. Harper Collins Publishers, 1991. 2 Некоторые производители, внедрившие методики стройного производства, используют станки, которые автоматически останавливаются, если в детал и появляется дефект. 3 См .: Max Allway, Stephen Corbett. Shifting to Lean Service: Stealing a Page from Manufacturers’ Playbooks // Journal of Organizational Excellence, April 2002. 4 Безопасность в Alcoa понимают в трех смысл ах: профессиональная, физическая и так называемая эмоциональная безопа сность. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Надпись на асфальте перед многоэтажкой: "Зайка моя, я тебя люблю!" взбудоражила всех девушек Зайкиного возраста... от 13 до 70 лет...
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru