Курсовая: Подготовка к переговорам - текст курсовой. Скачать бесплатно.
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ. Много и бесплатно. # | Правила оформления работ | Добавить в избранное
 
 
   
Меню Меню Меню Меню Меню
   
Napishem.com Napishem.com Napishem.com

Курсовая

Подготовка к переговорам

Банк рефератов / Психология

Рубрики  Рубрики реферат банка

закрыть
Категория: Курсовая работа
Язык курсовой: Русский
Дата добавления:   
 
Скачать
Microsoft Word, 358 kb, скачать бесплатно
Заказать
Узнать стоимость написания уникальной курсовой работы

Узнайте стоимость написания уникальной работы

22 2 Содержание Введение ……………… …………………………………………… 3 Подготовка к переговорам………………………… ……………… 4 Семь элементов подготовки к пере говорам 1. Интер есы ………………………………………………………… 4 2. Опции…………………………………………………………….. 7 3.Альтернативы…………………………………………………….. 9 4. Легит имность……………………………………………………. 11 5. Коммуникация……………………… ………………………….. 14 6. Взаим оотношения………………………………………………. 16 7. Обязательства…………………………………………………… 18 Заключение ………………………………………………………… 22 Список используемой литературы………………………… …….. 24 Введение. Переговоры – это делов ое взаимное общение с целью д остижения совместного решения . На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры , обме ниваемся обязательствами и обещаниями . Всякий раз , когда двум людям нужно прийти к с огласию , они должны вести переговоры. Переговоры прот екают в виде д еловой беседы по вопросам , представляющим инт ерес для обеих сторон , и служат налаживани ю кооперационных связей. Переговоры существенно различаются по своим целям : зак лючение договора о поставках , на проведение научно-исследовательских или про ектных рабо т , соглашение о сотрудничестве и координации деятельности и т . д. В процессе переговоров люди хотят : -добиться вз аимной договоренности по вопросу в котором как правило сталкиваются интересы ; -достойно выдержать конфронтацию , неизбежно возникающу ю из-за противоречивых интересов не разрушая при этом отношения. Чтобы достичь этого надо уметь : a) Решить пр облему ; b) Наладить межличностное взаимодействие ; c) Управлять эмоциями. За столом переговоров могут сойтись люди , имеющие р азличный опыт ве дения переговоров . Они могут иметь различный темперамент (например , сангвиник и холерик ) и различное специально е образование (например , техническое и экономи ческое ). В соответствии с этим большим разн ообразием отличается и сам ход переговоров . Они могут протекать легко или напряж енно партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к какому-либо соглашению Подготовка к переговорам Все мы ведем сейчас во все большей степени бе спокойную и хаотичную ж изнь . Когда мы беседуем с людьми о переговорах , которые они ведут на работе , дома или еще где-то , чаще всего нам доводится слышать , что у них не хватает времени даже на то , чтобы заниматься тем , что они де лают сейчас , так откуда они возьмут дополн ительное время , чтобы посвятить его тщательной систематической подготовке ? Между те м , мы узнаем , что они часто отправляются на важные переговоры , чувствуя недостаточность своей подготовки. Имеется множество возможных причин для чувства «всегдашней нехватки времени, что бы сделать все так , как надо» , когда на ступает момент подготовиться к ведению перего воров . Подготовка к переговорам напоминает собой любую деятельность , в которую на регуляр ной основе может вовлекаться тот или иной человек . Опыт – наилучший учитель , тем не менее , большинство людей не способн ы воспользоваться им для своей выгоды . Вся кий раз , когда ведутся переговоры есть воз можность оценить , насколько хорошо вы подгото вились , и понять , как можно улучшить эту подготовку . Игнорирование этой возможности аналогично отказу от одной из самых лучших – причем наиболее дешевой – в озможности обучения , которые имеются в вашем распоряжении. Подготовка переговоров состоит из отдельных вопросов : -анализ проблемы (определение предмета пер еговоров , информация о партне ре , наличие альтернатив , ваши интересы и интересы партн ера ); -планирование переговоров (выработка переговор ной концепции , определение целей , задач , страте гии переговоров , экономические расчеты , основные позиции , возможные варианты , подготовка необход имой т ехнической и справочной документаци и ); -планирование организационных моментов ; -первые контакты с партнером. Семь элементо в подготовки к переговорам. 1. Интересы. Чего действ ительно хотят люди ? Все участн ики переговоров обладают своими интересами . Э то потребности , желания и страхи , которые направляют ход переговоров . Интересы отличаю тся от позиций – утверждений , требований и предложений , которые стороны делают во в ремя переговоров . Определенная позиция представля ет собой всего лишь один из способов уд о влетворения интересов . Позиция – это средство , а не цель . Для того , чтобы добиться успеха на переговорах , недоста точно спорить по поводу определенной позиции . Достигнутый в результате переговоров итог должен удовлетворять запросы обеих сторон по крайней м е ре лучше , чем есл и бы никакого соглашения вообще не было . Однако для того , чтобы соблюсти свои ин тересы , нам следует избегать некоторых наибол ее распространенных ошибок во время подготовк и к переговорам. Наиболее распространенные ошибк и . Сосредоточение в нимания на позициях вместо интересов. Многие люди готовятся к пе реговорам , фокусируя внимание на позициях вме сто интересов . Они определяют для себя пер воначальное требование – то , что они долж ны запросить , и иногда личный «последний р убеж защиты» – тот мин имум , который кажется им приемлемым . Однако в таком подходе имеются недостатки. Во-первых , он тормозит творческий проц есс . Если . К примеру , покупатель и продавец говорят о своих позициях в отношении стоимости транспортировки товаров , уменьшается вероятно сть того , что они успеют обсуд ить ряд других вопросов. Во-вторых , подготовка только позиций може т повредить взаимоотношениям . Если продумать только минимальные и максимальные предложения , увеличивается вероятность того , что переговоры превратятся в жестко е соревнование в силе воли , при котором каждая сторона чувствует потребность «держать порох сухим» , настаивая на том , что верна ее позиция . Подобная борьба за доминирование вредит взаимоотношениям. Думать только о том , что мы хотим Может возникнуть мнение , что подготовка заключается только в том , ч тобы думать о том , что хотим мы . Это не так . Возможное соглашение , которое отвеча ло бы только нашим интересам , бесполезно , если оно не отвечает вдобавок интересам п ротивоположной стороны в такой степени , чтобы о н а была готова согласиться с ним . Мы обязаны соблюсти их интересы по крайней мере на приемлемом уровне . К роме того , если мы начнем говорить исключи тельно о своих собственных интересах , мы к ак бы пошлем противоположной стороне сигнал о том , что не желаем ра б о тать бок о бок с ней . Это затруднит проведение мозговых атак , а также поиск более конструктивных вариантов. Хорошо подготовленный участник переговоров Искать за позициями интересы По каждой позиции , которую мы занимаем во время переговоров , мы должн ы задавать себе вопросы : зачем ? или д ля какой цели ? Почему мне нужна поставка товаров к конкретному числу ? И т.д . по добные вопросы заставляют нас думать о те х потребностях , которые заботят нас больше всего . Они обнажают интересы , которые стоят за нашими тре б ованиями . Если мы не можем с уверенностью отличить позиц ии от интересов , нам надо определить , суще ствуют ли способы удовлетворения соответствующег о требования. Определить приоритеты в свои х интересах После обдумывания своих интере сов полезно разобраться в их относитель ной важности . Это поможет оценить и сравни ть предлагаемые варианты с большей быстротой и эффективностью . Это может , кроме того , оказать помощь в достижении оптимального р езультата – мы сможем переработать предлагае мое соглашение в соответств и и с самым важными личными интересами . Если приб лижается конечный срок , определение приоритетов среди наших интересов высветит вопросы , на которых мы должны заострить внимание. Учитывать интересы противоположн ой стороны- это трудный аспект переговоров . Час то мы ожидаем , что другие буду т смотреть на мир нашими глазами . Однако следует отдавать себе отчет в том , чт о надо понимать интересы противоположной стор оны , если мы хотим предложить приемлемый в ариант . Если переговоры уже идут , мы сможе м справится об инт е ресах противоп оложной стороны , задав те же самые вопросы , которые мы задаем себе , «почему ?» и «по какой причине ?» . Мы можем узнать их интересы , сделав предложение и задать вопрос : «Чем вас это не устраивает ?» . Мы можем , кроме того , поразмыслить над тем , п о чему они говорят «нет» нынешнему предложению , а также , почему этот отрицательный ответ оправдан с их точки зрения. Тем не менее , пока переговоры не н ачались , нам надо готовиться к ним . Мы можем попросить их прийти на предварительную встречу , чтобы обсудить исключительно и нтересы . Мы можем позвонить и задать вопро сы , стараясь формулировать эти вопросы таким образом , чтобы получить помогающие делу о тветы : «Правильно ли мы полагаем , что вы озабочены вот этим вопросом , а не этим ? Будьте добры , помогите нам пон я ть , что вас заботит больше всего ?» С другой стороны , мы можем проконсультиро ваться с людьми , которые имеют ту же п рофессию или работают в той же отрасли , что и наш партнер по переговорам , или можем посоветоваться с людьми в своей собственной организации , к оторые занимаю тся аналогичной работой . Независимо от того , какой подход мы используем , полезно будет иметь хотя бы какое-то представление об их интересах , преж де чем отправляться на переговоры. 2. Опции Каковы возможные соглашения ил и части одного соглаш ения ? Благодаря различиям – перспектив , ресурсов или интерес ов – возникает возможность повысить ценность результата переговоров . Переговоры заключаются вовсе не в перекидывании друг другу бу мажек , не в спорах из-за различий во мн ениях , и не в навязывании другим сво их желаний того . Они заключаются в осознан ии того , как эти различия могут помочь каждой из сторон , которые участвуют перегов орах , завершив их , оказаться в лучшем поло жении , чем если бы не было заключено н икакого соглашения. Самыми лучшими являю тся те перег оворы , на которых будет рассмотрен ряд воз можных вариантов (опций ). Из того , что какой- то вариант решения той или иной проблемы первым пришел в голову одному из уча стников , а также из того , что его готов ы принять обе стороны , вовсе не следует, что это самый лучший вариант . Чем больше опций будет рассмотрено , тем бо льше вероятность того , что одна из них действительно сможет примирить различающиеся и нтересы участвующих в переговорах сторон . Для того , чтобы достичь соглашения по такой опции , необх о димо подойти к н ей хорошо подготовленным. Наиболее распространенные ошибк и. Слишком узкая , односторонняя фокусировка Часто участники переговоров ог раничивают свою подготовку к ним попытками представить себе то , чего они хотят , и доходят при этом , возможн о , до того , что начинают рассматривать три варианта одной темы . Что они хотели бы получить ; самое малое на что они готовы согласит ься , а также наиболее «реалистичный» вариант , находящийся где-то посередине . Поступая таким образом , участники переговоров го т овятся только к тому , чтобы вести дискуссию в произвольно выбранных пределах . О пределяя позицию , дальше которой нельзя отсту пать , могут запрограммировать себя на то , что на каком-то этапе им надо будет в гневе удалиться из зала переговоров . Подо бный подхо д не дает возможности представить . Что можно будет сделать после ухода с переговоров . А принятие в качес тве реалистичной цели какой-то точки посереди не между фантазией и последним рубежом за щиты понизит требования этой стороны и , п о всей вероятности , огра н ичит ценн ость результата , которого она сможет добиться на переговорах. Если не готовиться , устанавливая для с ебя произвольные позиции в пределах континуум а своих пожеланий , то появляется риск сове ршить две кардинальные ошибки при подготовке к переговорам , каждая из которых мо жет привести к столкновению позиций сторон. Не учитывают положительного значения разницы во мнениях. Многие участники переговоров и меют тенденцию подходить к переговорам как к упражнению в «устранении разницы во мнениях» или «достижени и консенсуса» . Хот я умение вести дело при наличии разницы во мнениях и является важной составной частью управления рабочими взаимоотношениями , но если вы будете готовиться к тому , что бы свести к минимуму различия во мнениях или идти на уступки во имя подд е ржания отношений , вы готовитесь к тому , чтобы уменьшить ценность результата переговоров . Такая подготовка приводит к ре шениям типа «наименьшего общего знаменателя» , а не к реальной выгоде как возможному результату данных переговоров . Хорошо подготовл енный участник переговоров отдает себ е отчет в разнице во мнениях и исполь зует ее для того , чтобы увеличить ценность результата для обеих сторон переговорного процесса. Хорошо подготовленный участник переговоров Часто , только взглянув на с писок интересов каждой из сторон , которы е участвуют в переговорах , мы можем устано вить некоторые возможные способы удовлетворения соответствующих требований . Подготовка перечня подобных возможностей заранее , до начала пе реговоров , продвигает вас на два шага впер ед по сравнению с типичным способо м подготовки : «Я знаю , чего я хочу , и знаю , на что могу согласиться» . Эти опци и не только учитывают партнера по перегов орам , но они вдобавок более разнообразны и представляют больше возможностей для творчес кого подхода , чем просто позици и для ведения торга. Поиск путей того , как мож но работать вместе , чтобы большего добиться Не забывая о настоящей цел и переговоров – удовлетворении интересов уча ствующих в них сторон , - полезно обратить в нимание на методы и ресурсы , которые кажда я из сторон имеет в своем распоряже нии , а также поискать способы их сочетания или пути сотрудничества в их применении для увеличения ценности результата , получаем ого каждой из них . В частности , можно п одумать над следующими способами повышения це нности результата пе р еговоров : · Обладая похожими навыками и ресурсами , стороны могут работать вместе для получения экономии , д остигаемой в результате роста масштабов произ водства · Обладая похожими разными и ресурсами , стороны могут работать вместе для создания того , чего н икто из них поодиночке создать не смог бы · Независимо от того различны или нет ваши ресурсы , можно подумать над вариантами , обещающими обоюдную выгоду в противоположность выгоде отдельной или получаемой самостоятельно. Извлечь пользу из различий Разница во мнениях служа т горючим для двигателя торговли . Без разн ицы оценки стоимости акций не существовало бы активного фондового рынка . Во время переговоров все , что вы цените высоко , в то время как партнер по переговорам пр идерживается противоположного мнени я (ил и наоборот ), создает возможность для получения выгоды . Для того , чтобы распознать ее и преобразовать из потенциальной формы в реальную ценность , часто требуется тяжелая ра бота . Однако , уже само по себе упражнение в поиске возможных компромиссов , котор ы е обеспечивают значительный выигрыш одной из сторон – при минимальных з атратах или вообще при отсутствии каких б ы то ни было затрат для другой , - с большей долей вероятности значительно лучше п одготовит вас для того , чтобы поднять этот вопрос и преобразо в ать таким образом хотя часть из этого потенциала в реальность . К наиболее распространенным ист очникам различий относятся : риск , время , ощущен ия , предельная ценность одного и того же предмета. Не существует легких и удобных в применении рецептов успеха на п ереговорах . Хорошие опции часто могут во время с овместной работы на переговорах. 3.Альтернатив ы Что я предприму , если мы не придем к согласию ? Не всякие переговоры приводят к закл ючению соглашения . Да и не должны . Бывает и так , что поступишь лучше , если прервешь переговоры , поскольку выгода от пр едлагаемого соглашения оказывается меньше , чем затрачиваемые усилия , или же есть кто-то другой , кто в состоянии предложить вам более выгодные условия. Альтернативы представляют собой другие способы выполнения че го-либо . На переговор ах это другие способы удовлетворения ваших интересов . На любых переговорах , если не зацикливаться на одной мысли , можно прийти к нескольким возможным альтернативам . Подгот овит свою альтернативу перед началом перегово ров совершенно нео б ходимо для тог о , чтобы определится с тем , когда уходить с переговоров , или принять решение остать ся и продолжить их ведение. Наиболее распространенные ошибк и. Не думают об альтернативе. Участники переговоров при подг отовке к ним совершают две наиболее ра спространенные ошибки по отношению к своим альтернативам . Некоторые идут на перего воры не зная как они поступят , если не смогут прийти к соглашению . В результате они обычно не могут с уверенностью о пределить , когда им следует продолжать перего воры , а когд а самое время направ ляться к выходу . Полагают , что альтернатива – это что-то «давно знакомое» Другой наиболее распространенной ошибкой является предположение о том , что вы знаете свою альтернативу , в то вре мя как не продумали предварительно более тщательн о возможные варианты удовлетворения своих запросов , т.е . при определенных обст оятельствах другие альтернативы (о которых уч астники не подумали заранее ) могут быть бо лее эффективны , недорого стоящие , а порой и то и другое. Хорошо подготовленный участник пе реговоров. Знать свою альтернативу. Никогда не следует недооценива ть знание того , что можно предпринять , есл и не удается прийти к соглашению . Это даст участникам переговоров гораздо больше ув еренности в своих силах во время ведения переговоров независимо от того , достигн ут они соглашения или нет . Это удержит от совершения ошибки , то есть не даст согласиться на недостаточно хороший вариант решения – причем в сравнении не с каким-то произвольными пожеланиями либо предполож ениями , а в сравнении с чем-то конк р етным и осязаемым . Это поможет участн икам решить , уходить или оставаться , без н ервозности , которую часто вызывает необходимость подобного решения . Время потраченной на т о , чтобы продумать не просто одну альтерна тиву , а несколько способов удовлетворения св о их интересов , а также определить , какая альтернатива самая лучшая – окупи тся , даже если участникам никогда не приде тся пользоваться своей лучшей альтернативой. Укреплять свою лучшую альтер нативу. Альтернативы редко поддаются у лучшению . Рекомендуется выбр ать момент , чт обы взглянуть на них как бы со сторон ы и подумать о том , как сделать вашу альтернативу более легкой , приближенной к р еальности или в большей степени удовлетворяющ ей ваши запросы , - это может улучшить резул ьтаты многих проводимых вами перегов о ров . Обладая сильной альтернативой и з ная об этом , участник повышает уверенность в своих силах во время ведения перегов оров. Рассматривать их альтернативы. Все участники переговоров имею т определенную альтернативу , независимо от то го , думают они об этом и ли нет . Во время подготовки к переговорам полезно было бы выяснить , в какой ситуации пр отивоположная сторона будет готова их прерват ь . Хотя вполне возможно , что никогда не удастся выяснить столь субъективный момент с достаточно высокой степенью вероятнос т и , тем не менее , можно будет сделать довольно близкое к действительности предположение о том , что партнеры смогут предпринять , если соглашение не будет зак лючено . А если это сделать , то можно пр одумать то , как сделать этот выбор для них менее привлекате л ьным – п утем ли затруднения применения их альтернати вы на практике или представления ее в менее привлекательном свете , либо же путем простого убеждения их в том , насколько непродуманным или дорогостоящим решением могла бы стать такая альтернатива. 4. Лег итимность Какие критерии я использую для того , чтобы убедить всех в том , что никто из нас не проиграл ? Насколько бы хорошо мы не понимали интересы противоположной стороны и насколько бы искусно мы ни изобретали способы согласования мнений , нам практическ и всег да придется сталкиваться с жестокой реальност ью существования конфликтующих интересов . Некотор ые участники переговоров пытаются разрешить п одобную ситуацию посредством волевого давления . Однако эффективно участники переговоров убеждают своих парт неро в по переговорам . Они понимают . Чт о , как правило , будет лучше убедить против оположную сторону в том , что определенный результат справедлив , чем переупрямить ее . Спо ры о том , что следует , а чего не сл едует делать , создают обстановку соревнования , в которо й каждая из сторон счит ает , что упрямство будет вознаграждено. Подготовка к тому , чтобы какого-то в чем-то убедить , требует продумывания , можно даже сказать , - исследования тех вещей , котор ые дадут возможность показать партнеру : ему надо соглашаться , поско льку соглашение имеет смысл и он сможет объяснить другим . Почему пошел на него . Подобный результат требует тщательного продумывания стандартов или аргументов , которые должны быть убедитель ными , а также того , как они должны буду т сказаться на ходе перегово р ов. Наиболее распространенные ошибк и. Полное игнорирование легитимност и. Участники переговоров на свой страх и риск игнорируют элемент легитимн ости . Если участники переговоров не подготовя тся к тому , чтобы обсуждать логически обос нованную канву возможных соглашений , они придут на переговоры , не способные сказать ничего , кроме , разве что , таких слов : « Давайте согласимся с этим , потому что это именно то , что мне нужно» (будут не в состоянии объяснить . Почему полагают , что то , чего они хотят , имеет смысл ил и приемлемо ). Таким образом , если противоположная сторона оказывает сопротивление , неподготовленный к переговорам участник может лишь грозиться прервать переговоры или пре увеличить свои уступки , чтобы «подсластить» с делку для противоположной стороны . Слаба я подготовка к тому , чтобы обсуждать объективные критерии , может явиться причиной ошибки , которая будет стоить очень дорого. Недостаточное внимание к том у , как партнер по переговорам будет объясн ять соглашение Другим распространенным недосмотр ом является н евнимание к тому , как партнеру по переговорам придется объяснять соглашение членам своей группы или согражд анам : будь то клиенты , члены какой-то орган изации , начальники и т.д . Если полагать , что придумать приемлемое объяснение – это п роблема партнеров , по я вляется риск столкнуться с тем , что они не смогут этого сделать . В результате партнеры могут не принять соглашение , либо , приняв , не будут соблюдать его в полной мере , как в случае , если бы условия сделки были им понятны и они смогли бы объяснить свое реш е ние. Обдумывание всего одного объ ективного логического обоснования. Обдумать объективное логическое обоснование для одного из возможных резуль татов переговоров может оказаться недостаточно . Слишком мало знать – опасно , так же и подготовка , которая концент рируется н а слишком узком направлении – всего на одном способе аргументации какого-либо соглашен ия – может повысить риск неудачи . Следств ием подобного упущения в подготовке становить ся превращение переговоров в позиционное аргу ментов , а это так же бесперс п е ктивно как и позиционная борьба вокруг пр инятия решения . Если идешь на переговоры у веренный в том , что имеется всего одно правильное решение , то наверняка можно стол кнуться с напряженными , конфронтационными перегов орами , на которых кто-то обязательно выи г рывает , а кто-то проигрывает . Хоро шо подготовленный участник переговоров имеет в своем распоряжении набор некоторых принципо в или критериев , которые могут быть исполь зованы для определения целого ряда разумных решений вопроса , по которому идут перегов оры. Хорошо подготовленный участник переговоров Изучить критерии справедливости Лишь у немногих участников переговоров имеется один правильный ответ . Элемент легитимности помогает уменьшить количест во возможностей и свести к таким , которые справедливы п о отно шению к каждой из сторон . Об ратите внимание , что справедлив о не всегда означает поровну – справедливость не всегда означает дел ение пополам . Часто имеются веские причины для принятия какого-то другого решения . Для того , чтобы быть хорошо подготовленным , н еобходимо рассмотреть широкий диапазон об ъективных критериев , которые могут помочь пар тнерам определить , что подойдет в данных о бстоятельствах . Обратившись к аргументам , не и меющим отношения к воле участвующих в пер еговорах сторон , - к внешним стандартам и ли принципам – можно избежать вовлеч ения в битву по поводу того , что будет е или не будете делать , а станете обсу ждать , что следует делать . Если быть хорош о подготовленным по ряду различных стандартов , то можно , кроме того , предложить те , к оторые наиболее в ыгодны , причем сдел ать это убедительно и в конструктивной ма нере. Рассмотреть «справедливые» спосо бы принятия решений Не всегда бывает легко най ти принцип или стандарт , которые помогли б ы партнерам по переговорам достичь соглашения . Часто случается так , ч то даже пос ле применения объективных критериев для опред еления контуров возможного соглашения можно о казаться в ситуации , когда необходимо что-то предпринять , чтобы совершить «завершающий прыжо к» от разговоров к сделке . В этом случ ае полезно бывает уделит ь время обдумыванию дальнейших действий , которые должны быть расценены как справедливые. Подготовиться к тому , чтобы помочь противоположной стороне объяснить дости гнутый на переговорах результат Нам всем есть перед кем отчитываться и кому объяснять резул ьта ты переговоров . Перед кем бы ни отчитывали сь партнеры по переговорам , если они не смогут убедительно объяснить , почему они да ли согласие на заключенную сделку , им буде т трудно , или вообще невозможно , принять е е либо , после принятия , соблюдать ее услов и я точно и охотно . 5. Коммуникация Готов ли я к тому , чтоб ы слушать и говорить эффективным образом ? Процесс переговоров очень важен . Он может преобразовать нарастающий антагонизм , возни кший между двумя участниками переговоров , в чувство победы как у той, так и у другой стороны , но может привести и к обратному результату . Он способен преврат ить то , что казалось вполне простым решени ем , в бюрократический кошмар или сделать и з запутанной ситуации со множеством задейство ванных в ней сторон нечто поддающееся у правлению , причем с перспективой положительного исхода. Во время переговоров мы должны стрем иться к установлению хорошей коммуникации . Хо рошая коммуникация способствует устранению недоп онимания , а также приводит к тому , что переговоры идут более эффективн о . При установлении хорошей коммуникации переговорный п роцесс облегчает , а не затрудняет ведение дел друг с другом в будущем . Достижению этих целей может помочь подготовка . Посколь ку хорошо подготовленный участник переговоров тщательно продумал то , как сл о ж ившаяся ситуация может представляться противопол ожной стороне и что может их заботить в отношении его намерений , он ( или она ) готовы иметь дело с потенциальными разно гласиями , причем таким образом , который сближа л бы , а не разделял участвующие в пере гов о рах стороны. Наиболее распространенные ошибк и. Концентрация внимания на реп етиции определенных выражений Если участники переговоров тра тят большую часть своей энергии на обдумы вание того , что они скажут противоположной стороне , велика вероятность того , что они скажут что-то не то . Одна из наибол ее распространенных ошибок во время подготовк и к переговорам заключается в том , что человек начинает репетировать определенные выр ажения . Хотя это и успокаивает нервы , но такие репетиции приводят к уменьшению наш е й способности выполнять нечто бо лее важное : слушать и понимать . Проблема з аключается не столько в преодолении скованнос ти , когда придерживаешься подготовленного текста , даже если обнаружилось , что он не нуж ен или неуместен , а в чувстве перспективы и внима т ельности . Если готовится , думая о том , что говорить , то высока вероятность того , что можно оказаться нег отовым к тому , что может сказать противопо ложная сторона , или к тому , как она мож ет интерпретировать то , что было сказано. Игнорирование белых пятен. В любой отрезок времени участник переговоров может воспринять только какую-то часть из всей головоломки намере ний , восприятий и взаимодействий окружающих л юдей . Во время своих действий мы способны отдавать себе отчет в отношении своих собственных намерений и восприятий . Но мы просто не можем знать , как наши слова или действия будут восприняты прот ивоположной стороной или какое воздействие он и на нее окажут . Подобным же образом , к огда мы слушаем и наблюдаем , мы можем постараться понять , что они делают и гово р ят , как мы воспринимаем это , а также какое воздействие это оказывает на нас . Но сколько бы мы не старались , мы не сможем узнать их намерений или восприятий эти ограничения сами по себе не смогут помешать нам эффективно работать в процессе переговоров . Од н ако , если их игнорировать или действовать так , словно мы можем быть совершенно уверены в отношении намерений противоположной стороны или в отношении того , какое воздействие оказывают на нее наши действия , то эт о помешает нам эффективно сотрудничать. Хорош о подготовленный у частник переговоров Подготовиться к двустороннему общению Традиционный совет участникам переговоров заключается в том , чтобы они в нимательно слушали . Независимо от намерений и ли предпочитаемой тактики необходимость слушать другую сторону – причем так , чтобы вы могли затем правильно выбрать . Что и как делать , - важна – с любой точк и зрения . Во время подготовки к ведению переговоров очень важно продумать , что прот ивоположная сторона будет говорить , а также свою реакцию на различные сообщен и я . В противном случае вполне вероятно , что предложения . Сделанные одной стороной , затруднят , если вообще не перечеркнут , возм ожность услышать что-либо еще . Для того чт обы эффективно вести дело вовремя переговоров , нужно подготовиться к тому , чтобы изложи т ь свое мнение таким образом , чт обы ваши партнеры могли его услышать. 6. Взаимоотнош ения Готов ли я к тому , чтоб ы контролировать устанавливающиеся взаимоотношения ? Чрезвычайно важным элементом на любых переговорах , причем вызывающим обычно больше всего бе спокойства , является качество р абочих отношений которые устанавливаются с пр отивоположной сторон . Хорошие рабочие отношения позволяют нам эффективно справляться с воз никающими у нас трудностями . Плохие , в сво ю очередь могут привести к срыву сделки даже то г да , когда по крайней мере , на бумаге для обеих сторон было бы лучше , если бы они достигли согласия . Качество взаимоотношений не достигается случайным образом . Оно представляет собой про дукт того , как мы ведем друг с другом дела . Хорошо подготовленный уча стник переговоров обдумывает то , как следует взаимо действовать с партнером , а затем планирует шаги , которые позволили бы двигаться в этом направлении . Для построения эффективных рабочих отношений такие шаги должны вести к взаимопониманию , развивать довери е и уважение друг к другу , стимулиров ать взаимное убеждение (а не принуждение ), обеспечивать баланс на уровне разума и эм оций , само собой разумеется , способствовать ра звитию общения. Наиболее распространенные ошибк и. Смешивание взаимоотношений и сути дела Среди наиболее распространенных и свойственных людям ошибок , к которым склонны участники переговоров , можно выделить стремление сваливать в одну кучу людей и проблемы . То есть у нас частенько про является тенденция к смешиванию вопросов взаи моотношений . Ес ли не суметь привести ч ерту между двумя этими вещами во время подготовки к ведению переговоров , возрастает вероятность того , что мы станем пытаться сохранить отношения , делая значительные уступки , и наоборот . Ни то , ни другое не ср аботает . Если существует какая-либо про блема во взаимоотношениях , например , отсутствие доверия или уважения , - то попытки справится с ней уменьшая цены или соглашаясь н а их условия либо на какой-нибудь существе нный пункт этих условий не приведут к снятию этой проблемы . Наоборот э т о может показать противоположной стороне , как добиваться от вас уступок : им над о всего лишь вести себя так , словно он и обиделись или почувствовали к себе неув ажение. Предположение о том , что отношения представляют собой некую «данность» , а также что «эт о их вина !» Вероятно , из-за того , что вс е мы проводим первые годы своей жизни , поддерживая отношения , которые практически не можем контролировать , многие участники перег оворов склонны рассматривать свои взаимоотношени я с партнерами с противоположной сторон ы как нечто , что «происходит само собой» - является продуктом конкретной ситуации . Если отношения портятся , наша типичная реак ция заключается в том , чтобы обвинить в этом другую сторону . В обоих случаях мо жно предположить , что от нас мало что зависит , так зачем же готовиться ? П одобные настроения ведут к самоуспокоению , и мы действительно оказываем мало влияния на качество отношений. Хорошо подготовленный участник переговоров Подготовлен к тому , чтобы не смешивать вопросы взаимоотношений и вопро сы сути дел а Для того , чтобы отделить во время ведения переговоров вопросы взаимоотно шений и сути дела друг от друга , а также успешно справиться с каждой из н их , потребуется установить , что является вопро сами или проблемами , имеющими отношение к сути дела , а что – пр облемами вза имоотношений или человеческим фактором . Проблемы сути дела относятся к содержанию перегов оров – ценам , условиям , срокам , датам и т.п . с другой стороны вопросы взаимоотношени й оказывают непосредственной воздействие на с ами переговоры ; может сло ж иться ощ ущение , что необходимо разобраться с ними для того , чтобы достичь согласия по вопрос ам , относящимся к сути дела . Четко проводя различие между двумя типами проблем , можн о облегчить ведение дел , не допуская компр омиссного решения одного типа за счет других , таким образом , чтобы это могло принести неприятности в долгосрочной перспек тиве. Подготовлен к тому , чтобы делать безус ловно конструктивные шаги для улучшения отнош ений. Любые шаги , которые будут с деланы должны быть «безусловно конструктивными» : д елать то , что хорошо для одной стороны и помогает улучшать отношения , не зависимо от того , идет или нет навстречу противоположная сторона . приняв решение о «безусловности» своих действий , стороны принима ют на себя ответственность и , в определен ной степени, контроль над качеством рабо чих отношений . Стремление к тому , чтобы бы ть конструктивными» , способствует созданию отноше ний на прочной основе . Эта основа должна учитывать интересы обеих сторон , а также помогать развивать отношения в желательном для обеих с т орон направлении. 7. Обязательст ва К каким обязательствам необход имо стремиться ? Очень част о люди готовятся к переговорам , думая о том , с чего начать . Умелые переговорщики приступают к делу с мыслью о том , к ак они хотели бы его завершить . Такой подход п озволяет им наметить путь дос тижения своей цели . Завершая переговоры , если только не будет решено прервать их , стороны берут на себя обязательства . Они представляют собой соглашения о том , что будет делать кажд ая из сторон . Для того , чтобы переговоры мог ли считаться успешными , данные обяза тельства должны быть четкими , хорошо продуман ными и долговременными. Только , обладая ясным представлением о том , какие обязательства будут желательны в качестве конечного итога каждого заседания , а также всех переговор ов в целом , участники переговоров смогут полностью реал изовать свою нацеленность на результат . Наиболее распространенные ошибк и. Незнание того , как будет выгладить «выполнение» Многие переговоры начинаются с тог , что участники называют один-два вопр оса , по поводу которых они хотели бы договориться , например , цены и дату поста вки . Во время ведения переговоров они обна руживают (если им повезет ), что имеется цел ый ряд других вопросов , которые в случае их игнорирования могут сорвать их соглаш ение : ими могу т быть форма отгру зку товара , страхование , обеспечение качества и т.д . если они не смогут обсудить то , как будут подходить к решению подобных вопросов , и , возможно , как должны поступат ь в определенных непредвиденных случаях , если на переговорах они упустят все это из поля своего зрения , каждая сторо на станет поступать по своему усмотрению . Последствиями этого могут быть разрушенные от ношения , а также не слишком долгий срок действия подобной сделки. Предположение о том , что каждый знает , чему посвящено засед ание Другой распространенной ошибкой во время подготовки является предположение о том , что «каждый знает» , чему посвящен о заседание , а следовательно , обе стороны согласны в отношении того , что должно быть достигнуто на переговорах . Широко распростра ненной предположение о том , что перегово ры должны заключаться в том , чтобы выяснит ь , «как справиться с данной проблемой» , мо жет и не означать . Что каждый согласен с тем , что результатом соответствующего зас едания должен явиться определенный план дейст вий . Для ко г о-то хорошим результат ом переговоров может быть уже то , что произошел обмен информацией , а также были назначены дата и время следующего заседания . Хотя и не существует годного на все случаи жизни ответа в отношении того , каким должен быть результат каждог о конкретного заседания , если приступить к делу , опираясь на непроверенные предположен ия , это может привести к всеобщему разочар ованию. Неспособность действия , необходим ые для достижения соглашения Участники переговоров иногда н е способны четко продумать в сю послед овательность действий , необходимых для того , ч тобы достичь соглашения , которое было бы г отово к осуществлению . То что у участника переговоров имеются полномочия взять определ енные обязательства от имени своей стороны и он встречается с кем-то , кт о , кажется , располагает такими же полномоч иями , вовсе не означает , что данное заседа ние обязательно должно привести к окончательн ому соглашению даже , если вы достигните та кого соглашения , оно сможет без сучка и задоринки реализоваться на практике (если в оо б ще ) сможет реализоваться ). Мы оч ень часто забываем о том , что решение не всегда преобразуется в действие – осо бенно , если необходимые шаги не будут тщат ельно продуманы , а также если о тех , чь е сотрудничество будет необходимо , забудут ил и не проконсультиру ю тся с ними. Хорошо подготовленный участник переговоров Планирование заранее обязательст в по поводу конкретных действий. Не зная в точности , на чем сойдутся партнеры по переговорам , стороны должны постараться подготовить относительно полный перечень вопро сов , которые , по их мнению , необходимо будет затронуть во в ремя переговоров . Если бы можно было предс тавить себе полное соглашение в виде книг и , то вопросы были бы в ней заголовкам и глав . Если можно подготовить такой спис ок перед началом переговоров – по н ятное дело , оставляя возможность вносить в него изменения по ходу дела , то в руках окажется контрольный список подлеж ащих обсуждению вопросов , помогающий их разре шению . Чем сложнее будут переговоры , тем в меньшей мере вам захочется оставлять из детали на в олю случая . Таким образом , при ведении сложных деловых перего воров надлежит взять свой контрольный список вопросов и подумать над тем , что прид ется предпринять на практике , чтобы осуществи ть то , что предусматривается достигнутым согл ашением . Четкое опред еление цели , результата , а также процесса ведения ваш их заседаний. При подготовке к ведению п ереговоров нужно посвятить некоторое время пр ояснению цели конкретного заседания : зачем вы собираетесь вместе ? Как вы узнаете о том , что заседание прошло успешно ? Одним из способов добиться того , чтобы цель стала более понятной и осязаемой , является , определение того , какой результат участники хотят видеть к моменту окончания этого заседания . Будет ли это какой-нибудь докумен т ? Решение принять какие-то действия ? ка к только вы осознаете , ради чего вы надеетесь достигнуть , вы сможете более эффективно спланировать процесс ведения засе дания : сможете определить повестку дня , какие-т о основные правила , может быть , даже получ ить какое-то представление о том , в каком помеще н ии оно должно будет с остояться или какое оборудование может понадо биться. Планирование процесса формирован ия обязательств Некоторые переговоры начинаются и заканчиваются на одном заседании , при этом участники переговоров могут принять и действительно прин имают все необходимые решения . А также берут на себя соотве тствующие обязательства . Другие , в особенности в мире бизнеса и публичной политики , зн ачительно более сложны . Для достижения некоег о положительного итога требуется на только проведения серии встре ч , на котор ых могли бы быть обсуждены соответствующие вопросы , но и определенная деятельность до и после каждого заседания , чтобы убедится в том , что вся необходимая информация собрана . С нужными людьми проконсультировались , а потенциальные затруднения дол ж ным образом изучены . Руководство такой послед овательностью разных видов деятельности – од них с одной стороны , других с другой – требует такой координации и коммуникации , какой можно добиться лишь путем хорошей предварительной подготовки. Когда начинается п роцесс подготовки к неким переговорам или следующим друг за другом заседаниям на длительных перегов орах , часто бывает полезно подготовить чернов ик возможного окончательного соглашения . Он м ожет быть неполным . Может и не быть пр едложением , которое будет сд е лано противоположной стороне . Тем не менее , он может стимулировать процесс мышления и проясн ить представление о том , каких обязательств хотели бы достигнуть , а также могли бы реально ожидать . Кроме того , можно посвят ить некоторое время размышлениям не тол ь ко о том , что необходимо буде т включить в договор для того , чтобы в зятое обязательство оказалось надежным и испо лненным , но и о том , как осуществить эт о обязательство . Какие для этого потребуются шаги ? От кого следует получить согласие с тем , чтобы перейт и от одн ого этапа процесса к следующему . Кто приме т окончательное решение ? Какого типа информац ия , инструменты и люди или ресурсы потребу ются для выполнения самых разнообразных задач . Включая эффективное общение с противоположн ой стороной и с заинтересован н ыми сторонними лицами , проведение мозговой атаки для разработки творческих решений , поиск объективных стандартов , способных помочь разрешит ь трудные вопросы , а также изучение альтер нативных вариантов на случай ухода с пере говоров . Часто бывает полезно нар и совать диаграмму разных видов деятельности ил и промежуточных результатов , которые потребуются для того чтобы . Чтобы переговоры были успешными , а также представить в виде с писка то , что может понадобится для каждо го из этих видов деятельности . Если удаст с я переложить все это на реал ьно осуществимый график времени , то вероятнос ть того , что вы справитесь со сложностями ведения переговоров , и окажетесь способны конструктивно управлять описанным процессом , ув еличится. Заключение. Часто нам кажется , подготовка не имеет значения . Поскольку мы уверены , что нас не смогут заставить согласиться на что-то , мы не видим особой опасности в готовности выслушать противоположную сторону . Как говорится , «послушаем , если им есть что сказать» . Если ска з анное ими на м понравиться , мы можем согласиться с этим . Если нет , мы всегда можем удалиться . Однако , многолетний опыт показывает . Что отсут ствие подготовки весьма опасно . Откуда нам знать , что нам надо соглашаться , если у нас не будет под рукой каких-либо прецедентов или других ориентиров для сравнения , чтобы оценить вырисовывающееся согла шение ? Откуда нам знать , что пора уходить с переговоров , если у нас не будет ни малейшего понятия о том , насколько в елики шансы добиться своего в каком-либо д ругом месте ? Однако , вероятно , еще более важным яв ляется то , что не чувствуя должной подгото вки , мы передаем инициативу противоположной с тороне . Мы уменьшаем вероятность того , что сможем выдвинуть какие-то хорошие идеи и аргументы , которые позволяют быстро разрешить с тоящую перед нами проблему к обоюдному удовлетворению . Таким образом мы лишаем обе стороны переговорного процесса . Во зможности творческого подхода. Подготовка действительно требует много времени , однако она , по всей видимости , эко номит больше времени , чем занимает . Хорош о подготовленный участник переговоров может с узить рамки возможного соглашения , сформулировать элегантные варианты или оценить промежуточны е предложения значительно быстрее и мудрее , чем человек , который не готов в такой степени , как он . Н а подготовку в среднем необходимо столько же времени , сколько , по вашему мнению , уйдет на сами переговоры лицом к лицу . Само собой раз умеется , что некоторые вопросы тривиальны и не требуют значительной подготовки . При рас смотрении других , однако , на карту п оставлено многое , они приводят к трудн о разрешимым разногласиям и могут , вероятно , касаться нескольких участвующих в переговорах сторон . В этом случае тщательная подготов ка окажется весьма кстати . Независимо от с кладывающейся ситуации , если не пожалеть вр е мени на подготовку к переговорам , то можно утверждать , что в долгосрочной перспективе с большей долей вероятности это будет способствовать его экономии. Обобщая ск азанное , хотелось бы еще раз подчеркнуть , что важнейшими предпосылками успешного проведения переговоров является хорошая подготовка концентрация на предмете ориентированное на решение проблемы мышления стремление выработать общую позицию учет личностных качеств партнера реализм соблюдение интересов гибкость и т . д. С ПИ СОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. И.С.Дараховский , Т.В.Прехул Бизнес и мене джер Москва , 1992г . 2. Фишер Р ., Эртель Д . Подготовка к переговорам Москва , Филинъ , 1996г. 3. Филиппов А.В . Психология и этика де ловых отношений . - М .: АО Изд . Дом , 1996г 4. Мицич П . Как проводить деловые бес еды . – М .: Экономика , 1996
1Архитектура и строительство
2Астрономия, авиация, космонавтика
 
3Безопасность жизнедеятельности
4Биология
 
5Военная кафедра, гражданская оборона
 
6География, экономическая география
7Геология и геодезия
8Государственное регулирование и налоги
 
9Естествознание
 
10Журналистика
 
11Законодательство и право
12Адвокатура
13Административное право
14Арбитражное процессуальное право
15Банковское право
16Государство и право
17Гражданское право и процесс
18Жилищное право
19Законодательство зарубежных стран
20Земельное право
21Конституционное право
22Конституционное право зарубежных стран
23Международное право
24Муниципальное право
25Налоговое право
26Римское право
27Семейное право
28Таможенное право
29Трудовое право
30Уголовное право и процесс
31Финансовое право
32Хозяйственное право
33Экологическое право
34Юриспруденция
 
35Иностранные языки
36Информатика, информационные технологии
37Базы данных
38Компьютерные сети
39Программирование
40Искусство и культура
41Краеведение
42Культурология
43Музыка
44История
45Биографии
46Историческая личность
47Литература
 
48Маркетинг и реклама
49Математика
50Медицина и здоровье
51Менеджмент
52Антикризисное управление
53Делопроизводство и документооборот
54Логистика
 
55Педагогика
56Политология
57Правоохранительные органы
58Криминалистика и криминология
59Прочее
60Психология
61Юридическая психология
 
62Радиоэлектроника
63Религия
 
64Сельское хозяйство и землепользование
65Социология
66Страхование
 
67Технологии
68Материаловедение
69Машиностроение
70Металлургия
71Транспорт
72Туризм
 
73Физика
74Физкультура и спорт
75Философия
 
76Химия
 
77Экология, охрана природы
78Экономика и финансы
79Анализ хозяйственной деятельности
80Банковское дело и кредитование
81Биржевое дело
82Бухгалтерский учет и аудит
83История экономических учений
84Международные отношения
85Предпринимательство, бизнес, микроэкономика
86Финансы
87Ценные бумаги и фондовый рынок
88Экономика предприятия
89Экономико-математическое моделирование
90Экономическая теория

 Анекдоты - это почти как рефераты, только короткие и смешные Следующий
Фразу: "Нужно еще немного потерпеть" скоро занесут в Конституцию РФ.
Anekdot.ru

Узнайте стоимость курсовой, диплома, реферата на заказ.

Обратите внимание, курсовая по психологии "Подготовка к переговорам", также как и все другие рефераты, курсовые, дипломные и другие работы вы можете скачать бесплатно.

Смотрите также:


Банк рефератов - РефератБанк.ру
© РефератБанк, 2002 - 2016
Рейтинг@Mail.ru